Sociaal Jaarverslag

Transcriptie

1 Sociaal Jaarverslag

2

3 Inhoudsopgave 1. Voorwoord: weten waarvoor je het doet Medezeggenschap: er valt veel te winnen Leiderschap: enthousiasme is besmettelijk Flexibele organisatie, secretaressepool: je hebt elkaar gewoon nodig Verschuiving rol burgers en overheid, uitnodigingsplanologie: gluren bij de buren Eigen kracht, doorontwikkeling Publiekszaken: we moeten leren ons werk anders te doen Talentontwikkeling, Almere Morgen: je zit nergens aan vast Strategisch HRM: HRM is van ons allemaal Almere Academie, Kennis maken, Kennis delen: ervaar wat het je zelf oplevert Verschuiving rol burgers en overheid, Leerlingenvervoer: wat heeft een kind echt nodig? Medewerkersbetrokkenheidsonderzoek: de respons was echt fantastisch Persoonlijk leiderschap: weet waar je voor staat Anders Werken: daar word je blijer van Cijfers

4 4

5 De wereld om ons heen verandert. De rollen van overheid en burgers verschuiven, we gaan als gemeente steeds meer naar zorgen dat in plaats van zorgen voor. Dit heeft ook gevolgen voor hoe de stad zich ontwikkelt. Als gemeente willen we inwoners en partners veel meer de ruimte geven om actief te bouwen aan hun eigen samenleving en stad. Weten waarvoor je het doet We ontwerpen geen oplossingen meer voor de stad vanuit ons kantoor. In plaats daarvan stellen we de ontwikkelingen in de stad centraal en zoeken we naar manieren om samen met inwoners en partners tot oplossingen te komen. Een andere manier van denken en werken dus, waarbij aandacht voor duurzaamheid geen modeverschijnsel is. Dat kunnen we ons niet meer veroorloven. Almere is niet de enige stad die klimaatverandering en vervuiling van het milieu met alle middelen wil tegengaan. Maar voor Almere is er nog wel een andere aanleiding: de kans om te investeren in de kwaliteit van een stad die zich nog volop ontwikkelt. Duurzaamheid en ecologie zijn leidende thema s. Duurzaamheid is een veelomvattend begrip. Ecologische duurzaamheid is onmisbaar en daarnaast heeft de stad ook sociale en economische duurzaamheid nodig. Ze moet bestand zijn tegen veranderingen, veerkracht hebben, zichzelf in de jaren of eeuwen van haar bestaan telkens weer kunnen vernieuwen. Almere heeft haar eigen Almere Principles. Deze zeven uitgangspunten zijn de motor voor een ecologisch, sociaal en economisch duurzaam Almere. Ze bieden een inspirerend kader voor de ontwikkeling van de stad. Eén van de uitgangspunten luidt: mensen maken de stad. Dit betekent dat wij de (toekomstige) inwoners van Almere zien als de drijvende kracht achter de ontwikkeling van de stad. Lef, ambitie, burgerparticipatie en het stimuleren van de eigen kracht van mensen vinden we essentieel. 5

