Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling

Transcriptie

1 Kunstig leiding geven in duurzame gebiedsontwikkeling Een verkennend onderzoek naar de leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager Ir. J. de Jong Amsterdam School of Real Estate Masterscriptie MSRE

2 He taonga nō te whenua me hoki anō ki te whenua What is given by the land should return to the land (Museum of New Zealand, 2013) Wellington, jan. 2013) Colofon Titel: Ondertitel: Een verkennend onderzoek naar de leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager Plaats en datum: Amsterdam, 15 juli 2013 Status: Auteur: Definitief ir. Jurriën de Jong 1e beoordelaar en begeleider: 2e beoordelaar: Instelling: Opleiding: dr. ir. G.J. Peek MRICS prof. dr. E.F. Nozeman Amsterdam School of Real Estate Master of Sciences in Real Estate Specialisatie: gebiedsontwikkeling Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 2 van 100

3 Voorwoord Ter afronding van mijn opleiding Master of Science in Real Estate aan de instelling Amsterdam School of Real Estate heb ik bijgaande masterscriptie geschreven. Dit rapport is het resultaat van mijn onderzoek naar leiderschapsstijlen bij duurzame gebiedsontwikkeling, bezien vanuit de gemeentelijke procesmanager. De keuze voor dit onderwerp was al snel duidelijk. Ik wilde iets met duurzame gebiedsontwikkeling wat mij bijzonder boeit en iets met ontwikkeling als persoon. Gezien de huidige rolveranderingen in het speelveld van gebiedsontwikkelingen sloot dit onderwerp ook nog eens goed aan bij de actualiteit. Wat begon met het volgen van één module, eindigde in het volgen van de gehele Masteropleiding naast mijn dagelijks werk als procesmanager gebiedsontwikkeling bij Smitshoek Melles & Partners. Dit was een flinke uitdaging. Op sociaal vlak heb ik vele dingen moeten laten, maar de kennis en contacten die ik tijdens deze opleiding heb opgedaan, is het meer dan waard. Nu ik mijn onderzoek heb afgerond, kan ik terugkijken naar een leuke, leerzame en inspirerende periode. Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken, ook al zal dit nooit volledig kunnen zijn. Ten eerste wil ik Gert-Joost Peek bedanken voor de begeleiding bij de totstandkoming van mijn scriptie. Dank voor de opbouwende kritieken en adviserende gesprekken die geholpen hebben om dit resultaat te bereiken. Ten tweede wil ik collega s van Smitshoek Melles & Partners bedanken die mij geholpen hebben. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Bert Melles, waarmee ik tijdens verschillende overleggen tot creatieve en interessante inzichten kwam. Daarnaast wil ik alle deskundigen bedanken, die hun inspirerende inbreng hebben gehad tijdens de workshop op het Duurzaam Gebouwd Congres 2012 of tijdens interviews van de verschillende cases gebiedsontwikkeling. Tot slot en zeker niet het minst belangrijk, bedank ik mijn vriendin Roseline die mij op moeilijke momenten, tijdens het schrijven van mijn scriptie, motiveerde om door te gaan. Haar geduld werd zeker op de proef gesteld, maar we hebben het samen gehaald. Dank je wel Roseline. Ik wens iedereen veel plezier met het lezen van mijn scriptie. Amsterdam, 15 augustus 2013 Jurriën de Jong

4 Managementsamenvatting De aanleiding van dit onderzoek is dat duurzame gebiedsontwikkeling nog niet echt van de grond komt in tegenstelling tot duurzame ontwikkelingen op gebouwniveau. Een reden hiervoor is dat duurzame gebiedsontwikkeling een andere manier van denken en werken vraagt van onder andere de gemeente. Veranderingen in de externe omgeving veroorzaken andere omstandigheden waar binnen een gemeentelijke (project)organisatie moet werken in gebiedsontwikkelingstrajecten. Om als (project)organisatie effectief te zijn, wordt gereageerd op deze externe invloeden. Dit vraagt om een andere wijze van leiding geven door de gemeentelijke procesmanager; een andere dominante en effectieve leiderschapsstijl(en) met bijbehorende vaardigheden en competenties. Daarom brengt dit verkennende onderzoek in kaart op welke wijze duurzame gebiedsontwikkeling beïnvloed wordt door de gehanteerde leiderschapsstijl van de gemeentelijke procesmanager. Hiervoor heeft er een vergelijking plaats gevonden van drie cases van duurzame gebiedsontwikkeling met drie cases van gebiedsontwikkeling oude stijl. Om de verschillende leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager te onderscheiden is het model van concurrerende waarden van Quinn gehanteerd. Dit model onderscheidt acht rollen met bijbehorende cruciale vaardigheden en competenties. De empirische data in dit onderzoek is verkregen met behulp van interviews met gemeentelijke procesmanagers en procesmanagers van externe partijen. De transitie naar duurzame gebiedsontwikkeling laat verschillende wijzigingen zien. Dit zijn: Toename complexiteit; Toename betrokkenheid van het aantal verschillende partijen met verschillende achtergronden; Verandering van de gebiedsopgave van buitenstedelijke naar met name binnenstedelijke vernieuwing; Van vastgoed centraal naar gebiedswaarden en stromen centraal; Ontwikkeling vindt bottom-up plaats, vanuit de eindgebruikers in plaats aanbodgestuurd; Meer onvoorspelbaarheid, doordat er geen einddoel is geformuleerd, maar een stip op de horizon; Meer zoeken naar een balans op ruimtelijk en maatschappelijk vlak; Denken vanuit toekomstig gebruik, dus de beheer- en exploitatiefase ook meenemen in het proces. Met bovenstaande kenmerken is het dan ook de kunst om tot een duurzame gebiedsontwikkeling te komen, om meerwaarde te creëren op zowel ruimtelijk als maatschappelijk vlak. Naast wijsheid, ofwel vakkennis en ervaring, zijn houding, gedrag en werkwijze van de (gemeentelijke) procesmanager essentieel in het gebiedsontwikkelingsproces. Effectief leiderschap van een procesmanager binnen (duurzame) gebiedsontwikkeling wordt beïnvloed door persoonskenmerken, gedrag, de situatie en visie. Hierbij vindt interactie plaats tussen leider(s), volger(s) en de situatie. Uit dit verkennende onderzoek komt naar voren dat de gemeentelijke procesmanager zich op meerdere stijlen moet richten om duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen. Voorheen lag de dominantie met name op de bestuurders- en bemiddelaarsrol. Bij duurzame gebiedsontwikkeling is deze dominantie komen te liggen op de rollen innovator, stimulator, mentor en bemiddelaar. Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om flexibiliteit van de gemeentelijke procesmanager. Door open te staan voor nieuwe ideeën en aanpasbaarheid aan de omgeving, kunnen nieuwe verbindingen worden gelegd en nieuwe samenwerkingen ontstaan. Van belang is dat niet alleen belemmeringen worden weggehaald, maar ook dat de gemeentelijke procesmanager breder kijkt naar kansen, verbindingen en functiecombinaties om waardecreatie in een gebied te behalen. Daarnaast blijkt dat het essentieel is om als gemeentelijke procesmanager transparant te handelen, open te communiceren en te faciliteren. Hierbij zou de gemeentelijke procesmanager moeten streven om anderen beter te laten presteren en dient de houding aanwezig te zijn om samen uitdagingen te willen oplossen. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 4 van 100

5 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Managementsamenvatting... 4 Inhoudsopgave Inleiding Aanleiding Probleem- en vraagstelling Doelstelling Relevantie Onderzoeksmethode Afbakening Leeswijzer Theoretisch kader Inleiding Gebiedsontwikkeling Omschrijving gebiedsontwikkeling Veranderingen in de gebiedsontwikkeling Naar duurzame gebiedsontwikkeling Het organiseren van het duurzame gebiedsontwikkelingsproces INTERMEZZO: Leiderschap & duurzame gebiedsontwikkeling Leiderschap Begrip leiderschap Stromingen van effectief leiderschap Gedeeld leiderschap Leiderschapsmodel van Quinn Bijdrage leiderschapsstijl aan duurzame gebiedsontwikkeling Conclusie Hypothesevorming Onderzoek Inleiding Aanpak en methoden Selectie cases Dataverzameling cases Meetinstrumenten Resultaten Gemeente Rijswijk Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 5 van 100

6 3.4.2 Gemeente Katwijk Gemeente Almere Analyse Inleiding Overeenkomsten en verschillen Gemeente Rijswijk Gemeente Katwijk Gemeente Almere Vergelijking theorie met praktijk Conclusie Conclusie en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen Reflectie Literatuurlijst Bijlage 1: Deelnemers Workshop Duurzaam Gebouwd Bijlage 2: Geïnterviewde personen Bijlage 3: Vragenlijst duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschapsstijlen Bijlage 4: Vragenlijst Quinn Bijlage 5: Toelichting verwerking vragenlijst Quinn Bijlage 6: Uitwerkingen interviews per case Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 6 van 100

