Een slimme en slanke Veiligheidsregio

Transcriptie

1 Een slimme en slanke Veiligheidsregio De Veiligheidsregio Noord-Holland Noord is onlangs in omvang vijf keer zo groot geworden. De overhead zomaar laten meegroeien, zou de organisatie veel te log hebben gemaakt. Consultant en interim-manager Maarten-Paul van Duuren van ContractLAB ontwierp een innovatief model voor de inrichting van de organisatie. Facilicom werd ingeschakeld als managing agent. Niet alleen voor de facilitaire dienstverlening, maar voor de complete bedrijfsvoering. De Veiligheidsregio Noord-Holland Noord is verantwoordelijk voor de meldkamer voor alle hulpdiensten in het gebied van Castricum tot De Cocksdorp (Texel). Zet eigen ambulances in of coördineert de inzet van de ambulances van partner Connexxion. Is met de GHOR (de Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio) verantwoordelijk voor de coördinatie en inzet van geneeskundige diensten bij rampen en grote incidenten. Legt met het team Risicoen Crisisbeheersing de verbindingen tussen hulpdiensten, overheden en andere organisaties die een rol spelen bij de bestrijding van rampen. Is met het Veiligheidshuis de spil bij de gezamenlijke aanpak van probleemgezinnen, criminaliteit en

2 ernstige overlast in de regio. En sinds 1 januari van dit jaar is de organisatie ook nog eens het thuis van de negentien brandweerkorpsen in het werkgebied. Van 180 naar medewerkers Met de komst van de brandweer nam het aantal vaste medewerkers van de Veiligheidsregio in één klap toe van 180 naar 600. Daarnaast zijn er brandweervrijwilligers meegekomen die ook moeten worden gekeurd, gekleed en van de juiste uitrusting worden voorzien, die recht hebben op een vergoeding voor hun inzet, die opleidingen en trainingen volgen en moeten worden ingeroosterd voor oefeningen. De korpsen hebben bovendien 63 panden meegenomen die onderhoud en facilitaire zorg behoeven, en een slordige 30 miljoen euro aan materieel dat voortdurend onderhouden, gecontroleerd, aangevuld en vernieuwd moet worden. De uitbreiding zou dus voor een enorme toename van werk gaan zorgen. Bestuur en directie van de Veiligheidsregio wilden echter niet dat de overhead zomaar zou meegroeien. Daarom werd consultant Maarten-Paul van Duuren ingeschakeld. Hij moest een antwoord geven op de vraag hoe de bedrijfsvoering van de sterk gegroeide organisatie er in 2015 uit moest zien. Slim en slank

3 Jos Stierhout van de Veiligheidsregio was ongeduldig en ambitieus. Hij zei tegen Maarten-Paul van Duuren: 'Doe maar meteen het beste voorstel.' De algemeen directeur was op zoek naar innovatieve oplossingen en wilde dat zijn organisatie in prijs en kwaliteit tot de beste vijf van de 25 veiligheidsregio's zou gaan behoren. Maarten-Paul van Duuren schreef een plan van twintig pagina's, en bracht dat later terug tot een aantal kernwaarden, die uiteindelijk ook de doelstellingen van de operatie zijn geworden. 'De belangrijkste kernwaarde is dat we een slimme en slanke organisatie willen. Geen groot log hoofdkantoor, maar een organisatie die dicht bij de managers in het veld staat, want daar gebeurt het, dus daar moeten we zijn. Dat heeft zijn invloed gehad op het inrichtingsmodel. En het was al snel duidelijk dat het een organisatie moest worden die vooral regie voert, er moesten dan ook zoveel mogelijk operationele zaken worden uitbesteed.' Zelfredzaamheid Maarten-Paul van Duuren