6 6 Creatieve oplossingen Ons werk staat onder druk. De bezuinigingen als gevolg van de economische recessie eisen van ons om er nog een tandje bij te zetten. Er is minder geld te besteden in de stad en in de organisatie. We moeten het anders doen, op zoek naar creatieve oplossingen en flexibel zijn. Het is belangrijker dan ooit dat we onze middelen heel gericht inzetten waar ze maximaal toevoegen, aan de mensen in de stad en ook in onze organisatie. We kunnen niet verspillen of versnipperen. Het is dus belangrijk dat we over onze eigen grenzen heen kijken en samenwerken. De verbinding tussen ons werk en onze omgeving is van wezenlijk belang en wordt de komende jaren alleen maar belangrijker. Talentontwikkeling Deze ontwikkelingen vragen om een visie van ons als organisatie en als medewerkers. Die is verwoord in de Paarse Cassette. De vier ontwikkellijnen erin: het goede goed houden, talentontwikkeling, partnership en de basis op orde, raken de kern van onze opdracht. Een opdracht die nauw samenhangt met het vinden van optimale verbindingen tussen de gemeentelijke organisatie en de stad. We willen denken vanuit mogelijkheden en zo goed mogelijk gebruik maken van de kwaliteiten die we in huis hebben. Daarom zetten we hoog in op talentontwikkeling. In 2010 werd TAMO (Talentontwikkeling en Mobiliteit) opgericht, een instrument voor het stimuleren van de mobiliteit. Het had daarnaast tot doel om de inhuur van externen terug te brengen, door eerst heel goed te kijken naar de capaciteit die we in huis hebben. Met de aanhoudende recessie hebben we TAMO in 2011 doorontwikkeld tot een werktransferium voor vrijwillige en gestuurde mobiliteit: Almere Morgen. Met Almere Morgen willen we mobiliteit en talentonwikkeling nog meer stimuleren en zichtbaarder maken. Vacatures worden zoveel mogelijk intern vervuld en alleen als het echt niet anders kan, mag werving ook extern plaatsvinden. Bij talent gaat het om veel meer dan alleen de capaciteiten die nodig zijn voor een functie. Het gaat ook om de wijze waarop je in het leven staat en wat je kunt en wilt betekenen voor anderen. Met Almere Morgen zetten we nadrukkelijk stevig in op vrijwillige mobiliteit, omdat juist daardoor kansen ontstaan voor drie- of zelfs vierhoekswisselingen van medewerkers op functies. Strategisch HRM-beleid Van hieruit ontstaat ook de behoefte aan een strategische visie op HRM. Zodat medewerkers zich de visie van onze organisatie eigen kunnen maken. Sinds de zomer van 2012 werkt de afdeling HRM met partners in de organisatie aan de totstandkoming ervan. Er wordt gereflecteerd, geluisterd, gezocht en ontdekt, geschreven en bijgesteld. Een proces dat tijd vraagt voor het verkrijgen van inzicht bij alle partijen. De rode draad is weten waarvoor je het doet, het beste van jezelf geven voor de stad, je collega s en jezelf en kijken met de bril van het mogelijk maken. Het resultaat zal in 2013 zichtbaar worden. Medezeggenschap Tegen het licht van deze ontwikkelingen neemt de Medezeggenschap een belangrijke plaats in. We hechten er veel waarde aan dat OR-medewerkers op tijd aan tafel zitten om mee te denken bij belangrijke beslissingen. De uitgangspunten van de Medezeggenschap sluiten nauw aan bij onze visie op de organisatie: de basis op orde, het goede behouden, het flexibel benutten van de kracht van collega s en actief helpen om verbindingen te maken. De vernieuwing van de manier waarop de Medezeggenschap georganiseerd is, biedt straks de mogelijkheid voor flexibele inzet van collega s. Voor medewerkers wordt hiermee de drempel om energie in medezeggenschap te steken een flink stuk lager. (Persoonlijk) leiderschap Almere investeert in leiderschap. Vanuit de overtuiging dat leiderschap begint bij jezelf. Leiderschap is niet voorbehouden aan bepaalde rangen en functies binnen de organisatie. Iedereen doet er toe en is medeverantwoordelijk. Het speelt voor ieder van ons in relatie tot zichzelf en zijn omgeving. Eén van de zeven Almere Principles of uitgangspunten is Inspireren en bewegen. Het is misschien wel het mooiste leiderschapsprincipe. Het principe dat mensen enthousiasmeert om in beweging te komen, zich te ontplooien en resultaten te boeken. We initiëren en faciliteren dit graag. Bij de Almere Academie bijvoorbeeld, komt alles op het gebied van ontwikkeling, opleiding, kennis, ervaring en ambities bij elkaar. We zorgen voor een grote diversiteit aan mogelijkheden voor medewerkers om zich te ontwikkelen en iedereen kan er terecht. We hebben een flexibele organisatie nodig. Afgestemd op de ontwikkelingen buiten. We willen flexibel én anders werken. Managers sturen