7 1. Inleiding 1.1 Aanleiding In de ruimtelijke ontwikkeling van Nederland krijgt duurzaamheid de laatste jaren steeds meer aandacht. Termen zoals duurzaam ondernemen, duurzaam ontwikkelen, duurzaam bouwen en duurzaam herbestemmen zijn hedendaagse begrippen geworden. Op wetenschappelijk vlak zijn diverse onderzoeken uitgevoerd door bijvoorbeeld Van Reeven (2007), Zunderman (2011) en Van der Horst (2011). De VROM-raad (2010) heeft geadviseerd duurzame ontwikkeling als centraal uitgangspunt te hanteren bij de verdere ruimtelijke planning van Nederlandse regio s en steden. De achtergrond hiervan is het groeiende besef dat duurzame ontwikkeling geen keuze is, maar pure noodzaak. De VROM-raad benadrukt dit bij de Nederlandse verstedelijkingsopgaven. Structurele maatschappelijke vraagstukken rondom klimaatverandering, energievoorziening en globalisering vereisen in combinatie met veranderende ruimteclaims een meer duurzame omgang met de ruimte. Zeker in Nederland waar een grote druk bestaat op de beschikbare ruimte, met bijkomende problemen als luchtverontreiniging, verkeersopstoppingen, wateroverlast, horizonvervuiling, versnippering en verrommeling. Er bestaat een meervoudige urgentie, aldus Rotmans (2012). De opgave is om economische, ecologische en sociaal-culturele ontwikkelingen in hun onderlinge ruimtelijke werking te doorgronden. De werelden van duurzame ontwikkeling en ruimtelijke ordening dienen op een systematische wijze met elkaar te worden verknoopt (VROM-raad, 2010). Deze verknoping kan plaatsvinden op verschillende ruimtelijke schaalniveaus. Op gebouwniveau zijn aanzetten hiervoor terug te vinden en is de uitwerking van duurzaamheid vergevorderd. Voorbeelden zijn het project La Façade in Den Bosch, Westerlaantoren in Rotterdam, Watertoren in Bussum en TNT Green Office in Hoofddorp. De systematische doordenking van kansen en mogelijkheden en de realisering van deze ambities op regionaal en stedelijk ruimtelijk niveau, ofwel gebiedsniveau, blijft achter. Toch staat het streven naar duurzame gebiedsontwikkeling niet meer ter discussie (Nirov, 2011), maar is het de weg vooruit (Agentschap NL, 2011; van Antwerpen, 2011). Steeds vaker wordt de vraag gesteld hoe gebiedsontwikkelingen duurzaam kunnen worden ingevuld. De laatste jaren wordt hier sterk op ingespeeld. Diverse platformen zijn opgericht om duurzaamheid te integreren in ruimtelijke ontwikkeling, zoals Kennis voor klimaat, Urgenda en Platform-DGO. Voor inspiratie maar ook als handvat voor duurzame gebiedsontwikkeling zijn verschillende handreikingen van onder andere Agentschap NL, LPBL en Puylaert & Werksma gepubliceerd. Daarnaast heeft de ontwikkeling van (meet)instrumenten ook niet stil gestaan, zodat het mogelijk wordt om gebieden op duurzaamheid te beoordelen, zoals DPL en BREEAM-NL. 1.2 Probleem- en vraagstelling In de praktijk komt (integrale) duurzame gebiedsontwikkeling nog niet echt van de grond (Van Antwerpen, 2011). Hiervoor liggen diverse redenen ten grondslag. Op de eerste plaats is het van belang dat alle aspecten van duurzame gebiedsontwikkeling in één benadering wordt meegenomen en er niet alleen op afzonderlijke onderdelen wordt gescoord (Meijer, 2011). Duurzame gebiedsontwikkeling is meer dan alleen richten op bijvoorbeeld energiebesparing. Op de tweede plaats wordt duurzaamheid bij gebiedsontwikkeling nog vaak gezien als duur, lastig en tijdrovend. Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om een andere manier van denken en werken voor publieke en private partijen. EOS LT: TRANSEP-DGO (2011) geeft bijvoorbeeld aan dat duurzame gebiedsontwikkeling niet kan worden gerealiseerd als de betrokken partijen vasthouden aan gevestigde belangen en ingesleten manieren van werken. Het vraagt om een grote omslag in denken en doen. Een transitie naar duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om een heroriëntatie op handelingsperspectieven en vereist grensoverschrijdend gedrag. Agentschap NL (2011) geeft in haar handreiking aan dat er ruimte moet zijn voor leiderschap. Puylaert & Werksma (2011) benoemen naast creativiteit en ondernemerschap ook het aspect leiderschap om over de eigen schaduw heen te kunnen stappen en anderen mee te kunnen nemen in duurzame gebiedsontwikkeling. Het vinden van een balans op zowel ruimtelijk als maatschappelijk vlak, waarbij Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 7 van 100

8 verschillende belangen met elkaar worden verbonden, gaat niet vanzelf. Leiderschap is daarbij essentieel. Leiderschap gaat over het beïnvloeden van anderen. Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten (Stoker en Kolk, 2003). Gebiedsontwikkelingen spelen zich meer en meer binnenstedelijk af. Medewerking van de gemeente blijft in alle samenwerkingsvormen cruciaal. Daarnaast verloopt een gebiedsontwikkelingstraject over een steeds langere periode. De gemeente is hierbij één van de partijen die continu betrokken is. Gebiedsontwikkelingen worden tegenwoordig met name van onderaf geïnitieerd. Alleen van onderaf ontwikkelen gaat niet werken als een integraal kwaliteitsbeeld voor ogen is. Samenhang tussen deelontwikkelingen dient in het oog te worden gehouden, wat vanuit algemeen gemeenschappelijk belang bekeken een taak is van een gemeente. Dit zijn redenen waarom de gemeentelijke procesmanager centraal staat in dit onderzoek. Terugkomend op duurzame gebiedsontwikkeling dient ook de gemeentelijke procesmanager zijn rol op een andere wijze in te vullen om daadwerkelijk een duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen. Hierbij is het de vraag of de gemeentelijke procesmanager zich op een andere wijze moet positioneren ten opzichte van andere betrokken partijen, welke houding hij daarbij moet aannemen én op welke wijze hij het proces en betrokken partijen kan beïnvloeden, managen of sturen. Kortom, dit verkennend onderzoek richt zich op de wijze van samenhang tussen leiderschapsstijl en de totstandkoming van duurzame gebiedsontwikkeling vanuit de gemeentelijke procesmanager. De centrale vraag luidt als volgt: Op welke wijze wordt duurzame gebiedsontwikkeling beïnvloed door de gehanteerde leiderschapsstijl van een gemeentelijke procesmanager? Om bovenstaande centrale vraag te kunnen beantwoorden worden de volgende deelvragen beantwoord: 1. Welke veranderingen zijn opgetreden in het speelveld van gebiedsontwikkelingen? 2. Welke effectieve leiderschapsstijlen kunnen gemeentelijke procesmanagers hanteren en welke kenmerken horen hier bij? 3. Hoe beïnvloeden leiderschapsstijl en duurzame gebiedsontwikkeling elkaar? 4. Welke nieuwe eigenschappen moet de gemeentelijke procesmanager ontwikkelen in zijn leiderschapsstijl binnen duurzame gebiedsontwikkeling? 1.3 Doelstelling Dit verkennend onderzoek zal kennis vergaren en inzicht verschaffen op welke wijze een gemeentelijke procesmanager zijn leiderschapsstijl kan aanpassen in het duurzame gebiedsontwikkelingsproces. Met deze informatie kan geadviseerd worden hoe deze leiderschapsstijl als middel kan worden ingezet om duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen. 1.4 Relevantie Dit onderzoek kan een bijdrage leveren aan een oplossing van een actueel maatschappelijk vraagstuk dat bij Nederlandse gemeenten leeft. Veel gemeenten hebben momenteel hoge ambities op het vlak van duurzame gebiedsontwikkeling. Echter, in de praktijk blijkt dat duurzame gebiedsontwikkeling nog niet echt van de grond komt. Veelal worden duurzame ambities weggestreept tijdens het ontwikkelingsproces. Vanwege het feit dat bij duurzame gebiedsontwikkeling nog meer partijen betrokken zijn en de eindgebruiker een prominente rol speelt, leeft de vraag welke leiderschapsstijl ingezet moet worden om duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 8 van 100

9 Tevens kan dit onderzoek een bijdrage leveren aan de wetenschappelijke kennis over de samenhang tussen duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschapsstijlen. Door de veranderde procesomgeving van gebiedsontwikkelingen is er niet alleen belang bij het aanpassen van leiderschapsstijlen, maar ook belang in aanpassingen in de onderlinge samenhang tussen duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschapsstijlen. 1.5 Onderzoeksmethode Het onderzoek is te typeren als verkennend. Met behulp van een literatuuronderzoek zal op verkennende wijze nagegaan worden welke invloed de verandering van gebiedsontwikkeling naar duurzame gebiedsontwikkeling heeft op de leiderschapsstijl en -kenmerken van de gemeentelijke procesmanager. Hiervoor wordt ingezoomd op de begrippen duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschap. Aan de hand van deze literatuur en verkennende praktijkinzichten vanuit een workshop met experts worden voorlopige hypothesen geformuleerd. Deze worden in de praktijk kwalitatief getoetst door enkele recente duurzame gebiedsontwikkelingen in Nederland te vergelijken met eerdere gebiedsontwikkelingen. Dit gebeurt met behulp van casestudy s en interviews met gemeentelijke procesmanagers. Hiermee kunnen de hypothesen worden aangescherpt. Uiteindelijk zou een aanbeveling kunnen worden gegeven welke effectieve leiderschapsstijl(en) een gemeentelijke procesmanager zou kunnen hanteren om duurzame gebiedsontwikkeling daadwerkelijk van de grond te krijgen. Vanwege het feit dat het lastig is om kwantitatieve data te verkrijgen, is gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Ten eerste komt dit doordat er nog weinig voorbeelden zijn van duurzame gebiedsontwikkeling. Ten tweede wordt, gezien de praktische uitvoerbaarheid, een beperkt aantal cases onderzocht. 1.6 Afbakening In dit onderzoek wordt het gebiedsontwikkelingsproces vanuit een bedrijfskundige invalshoek bekeken. Leiderschap en duurzaamheid staan hierbij centraal. Dit onderzoek richt zich op de organisatie cq. het proces dat in transitie is naar duurzame gebiedsontwikkeling en niet op de financiële ontwikkelingen die het gebiedsontwikkelingsproces ook beïnvloeden. Nieuwe verdienmodellen worden buiten beschouwing gelaten. De gemeentelijke procesmanager staat centraal in dit onderzoek. De vraag kan gesteld worden waarom vanuit het oogpunt van de gemeentelijke procesmanager en niet vanuit de ambtelijk opdrachtgever of wethouder? De interne samenwerkingen tussen de wethouder, ambtelijk opdrachtgever en procesmanager staan binnen een gemeente centraal. Binnen deze driehoek lopen diverse lijnen politiek, bestuurlijk en ambtelijk, zowel verticaal (tussen de verschillende hiërarchische niveaus) als horizontaal (bijvoorbeeld tussen verschillende diensten en tussen staf en lijn) door elkaar heen. Natuurlijk is de politieke en bestuurlijke invloed op het gebiedsontwikkelingsproces van belang, maar het is juist de taak van de gemeentelijke procesmanager ook met deze relaties op een goede manier om te gaan. Dit onderzoek richt zich op leiderschap bij onderlinge samenwerkingen tussen gemeente en marktpartijen. De politieke en bestuurlijke omgeving in het gebiedsontwikkelingsproces wordt buiten beschouwing gelaten. 1.7 Leeswijzer Deze master thesis bestaat uit vijf hoofdstukken. In dit eerste hoofdstuk is een onderbouwing gegeven van het onderzoeksonderwerp en worden bijbehorende onderzoeksvragen geformuleerd. Het theoretisch kader wordt in hoofdstuk 2 geschetst, waarin de begrippen duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschap aan bod komen en tenslotte voorlopige hypothesen worden gevormd. In het volgende hoofdstuk wordt het onderzoek geoperationaliseerd en wordt de praktijk beschreven aan de hand van cases van gebiedsontwikkelingen. Hoofdstuk 4 vormt de analyse waarbij de theorie en de praktijk met elkaar worden vergeleken om vervolgens te kunnen aangeven of de voorlopige hypothesen juist zijn geformuleerd. Tot slot geeft hoofdstuk 5 de conclusie, aanbevelingen en een reflectie. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 9 van 100

