regionaal & betrokken Voor nu en later Ondernemingsplan R&B Wonen

Transcriptie

1 regionaal & betrokken Voor nu en later Ondernemingsplan R&B

2

3 Voor nu en later Ondernemingsplan R&B

4 Inhoud 1. Inleiding 6 2. De wereld om ons heen Terugblik voorgaand ondernemingsplan Volkshuisvestelijke opgaven De spelregels en de middelen De beleidsmatige kaders in ons werkgebied Een blik in de spiegel Concluderend: belangrijkste opgaven Onze missie, visie en kernwaarden De volkshuisvestelijke kerndoelen Aanvaardbare woonlasten met zorg Kwaliteit en duurzaamheid Leefbare kernen Positie van de klant Over onze manier van werken Bewoners betrekken Invloed voor belanghouders De organisatie Essentiële randvoorwaarden Financiële randvoorwaarden Risicomanagement Verankering Tot slot 52 Bijlage 1: Overzicht van belanghouders 57 Bijlage 2: Overzicht van strategische doelen 58 Bijlage 3: Uitleg van gebruikte afkortingen en vaktermen 59 Bijlage 4: Overzicht van de tien belangrijkste risico s 61 Bijlage 5: Productieschema 2014 tot en met

5

6 Borssele Inleiding

7 Inleiding R&B is een woningcorporatie met ruim verhuureenheden in 22 kernen in de gemeenten Borsele en Reimerswaal. Die kernen variëren in omvang en karakter. Daardoor verschilt ook onze werkwijze per kern. We verhuren vooral woningen aan huishoudens met een inkomen tot De komende jaren hebben we in het bijzonder oog voor wonen met zorg. We willen dat de inbreng van onze bewoners groter wordt. Om onze missie in de komende jaren te verwezenlijken, versterken we ons kostenbewustzijn. We willen nog slimmer werken, open staan voor nieuwe ontwikkelingen en samenwerking met anderen. De maatschappij om ons heen beweegt. De woonwensen zijn anders dan vijf jaar geleden. Ook het speelveld verandert. Onze financiële middelen worden schaarser. Daardoor krijgen we minder ruimte om onze doelen te realiseren. Deze veranderingen, die uitgebreider worden toegelicht in hoofdstuk 2, vragen om een herbezinning op onze strategie. We hebben deze bewegingen in de dialogen met onze belanghouders en met alle medewerkers van R&B vormgegeven. Dit ondernemingsplan toont onze strategie en de doelen voor de komende vier jaar. De belangrijkste verschillen met het voorgaande ondernemingsplan zijn de toegenomen aandacht voor betaalbaarheid en de toevoeging van een kerndoel wonen met zorg. In plaats van uitbreiding (bouwen voor de krimp) kiezen we nu voor transformatie (slopen en vervangend nieuw bouwen). Onze organisatie passen we aan, want we schuiven op van klantgericht naar klantgestuurd werken. Daarbij willen we ook meer gebruik maken van beschikbare ICT voorzieningen. Dit ondernemingsplan is richtinggevend voor ons huurbeleid en het strategisch voorraadbeleid. Het is ook het toetsingskader voor vragen die op ons af komen. We zullen jaarlijks in ons jaarverslag aangeven of we op koers liggen. Koers in dialoog opgesteld De evaluatie van het ondernemingsplan , de visitatie in 2012 en een uitgebreide SWOT-analyse liggen aan de basis van dit nieuwe ondernemingsplan. De SWOT-analyse omvat een verkenning van de omgeving en een reflectie op het eigen functioneren. Die analyse is gedeeld met de ondernemingsraad (OR) en met de Raad van Commissarissen (RvC). In overleg met alle medewerkers formuleerden we onze doelen en bespraken we wat dit vraagt van de organisatie. De meeste aandacht ging daarbij uit naar de relatie met onze huurders. De diagnose en het conceptaanbod toetsten we bij onze belanghouders. Omdat zij zich herkennen in de diagnose heeft dat niet geleid tot koerswijzigingen, maar wel tot aanpassing op onderdelen. Het managementteam vertaalde de voornemens in heldere doelen, zowel voor het volkshuisvestelijke aspect als voor de organisatie. Een aantal medewerkers heeft het concept van het ondernemingsplan becommentarieerd. Ook is het concept voorgelegd aan onze ondernemingsraad, het Woonplatform en de HVRB (de HuurdersVereniging Reimerswaal en 7