7 meer en meer op resultaten. Allemaal tekenen van een ontwikkeling naar het Anders Werken. Achter de schermen zijn we in 2012 ook gestart met de voorbereidingen om het stadhuis hier geschikt voor te maken. Opener, zodat het samenwerken gemakkelijker gaat. Met optimaal gebruik van ruimtes en een effectievere werkplekbezetting. Uitnodigend, zowel voor de medewerkers als de bezoekers van het stadhuis, kleurrijk, duurzaam en met ruimte voor groei. Zowel het Anders Werken als de verbeterde huisvesting zullen leiden tot een vooruitgang van de kwaliteit van onze werkomgeving en van onze dienstverlening. Arbeidsrelaties We willen een aantrekkelijke werkgever blijven en onderzoeken welke arbeidsvormen het beste passen bij onze organisatie. Zo experimenteren we bijvoorbeeld met vernieuwende arbeidsrelaties. Het personeelsbeleid stemmen we af op de dynamiek in de arbeidsmarkt, demografische en arbeidsrechtelijke ontwikkelingen en op onze taakuitbreiding en groei van de stad. Onze deelname aan de Traineepool van de Metropoolregio Amsterdam (MRA) past hier ook in. Hiermee zetten we in op kansen voor jong talent, de bevordering van onderlinge arbeidsmobiliteit, meer samenwerking met onze partners in de MRA en zeker ook op de beeldvorming over onze organisatie als werkgever. In dit jaarverslag over staat deze vraag daarom centraal. Waar doe jij het voor? Eén van de redenen waarvoor ik het zelf doe, is ervoor te zorgen dat collega s hun werk zo kunnen doen dat ten goede komt aan de stad. Dat hoort bij mijn werk. In het eerste deel van deze uitgave komt een aantal collega s aan het woord. Het tweede deel gaat over de relevante ontwikkelingen in cijfers en grafieken. Ik ben er trots op dat dit Sociaal Jaarverslag in zijn geheel door onze eigen medewerkers tot stand is gekomen, tot en met de fotografie. Anja Grootoonk Gemeentescretaris juni 2013 Weten waarvoor je het doet Het beste wat je te geven hebt om de stad, elkaar en jezelf succesvol te laten zijn. Dit vormt de basis van wat voor een organisatie wij willen zijn en wat we van elkaar mogen verwachten. 7

8 Wie Bianca Rothengatter (l), adviseur Kenniscentrum Medezeggenschap en coach Joyce Braaksma, adviseur Kenniscentrum Medezeggenschap Wat Medezeggenschap Waar De publieke tribune in de Raadzaal 8

9 Er valt veel Joyce en Bianca vormen in het Kenniscentrum, de spin in het web van Medezeggen schap. Bianca: Wij proberen vooral verbindende factor te zijn, tussen werkgever en medewerkers. Joyce: We zijn nu bezig met advies en coaching, gericht op Medezeggenschap. Dat kan gaan over een reorganisatie, een positie in de organisatie of het signaleren van mis standen. Niet alles is voor ons. Mensen komen soms alleen stoom afblazen of willen hun verhaal kwijt. Heel af en toe sturen ze mensen door naar de inzetbaarheidscoach of Arbocoördinator. Medezeggenschap wil zeggen: alle vormen en soorten overleg tussen werkgever en werknemer. Het is meepraten, mee-adviseren, meebeslissen en meedoen. Zeg maar participatie in de organisatie. te winnen Vaste structuur doorbreken Het is een pittig jaar voor Medezeggenschap; alles wat verandert komt hier langs: huisvesting, Anders Werken, nieuwe taken van het Rijk en bezuinigingen. Joyce: Wij weten wat er speelt in de organisatie en we weten het ook vaak als één van de eersten. Dat maakt het interessant. Onder de Medezeggenschapsstructuur vallen de Centrale Ondernemingsraad (COR), zes dienstondernemingsraden, de VGWM-commissie (Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu, deel van de Arbo) en tijdelijke teams per thema, zoals de samenvoeging van afdelingen en Anders Werken. Nu buigen ze zich over de nieuwe procedure voor Werving en Selectie. Dialoog en betrokkenheid zijn belangrijk bij medezeggenschap. Daarom gaan leden van de ondernemingsraden op dialoogtraining om het gesprek aan te gaan in de organisatie. Bianca: Samen proberen we de medezeggenschap breder te trekken. Om het echt iets van alle medewerkers te laten zijn en worden. We willen de vaste structuur doorbreken; medezeggenschap ook bereikbaar maken voor medewerkers die geen lid zijn van de OR. Medezeggenschap is van ons allemaal! In juli 2012 waren er voor het eerst Medezeggenschapsverkiezingen in Almere. Joyce: Mensen voelen zich veel meer geneigd toe te treden, omdat ze meer samenwerken en vroegtijdig betrokken willen worden. De directie staat er ook voor open. Bianca vindt het vooral belangrijk dat mensen meer met elkaar in contact komen. Ook de leden van de (centrale) ondernemingsraden, de vertrouwenspersonen, de inzetbaarheidscoaches, de gemeentesecretaris en dienstdirecteuren. Daar valt nog wel een slag te maken. Niet alle bestuurders weten ons Kenniscentrum te vinden. Voor sommige diensten is het even wennen. Iets toevoegen Met medezeggenschap nieuwe stijl hopen ze eerder meegenomen te worden in de organisatieprocessen. Samen met je bestuurder meedenken en meepraten om tot betere en snellere besluiten te komen, zegt Bianca. Het is niet tegen- maar samenwerken, benadrukt Joyce. Met collega s, directie en managers. Geen tegenstem, maar iets toevoegen. Leden van Medezeggenschap zijn gekozen en hoeven niet zelf alle expertise te hebben. De OR kan de medewerkers erbij halen. Zij zijn ervaringsdeskundigen. Door hun achterban te peilen weten ze wat er leeft. Wordt dat geen Poolse landdag? Joyce: De OR heeft een formele positie. Zij vertegenwoordigen hun achterban en zitten niet letterlijk met z n allen om tafel. Medezeggenschap is voor alle medewerkers, want uiteindelijk werken we allemaal voor dezelfde organisatie. Als je maar kunt uitleggen waarom je moet doen wat je moet doen. Als iedereen op alle niveaus in gesprek blijft, valt er heel veel te winnen, omdat je elkaar kunt versterken. 9