10 2 Theoretisch kader 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader geschetst. Gezien het ontbreken van voldoende wetenschappelijke literatuur over leiderschap in gebiedsontwikkelingsprocessen, is gekozen voor de volgende opbouw van dit hoofdstuk. Na de uitwerking van het begrip duurzame gebiedsontwikkeling volgt een intermezzo. In dit intermezzo wordt een beeld geschetst hoe in de praktijk leiderschap binnen (duurzame) gebiedsontwikkeling wordt gezien door diverse experts. Dit intermezzo wordt gevolgd met de behandeling van het begrip leiderschap en eindigt met het model van Quinn, dat in dit onderzoek centraal staat. In de laatste paragraaf wordt leiderschap en duurzame gebiedsontwikkeling met elkaar in verband gebracht vanuit de behandelde literatuur en een praktijkverkenning. Hierdoor kan antwoord worden gegeven op de eerste twee deelvragen: 1. Welke veranderingen zijn opgetreden in het speelveld van gebiedsontwikkelingen? 2. Welke effectieve leiderschapsstijlen kunnen gemeentelijke procesmanagers hanteren en welke kenmerken horen hier bij? 2.2 Gebiedsontwikkeling Omschrijving gebiedsontwikkeling In een gebiedsontwikkeling wordt een (afgebakend) gebied opnieuw ingevuld waarbij verschillende functies zoals (boven- en ondergrondse) infrastructuur, wonen, werken en recreatie in hun onderlinge samenhang worden gerealiseerd (VROM, 2011). Dit ingrijpen in een gebied door partijen, zoals gemeenten, komt voort uit verandering in maatschappelijke wensen en behoeften, welke vragen om wijzigingen in bestaande structuren. De Zeeuw (2011a) kijkt naar gebiedsontwikkeling vanuit het proces en relaties: gebiedsontwikkeling is de kunst van het verbinden van functies, disciplines, partijen, belangen en geldstromen met het oog op de (her)ontwikkeling van een gebied. Door de complexiteit en de noodzaak om een kwalitatief hoogwaardige woon- en leefomgeving betaalbaar te houden, is het noodzakelijk een gebiedsontwikkeling integraal aan te pakken. Afstemming van de inrichting en kwaliteit van het openbaar gebied, op de wijze waarop het vastgoed wordt gepositioneerd, dient zo optimaal mogelijk plaats te vinden. Van t Verlaat (2005) vertaalt zijn omschrijving van gebiedsontwikkeling in bijgaande afbeelding (figuur 1), waarin de elementen context, actoren, inhoud en middelen samenkomen in het gebiedsontwikkelingsproces. De wijze waarop ingegrepen wordt in een gebied is zeer afhankelijk van de context waarin de gebiedsontwikkeling zich afspeelt. Het gaat hier om factoren en ontwikkelingen die invloed kunnen uit oefenen op het proces, zoals maatschappelijke, sociale, economische, politieke en juridische ontwikkelingen. Hierbij maakt Van t Verlaat (2005) onderscheid tussen sectorale aspecten (wonen, werken, recreëren, etc.) en facetmatige aspecten (ecologie, economie, sociaal, etc.). Met inhoud wordt de ruimtelijke opgave van een gebiedsontwikkeling bedoeld, waarbinnen verschillende thema s en functies integraal worden samengebracht Context Inhoud Proces Actoren Middelen Figuur 1: Proceselementen gebiedsontwikkeling (Van t Verlaat, 2005) om ruimtelijke kwaliteit als resultaat te behalen. Het gaat hierbij om de som der delen. Op dit resultaat wordt door een veelheid van actoren met hun verschillende belangen en rollen invloed uitgeoefend. Hierbij is van belang dat partijen vroegtijdig en op de juiste wijze worden betrokken. Samen kunnen de benodigde middelen (zoals gronden, geld en kennis) worden ingezet om het gewenste resultaat binnen de context te behalen. De vier elementen komen samen in het gebiedsontwikkelingsproces, dat uit verschillende hoofdfasen bestaat. Het proces verloopt van initiatief tot aan beheer, zoals schematisch weergegeven in figuur 2. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 10 van 100

11 Initiatief Haalbaarheid Realisatie Beheer Definitie Ontwerp Voorbereiding Figuur 2: Fasen in gebiedsontwikkeling (bron: VROM, 2011) Het gebiedsontwikkelingsproces is een langdurig proces en bestrijkt tientallen jaren. Elke fase in het proces heeft zijn eigen specifieke kenmerken. In de initiatieffase ligt de nadruk op visievorming en in de haalbaarheidsfase staan rekenen en tekenen en het creëren van draagvlak centraal. Concreet gebouwd wordt er in de realisatiefase en het beheren en onderhouden is aan de orde in de beheerfase. Een bredere en op diverse aspecten gerichte definitie van gebiedsontwikkeling is die van Wallagh (2009): Gebiedsontwikkeling richt zich op de fysieke en functionele transformatie van een gebied, dat gegeven het schaalniveau, de lange doorlooptijd van een gebiedsgerichte aanpak en de ambitie om binnen het duidelijke begrensde gebied (ruimtelijke, sociale, economische en culturele) opgaven in samenhang en samenwerking te realiseren plaats vindt in een (door de tijd veranderd) krachtenveld, waarbinnen partijen met uiteenlopende belangen, posities, rollen, verantwoordelijkheden en risico s te traceren zijn. Bovenstaande definitie maakt geen onderscheid tussen binnenstedelijke en buitenstedelijke opgaven. Voor de complexiteit van het proces maakt dit uit. In uitleglocaties zijn vaak de eigendomsverhoudingen relatief eenvoudig, zijn er meestal weinig stakeholders (betrokkenen), is er sprake van beperkte boekwaarden en is er beperkte invloed van de aanwezige infrastructuur. In het werkveld van de bestaande stad moeten afwegingen worden gemaakt tussen belangen, beperkingen en mogelijkheden binnen een bestaande context die deels behouden moet worden, waardoor het proces van (her)ontwikkelen veel complexer is. Bij gebiedsontwikkeling wordt een ruimtelijke opgave procesmatig benaderd. Naast aandacht voor de inhoud van de ruimtelijke oplossing ligt de focus met name op hoe de oplossing gerealiseerd kan worden. Vormgeving en de begeleiding van het proces is daarbij essentieel. Het gaat er daarbij om welke personen of partijen te betrekken, welke tijdstermijnen te hanteren, hoe om te gaan met conflicten et cetera (Wallagh, 2009). Hierover worden afspraken gemaakt door spelregels te omschrijven, die de betrokken partijen hanteren om tot besluitvorming te komen (Bruin e.a., 1998). De procesmanager is de uitvoerende instantie van dit procesmanagement. In dit onderzoek is dit de procesmanager opererend vanuit de gemeentelijke organisatie. De gemeentelijke procesmanager beïnvloedt naar eigen inzicht het procesverloop van de gebiedsontwikkeling, waarbij onder andere aandacht wordt gegeven aan draagvlak creëren, zoeken naar een gemeenschappelijk belang, formuleren van gezamenlijke kwaliteitsambities, voorbereiden van besluitvorming en sturen op bepaalde tijdsplanning en kostenbudget. Uit de literatuur blijkt dat er geen eenduidige beschrijving bestaat van de rol van de gemeentelijke procesmanager. Dit komt onder andere doordat iedere procesmanager zijn eigen werkwijze, routines en vaardigheden heeft, maar ook omdat de rol per situatie anders wordt ingevuld. Een procesmanager moet voortdurend om kunnen gaan met veranderende omstandigheden. Uitgaande van de definitie van Wallagh wordt gekeken naar de ontwikkelingen in de gebiedsontwikkeling die zich de afgelopen periode in Nederland hebben voorgedaan Veranderingen in de gebiedsontwikkeling Vanaf 1990 doet gebiedsontwikkeling zijn intrede in de ruimtelijke ontwikkeling en beleeft direct een grote bloeiperiode. Met het verschijnen van de Vierde Nota Ruimtelijke Ordening Extra (Vinex) in 1993 lag de focus in de ruimtelijke ordening op het gebied. In deze 4e nota werden uitbreidingsgebieden, zogenaamde Vinex- Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 11 van 100