8 Inleiding Borsele). In hoofdstuk 7 staan hun reacties op ons nieuwe ondernemingsplan. Leeswijzer Na de inleiding in hoofdstuk 1 bevat hoofdstuk 2 onze diagnose: welke trends zien we op de woningmarkt, wat verwachten belanghouders, welke veranderingen in het speelveld zijn er gaande? Maar ook: waar zijn we sterk in en wat vergt, zeker gezien de veranderende omgeving, extra aandacht? Dit leidt tot een aantal opgaven voor de komende periode. Hoofdstuk 3 verwoordt onze missie en visie. Samen vormen die het kader voor de volkshuisvestelijke doelen (ons aanbod aan de samenleving) in hoofdstuk 4. De hoofdstukken 3 en 4 maken duidelijk waar wij de komende vier jaar op aangesproken kunnen worden. Het vijfde hoofdstuk geeft aan op welke manier we willen (samen)werken om onze doelen te realiseren. Het gaat over de ontwikkeling van onze organisatie, de banden met onze belanghouders en partners en de financiële randvoorwaarden die ervoor moeten zorgen dat we een gezonde organisatie blijven. In de bijlagen staat een overzicht van onze belanghouders, een resumé van onze strategische doelen, een uitleg van gebruikte afkortingen en vaktermen, een overzicht van onze tien belangrijkste risico s en ons productieschema voor de komende periode. 8

9 Yerseke

10 Ellewoutsdijk De wereld om ons heen

11 De wereld om ons heen 2.1. Terugblik voorgaand ondernemingsplan In ons ondernemingsplan Kiezen voor Kernen kozen we voor een interactieve benadering. We deden een aanbod aan de samenleving en vroegen onze belanghouders dat aanbod te aanvaarden. Gedurende de looptijd van het ondernemingsplan legden we regelmatig verantwoording aan de belanghouders af. Overeenkomstig de Governancecode Woningcorporaties lieten we ons eind 2012 visiteren. De visitatiecommissie concludeerde dat we over de gehele linie ruim voldoende tot goed scoren en trots mogen zijn op het resultaat. De commissie was vol lof over het proces van tot stand komen van het ondernemingsplan en over de wijze waarop de belanghouders hierbij werden betrokken. Ten opzichte van de eerdere visitatie in 2008 was sprake van een duidelijke verbetering. Daarom hanteerden we bij de totstandkoming van dit ondernemingsplan dezelfde werkwijze. De visitatiecommissie deed de volgende aanbevelingen, die zijn verwerkt in dit ondernemingsplan: - scherp blijven monitoren op de relatie tussen opgaven, capaciteit en kwaliteit van de organisatie; - continueren van de realistische kijk op doelstellingen en afspraken en dit beter formeel vastleggen; - aandacht voor de terugkoppeling aan de belanghouders; - verkennen van de mogelijkheden om het Woonplatform te versterken; - behouden van de dynamiek binnen de organisatie. De afgelopen periode zijn we erin geslaagd om, ondanks de economische crisis en de stagnerende woningmarkt, ons aanbod aan de samenleving waar te maken. We hebben fors geïnvesteerd in de kwaliteit en duurzaamheid van woningen en in de leefbaarheid van dorpen. Daarbij hebben we ook geïnvesteerd in maatschappelijk vastgoed Volkshuisvestelijke opgaven Afvlakken bevolkingsgroei Reimerswaal en Borsele 1 De provincie Zeeland heeft te maken met een negatieve bevolkingsontwikkeling. De ontwikkeling in ons werkgebied (de gemeenten Reimerswaal en Borsele) wijkt enigszins af van deze trend. Het aantal huishoudens in ons werkgebied zal tot pakweg 2035 nog groeien. Daarna zal het zich stabiliseren tot licht afnemen. Elders in de provincie is na al een dalende tendens in het aantal huishoudens zichtbaar. Belangrijk is de constatering dat er grote verschillen zijn tussen gemeenten en binnen gemeenten tussen kernen. Zo kennen we ook in ons werkgebied kernen met een positieve en negatieve ontwikkeling in aantal inwoners en huishoudens. 1 Bron: Volkshuisvestelijke analyse van Gerrichhauzen en Partners van 5 december