4 Met het plan is in feite de complete bedrijfsvoering opnieuw gedefinieerd en gerationaliseerd. Alle taken die ondersteunend zijn aan het primaire proces vallen onder de bedrijfsvoering. En ze zijn helemaal ingericht op het zo goed mogelijk ondersteunen van de mensen in de uitvoering. HRM, kwaliteit, informatie en communicatie, financiën, facilitaire dienstverlening en ICT: het zijn geen aparte afdelingen meer met managers aan het hoofd, maar werken allemaal samen in één expertisecentrum. De uitvoerende medewerkers hoeven niet meer te gaan winkelen bij de verschillende afdelingen, maar kunnen voor nagenoeg alle diensten bellen met het Bedrijfsvoering Service Punt of terecht bij het Bedrijfsvoeringsontmoetingsplein op intranet, waar ze veel zelf kunnen regelen. Maarten-Paul van Duuren: 'Je moet dit soort taken niet willen overnemen van de medewerker. Dat gebeurt te vaak in Nederland. Daarmee verlam je organisaties. Een van de kerncompetenties bij de Veiligheidsregio is zelfredzaamheid. En een manager die zelfredzaam moet zijn, moet zelf zaken kunnen regelen voor zijn team.' Zelfs HRM-meldingen Het Bedrijfsvoering Service Punt (BSP) en het Bedrijfsvoeringsontmoetingsplein (BOP) vallen onder verantwoordelijkheid van Facilicom. Het bedrijf is na een tender ingeschakeld als managing agent. De mensen van Facilicom

5 monitoren alle binnenkomende wensen, klachten en meldingen en zorgen voor een juiste afhandeling. Bij andere organisaties kunnen medewerkers bij zo'n centraal punt meestal alleen terecht met KWIS-meldingen (klachten, wensen, informatie en storingen) op facilitair gebied. Het BSP en het BOP van de Veiligheidsregio zijn echter het centrale punt voor álle ondersteunende diensten, ook ICT en HRM. 'Het BSP monitort en verwerkt zelfs alle instroom en uitstroom van personeel. Een teammanager kan onder meer nieuwe medewerkers aanmelden. Dat is namelijk geen HRactiviteit, het is een uitsluitend administratief proces, en daar zit niet de toegevoegde waarde van HRM. Natuurlijk kijkt een HRMmedewerker of de inschaling goed is en ook of verder alles klopt, maar de feitelijke afhandeling ligt bij het BSP.' Click, Call, Face Het administratieve proces is dus uit de afdeling HRM gelicht en naar voren gehaald. Dat niet alleen: daar wordt het bovendien gekoppeld aan andere administratieve processen. 'De nieuwe medewerker krijgt automatisch een account bij de kledingleverancier. Het systeem bestelt de juiste persoonlijke beschermingsmiddelen. De laptop of de smartphone die hij nodig heeft, wordt geregeld. Ook kijkt het systeem of hij aanvullende opleidingen nodig heeft.' De Veiligheidsregio richt dus niet alleen zijn organisatie opnieuw in, maar maakt meteen een enorme slag

6 in de automatisering. Maarten-Paul van Duuren: 'Dat is een belangrijk onderdeel van het nieuwe organisatiemodel. We hanteren het Click, Call, Face-principe. We verwachten 80 procent van alle bedrijfsvoeringsvragen met een click te kunnen afhandelen bij het BOP. Voor complexere vragen, naar schatting 15 procent van het totaal, kunnen ze met een call terecht bij het BSP. We denken dat alleen voor de laatste 5 procent een facemoment nodig is, direct contact met de mensen van het expertisecentrum.' Klantdenken cruciaal De 80 procent clicks en de 15 procent calls worden gemonitord of zelfs afgehandeld door BSP. En dat centrale punt, waar dus in totaal 95 procent van alle meldingen binnenkomt, wordt beheerd door Facilicom, een externe partij. Dat is bewust. 'Wij denken dat een partij als Facilicom beter is in het klantcontact, sneller kan werken en effectiever kan werken. We zochten overigens geen facilitaire dienstverlener, maar een bedrijfsvoeringspartner. We zijn echter wel gaan zoeken in de facilitaire hoek omdat daar de professionaliteit en klantgerichtheid het verst zijn in hun ontwikkeling. Dat vind je niet bij organisaties die HRM-taken of IT op zich nemen. Het klantportaal, en daarmee het klantdenken, is cruciaal voor het slagen van het model dat we hier invoeren. Ik heb dus een groot belang bij een goed klantsysteem en bij een partner