10 10 Managementgames zijn ontwikkeld voor direct leidinggevenden, met name teamleiders, om te inspireren. Het is geen training die gaat over het tegengaan van ziekteverzuim, maar een spel over hoe je leiderschap anders kunt inzetten. Met elkaar. Vanuit enthousiasme. Wat je als teamlid tijdens de game doet is cruciaal voor het team als geheel. Samen bereik je dus meer. Verzuimtraining is van de vorige eeuw; je wacht tot iemand ziek wordt en onderneemt dan pas actie. Enthousiasme is Het spel is gericht op preventie en traint niet het individu maar het team, zodat je elkaar kunt helpen. Inmiddels heeft een aantal diensten meegedaan. Elisabeth: Enthousiasme is besmettelijk. Volgens Schaufeli en Bakker (schrijvers boek Bevlogenheid in organisaties) is bevlogenheid zelfs vier keer besmettelijker dan negativiteit. Dat begint al als iemand fluitend door de gang loopt. Bevlogenheid is niet van buitenaf aangeleerd, maar een intrinsieke behoefte, bijvoorbeeld om een goede oplossing te bedenken. De game is een succesverhaal, omdat het effect langdurig aanhoudt. Stilstaan bij jezelf Als er wat mis is met een medewerker merkt zijn directe omgeving dat als eerste. Jennifer: Medewerkers hebben vaak wel het gevoel dat er iets is, maar durven daar nog niet aan toe te geven. Het is dan misschien te confronterend om ermee aan de slag te gaan. Elisabeth: Mensen proberen heel lang het zelf op te lossen. Dat wordt soms een verdrietige weg. Want je neemt jezelf altijd mee naar de volgende situatie. Het zijn externe prikkels als plichtsbesef, (geloofs)overtuiging, opvoeding en ethiek besmettelijk die ons dwingen om vol te houden. Als we daar niets mee doen, dan valt diegene uit, terwijl we het allemaal hadden kunnen zien aankomen. Bewustwording is dus heel belangrijk. Jennifer: Het gesprek aangaan; waarom doe je bepaalde dingen, wat geeft je energie? Eigenlijk is het stilstaan bij jezelf en, als leidinggevende, stilstaan bij je medewerker. Hoe beter je jezelf kent, hoe beter je een ander kunt helpen en een spiegel kunt voorhouden door de juiste vragen te stellen. De meesten werken hier acht uur per dag, dus als je het hier niet naar je zin hebt, wordt het zwaar. Het is best eng om aan iets nieuws te beginnen. Maar stel jezelf de vraag: is wat ik doe nog wel wat ik wil (blijven) doen? Bewust-woorden Volgens Elisabeth is verzuimreductie niet het doel maar een natuurlijk gevolg van het bewaken of herstellen van een gezonde balans. Ook intern kun je mensen in hun kracht zetten. Elisabeth neemt woorden als werkgever, werknemer en leidinggeven heel serieus. Die woorden hebben diepere betekenis, net als stand-punt, ont-wikkelen en zin-geving. En her-inneren: Wanneer ben je sterk en voel je je prettig? Dat kan ook als je met je hobby bezig bent. Als je iets creëert, krijg je energie. Door zingeving, succes, afleiding. Kun je die energie in je werk niet vinden? Dan wordt het tijd om te heroriënteren. Soms vraag ik; wat stond er ook alweer in je sollicitatiebrief? Wat waren de redenen waarom je hier wilde komen werken? Als je daar nu niet meer warm voor loopt, wordt het tijd voor iets anders. Alles wat aandacht krijgt, groeit. Wordt je bewust van datgene waaraan je denkt. Als dat voor 80 % aan problemen is, kost het een hoop energie. Je hebt er zelf invloed op. Mentale fitheid Elisabeth wil ook meer bewustwording voor fitheid: De gedachte om door te moeten werken tot 67 jaar valt velen zwaar. Maar werk is een recht: verkwansel het niet. Je bent zelf verantwoordelijk voor de resterende ruimte in de emmer, zodat de druppel niet overloopt door je werk. We doen heel veel aan hygiëne, maar we doen nog minder dan een derdewereldland aan mentale hygiëne. Het is een luxe om te kunnen kiezen uit de dingen die wij hier krijgen aangeboden. Pak je kansen: Run for Free, yoga, meditatie en mindfulness. Allemaal gratis! Jennifer: Interne mobiliteit is ingegeven door externe omstandigheden. Maar het is zo n kans voor medewerkers! Je hoeft niet naar buiten om te solliciteren, je kunt hier op een andere plek verder. Verkennen, uitproberen, snuffelen. We kunnen tijdelijke contracten verlengen als het goed bevalt. Maak wel keuzes: je kunt niet alles. Heel veel leidinggevenden werken al volgens het gedachtegoed van de Paarse Cassette: faciliteren, vertrouwen geven, niet overnemen, maar wel meenemen. Je mag en kan als medewerker zeggen: ik wil iets anders.