12 De wereld om ons heen Gemeenten erkennen deze trend en benadrukken de variatie per kern. Tegelijkertijd zien ze kansen voor arbeidsmigranten, exclusieve woonmilieus en niches. De gemeenten Borsele en Reimerswaal investeren in marketing van het wonen om dat het migratiesaldo verder daalt. R&B zorgt voor een gevarieerd woningaanbod en relatief korte wachttijden. Vergrijzing en gezinsverdunning zetten door Van grote invloed zijn de veranderingen in samenstelling van de bevolking. Het aandeel ouderen neemt toe en het aandeel jongeren en jonge gezinnen daalt licht. Samenhangend daarmee neemt het aandeel alleenstaanden toe. Dat is van grote betekenis voor de woningvraag. De vraag naar reguliere eengezinswoningen zal teruglopen. De dynamiek zal verder afnemen. Senioren gaan minder vaak verhuizen en als zij verhuizen gaat de vraag vooral uit naar woningen die geschikt zijn om in te blijven wonen als de mobiliteit afneemt en de vraag naar zorg ontstaat. Deze trend wordt versterkt door de extramuralisering. Als mensen in hun woning blijven wonen als ze ouder worden, stelt dat eisen aan de toegankelijkheid en de indeling van die woning, maar ook aan de organisatie van de zorgen dienstverlening. Innovatie, onder andere in de ICT, vergroten de mogelijkheden daartoe. Dit is in ons werkgebied extra van belang, omdat de inwoners over het algemeen honkvast zijn en niet zo snel naar een (grotere) kern met meer voorzieningen verhuizen. Ook zullen niches ontstaan door groepen ouderen of ouders van kinderen met een beperking die zelf zorg organiseren en daar een passende woongelegenheid bij zoeken. Stagnatie inkomensontwikkeling Waar tot voor kort de voorspellingen een afname van de doelgroep voor woningcorporaties lieten zien, is dat beeld gewijzigd. De inkomensgroei stagneert en de doelgroep is landelijk de afgelopen jaren gegroeid in omvang (tussen 2009 en 2012 met 5%). In de regio 2 behoort ongeveer 36% van de huishoudens tot de primaire doelgroep (tot ) en 18% tot de secundaire doelgroep (tussen en ). Landelijk liggen deze percentages op 41% en 12% 3. Als de economie weer gaat groeien, moeten we rekening houden met hooguit een stabilisatie van de omvang van de doelgroep. In een negatiever scenario zal de omvang van de doelgroep toenemen. Deze trendbreuk heeft gevolgen voor de vraag naar sociale huurwoningen. Niet iedereen zal bij inkomensdaling direct verhuizen, maar op termijn 2 Bestaande uit Borsele, Kapelle, Goes, Noord-Beveland en Reimerswaal 3 Bron: WoON

13 De wereld om ons heen zal er zichtbaar een verschuiving plaatsvinden van een koop- naar een sociale huurwoning. Bij het ter perse gaan van dit ondernemingsplan werd overigens duidelijk dat er een Kamermeerderheid is voor een verhoging van de inkomensgrens voor sociale huur van ,- naar ,- voor de komende vijf jaar. Beperkte dynamiek op de woningmarkt De woningmarkt laat een afnemende dynamiek zien. De nieuwbouw is teruggelopen. Mensen aarzelen om over te gaan tot koop. De financieringsmogelijkheden zijn beperkt en we verwachten dat de waardestijging niet meer zo zal zijn als vroeger. Veel huishoudens die recent een woning kochten hebben te kampen met een onderwaarde. Dit alles leidt tot een langere woonduur in de sociale huurvoorraad. De kansen van nieuwe toetreders en van mensen die een andere huurwoning zoeken nemen af. Deze ontwikkelingen leiden tot de volgende uitdaging: de woningmarkt wordt meer een vragersmarkt. De consumenten hebben weer wat te kiezen en aanbieders (zoals wij) worden gedwongen die consument beter te kennen. Maatwerk en consumentgericht (her)ontwikkelen worden steeds belangrijker. Concluderend We staan voor de opgave om ons woningbezit aan te passen aan de veranderende wensen van de groeiende groep ouderen. Dit moet echter zodanig, dat na de vergrijzingsgolf de woningen ook geschikt (te maken) zijn voor de veranderende doelgroepen daarna. Onze woningen staan er immers minstens vijftig jaar. Een groei van ons woningbezit zien we niet. De stagnatie van de bevolkingsontwikkeling maakt dat risicovol. Een afname ligt de komende beleidsperiode echter ook niet voor de hand: de woningmarkt stagneert en de inkomens ontwikkelen zich niet positief. De groep die is aangewezen op een sociale huurwoning wordt voorlopig nog niet kleiner. De druk op de sociale huurvoorraad zal de komende beleidsperiode in ons werkgebied naar verwachting stabiliseren of nog wat toenemen De spelregels en de middelen Beperken financiële ruimte Waar we in 2.1 constateerden dat huishoudens minder te besteden hebben aan wonen, geldt dat ook voor de corporaties. De verhuurderheffing en de saneringsheffing beperken onze investeringscapaciteit. De komende beleidsperiode verwachten we de geplande opgave te realiseren. We gaan minder onrendabel bouwen, passen innovaties toe, besparen op de algemene kosten en kijken kritisch naar de relatie tussen betaalbaarheid en kwaliteit. Bovendien hebben we in de afgelopen periode voorzieningen getroffen voor plannen die al wel zijn voorbereid, maar pas in de komende periode tot uitvoering worden gebracht. De nieuwe Woningwet formuleert de belangrijkste spelregels voor woningcorporaties. Het werkdomein wordt enigszins ingeperkt. Woningcorporaties mogen alleen 13