12 locaties, aangewezen door het Rijk, waar in de periode tot 2005 op grote schaal woningbouw mocht plaatsvinden. Kenmerkend aan de gebiedsontwikkeling in deze periode, ook wel gebiedsontwikkeling 1.0 (Peek, 2011), zijn de grootschaligheid, de grote ambities, ontwikkelingen vooral in uitleggebieden, ontwikkeling gedreven door een aanbodgestuurde markt en het veelal ontbreken van de beheer- en exploitatiefase. Er ontstond een grotere rol voor de marktpartijen, maar in de praktijk werd de ruimtelijke ontwikkeling nog grotendeels beheerst door een planmatige en van overheidswege beïnvloede manier van werken. De nadruk lag op kwantiteit, het wegzetten van contingenten. Het verdienmodel ging uit van het aankopen van alle gronden door gemeenten om deze gronden vervolgens bouwrijp uit te geven aan ontwikkelaars. Winst kon worden gerealiseerd met grond- en opstalontwikkeling, waarbij het samenwerkingsmodel en het financiële model eindigden aan het einde van de realisatiefase. In 2005 verschoof langzamerhand de ruimtelijke opgave voor een groot deel van uitleggebieden naar meer herstructurering, transformatie en inbreiding van stedelijke gebieden, waardoor het ontwikkelingsproces steeds complexer werd. Met de Nota Ruimte in 2006 werd ingespeeld op deze tendens. Hierin wordt gesproken van een verschuiving van toelatingsplanologie naar ontwikkelingsplanologie. Dit betekende dat de overheid (lees gemeente) niet meer de dominante partij is in de ruimtelijke ordening en dat het eindbeeld van een gebiedsontwikkeling niet meer vast stond, maar het resultaat is van een proces. De tijd van het opleggen vanuit hogerhand veranderde in een aanpak waarin een gebied meer van onderaf wordt ingevuld. Onder andere onder invloed van de economische crisis vanaf 2008, waardoor oude verdienmodellen weg vielen, is een trend waarneembaar naar de zogenaamde gebiedsontwikkeling 2.0. Het aanbod bleef centraal staan, echter in de uitwerking kwam het accent te liggen op kwaliteit en hergebruik van bestaande functies en waarden (Rotmans, 2012). Gebiedsontwikkelingen worden vormgegeven vanuit lokale gebiedswaarden, het DNA van een gebied. Grootschalige voorinvesteringen en lange terugverdientijden gingen in deze periode niet meer op. Er was geen vertrouwen meer dat de opbrengsten op lange termijn opwegen tegen de grote (binnenstedelijke) investeringen. Ambities van gebiedsontwikkelingen werden bijgesteld, projecten werden verkleind en versoberd. Organische gebiedsontwikkeling ontstond, waarbij stapsgewijs en op kleine schaal een gebiedstransformatie plaatsvindt. Organische gebiedsontwikkeling is de optelsom van relatief kleinschalige lokale (her)ontwikkelingen van losstaande gebieden waarbij er ruimte is voor initiatieven van burgers en bedrijven (Buiterlaar et al, 2012). De verwantschap tussen gebiedsontwikkeling en organische ontwikkeling is in onderstaande tabel weergegeven. Tabel 1: Gebiedsontwikkeling versus organische gebiedsontwikkeling (bron: Buitelaar et al, 2012) Gebiedsontwikkeling Organische (her)ontwikkeling Ruimtelijke neerslag In één keer Geleidelijk Schaal Grootschalig Kleinschalig Proces Projectmatig Open einde Plan Eindbeeld Strategisch Type ontwikkelaar Grote professionele ontwikkelaars Rol gemeente Actief en risicodragend Faciliterend Ontwikkeling en beheer Volgtijdelijk Door elkaar Kleine aannemers/ontwikkelaars en particulieren (CPO) Organische gebiedsontwikkeling gaat uit van stimulering en facilitering van lokale initiatieven door de gemeente, die voortkomen uit het huidig gebruik van het gebied. Gebiedsontwikkeling begint met een klein initiatief en dit bouwt zich verder uit via zelfsturing tot projecten, pakketten en programma s. Er ontstaat een soort ontwikkeling in kleine stukjes, spontaan, chaotisch, minder planmatig en minder gestructureerd met ruimte voor eigen initiatief en vanuit de mensen zelf. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 12 van 100

13 Investeringen in infrastructuur, buitenruimte en voorzieningen liggen vooral bij de gemeente. Bij gebiedsontwikkeling 2.0 wordt gestuurd door partijen op de opbrengsten die het gebied nu kan genereren. Aandacht wordt gegeven aan de exploitatiefase, enkel strategische grondaankopen, ketenintegratie, beperking van voorinvesteringen en zoektochten naar tijdelijke invullingen of functies. Daarnaast is gebiedsontwikkeling niet langer aanbodgericht, maar vraaggericht. Hierdoor is bij de aanpak van ruimtelijke opgaven een aanvullend perspectief ontstaan, naast toelatings- en ontwikkelingsplanologie, uitnodigingsplanologie. Dit vraagt weer om een andere rol van de gemeente, zie tabel 2. Tabel 2: Typen planologie (bron: Fontein e.a., 2011) Strategie Toetsingsplanologie Ontwikkelingsplanologie Uitnodigingsplanologie Rol gemeente Toetsend, stellen van ruimtelijke kaders Actief participerend in nieuwe ruimtelijke ontwikkelingen Faciliterende, selecterende rol en minimaal toetsend Gemeenten erkennen dat zij op een gelijkwaardige voet ondernemingen en particulieren tegemoet moeten treden, nu gemeenten zelf minder als financiële trekkers fungeren in een gebiedsontwikkeling. Het proces vindt veel meer bottom-up plaats, waarbij de betrokkenheid van burgers en ondernemers bij hun leefomgeving centraal staat. Dit heeft gevolgen voor de positie van dominante partijen (Rijk, gemeente en ontwikkelaar). Nieuwe partijen, onderhandelingspartners en financiers hebben meer en meer hun inbreng in het gebiedsontwikkelingsproces. Gebiedsontwikkeling 3.0 doet zijn intrede. Ruimte geven aan lokale initiatieven en daarmee het eigenaarschap bij (lokale) belanghebbenden leggen is de uitdaging van een gemeente bij gebiedsontwikkeling 3.0. Het uitnodigen, verbinden, faciliteren en activeren van lokale belanghebbenden (burgers, ondernemers, organisaties en dergelijke) krijgt meer en meer aandacht op procesmatig vlak. Het starten van een gebiedsontwikkeling met een ruimtelijke schets, de zogenaamde blauwdruk, is daarmee verleden tijd. Het (eind)resultaat is dus onvoorspelbaar en de weg er naar toe grillig. Duurzaamheid speelt in dit geheel een centrale rol. In plaats van nieuwbouw en uitbreiding wordt de voorkeur gegeven aan transformatie van bestaand vastgoed. Gebiedsontwikkeling 3.0 richt zich op de integrale ontwikkeling van het gehele gebied, uitgesmeerd over een veel langere termijn. Daarbij wordt meer en meer gedacht in termen van rendement in plaats van terugverdientijd, waarbij de huidige en tijdelijke exploitatie van het gebied als het beoogde gebruik in de uiteindelijke beheer- en exploitatiefase centraal staan. Afwegingen worden gemaakt op basis van levensduur denken en toekomstwaarde. Omdat het beoogde toekomstige gebruik van het gebied cq. de (eind)gebruiker leidend wordt, komen diverse stromen, zoals afval, energie, water en mobiliteit in relatie tot het vastgoed centraal te staan in de gebiedsontwikkeling 3.0 (Peek, 2011). Hiermee kan het gewenste gebruik mogelijk worden gemaakt en kunnen nieuwe financieringsstromen ontstaan om ruimtelijke ontwikkelingen mogelijk te maken. De complexiteit van de ruimtelijke opgave neemt alleen maar toe de komende jaren door de combinatie van het toenemend aantal belanghebbenden, afnemende verdiencapaciteit en hogere investeringskosten en risico s. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 13 van 100

14 In onderstaande tabel is de verandering in de gebiedsontwikkeling samengevat. Tabel 3: Kenmerken business modellen gebiedsontwikkeling (bron: Peek, 2011, eigen bewerking) Type 1.0 Type 2.0 Type 3.0 Focus Ontwikkeling Huidig gebruik Toekomstig gebruik Inhoud Buitenstedelijk Binnenstedelijk Binnenstedelijk (ook krimpgebieden) Kenmerken Actoren Aanbodgestuurd en vastgoed centraal Beperkt aantal partijen, met name gemeente en ontwikkelaars Gebiedswaarden centraal Particulieren krijgen een grotere rol Vraaggestuurd, gebiedswaarden en gebiedsstromen centraal Toenemend aantal partijen, o.a. eindgebruiker(s), beleggers, stroompartijen Financiële focus (Grond)winst Cashmanagement (Gebieds)rendementen en waardecreatie Rolbenadering Ontwikkelaar Beheerder Belegger Synergie Schaalvoordelen Ketenintegratie Ketendifferentiatie Risico Afzet Integrale kwaliteit Nieuwe afhankelijkheden Naar duurzame gebiedsontwikkeling Zoals aangegeven in de definitie van Wallagh voor gebiedsontwikkeling gaat het om het vinden van de balans. Bij duurzame gebiedsontwikkeling, waarbij gestreefd wordt naar waardecreatie in een gebied, is het uitgangspunt om zowel op ruimtelijk vlak als op maatschappelijk vlak een balans te vinden. Op het maatschappelijk vlak wordt gezocht naar een balans tussen people, planet en profit, ofwel sociale, ecologische en economische kwaliteit. De focus ligt niet alleen op het aspect planet, maar ook op people en profit. Onder sociale thema s kan bijvoorbeeld worden gedacht aan gezondheid, veiligheid, participatie en comfort. Ecologische thema s zijn onder andere energie, water, mobiliteit en natuur. Welvaart, betaalbaarheid en werkgelegenheid zijn economische thema s. Dit Triple P-concept van Elkington (1998) gaat uit van het op harmonieuze wijze combineren van deze dimensies. In de bebouwde omgeving voegt Duijvestein (2009) aan deze drie P s een vierde P (van Project) toe. Hiervoor wordt ook wel de term ruimtelijke kwaliteit gehanteerd. De drie P s worden verbonden met de ruimtelijke kwaliteit, waarmee het "4P-Tetraëdermodel" ontstaat. Een soortgelijke balans is ook op ruimtelijk vlak nodig, namelijk tussen gebruikswaarde, belevingswaarde en toekomstwaarde (Puylaert, 2011). Deze drie aspecten vormen gezamenlijk de ruimtelijke kwaliteit. De gebruikswaarde wijst op het functionele gebruik, de toedeling en bereikbaarheid van ruimte in het hier en nu. Hierbij gaat het om meer benoembare kwaliteiten die betrekking hebben op onder meer functionele geschiktheid, doelmatig gebruik, doelmatige aanleg, doelmatig beheer, samenhang, bereikbaarheid en interferentie (Habiforum 2001). De belevingswaarde is nauw verbonden aan de gebruikswaarde. Het begrip verwijst naar de subjectieve beleving van de openbare ruimte in het hier en nu, die onder andere wordt bepaald door de kwaliteit van de openbare ruimte en het uiterlijk van de gebiedsinrichting. Habiforum (2001) noemt hierbij begrippen als identiteit, diversiteit, herkenbaarheid en zingeving. De waardering van ruimtelijke functies door de tijd heen, het derde aspect toekomstwaarde, lijkt te verwijzen naar de voorwaarden die gelden voor ontwikkeling en vooruitgang. Doelmatigheid in de tijd en aanpasbaarheid staan hierbij centraal (Hooimeijer et al., 2001). Figuur 3: Maatschappelijke en ruimtelijke componenten in relatie tot ruimtelijke kwaliteit (bron: Puyleart & Werksma, 2011) Bij het vinden van de balans worden waarden voortdurend afgewogen in tijd, plaats en context. Alleen op deze Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 14 van 100