11 Wie Jennifer Tjin A Ton (r), teamleider Communicatie Elisabeth van der Kleij, inzetbaarheidscoach (Griffie, DMO, SB, SBV, Communicatie) Wat Leiderschap Waar Communicatieplein op A4 11

12 Wie Vera Ellenkamp, secretaresse Hans Zwart, ICT Wat Flexibele organisatie: secretaressepool Waar Kantoor op B2 12

13 Je hebt elkaar Er komen veel verzoeken om hulp binnen. Het is puur tijdelijk bedoeld en er moet wel ruimte voor zijn. Het is niet zo dat iemand per direct beschikbaar is, dus je moet het wel van tevoren melden als je een klus aan ziet komen, legt Vera uit. Onbekend maakt onbemind. Er is wel vraag, maar nog niet heel veel aanbod. Sommigen aarzelen nog, omdat ze niet weten wat hen te wachten staat. Je moet het zien als een soort uitzendbureau. Anders Werken Saskia Huisman is de initiatiefnemer van de pool. Vera werkte zeven jaar bij de Griffie en wilde wel eens andere diensten leren kennen. Er is ruimte voor verbetering: Het is een mooi De secretaressepool geeft je de kans om een kijkje in de keuken van een ander te nemen. Deze ervaring kun je weer gebruiken in je eigen werk. Alles in overleg met je leidinggevende Als je even niets te doen hebt op je eigen afdeling, kun je je talent inzetten voor een ander. gewoon nodig concept, maar ik denk dat het moeilijk is in de huidige organisatie. Je moet het zien als Anders Werken. Voor de continuïteit kan dat soms lastig zijn. Het is een pluspunt als je de taal van de dienst al spreekt. Wat zou er moeten veranderen? Misschien dat een nieuwe generatie minder vastzit aan de eigen afdeling. Het vraagt ook flexibiliteit van de leidinggevende. De secretaresses zouden eigenlijk op een andere manier aangenomen moeten worden, als een soort uitzendkracht in vaste dienst. Er moet wel continu werk voor zijn. In de vakantieperiode is het op sommige afdelingen rustiger; dan kun je daar waar hulp nodig is ingezet worden. In het diepe springen Ze ziet zo gauw geen nadelen. Het is vooral angst; ik weet wat ik heb en kan ik dat wel? Misschien moet je gewoon eens in het diepe springen. Als je uitleg krijgt over hoe het op een andere plek werkt, kun je dat prima doen. En werk je voor een specifiek persoon en is die vrij, dan kun je er best iets bij doen. Het is goed om om je heen te kijken, anders blijf je vastzitten in je eigen hokje. Bovendien kun je jouw kennis ook meenemen naar de andere afdeling. Haar ervaringen zijn in elk geval positief: Het geeft energie. Ik heb altijd gezegd; als je het niet meer naar je zin hebt, moet je om je heen gaan kijken. Je moet een doel in je leven hebben, je moet geld verdienen, maar doe het wel met plezier. Want niets is zo erg als met tegenzin naar je werk gaan. Iets nieuws beginnen is moeilijk in deze tijd. Het initiatief ligt bij jezelf. Geen concurrenten Van origine is Vera geen secretaresse; ze was accountmanager MKB bij een bank. Maar na een whiplash rolde ze in dit vak. Verder kijken dan je eigen opleiding of achtergrond is altijd goed. Wat haar betreft heeft de pool nog een meerwaarde voor de hele organisatie: De secretaresses leren zo ook goed met elkaar omgaan. Je hebt elkaar gewoon nodig. We doen hetzelfde, maar we zijn geen concurrenten. We hebben allemaal hetzelfde doel: deze organisatie zo goed mogelijk laten functioneren. 13