7 die erg goed het klantproces monitort. Dan kan ik hem zelf wel leren hoe HRM en IT werken, dat is toch overal anders. Het op een klantgerichte manier gaan werken is een proces dat vaak jaren vergt. Dan ga ik liever in zee met een bedrijf dat dat al in zich heeft.' IK GELOOF NIET IN EEN CONTRACT VAN TWEE JAAR PLUS TWEE, PLUS TWEE. DIT IS EEN CONTRACT WAAR DE LEVERANCIER IN MOET INVESTEREN Continu verbeteren De vier facilitair-coördinatoren van FFS. V.l.n.r.: Tamara Boendermaker, Bart Pankras, Mark Röpke en Jeroen van Kampen Samen met het hoofd Inkoop heeft Maarten-Paul van Duuren eerst een marktverkenning gedaan van vier maanden. 'Daarmee hebben we de vraag helder gekregen. We hebben ook bijzonder weinig aanvullende vragen gekregen op het aanbestedingsstuk.' Bij de

8 Europese aanbesteding die de Veiligheidsregio vervolgens uitschreef, telde kwaliteit voor 80 procent mee. 'Facilicom heeft heel goed de vraag achter de vraag beantwoord en scoorde ook goed in het beschrijven hoe ze denken het proces hier continu te verbeteren, want dat zoeken we.' Hij heeft gekozen voor een langetermijnrelatie, vervat in een bijzonder contract. 'Ik geloof niet in een contract van twee jaar plus twee, plus twee. Dit is een contract waar de leverancier in moet investeren. Als de eerste garantie maar twee jaar is, wordt het risico te groot. We hebben een contract van zes jaar min een, min een. Als er niet goed wordt gepresteerd, gaat er een jaar af. Is de prestatie nog slechter, dan gaat er nog een jaar af.' Doorgroeimodel Het mag duidelijk zijn dat Facilicom hier niet als leverancier wordt gezien, maar als partner. 'De managing agent is geen losse entiteit, maar is geïncorporeerd in het eigen functiehuis. Op elk niveau: strategisch, tactisch en operationeel.' De managing agent van Facilicom maakt onderdeel uit van het expertisecentrum en is voor de organisatie het aanspreekpunt en de expert op het gebied van logistiek en facilitair. In de vier deelregio's kunnen de vestigingsmanagers terugvallen op de lokaal facilitair coördinator van Facilicom. Op operationeel niveau is Facilicom vertegenwoordigd met huismeesters in de vier regio's en de

9 mensen van het BSP. 'We willen steeds meer onderdelen bij Facilicom onderbrengen. Zo denk ik er bijvoorbeeld over om het systeembeheer onder verantwoordelijkheid van Facilicom te plaatsen.' Het aantal leveranciers, nu nog 800, mag bovendien wel wat minder. Het is aan Facilicom om daarin te adviseren. 'Het is een doorgroeimodel waarin we continu willen verbeteren en steeds meer willen toegroeien naar alleen regie. En de scope is niet alleen facilitair, het gaat veel verder: de scope is bedrijfsvoering. Daarmee zijn we misschien wel het eerste bedrijf in Nederland. We zijn in ieder geval de eerste overheidsorganisatie die het zo doet.' Lees hoe de complete dienstverlening bij de Veiligheidsregio NHN is gerationaliseerd. Lees het Concept Inrichtingsplan Bedrijfsvoering VNHN. Een lesje in lean: zeer de moeite waard. 'Geweldig dat Facilicom dit vertrouwen krijgt' Jeroen Hofmeester, bij Facilicom verantwoordelijk voor dit contract: 'Het is heel bijzonder dat dit contract zo veelomvattend is. Maar het is zeker zo bijzonder dat we als Facilicom op alle drie de niveaus zo zijn geïncorporeerd in de organisatie. De Veiligheidsregio spreekt van partnership, maar dit gaat in mijn ogen nog een stapje verder: het is echt een gezamenlijk traject, de Veiligheidsregio en Facilicom staan zij aan zij. Het is geweldig dat we dit vertrouwen krijgen. En het is natuurlijk helemaal fantastisch dat we alle verwachtingen inlossen, het contract is namelijk een groot succes.' De business unit manager Multiservice en Maincontracting wil nog niet spreken

10 van een trend. 'Al is het zeker zo dat bedrijven steeds verder gaan in uitbesteden.' Maar het smaakt wel naar meer. 'De Veiligheidsregio is blij, mijn mensen zijn blij, dus doe mij nog maar zo'n contract.'