15 manier wordt een duurzame ruimtelijke kwaliteit behaald, zonder dat er nadelige gevolgen optreden in een ander gebied of in de toekomst (zie figuur 3). Het toevoegen van bepaalde gebiedskwaliteiten aan één van de P s is niet het uitgangspunt. Wanneer bijvoorbeeld het thema bodem (planet) te veel prioriteit krijgt, ligt verlies op de loer voor People en Profit. De focus ligt op een gewogen eindresultaat, dat voor elk gebied weer anders tot uitdrukking komt vanwege de unieke gebiedskwaliteiten ofwel kernwaarden. Duurzame gebiedsontwikkeling heeft betrekking op diverse thema s. In het ruimtelijk domein onderscheidt Puylaert (2011) de volgende thema s: bodem, water, stedelijk groen, natuur en landschap, energie, mobiliteit en transport, gezondheid en veiligheid, (gebieds)historie en identiteit, transformatie en ruimtegebruik, economische vitaliteit, flexibiliteit, sociale vitaliteit en beheer. In alle gebieden spelen deze thema s een rol, echter sommige zijn marginaal te beïnvloeden, omdat deze gerelateerd zijn aan de locatie. Figuur 4: De lagenbenadering (bron: Om de gebiedskwaliteit ofwel de dragende structuren van de gebiedsontwikkeling naar boven te brengen, kan gebruik worden gemaakt van de lagenbenadering (zie figuur 4). Deze benadering onderscheidt drie lagen, namelijk de ondergrond, de netwerklaag en de occupatielaag. De lagenbenadering biedt een handig analysekader om de eigenschappen van elke laag te beschrijven en met elkaar in verbinding te brengen. Het geeft daarbij tevens inzicht in de stromen of kringlopen in het gebied. Een definitie voor duurzame gebiedsontwikkeling wordt als volgt door Rotmans (2012) verwoord na de combinatie van duurzaamheid, gebied en ontwikkeling: Praktische zoektocht naar de identiteit van een gebied van waaruit de kernwaarden van een gebied elkaar maximaal kunnen versterken, zodat een gebied zich organisch en in balans kan ontwikkelen. Essentieel hierbij is dat geen afwenteling plaatsvindt op andere gebieden of naar de toekomst én dat er sprake is van zo veel mogelijk gesloten kringlopen, in termen van energie, materialen, grondstoffen en water (Rotmans, 2012). Duurzame gebiedsontwikkeling is gebiedsontwikkeling 3.0 (Rotmans, 2012). Het gaat om een integrale benadering vanuit potentiële eindgebruikers, die gericht is op het creëren van sociaalculturele, economische en ecologische waarden via een innovatief publiek-privaat participatief proces. De mens staat centraal. Het gaat daarbij niet alleen om hun basisbehoeften, zoals een woning, maar ook om een hoogwaardige omgeving waar kinderen gezond kunnen opgroeien en waarop mensen trots kunnen zijn. Essentieel is dat er bijdragen worden gegeven aan én initiatieven worden genomen tot allerlei activiteiten, zodat tenslotte verantwoordelijkheid wordt gedragen voor de instandhouding van de gebiedskwaliteiten, ook wel self sustaining. Als gebruikers zich sterk verbonden voelen bij een gebied ontstaat er eigenaarschap en zelf organiserend vermogen. Mensen gaan elkaar zoeken om samen nieuwe activiteiten te ondernemen en zo meerwaarde te creëren op basis van datgene wat er is. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 15 van 100

16 2.2.4 Het organiseren van het duurzame gebiedsontwikkelingsproces De systeemverandering in de gebiedsontwikkeling heeft gevolgen voor de procesgang van gebiedsontwikkelingen. Teisman (2012) onderscheidt de volgende wijzigingen, weergegeven in de volgende tabel. Tabel 4: Proceswijzigingen in gebiedsontwikkeling (bron: Teisman, 2012) GO van één GO van meer Eén actor entameert proces Uit meer actoren met recht op initiatief evolueert ontwikkelproces (variëteit aan inhoud) Eigen proces staat los van andere processen Proces bestaat uit deelprocessen en is opgenomen in een omvattend proces Proces is gestuurde entiteit Proces is de som van deelprocessen van zelforganisatie die opbouwen tot een geheel Plan is ijkpunt om vast te stellen of proces efficiënt, effectief en rechtmatig is Energie in deelprocessen bouwt op tot GO, waar partijen achteraf ( niet) tevreden mee zijn Primaire aandacht op bereiken stabiliteit: vastleggen wie wat waar en wanneer mag doen Processen zijn fluïde, golvend en zwellen soms aan tot beweging en doven uit tot tijdelijke rust Anderen die overgaan tot actie worden niet erg gewaardeerd door de procesmanager Actie, interactie en gebeurtenissen bouwen op tot (gebrek aan) voortgang en resultaat Denken in probleem en oplossing: probleem, oplossingen, kiezen, realiseren Probleemoplossingscombinaties genereren in interactie ontwikkeling (kansgestuurd) De nieuwe norm voor gebiedsontwikkeling is de omgang met grensoverschrijdend gedrag. Het resultaat van een gebiedsontwikkeling wordt bepaald door de manier waarop veel tegelijkertijd lopende acties zich met elkaar verbinden (Teisman, 2012). De kwaliteit van de interactie tussen partijen en onvoorziene gebeurtenissen is essentieel. Initiatieven van particulieren en private partijen, doorgaans ingegeven door eigen belang, hebben niet de kwaliteit die nodig is om gebieden als geheel verder te brengen (Teisman, 2012). Ook bij duurzame gebiedsontwikkeling is het de kunst van het verbinden. Dit heeft betrekking op zowel gebiedskwaliteiten, belangen, termijnen als schalen. Ruimtelijk gezien vraagt dit om functiecombinaties. Dit betekent dat zaken die logisch bij elkaar te plaatsen zijn, samengebracht worden en elkaar op een natuurlijke manier versterken (Agentschap NL, 2012). Hiermee kan meerwaarde worden gecreëerd voor het betreffende gebied. Een functiecombinatie bestaat uit het schakelen tussen verschillende fysieke en maatschappelijke sectoren. Drie principes worden onderscheiden (Van der Heijden, 2010): parallel schakelen (tegelijk doen wat tegelijk kan, waarmee kosten worden gedeeld); serie schakelen (nieuwe kwaliteiten waaruit opbrengsten voortkomen door volgtijdelijkheid); gelijk schakelen (het samen doen van investeringen). De drijfveren voor een gebiedsontwikkeling hebben meestal inhoudelijk een sectoraal karakter, denk aan energie, water et cetera. Functiecombinatie vraagt om het oversteken van sectorale grenzen tussen ontwikkeling, economie, milieu en sociale ontwikkeling en het leggen van dwarsverbanden (Agentschap NL, 2012). Alleen op deze manier kan actief worden gezocht naar synergie en kan een gebiedsproces op gang worden gebracht. Functiecombinaties komen van onderaf tot stand en kunnen niet van bovenaf worden georganiseerd, maar wel worden gestimuleerd. De kunst van het verbinden komt ook op procesmatig vlak terug door de verschillende fasen van het gebiedsontwikkelingsproces permanent met elkaar te verbinden: van visievorming tot en met het beheer en gebruik (Duavellier e.a., 2008). Er wordt zowel gekeken naar de korte termijn als de lange termijn. Dit vraagt om een cyclisch verloop van het proces, zodat een permanente verbinding kan worden gemaakt tussen ambities, uitvoering, gebruik en beheer. In elke fase worden diverse rondjes gelopen, zodat sprake is van vooruitkijken en terugkoppelen, zie figuur 5. Hierbij is het cruciaal dat voldoende tijd wordt genomen om het Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 16 van 100