14 14 Voorheen bedacht de gemeente wel wat goed was voor de mensen. Nu willen we meer gebruik maken van de energie in de samenleving. Het is een logisch gevolg van het nadenken over een inhoudelijke opgave. Niet alleen organisatieontwikkeling. Hoe betrek je mensen bij de ontwikkeling van je stad? Dat is de kernvraag van Uitnodigingsplanologie, een pilot bij DSO. Juliette en Marcel hebben samen met Marleen Sanderse van het Expertisecentrum Participatie en Actief Burgerschap deze pilot getrokken. Juliette: Je kunt uitnodigingsplanologie heel economisch zien, maar het is voor de gemeente vooral een cultuuromslag, een andere manier van denken. Bij DSO, maar ook bij de andere diensten zijn ze daar al mee bezig. In de kern gaat het allemaal om hetzelfde. In plaats van we doen het toch allemaal al goed en we doen toch ons werk is het een andere vorm van gebiedsontwikkeling, het gaat stapje voor stapje. Kleine dingen hebben een groot effect. Snelkookpan Marcel noemt het co-creatie: een buzzwoord, maar daar gaat het wel om. Mensen maken de stad gaat echt niet alleen over Particulier Opdrachtgeverschap bij woningbouw. Het gaat om de vraag of we mensen echt in staat stellen om de stad te maken. Deze werkwijze gebruiken ze vaak bij beleidsprocessen. Marcel: In dit project doe ik dat samen met enthousiaste mensen die met een vergelijkbaar idee aan het werk zijn. Juliette vergelijkt het met een snelkookpan: Een nieuwe manier van werken waarin we interessante onderwerpen uitzoeken in Ateliersessies. Daar gaan we met elkaar de discussie aan en krijgen in een kort tijdsbestek informatie boven tafel. Gluren bij de buren Toch valt er nog voldoende te verbeteren. Juliette: We bereiken veel groepen, maar bereiken we ook de groepen die nog meer kunnen betekenen? Daar heb je ook de vrijheid en het vertrouwen uit de organisatie voor nodig. Dat zorgt ervoor dat iedereen zijn ding kan doen en ruimte kan geven aan anderen. Het onderling samenwerken levert veel op. Er is zoveel kennis en kunde in huis; alleen weet je dat vaak niet van elkaar. Iedereen heeft uiteindelijk dezelfde intenties met de ontwikkeling van de stad. Dat zouden we meer van elkaar moeten weten. Over de grenzen heen Zelf ben je ook een burger, zegt Juliette. Met alleen een loket voor burgers die een goed initiatief voor hun leefomgeving willen realiseren, zijn we er niet. We moeten actief naar de mensen toe en ze daadwerkelijk uitnodigen zodat ze komen met voorstellen voor de stad. Marcel: We kijken over de grenzen van de eigen afdeling en dienst heen, zelfs die van de gemeente. We willen weten welke partners nog meer bezig zijn met hetzelfde onderwerp. Bij het zoeken naar oplossingen hebben ze ook gekeken naar wat anderen doen, zodat ze niet zelf het wiel hoeven uit te vinden. Gluren bij de buren, noemt Juliette dat. Leren van ervaringen van initiatiefnemers uit Almere, deskundigen en andere gemeenten en deze kennis aanscherpen voor de Almeerse situatie. Marcel is opgeleid als planoloog en vindt Almere een leuke plek om te werken, want hier is een ontzettende dynamiek. Het is een jonge stad en er is nog zoveel te ontwikkelen. Niet alleen nieuwe huizen, maar vooral door de mensen zelf. Zij geven het een andere atmosfeer. Dat gaat snel, zeker met de komst van studenten. Ik vind het steeds leuker om mijn bijdrage te leveren aan een volwassen stad, waar dingen ook vanzelf gebeuren. Juliette zou het liefst iedereen kennen, maar daar is de organisatie te groot voor. Het geeft wel een kick om te zien dat we het samen doen. Daar gaan we nog steeds van stralen. Als planoloog kan zij hier veel betekenen: Mensen zijn hier gewend aan verandering en klagen niet (altijd) over die heipalen. Er bestaan ontzettend veel vooroordelen over de stad ook intern. Maar het is juist leuk om hier nu te werken, want de stad krijgt steeds meer laagjes, meer identiteit. Ik zoek steeds naar aansluitingen, naar mensen die daaraan kunnen bijdragen. Ik zie het groeien. Almere is een heel bijzondere stad aan het worden.