14 De wereld om ons heen nog niet-daeb-activiteiten ondernemen als de gemeente daarom vraagt en als daarvoor geen commerciële partijen te vinden zijn. Grotere impact hebben de spelregels voor het huurbeleid in combinatie met de verhuurderheffing. De mogelijkheden voor huurverhoging worden verruimd om de huren meer marktconform te krijgen. Omdat onze minister het zogenoemde scheefwonen wil tegengaan, krijgen huurders in hogere inkomenscategorieën te maken met hogere huurverhogingen. We mogen daarbij onze eigen afwegingen maken die passen bij de lokale opgaven. De gefaseerd oplopende verhuurderheffing beperkt onze eigen afwegingsruimte aanzienlijk. De betaalbaarheid voor onze huurders en mogelijke vraaguitval zijn voor ons belangrijke aandachtspunten. We hebben betaalbaarheid hoog op onze prioriteitenlijst staan. Daarom zullen we de komende periode scherpere keuzen moeten maken. Relatie met de gemeente verstevigd Het regeerakkoord Rutte II spreekt van een sterkere positie van de gemeenten ten opzichte van de woningcorporaties. In de uitwerking komt dit neer op een versterking van de samenwerking. Corporaties moeten naar redelijkheid bijdragen aan het gemeentelijke woonbeleid, zich daarover verantwoorden en ruim van te voren een meerjarenoverzicht tonen waaruit de voornemens blijken. Dit vormt de basis voor het gesprek met de gemeenten. Voor ons vergt dit, ook in de ogen van de beide gemeenten, geen grote verandering. De afgelopen jaren hebben we al op deze manier met de gemeenten Borsele en Reimerswaal samengewerkt. De veranderingen in wet- en regelgeving nopen vooralsnog niet tot verandering daarin. De gemeenten hebben in de gesprekken over dit ondernemingsplan aangegeven de goede samenwerking te willen continueren en nieuwe prestatieafspraken te willen maken. Zij waarderen daarin bijzonder de brede insteek van R&B. We kijken naar het woonklimaat en zijn bereid te investeren in leefbaarheid. We zijn daarbij helder in de keuzen die we maken De beleidsmatige kaders in ons werkgebied Ter voorbereiding op dit ondernemingsplan voerden we gesprekken met diverse partijen waarmee we samenwerken. We vroegen welke opgaven zij in ons werkgebied zien ontstaan en wat ze daarbij van ons verwachten. Hierna staan de uitkomsten van de gesprekken en bijeenkomsten met belanghouders en professionele partners. Deze informatie is gebruikt voor het benoemen van onze strategische opgaven in de komende vier jaar. De Gemeente Borsele formuleert als speerpunt de zorg voor een goed leefklimaat in de dorpen, met een goed basisvoorzieningenniveau, een goede ruimtelijke kwaliteit en het stimuleren van duurzame woningverbetering. Naast het inspelen op vergrijzing heeft de gemeente oog voor een blijvend aantrekkelijk woonklimaat voor jongeren en gezinnen. De gemeente vraagt nadrukkelijk 14