17 gebied, de belangen en actoren bij elkaar te laten komen, zodat een breed scala van Beleven Streven oplossingsrichtingen de revue kan passeren. Daarbij moet worden opgemerkt dat een gebied in een Beheer Initiatief regionale context functioneert, zodat een gebiedsontwikkeling is gekoppeld aan stromen. De kernrelatie tussen mens, gebouwde omgeving en Realisatie Planontwikkeling gebied is het uitgangspunt bij duurzame gebiedsontwikkeing (Rotmans, 2012). Daarnaast dienen gedurende het gehele proces minimaal de eindgebruikers (en beheerder), de visionair en de Maken Plannen uitvoerder, of met andere woorden consumenten, Figuur 5: Rondjes in fasen gebiedsontwikkelingsproces denkers en doeners, aan tafel te zitten. De kennis van bewoners en gebruikers over hun gebied en de kansen en de mogelijkheden ervan is essentieel voor een toekomstbestendig resultaat van een planproces. Juist vanuit de verschillende perspectieven kan in samenwerking vernieuwing ontstaan, die tot duurzame oplossingen leidt (Hekkert en Ossebaard, 2010). Een relatie met langdurig betrokken partijen draagt hieraan bij. INTERMEZZO: Leiderschap & duurzame gebiedsontwikkeling Tijdens een workshop op het Duurzaam Gebouwd Congres d.d. 15 november 2012 zijn stellingen voorgelegd aan een groep van experts met verschillende achtergronden die betrokken zijn bij gebiedsontwikkelingsprocessen. In bijlage 1 zijn de deelnemers opgesomd. Hieronder volgt een samenvatting van deze workshop. Stelling 1: Persoonlijke drijfveren op het gebied van duurzaamheid zijn essentieel in een projectorganisatie om duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen. Het gaat erom dat er bij het project mensen met drive betrokken zijn. Mensen die persoonlijke ambitie hebben én leiderschap en betrokkenheid tonen. Dat boekt resultaat. Als je een aantal van dit soort mensen (opdrachtgever, bouwer, architect) bij elkaar weet te brengen met dezelfde drijfveer dan ontstaat er een window of opportunities. Persoonlijke drijfveren moeten bij elkaar worden gebracht. Stelling 2: Alleen met het gezamenlijk uitdragen van ambitie komt duurzame gebiedsontwikkeling van de grond. Belangrijk in de toekomst is een integrale aanpak van zaken. De architect kan het niet helemaal alleen. In de toekomst wordt samenwerking tussen verschillende partijen een must. De problemen worden alleen maar complexer. Samenwerking is essentieel, maar als je samenwerkt moet je autonoom zijn en dezelfde belangen hebben. Ondanks dat samenwerking een sleutelwoord is, is dit niet altijd makkelijk te organiseren. Stelling 3: Niet een democratische, maar juist een hiërarchische leiderschapsstijl, levert duurzame gebiedsontwikkelingen. Hiërarchische leiderschap levert geen duurzame gebiedsontwikkeling op. Aan de hand van het voorbeeld van IKEA uit het getoonde fragment uit de film Making Cities: de stad van de toekomst en het voorbeeld van Walt Disney, die bepaalt hoe hoog het gras moet zijn op het voorplein en indien dit niet het geval is dan moet de desbetreffende persoon het huis uit, Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 17 van 100

18 kan worden gesteld dat dit geen duurzame samenleving oplevert. Bij duurzaamheid moet je ook pluriformiteit en diversiteit koesteren en mogelijk maken. De vraag is hoe kom je daar. Hiervoor heb je bevlogen leiderschap nodig in het begin. Iemand die zegt welke kant het op gaat. Dit is nodig om koerswijzigingen mogelijk te maken. Bij het Ministerie van VROM is in het verleden een simulatiespel gehanteerd voor de Vierde Nota over de Ruimtelijke Ontwikkeling. Hieruit is gebleken dat, als het proces volledig democratisch verloopt, je een chaos krijgt. Iedereen krijgt een beetje gelijk, maar het ontbreekt aan keuzes. Wellicht is een beperkte democratie nodig om duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen. Het ontbreekt soms aan lef. Er wordt te veel gepraat en gepolderd. De vraag is wie zich verantwoordelijk voelt om een besluit te nemen en ook achter die keuze staat. Het ontbreekt aan lef én je verantwoordelijk voelen voor wat je hebt gedaan. Je hebt regie nodig van de overheid. Een beetje hiërarchische drang mag dus wel. In de fase van het Programma van Eisen moet je dwang hebben om richting en koers te bepalen. Maar bij de realisatie is democratie wat overdreven. Ondernemende beslissingen en een beetje lef is gewenst. Als je kijkt naar de bouwprocessen zoals het nu gaat, blijven op basis van dominantie de faalkosten in stand. Er wordt niet gekomen tot kennisintegratie en voorwaarden waardoor je tot duurzame oplossingen komt en een verbeterde exploitatie bereikt. Een heldere opdracht is nodig, maar ook partijen die op basis van vertrouwen met ondernemerschap en lef met elkaar durven samen te werken. Daarnaast ontbreekt het soms aan respect hebben voor elkaars competenties. Niet eens met de tegenstelling tussen democratie en hiërarchie, want je hoort dat democratie niet helemaal werkt. Hiervan zijn in de politiek ook wel voorbeelden terug te zien. Samenwerken is essentieel. Het gaat om samenwerken versus hiërarchie. Bij hiërarchie druk je iets door. Bij samenwerken moet je autonoom kunnen zijn, gelijke belangen hebben en dat is juist niet altijd makkelijk te organiseren. Dat is op gebouwniveau al moeilijk, laat staan in gebiedsontwikkeling. De essentie ligt in de samenwerking. Als je dat goed voor elkaar krijgt, dan kan je mooie dingen bereiken onder andere op het vlak van duurzaamheid. Stelling 4: De coachende of mentorrol is essentieel om zelfsturing en zelfinitiatief in het gebied teweeg te brengen. Als voorbeeld een vinexwijk, waar na anderhalf jaar de boel aan het verpauperen was, terwijl er aan de andere kant van de wijk nog werd gebouwd. De gemeente heeft een woonplantdag georganiseerd. Voorafgaand aan deze dag hebben de mensen zelf samen met een landschapsarchitect gekeken naar de grens van openbaar en particulier terrein. Tijdens het initiatief van de woonplantdag werden allerlei problemen in één keer opgelost. Mensen kwamen met elkaar in gesprek. De kracht zit in de combinatie van faciliteren enerzijds en mensen stimuleren om dingen op te pakken anderzijds. Maar de kunst is om ze het zelf te laten doen. De coachende of mentorrol is zeker essentieel. Juist eigen initiatief is in opkomst. Dit is een belangrijke beweging in de samenleving die je zeker in gebiedsontwikkelingen de ruimte moet geven. Geldt overigens voor zowel personen als voor bedrijven. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 18 van 100

19 Stelling 5: Verleiden en verbinden is de sleutel voor succesvolle duurzame gebiedsontwikkeling. Welke leiderschapsstijl werkt het best? Mensen hebben verschillende leiderschapsrollen in zich. Je moet kijken in welk deel van het proces je zit en welke rol nodig wordt geacht. In de ene rol ben je beter dan in de andere. Soms is het wellicht goed om er een collega bij te halen. Een combinatie van stijlen werkt dus het best. Je moet een team samenstellen met de juiste leiderschapsstijlen bij elkaar. Integraal denken en verbinden van partijen is een nieuwe rol. Plannen moeten ook gedragen worden. Communicatie is erg belangrijk. Echter verbinden gaat niet alleen zonder visie en dat is weer een democratisch proces. Verbinden is wel een belangrijk onderdeel. Niet alleen persoonlijk, maar ook fysiek in de gebouwde omgeving. Het gaat om het grotere geheel. 2.3 Leiderschap Begrip leiderschap Sommige wetenschappers richten zich op rollen die leiders bezetten, terwijl anderen zich op leiderschap als een proces concentreren. Volgens de wetenschappelijke literatuur heeft leiderschap altijd te maken met het beïnvloeden van anderen om mensen in beweging te krijgen. Bryman (1992) definieert leiderschap in termen van een proces van sociale invloed, waarbij een leider leden van een groep naar een doel stuurt. Leiderschap is ook wel het vermogen van een individu om anderen met eigen belang te motiveren in het belang van een collectieve visie, en bij te dragen tot de verwezenlijking van die collectieve visie door het maken van belangrijke persoonlijke zelfopofferingen (House & Shamir, 1993). Het motiveren gebeurt vanuit een visie van een leider binnen de context van een maatschappelijk krachtenveld. Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) volgers binnen een bepaalde omgeving om doelen te bereiken, door een persoon die ten opzichte van die volgers een formele positie inneemt. Het gaat daarbij niet alleen om het in beweging krijgen van bepaalde zaken, maar ook om het bijeenbrengen van ideeën, inspiratie, verwachtingen en individuen. Het beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten (op basis van Stoker en Kolk, 2003). Quinn (1996) vult hierbij aan dat leiderschap begint bij leiding geven aan jezelf, anders kunnen onmogelijk anderen worden geleid. Volgens enkele auteurs bestaat er een verschil tussen de begrippen leiderschap en management. Kotter (1997) definieert leiderschap in termen van motiveren en inspireren, richting geven en mensen op één lijn brengen. Hij plaatst dit tegenover management, als de meer beheersmatige kant. Terwijl de focus van een leider buiten de organisatie ligt, ligt de focus van een manager altijd binnen de organisatie. Onder management wordt verstaan het, meestal vanuit korte termijnperspectief, aansturen van een groep mensen. Deze aansturing gebeurt vanuit een doel en is gericht op concrete, korte termijnresultaten, oplossingen voor problemen, die gebaseerd zijn op feiten, expertise en ervaring. Bij leiderschap gaat het om de lange termijn. Ook Bennis en Nanus (1985) maken een onderscheid tussen leiders en managers. Zij benadrukken de oriëntatie als het voornaamste verschil. Leiders zijn gericht op verandering ( de juiste dingen doen ) en managers op stabiliteit ( de dingen juist doen ). Mintzberg (2004) wijst het onderscheid van de hand, omdat managers leiding moeten geven en leiders moeten managen. In dit onderzoek wordt er geen onderscheid gemaakt tussen leiders en managers Stromingen van effectief leiderschap In de wetenschappelijke literatuur zijn sinds het begin van de 20 e eeuw vier hoofdstromingen van leiderschapstheorieën te onderscheiden (Bass, 1990; Stoker & Kolk, 2003; Stoker, 2005). In tabel 5 zijn de Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 19 van 100