15 Wie Juliette Kollaard, strategisch planologisch adviseur bij DSO Marcel Stolk, beleidsadviseur strategie en regie bij dezelfde dienst Wat Verschuiving rol burgers en overheid: uitnodigingsplanologie Waar In een overlegruimte in De Aardbei 15

16 Wie Martijn Rengelink, directeur Publiekszaken Wat Eigen kracht: doorontwikkeling Publiekszaken Waar Kantoor van Martijn op C1 16

17 Aan de muur in de werkkamer van Martijn hangt een bord met de motto s van Publiekszaken: Eerlijk delen wat schaars is, Beschermen wat kwetsbaar is, Respecteren wat anders is en Doen wat nodig is. Even verderop hangt het Kanzenbord, een variant van Ganzenbord, met als finish: Gefeliciteerd. U heeft werk gevonden! De vraag achter de vraag Het programma Transitie Sociaal Domein, waar onder meer DMO en PZ aan meewerken, oefent daar al mee. Dat past bij onze visie op dienstverlening: niet alleen iemands vraag beantwoorden, maar ook de vraag achter de vraag zoeken. Niet alleen maar beoordelen of iemand een uitkering nodig heeft, maar kijken of hij of zij weer aan het werk kan. Hoe kom je achter de vraag achter de vraag? Het gesprek met de klant in de spreekkamers Wij bepalen niet (meer) wat het beste is voor de klant of waar iemand recht op heeft, maar moeten samen kijken wat hij nog wel kan en wat zijn omgeving hem kan bieden Alleen als dat niet meer lukt, is er een gemeentelijk vangnet. Daarmee zetten we de inwoners en hun eigen kracht centraal. Dat kunnen we niet alleen; dat moeten we samen met de partners en inwoners in de stad uitwerken. We moeten leren ons werk anders te doen en het C@llcenter wordt anders. Dat betekent dat we moeten leren ons werk anders te doen. We doen het nu niet fout, maar we moeten wel nadenken over de manier waarop we nu werken. Neem verantwoordelijkheid voor je eigen ontwikkeling. Denk na over wat je nodig hebt om goed te functioneren. Ben ik goed toegerust voor mijn werk? En zo niet, wat ga ik daaraan doen? We moeten ons kwetsbaar durven opstellen; dat eisen we ook van onze klanten. Crisisbestendig Moeten we anders gaan werken als gevolg van de crisis? De trend is niet ingezet omdat er bezuinigd moet worden. Al veel langer wordt er nagedacht over de rol van de overheid bij ondersteuning van inwoners en het centraal stellen van de eigen kracht. In het sociaal domein is de crisis wel een katalysator, die de noodzaak nog eens bevestigt. Door de bezuinigingen kunnen we immers minder doen. Het idee dat de overheid niet de oplossing voor alles is en de nadruk op de eigen verantwoordelijkheid is zeker in Almere al langer bezig. Particulier opdrachtgeverschap is zo n voorbeeld. Mensen moeten zelf kunnen beslissen over hun woning en de woonomgeving. Dat is in het fysieke domein ook een crisisbestendige koers gebleken. Vakmanschap Martijn komt uit het topsportbasketbal: In teamsport moet je elkaar ook helpen succesvol te zijn. Je kunt je afvragen of het mooier is om te scoren of om de assist te geven. Ik vind de assist mooier dan het scoren. Het gaat erom de ander het succes te gunnen. En het mooie is: als de ander succesvol is, dan ben je dat zelf ook. Op het werk is dit principe minder zichtbaar dan in de sport. Vakmanschap is hartstikke belangrijk. Als jij goed in je vak bent en je kunt vertrouwen op je intuïtie, kun je veel beter werken. Hoe beter je in je vak bent en hoe meer je basis routine is, hoe beter de kwaliteit van het werk en hoe meer je je kunt richten op de omgeving en de relaties met collega s in en buiten de dienst. De relatie is net zo belangrijk als het resultaat. Het gaat om de verbinding en of ik kan voelen wat jij nodig hebt. En dat jij ook durft te zeggen wat jij nodig hebt. Hiërarchie of persoonlijke omstandigheden kunnen dat belemmeren. En sommige dingen zijn best moeilijk om te bespreken. Hoe beter we samen in staat zijn het goede gesprek te voeren, hoe succesvoller we samen zullen zijn. Hij besluit: Het is hier gewoon hartstikke leuk! Leuke mensen, vakbekwaam, die met passie werken aan interessante onderwerpen in mijn eigen stad. Leuker dan dat wordt het niet! 17