15 s-gravenpolder 15

16 De wereld om ons heen aandacht voor thema s als levensloopbestendige woningen en duurzaamheid. Op die terreinen legt de gemeente de lat hoog. De vergrijzing vraagt om afstemming van het woonaanbod met voorzieningen en het mogelijk maken van mantelzorg-woonsituaties. De Gemeente Reimerswaal legt het accent op kwaliteitsverbetering van bestaande woongebieden. Er is ruimte voor het inspelen op de lokale woningbehoefte, eerst via inbreiding, dan pas via uitbreiding. De gemeente gaat uit van stabilisatie tot bescheiden groei van het aantal inwoners van de gemeente, maar tussen de afzonderlijke kernen verschillen die uitkomsten aanzienlijk. Bijzondere aandacht krijgen eenpersoonshuishoudens, starters, ouderen en nieuwe Zeeuwse (permanente) arbeidsmigranten. Reimerswaal redeneert vanuit leefbare kernen, met behoud van het dorpse karakter, een basisniveau van voorzieningen en duurzame levensloopbestendige woningen. Uitbreiding en kwaliteitsverbetering vragen nadrukkelijk om maatwerk per kern. De provincie Zeeland staat voor een goed functionerende woningmarkt met voldoende toekomstbestendige woningen. In haar woonvisie en omgevingsvisie staan speerpunten waarvan de provincie vindt dat ze extra aandacht verdienen. Betaalbaarheid en vergrijzing behoren daar ook toe. Binnen de regio s worden afspraken gemaakt over de invulling van de woonopgaven. Zo werken de gemeenten in de regio Bevelanden aan nieuwe afspraken, die kaderstellend zijn voor onze prestatieafspraken met de gemeenten. Deze afspraken gaan over de omvang en kwaliteit van de bouwopgave en de manier waarop prioriteiten moeten worden gesteld. De provincie vindt dat corporaties ook een taak hebben in het bedienen van de (lagere) middeninkomens. Ze verwacht immers dat commerciële beleggers niet geïnteresseerd zijn om te investeren in dit segment in Zeeland. Collega-corporaties zien een ontwikkeling waarbij huurders met een groeiende zorgbehoefte langer in hun (huur)woning blijven wonen. Alle collega s staan open voor samenwerking als een (noodzakelijk) middel om bedrijfslasten te verlagen, het serviceniveau voor de klanten te verhogen of de volkshuisvestelijke opgave (beter) op elkaar te laten aansluiten. Afhankelijk van het ambitie- en ontwikkelingsniveau varieert de gewenste samenwerking van relatief vrijblijvend op thema s als inkoop en ICT tot structureel op HRM-gebied en intensief op gedeelde kernwaarden. Fusies worden niet voorzien, maar ook niet nadrukkelijk uitgesloten. Met zorgpartijen zien collega s winst in het uitwisselen van informatie en samenwerking bij het aangaan van zorgarrangementen voor cliënten van woningcorporaties met een beperkte zorgvraag. Onze partners in zorg en welzijn zien een (grote) vraag ontstaan naar drempelloze woningen, waar flexibel voorzieningen kunnen worden aangebracht. Ze pleiten voor innovaties en willen daar graag bij betrokken zijn. Vooral domotica zien zij als een meerwaarde. Daarbij maken zij de kanttekening dat er specifieke doelgroepen zijn 16