20 kernthema s van de vier hoofdstromingen omschreven. In de volgende subparagrafen worden de stromingen toegelicht. Tabel 5: Hoofdstromingen leiderschapstheorieën Stromingen gericht op Persoonskenmerken Gedrag Situatie Nieuw leiderschap Kernthema Leiders worden geboren; leiderschap als een aangeboren vermogen Wat doen leiders; effectiviteit heeft te maken met hoe de leider zich gedraagt Doeltreffendheid van leiderschap wordt beïnvloed door de situatie/context Leiders hebben visie en bevorderen loyaliteitsgevoel en emotionele verbondenheid Persoonskenmerken De eerste stroming heeft de basisgedachte dat effectieve leiders dezelfde aangeboren persoonskenmerken bezitten. De mate van succesvol leidinggeven wordt volgens deze stroming bepaald door fysieke kenmerken (zoals lengte en uiterlijk), persoonlijke kenmerken (zoals zelfvertrouwen en dominantie) en vaardigheidskenmerken (zoals intelligentie en kennisniveau) van de leider (Bryman, 1992). Met deze trekken kan onderscheid worden gemaakt tussen een leider en een niet-leider (Lord, De Vader & Allinger, 1986). Kirkpatrick en Locke (1991) vonden zes kenmerken terug bij effectieve leiders, namelijk gedrevenheid, verlangen om leiding te geven, eerlijkheid en integriteit, zelfvertrouwen, intelligentie en relevante kennis Gedrag In de tweede stroming, de stijlbenadering, ligt de focus op het gedrag van de leider. Leiderschap wordt niet gezien als een aangeboren eigenschap maar als een aan te leren gedrag. Zowel het karakter als de competentie zijn essentiële factoren voor succesvol leiderschap (Covey, 1989). De effectiviteit van leiderschap is in deze stroming afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. De meest gebruikte concepten en methoden binnen deze stroming kwamen van de onderzoekers van de Ohio State University. De focus lag op twee dimensies van leiderschapsgedrag, namelijk taak- en relatiegerichtheid. De eerste dimensie betreft de mate waarin leiders bij het verwezenlijken van doelen hun eigen rollen en de rollen van medewerkers definiëren en structureren. De tweede dimensie, relatiegerichtheid, gaat over de mate waarin de relaties van een leider worden gekenmerkt door wederzijds vertrouwen en respect voor de denkbeelden en gevoelens van medewerkers. De meest effectieve leider scoort op beide dimensies hoog (Blake en Mouton, 1982) Situatie De contingentietheorie van leiderschap geeft situatiekenmerken een centrale rol. De eisen gesteld door de situatie bepalen het meest effectieve leidersgedrag. De optimale manier van handelen is afhankelijk van verschillende beperkingen (Fiedler, 1967). De bekendste van deze situationele leiderschapstheorieën is die van Hersey en Blanchard (1969, 1985). Verschillende situaties creëren verschillende eisen en daardoor verschillende leiderschapstypen. Het model van Hersey en Blanchard is gebaseerd op de relatie tussen enerzijds de hoeveelheid sturing en toezicht van de leidinggevende (taakgericht, sturend gedrag) en de hoeveelheid steun en aanmoediging die hij geeft (relatiegericht, ondersteunend gedrag) en anderzijds de competentie en de betrokkenheid cq. bereidheid van de medewerker bij de uitvoering van een bepaalde taak. Dit laatste wordt Figuur 6: Situationeel Leiderschap II (bron: Blanchard, 1985) Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 20 van 100

21 door Hersey en Blanchard het ontwikkelingsniveau van de medewerker genoemd. Op basis van het ontwikkelingsniveau van de medewerker kiest de leider de leiderschapsstijl die hij het best kan toepassen, zie figuur Nieuw leiderschap De vierde stroming is te positioneren als het Nieuwe leiderschap (Bryman 1992, Alimo-Metcalfe & Alban Metcalfe, 2005), waarin aandacht is voor zowel de persoonskenmerken van de leider, het gedrag, de situatie als de rol van de medewerker. Binnen deze stroming staan charismatisch, inspirerend, visionair of transformationeel leiderschap centraal (Den Hartog e.a., 1997). Deze substromingen hebben allen min of meer een overlap met elkaar. Het overeenkomende kenmerk van deze substromingen bouwt voort op de relatie tussen leider en medewerker(s). Leiders kunnen door het uitdragen van een aansprekende visie medewerkers inspireren tot extra prestaties. Het begrip transformationeel leiderschap kan worden verduidelijkt door het te contrasteren met transactioneel leiderschap. Burns (1978) geeft aan dat bij transactioneel leiderschap het uitwisselingsproces tussen leider en medewerker(s) centraal staat, ook wel de transacties. Medewerkers ontvangen een bepaalde waarde in economische, politieke of psychologische aard (bijvoorbeeld lonen, prestige) wanneer ze handelen volgens de wensen van hun leider. De leider geeft duidelijk aan wat er precies van de medewerker wordt verwacht, en welke prestatie hier als beloning tegenover staat (House, Woycke & Fodor, 1988). Naast het gebruik van beloning wordt ook straf gehanteerd om het gedrag van medewerkers te veranderen (Yukl, 2010). De kern van het transactioneel gedrag is dat wanneer de functie en de omgeving van de medewerker niet zorgen voor de nodige motivatie, richting en tevredenheid, de leider, door zijn of haar gedrag, doeltreffend zal compenseren voor de tekortkomingen (Den Hartog, Van Muijen en Koopman, 1997). Dit kan worden gezien als bijsturen. Bij transformationeel leiderschap is sprake van leiders die de belangen van de medewerkers kunnen verbreden en verhogen door motivering, stimulering en transformering. Dit zijn ook de redenen waarom een medewerker de leider volgt. Daarnaast generen deze leiders bewustwording en acceptatie onder de medewerkers met betrekking tot de uitkomsten van de werkzaamheden, de toegevoegde waarde, de doelen en de missie van het totaal (Yammarino & Bass, 1990). Het gaat om wederzijds vertrouwen. Dit zou leiden tot het overstijgen van het eigenbelang, waardoor de medewerker net dat stapje extra doet dan wat van hem of haar wordt verwacht (Yukl, 1989). Medewerkers worden ook wel als partners gezien. Eigenschappen waarover een transformele leider beschikt zijn volgens Locke (1991) energiek, ambitieus, doorzettingsvermogen en passie. Tabel 6: Kenmerken van transactioneel en transformationeel leiderschap Transactioneel leiderschap (Bass, 1997) Transformationeel leiderschap (Bass, 1999) Contingent reward : beloning op basis van inspanning Idealized influence : leider gedraagt zich zo dat medewerkers de leider zien als rolmodel. Er is bewondering, respect en vertrouwen in de leider, vanwege de zelfverzekerheid, de uitgesproken mening en sterke visie. Management by exception : leider neemt alleen actie wanneer dingen (dreigen) mis te gaan Laissez-faire : het ontbreken dan wel vermijden van leiderschap Inspiration : leider inspireert en motiveert anderen met een aantrekkelijke visie met doelstellingen en daagt hiermee medewerkers uit bij hun werkzaamheden Intellectual stimulation : leider moedigt medewerkers aan innovatief en creatief te zijn en dus oude manieren van werken te heroverwegen Individualized consideration : leider geeft persoonlijke aandacht aan elke medewerker, behoeften en ontwikkeling. De leider heeft empathie, biedt ondersteuning en heeft open communicatie. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 21 van 100

22 Kortom, transactioneel en transformationeel leiderschap verschillen met elkaar op het proces waaraan de leider medewerkers motiveert en op het soort doelstellingen (Hater & Bass, 1988). Transactioneel is met name taakgericht en transformationeel mensgericht. Er wordt dus een duidelijk onderscheid gemaakt in transformationeel en transactioneel leiderschap, maar Bass (1998) en Conger & Kanugo (1998) erkennen ook dat één en dezelfde leider op verschillende momenten en in verschillende situaties beide typen leiderschap vertoont Gedeeld leiderschap Door voortgaande netwerk- en ketenvorming en door complexere processen spelen steeds meer actoren en factoren cruciale rollen en neemt de zichtbare hoofdrol van elke individuele leider af (Teisman, 2005). Yukl (1999) voerde aan dat (transformationeel) leiderschap moet worden gezien als wederzijds of gedeeld, namelijk een collectief fenomeen. Een alternatief is het beschrijven van leiderschap als een gedeeld proces. Leiderschap is niet geconcentreerd in de handen van één enkele 'heroïsche' leider of een beperkte groep, maar is verdeeld en wordt uitgevoerd door meerdere personen, gelijktijdig of na elkaar (Shamir, 1999). Twee of meer leiders zijn beter dan één, vanwege het feit dat een breed palet van vaardigheden benodigd is voor complexe uitdagingen (O Toole ea., 2002). Het besef is ontstaan dat in alle omstandigheden geen één enkel individu de ideale leider kan zijn. Leiderschap betreft een gezamenlijke actie; gezamenlijke handelingen die een grotere waarde hebben dan de optelsom van de individuele handelingen (Gronn, 2002). In de literatuur komen de termen, co-leadership, distributed leadership en shared leadership voor. Pearce en Conger (2003) geven aan dat gedeeld leiderschap niet meer gekoppeld is aan vastomlijnde functies of posities zowel binnen als buiten een organisatie, maar een sociaal proces dat door meerdere personen vanuit verschillende soorten functies en posities en ook vanuit verschillende organisatorische kaders kan worden ingevuld. Gedeeld leiderschap laat ruimte voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid van personen uit een groep. Afhankelijk van de situatie kunnen bij gedeeld leiderschap accenten op bepaalde leiderschapsrollen en -kwaliteiten worden gelegd, die in de loop van de tijd kunnen verschuiven. Dit past bij de huidige netwerkomgeving, waarin organisatorische grenzen binnen of tussen organisaties verdwijnen en informatieverspreiding sneller en gemakkelijker gaat, onder andere door toedoen van sociale netwerken. Betrokkenheid van medewerkers wordt steeds belangrijker. Medewerkers pikken het niet langer als middel te worden gezien en zo te worden behandeld (Kamsteeg, 2011). Medewerkers dienen op waarde te worden geschat. Zij willen meedenken en proactief zijn. Dit vraagt om dienend leiderschap (Kamsteeg, 2011) dat zowel sturend als ondersteunend is richting medewerkers. Het organiseren verloopt steeds minder verticaal (topdown), maar meer horizontaal. Zelforganisatie en zelfsturing zijn daarmee belangrijke elementen bij gedeeld leiderschap. Figuur 7: Samenstellende elementen van leiderschapspraktijk De individuele handelingen van betrokkenen staan niet centraal bij leiderschap, maar leiderschap krijgt vorm in de interacties tussen leider(s), volger(s) en de situatie (Spillane, 2006). De individuele acties zijn wel van belang, maar moeten in onderlinge samenhang en in de context waarin ze plaatsvinden worden bekeken. Leiders beïnvloeden volgers en andersom, en beiden beïnvloeden de situatie waarin leiderschap plaatsvindt. De situatie beïnvloedt weer de interactie tussen leider(s) en volger(s) en bepaalt wie de leider(s) en volger(s) zijn of als zodanig worden gezien. Dit interactiepatroon verandert door de tijd heen (Spillane, 2006). In figuur 7 zijn deze interacties weergegeven. Zoals aangegeven ligt leiderschap niet meer centraal bij één persoon, maar bij meerdere personen. Von Krogh (2011) maakt de verschillen inzichtelijk door te kijken langs zes dimensies. In tabel 7 is dit weergegeven. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 22 van 100