18 18 Je zit nergens Mobiliteit, het wisselen van functie en/of baan, kan vrijwillig of gestuurd (vanuit een reorganisatie) zijn. Marijke: Almere Morgen is opgezet voor de mobiliteit. Ze konden gelijk aan de slag met gestuurde mobiliteit, vanuit DSO. Maar ook de vrijwillige mobiliteit is aangeslagen. Veel mensen komen met ons sparren. Wij vragen ze hun profiel in te vullen; wat kunnen ze, wat willen ze? Jaap heeft ook veel gesprekken, zowel met leidinggevenden als medewerkers: Over hoe je omgaat met mobiliteit, welke kansen het biedt en welke drempels je kunt tegenkomen. En als je het hebt over tijdelijke vacatures, hoe lang is dan tijdelijk, welke zekerheden heb je? Het is vaak maatwerk. Kennis en ervaring opdoen Het team matcht medewerkers en vacatures op basis van hun profiel. Almere Morgen zoekt ook medewerkers wiens talenten niet altijd zichtbaar zijn op hun werk, maar die daarbui- * Almere Morgen houdt zich (sinds 1 januari 2012*) bezig met mobiliteit en ontwikkeling van de medewerker. Het aantal interne vacatures is fors ingevuld vanuit de organisatie. Dat is mooi, zeker in deze tijden van krimp. aan vast ten veel doen, zoals voorzitter van een club. Marijke: Sommige medewerkers gaan niet voor een tijdelijke functie of project, omdat ze geen terugkeergarantie krijgen. Anderen zijn daar makkelijker in. Het hangt ook af van de functie: of je iemand in korte tijd kunt opleiden of bijscholen. We willen zo min mogelijk extern werven. Jaap: We zijn net een jaar bezig. Het heeft tijd nodig. Mensen moeten op een andere manier naar werk gaan kijken. Kennis en ervaring opdoen op andere gebieden. Daarmee vergroot je je eigen kansen. Leidinggevenden moeten projecten en tijdelijke werkzaamheden melden bij Almere Morgen. Dat kan acht uur per week zijn, maar ook fulltime. We willen mensen zoveel mogelijk kansen geven om iets anders te doen, zegt Jaap. De doorlooptijd van de meeste vacatures is kort. In december kwam de eerste nieuwsbrief van Almere Morgen uit. Eerst algemeen, later alleen voor mensen die hun profiel hebben ingevuld. Dat leverde weinig extra aanmeldingen op. Marijke: Toch zijn er veel mensen die de vacatures lezen en hun mogelijkheden in de gaten houden. Jaap: Ik was verbaasd over de hoeveelheid vacatures die er nog zijn. Ook de mensen van DSO zijn bijna allemaal weer aan de slag. We hebben elkaar nodig om verder te komen. Eerst intern Jaap krijgt er energie van als je medewerkers spreekt en ze handreikingen kan geven waarmee ze enthousiast de deur uitgaan, als je ziet dat het lukt. Marijke vindt het leuk als je iemand tipt voor een vacature en dat die dan de baan krijgt. Zijn er banen die ze niet kunnen bieden? Marijke: Wethoudersposten vervullen we niet via Almere Morgen, dat is politiek. Maar alle andere functies wel. Het is ook verplicht om vacatures eerst intern uit te zetten. Drie keer per week nemen we het hele vacaturebestand door en overleggen we wie er geschikt zouden zijn en wie we kunnen tippen voor de vacature. Niet iedereen binnen onze organisatie hoeft te bewegen, vult Jaap aan, maar we willen wel graag weten wie je bent en wat jouw talenten zijn. Wie weet waar dit toe leidt. Marijke: Als we naar de cijfers kijken en vergelijken met voorgaande jaren, dan zijn het mooie resultaten (red: zie blz. 37. Almere Morgen zorgde in 2012 ervoor dat 69 % van de vacatures intern vervuld werd). We hopen dat we meer mensen over de streep kunnen trekken; je zit nergens aan vast. We willen talenten ontdekken.

19 Wie Jaap de With, loopbaancoach HRM Marijke Maassen, mobilitieitsmedewerker HRM Wat Talentontwikkeling: Almere Morgen Waar Ontvangstruimte ontwikkel- en ontmoetingscentrum De Voetnoot 19

20 Wie Martine Cohen, manager HRM Wat Strategisch HRM Waar 2e verdieping HRM Stadhuis 20