17 De wereld om ons heen waarbij het gebruik van domotica niet vanzelfsprekend is. Afhankelijk van het aantal voorzieningen dat nodig is bij een woning, mag de huurprijs variëren. Het wordt moeilijker om intensieve zorg te verlenen in dorpen met weinig of geen voorzieningen. Daarom is het logisch voor dit type zorg, maar ook voor de bijzondere doelgroepen, te kiezen voor de grote(re) kernen. De binding met kleinere kernen moet echter niet uit het oog worden verloren. Hier kan gedacht worden aan het realiseren van woningen die geschikt zijn om zorg te leveren. Voor de lichtere (thuis) zorg is sprake van een concurrerende markt. Alle partijen staan open voor het sluiten van zorgarrangementen voor huurders met een zorgzwaartepakket 1 tot en met (deels) 4. Overigens vinden de zorgpartijen dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning bij de gemeente ligt. Zij vinden dat zorginstellingen en woningcorporaties geen rol hebben bij het (mede)financieren van WMO-voorzieningen. Voor het Woonplatform is leefbaarheid een belangrijk onderwerp. Wij mogen daarin blijven investeren, maar alleen als het past binnen ons maatschappelijke doel. Leefbaarheid is in beginsel een taak voor de bewoners zelf. Daarbij speelt de bevolkingssamenstelling echter ook een rol. Om tot een goede mix van personen te komen, is het vooral onze taak om te zorgen voor huisvesting van (lagere) middeninkomens en zorgbehoevenden in de kernen. Uit de gesprekken met de HVRB en met onze niet georganiseerde huurders blijkt een hoge mate van betrokkenheid. Dat blijkt uit het feit dat men graag inspraak wenst bij onderhoud, nieuwbouw en renovatie. In dat kader roemt de HVRB onze aanpak in het project de Witte Molen in Rilland. We moeten dan wel duidelijk zijn over de randvoorwaarden en over de kosten van de opties waaruit de huurders kunnen kiezen. Naast betrokkenheid speelt betaalbaarheid dus een belangrijke rol. Om woningen betaalbaar te houden, mogen ze minder luxe uitgevoerd worden. De woningen moeten echter wel geschikt gemaakt (kunnen) worden voor mensen met een zorgvraag, vooral als straks die personen meer op corporaties zijn aangewezen. Ook de ontwikkeling van nultredenwoningen draagt hieraan bij. De betaalbaarheid kan voorts worden bereikt door oog te houden op de uitgaven, bijvoorbeeld op gebied van leefbaarheid. De primaire taak daarvoor ligt bij de gemeente. We mogen wel in leefbaarheid investeren, maar dan in lijn met de huidige praktijk goed doordacht. Voorts bevelen ze aan om meerdere contactvormen aan te bieden, bijvoorbeeld via internet. Zij tekenen daarbij aan dat het persoonlijk contact met (vooral de oudere) bewoners, aan de balie of bij de huurder thuis, niet uit het oog verloren mag worden. Rode draden samengevat Tegen de achtergrond van de strategische thema s in dit ondernemingsplan ontstaat op basis van de gesprekken en discussies met onze stakeholders het volgende beeld: Betaalbaarheid De belanghouders hebben er begrip voor dat we, ondanks gemiddeld hogere huurprijzen, zoeken naar een goede 17

18 18

19 De wereld om ons heen basiskwaliteit van onze woningen en dat dit ten koste gaat van de extra s (het hangtoilet; extra tegelwerk etc.) die tot voor kort vanzelfsprekend waren. Uitgangspunt moet zijn een goede basiswoning die voldoet aan de eisen van deze tijd. Er is begrip voor dat wij bij de betaalbaarheid van woningen vooral kijken naar woonlasten (huur en energie) en niet alleen naar huurlasten. Ook is er breed draagvlak voor het bieden van woningen voor middeninkomens, vooral wegens het falen van de markt in ons werkgebied. Men ziet het als vanzelfsprekend dat we duurzaamheid hoog in ons vaandel hebben staan en dat we de kosten zoveel mogelijk proberen te beheersen. met Zorg Alle belanghouders zien bij het scheiden van wonen en zorg een rol voor ons weggelegd. Woonzorgzones ontstaan vooral in de grotere kernen. Onze vaste zorgpartners verzorgen dan veelal ook de lichtere zorg. In de kleinere kernen ligt de markt vooral open voor andere aanbieders, zoals thuiszorgorganisaties. Zorgbehoevenden willen zelf ook langer in de eigen woning en woonomgeving blijven. Als die woning niet geschikt is, kunnen levensloopbestendige woningen en mantelzorgwoningen in de diverse kernen een uitkomst bieden. Er is behoefte aan drempelloze woningen, waarin flexibel voorzieningen aangebracht kunnen worden en zorgarrangementen kunnen worden geboden. De vraag naar dergelijke woningen zal op termijn ook weer afnemen. Daarom moeten zulke woningen in de toekomst om te bouwen zijn voor andere doelgroepen. Leefbaarheid Onder leefbaarheid verstaan we vooral de sociale cohesie, veiligheid en uitstraling van de woonomgeving. Er zijn meerdere spelers actief op dit gebied. De belanghouders geven aan dat de primaire verantwoordelijkheid bij de bewoners zelf ligt. Daarnaast vinden zij dat de gemeenten hierin de belangrijkste rol spelen. We hoeven ons echter niet terug te trekken. Onze werkwijze van de afgelopen vier jaar met de Kernenfondsen 4 en de inzet van een bescheiden leefbaarheidbudget kan de komende jaren worden voortgezet. Klantbenadering De ervaringen die in de afgelopen periode zijn opgedaan met de huurdersparticipatie worden door de belanghouders gewaardeerd en er bestaat veel draagvlak voor het breder inzetten van deze werkwijze. Die participatie kan nog worden uitgebreid, bijvoorbeeld door (toekomstige) bewoners bij nieuwbouwplannen te betrekken. De klantbenadering oogst waardering en kritiek. We worden gezien als een klantvriendelijke organisatie die oog heeft voor haar huurders. Een belangrijk kritiekpunt betreft de afhandeling van klantvragen. Voor klanten is het soms onduidelijk bij wie ze moeten zijn. Een vast aanspreekpunt voor alle vragen van de huurders wordt als een welkome verbetering gezien. De balie moet in ieder geval deels open blijven, maar door het invoeren van het click-call-face-principe benutten we de mogelijkheden 4 Voorheen aangeduid met 1%-fonds. 19

20 De wereld om ons heen van internet beter en nemen de telefonische meldingen en de bezoeken aan de balie af. is goed. We sturen op vertrouwen en hebben een degelijke planning- en controlcyclus en een solide financieel beleid. Samenwerking en innovatie Onze belanghouders vragen om ook naar andere manieren van werken te kijken. Dat betekent enerzijds meer de samenwerking opzoeken met partijen, zowel met woningcorporaties als met zorgpartijen, en anderzijds de mogelijkheden onderzoeken om te innoveren. In gezamenlijkheid kunnen problemen beter worden aangepakt en synergievoordelen worden behaald. Belanghouders staan ook open voor innovaties. Dat wil niet zeggen dat we overal initiatiefnemer in moeten zijn. Ook het toepassen van elders ontwikkelde innovaties wordt aanbevolen Een blik in de spiegel Onze startpositie om de nieuwe uitdagingen aan te kunnen is goed. We hebben een kwalitatief goed woningbezit, verdeeld over onze 22 kernen. De verhouding tussen de prijs en de kwaliteit van ons woningbezit is goed en de wachttijden zijn relatief kort. We hebben geëxperimenteerd met innovaties, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheidsmaatsregelen, toepassing van biobased technologieën, alternatieve woonvormen en met nieuwe manieren van samenwerken met huurders. Dit is hard nodig in een tijd dat we met minder middelen nieuwe kwaliteiten (flexibiliteit, zorggeschiktheid) moeten realiseren. We werken gericht samen met andere partijen om innovaties te realiseren en het aanbod voor de huurders te verbeteren. Financieel staan we er nog goed voor. Het wordt een uitdaging om deze sterke punten te behouden als de investeringscapaciteit afneemt. Tegelijkertijd zien we dat de kennis van de klant en de woningmarkt nog te beperkt is. Onze huurders zijn positief over onze prestaties. Dat wordt ook bevestigd door de continue metingen van het KWH (Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector). Toch zien we verbetermogelijkheden bij onze wijze van communiceren. In de verkennende ronde, maar ook in de gesprekken met medewerkers, bleek duidelijk dat onze klanten soms het gevoel hebben in de organisatie te verdwalen. Hierdoor blijven vragen onbeantwoord en voelen klanten zich niet altijd serieus behandeld. We vinden dat we met (te) smalle functies werken waardoor de slagkracht van de organisatie soms te kort schiet. Dit ondanks de positieve ontwikkelingen in de laatste jaren. De veranderingen in de woningmarkt en de overige externe ontwikkelingen dwingen ons deze uitdaging op te pakken. Onze organisatie is uitgegroeid tot een compacte maar degelijke en complete organisatie met enthousiaste en vakbekwame medewerkers. De onderlinge samenwerking 2.6. Concluderend: belangrijkste opgaven Op basis van de SWOT analyse zetten we voor de komende beleidsperiode de volgende opgaven centraal: 20

21 De wereld om ons heen - Focus op klant en maatschappij; - Beheren, consolideren en transformeren van bestaand bezit; - Samenwerken met vertrouwen; - Samenwerken vanuit eigen kracht. Het ondernemingsplan stelde de ontwikkeling van een aanbod gestuurde naar een vraag gestuurde organisatie centraal. Daarvoor is inmiddels een basis gelegd, maar hierin is nog een flinke slag te maken. De urgentie wordt versterkt door de ontwikkelingen in ons werkgebied. De bevolkingsgroei vlakt af, de vergrijzing zet onverminderd door en de koopkrachtontwikkeling stagneert. Daardoor verwachten we voorlopig geen afname van de doelgroep. De extramuralisering van de zorg leidt tot nieuwe opgaven en wellicht tot nieuwe doelgroepen. We beschouwen de (permanente) arbeidsmigranten niet als aparte doelgroep, maar als reguliere afnemers van onze huurwoningen. De ontwikkelingen op de woningmarkt stellen eisen aan onze informatievoorziening, aan onze manier van werken en van samenwerken. We willen klant- en marktinformatie beter benutten, de klant meer laten kiezen in contactvorm en hen intensiever betrekken bij de ontwikkeling van onze plannen. De complexiteit neemt toe door veranderingen in bestaande woongebieden, combinaties met zorg, invloed voor de klant en behoud van betaalbare kwaliteit. Sommige zaken kunnen misschien opgelost worden in samenwerking met collega-corporaties of andere partners. We zorgen voor een compacte, maar bij de omvang van onze opgave passende complete en professionele organisatie. We leggen verbanden met derden om innovatie kracht bij te zetten en aanvullende producten en diensten (zoals zorg) voor onze klant te realiseren. De komende hoofdstukken van dit ondernemingsplan geven aan wat we willen bereiken en welke strategie we daarvoor gaan volgen. Grote uitbreidingsopgaven zijn er niet meer in ons werkgebied. Waar we in de afgelopen jaren nog hebben gebouwd, staat de komende periode veel meer in het teken van beheren en transformeren van het bestaande woningbezit. 21

22 Hansweert Onze missie, visie en kernwaarden

23 Onze missie, visie en kernwaarden Dit hoofdstuk verwoordt onze missie, visie en kernwaarden, als kader voor de kerndoelen en strategie die in het volgende hoofdstuk zijn uitgewerkt. R&B : voor nu en later R&B is een maatschappelijk woonbedrijf met de nadruk op het verhuren van passende woningen aan de (primaire en secundaire) doelgroep. We hebben extra aandacht voor mensen met een noodgedwongen bijzondere woonbehoefte. Samen met bewoners en partners werken we voor nu en later aan leefbare kernen. Visie Vanuit bovenstaande missie is onze visie voor de komende periode als volgt: 1. We zijn een woonbedrijf met de nadruk op het verhuren van woningen aan de primaire en secundaire doelgroep. We zien duurzaamheid als een middel voor het optimaliseren van woonlasten. 2. We staan ook voor wonen met zorg. 3. We zijn medeverantwoordelijk voor de leefbaarheid van onze kernen. 4. Onze huurders krijgen invloed op de dienstverlening en de woonsituatie. 5. We zijn flexibel en robuust. 6. We presteren naar vermogen. 7. We zijn professioneel en innovatief. We zien het belang van een goede sociale huursector waar mensen met een laag inkomen goed kunnen wonen, ook als sprake is van een zorgvraag. Gezien de ontwikkelingen in het werkgebied is uitbreiding van de sociale huursector niet nodig. De wachttijden zijn acceptabel, want de meeste mensen vinden binnen een jaar (en vaak sneller) een geschikte woning. Alleen voor specifieke wensen moeten gegadigden wat langer wachten. Gezien de afgenomen koopkracht en de aard van ons werkgebied is een beperking van ons woningbezit voorlopig ook nog niet aan de orde. Dat betekent dat we, met inachtneming van de uitgangspunten zoals die zijn uitgewerkt in hoofdstuk 4.1, onze huren gematigd houden en dat we innovatief zijn om betaalbare kwaliteit te leveren. Onder gematigde huren verstaan we een gemiddelde van 75% van de maximaal redelijke huur. We investeren gericht in duurzaamheid waar kansen liggen om de woonlasten te beperken. We vinden het belangrijk om ook voor de lage mid den inko mens aanbod te hebben. Dit is een groep met een redelijk kwetsbare positie op de woningmarkt. Aanbod in dit segment is nodig om dynamiek in de sociale huurvoorraad te houden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan doorstroming als het inkomen toeneemt. We benutten daarvoor de mogelijkheden die de wetgeving ons biedt. Binnen de doelgroep is sprake van een grote diversiteit aan wensen en mogelijkheden die te maken heeft met inkomen, samenstelling van de huishoudens en zorgbehoefte. We willen een variatie aan huisvesting aanbieden en daarom de komende jaren nog meer inzicht verwerven in de vraag. We benutten daarvoor de ogen en oren van 23