23 Tabel 7: Onderscheid tussen gecentraliseerd en gedeeld leiderschap (bron: Von Krogh, 2011) Dimensies Gecentraliseerd leiderschap Gespreid of gedeeld leiderschap Vorm van samenwerking Gepland, regie Spontaan, intuïtief Geloof Autocratisch Participatief Proces Praktijk in vorm Vorm volgt praktijk Autoriteit in besluitvorming Stabiel, solide Bewegelijk Vaardigheden Scheidbare vaardigheden: leiden of volgen Geïntegreerde vaardigheden: leiden en volgen Ontwikkeling Selectie van vaardigheden Vermenging van vaardigheden Om de benodigde omslag te maken naar gedeeld leiderschap worden door Dijkstra & Feld (2011) een aantal cruciale succesfactoren benoemd. Dit zijn: stimuleren van authenticiteit, betrokkenheid en engagement; geven van vertrouwen aan anderen (werknemers dienen ruimte te krijgen om nieuwe inzichten en nieuw gedrag te leren, zelf prioriteiten te stellen en hun taken te organiseren); bereidheid om onbeperkt te willen delen van je eigen kennis en ervaring, zonder daar direct iets voor terug te krijgen; jezelf continu verbinden met anderen zowel in het werk als daarbuiten (sociale netwerken); bij het opzetten van een nieuwe samenwerking samen beslissen hoe deze het best georganiseerd kan worden; (ver-)delen van leiderschapstaken op basis van situatie-eisen, voorkeuren en kwaliteiten van deelnemers. Gedeeld leiderschap dient tijdens het samenwerkingsproces voortdurend vernieuwd te worden; scheppen van ruimte om te experimenteren Leiderschapsmodel van Quinn Alle genoemde theorieën gaan er vanuit dat een leider verschillende taken vervult en elke taak vraagt om een verschillende rol. Bij elke rol worden verschillende vaardigheden of competenties gevraagd. Het leiderschapsmodel van Quinn, dat hieronder wordt besproken, bezit onderdelen en dimensies van de vier hoofdstromingen van effectief leiderschap. Quinn (1988) heeft op basis van studie naar de belangrijkste indicatoren van succesvolle organisaties een raamwerk ontwikkeld, het zogenaamde concurrerende waardenmodel. Het model werd ontwikkeld in reactie op de noodzaak voor een breed toepasbaar model met als doel bevordering van succesvol leiderschap, verbetering van organisatie-effectiviteit én bevorderen van waardecreatie in de complexe en veranderende omgeving. Het model heeft Quinn samen met Cameron verder ontwikkeld, ook om effectief leiderschap te beschrijven (Quinn et al., 2007). Leiderschap Organisatieeffectiviteit Waardecreatie Figuur 8: Relatie tussen leiderschap, organisatie-effectiviteit en waardecreatie Een organisatie streeft altijd naar betere resultaten. Veranderingen in de externe omgeving veroorzaken andere omstandigheden waar binnen een organisatie moet werken. Om als organisatie effectief te zijn, wordt gereageerd op deze externe invloeden. Verandering in de dominante organisatiecultuur vraagt ook om een andere wijze van leiding geven; een andere dominante en effectieve leiderschapsstijl van de leider met bijbehorende cruciale vaardigheden en competenties. Zonder wijziging van de fundamentele doelstellingen, waarden en verwachtingen van organisaties of individuen, blijven veranderingen oppervlakkig en slechts van Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 23 van 100

24 korte duur (Quinn, 1996). Kortom, wil je een cultuurverandering teweeg brengen, dan dient het feitelijk gedrag van de (proces)manager te veranderen Beschrijving model De basis van het waardenmodel bestaat uit twee dimensies, waarop organisatieculturen sterk verschillen. Één dimensie onderscheidt effectiviteitscriteria waarin de nadruk ligt op flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek, en anderzijds van criteria waarin de nadruk ligt op stabiliteit, orde en controle (beheersbaarheid). De andere dimensie heeft betrekking op de gerichtheid van de organisatie cq. de leider. Is deze extern of intern georiënteerd en is er sprake van integratie of differentiatie. De externe omgeving bestaat uit externe factoren die van invloed zijn op de organisatie zoals de markt, de economie, de maatschappij en het milieu. De interne omgeving heeft betrekking op de organisatiestructuur, de middelen en de systemen die binnen de organisatie worden gehanteerd. Samen vormen de twee dimensies vier kwadranten, zie figuur 9, met elk een eigen verzameling indicatoren voor de effectiviteit van een organisatie. Hieraan hechten mensen waarde wanneer het gaat om resultaten van een organisatie. Deze kwadranten zijn diagonaal tegenstrijdig. De vier denkmodellen van organisatiegedrag, die passen bij de belangrijkste organisatievormen zoals deze in de organisatiewetenschappen zijn ontwikkeld, zijn: 1. Rationeel doel model (resultaatgericht); 2. Intern proces doel (structuurgericht); 3. Human relations model (collegagericht); Figuur 9: Concurrerende waardenmodel (Quinn et al., 2007) 4. Open systeem model (burgergericht); Tevens sluiten de vier kwadranten aan bij de belangrijkste managementtheorieën over het succes van organisaties, benaderingen van organisatorische kwaliteiten, leiderschapsrollen en managementvaardigheden (Cameron & Quinn, 2012). Elk kwadrant correspondeert met verschillende accenten, leiderschapsactiviteiten en kwaliteiten. In ieder kwadrant heeft Quinn twee leiderschapsstijlen benoemd, die van een leider worden verwacht bij de verschillende organisatiemodellen. De vier organisatieculturen en acht leiderschapsstijlen worden hieronder beschreven Rationele model In het rationele model (ook wel marktcultuur) wordt uitgegaan van een resultaatgerichte organisatie met nadruk op afronding van werk. Concurrentiegerichtheid en productiviteit staan hierbij centraal. Uitgangspunt is dat een duidelijke leiding productieve resultaten oplevert. Accenten liggen op doelgericht, aanbodgericht (prestaties leveren) en marktgericht (ondernemerschap). Het denken in termen van externe doelen in samenhang met de beschikbare middelen cq. de wegen waarlangs de doelen moeten worden bereikt staat centraal. De organisatie is niet gericht op wat er intern gebeurt, maar op haar omgeving. Vaardigheden die leiders nodig hebben, hebben te maken met koers bepalen en presteren. Leiders zijn gericht op een duidelijke visie, weten wat ze willen en waar de volgers naar toe moeten. Ook bezitten deze leiders een grote geldingsdrang, ze willen scoren en dat eisen zij ook van anderen. De belangrijkste drijfveer is het bereiken van doelen. De twee leiderschapsrollen die gekoppeld zijn aan dit kwadrant zijn producent en bestuurder. Leiders in de rol van de producent zijn taak- en werkgericht met hoge energie, motivatie en persoonlijke inzet. Zij zijn gemotiveerd, motiveren anderen en de uitoefening is gericht op productiviteit. Leiders in de rol van de bestuurder zijn beslissend, geven richting aan anderen, verduidelijken verwachtingen en zijn competitief Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 24 van 100

25 gericht op het nastreven van doelen. Besluitvaardigheid is een belangrijk kenmerk. Politieke verantwoordelijkheid staat los van deze rol Intern proces model Een organisatie die zich richt op goede interne verhoudingen is de kern van dit model. Er is behoefte aan stabiliteit en controle door standaardisering van de interne werkprocessen binnen de organisatie. Effectiviteit, formeel, normatief en top-down zijn accenten. Daarom wordt dit model ook wel hiërarchische (beheers)cultuur genoemd. Regelen en beheersen zijn vaardigheden van leiders behorende bij dit kwadrant. Het streven naar orde en zekerheid is dan ook de belangrijkste drijfveer. De hiërarchische leider dwingt de naleving van regels af. De twee leiderschapsrollen coördinator en controleur zijn gekoppeld aan dit kwadrant. Leiders in de rol van coördinator beheren de werkstroom, analyseren taakvereisten en organiseren personeel inspanningen. Zij streven naar stabiliteit en controle. De coördinator heeft als taak om de juiste mensen, op de juiste plaats, op het juiste moment, de juiste taak te laten verrichten. Hierdoor is de rol van coördinator ook een faciliterende rol. Leiders in de rol van de controleur zijn bezorgd over de feiten, details, rapporten, papierwerk, procedures, regels en verordeningen. Zij streven naar documentatie en informatiemanagement, waarbij zorg is voor details, analyse en controle Human relations model Dit model is gericht op menselijke relaties en gaat er vanuit dat organisaties effectief zijn als ze talenten kunnen onttrekken en denken aan hun werknemers. Essentieel in dit model is de zorg om aandacht voor de menselijke behoeften, zoals betrokkenheid, persoonlijk respect, motivatie en tevredenheid. Het gaat hierbij zowel om individualiteit als teamwork. Dit kwadrant wordt ook de familie- of samenwerkcultuur genoemd, waarin loyaliteit en traditie zorgen dat de organisatie bijeengehouden wordt. Belangrijke vaardigheden van deze leiders zijn luisteren, empathie en ontvankelijkheid. Waardering laten zien bij behaalde prestaties van volgers is ook een kenmerk in dit model, waardoor volgers nog beter willen presteren. Hier ligt de drijfveer van de leider bij onderlinge samenhang en samenwerking. Aan dit kwadrant zijn de leiderschapsrollen mentor en stimulator gekoppeld. De mentor is gevoelig voor de behoeften van volgers, zoals carrière groei, en helpt volgers bij hun persoonlijke ontwikkeling. Zij streven naar een hoger moreel en inzet door vooral bezig te zijn met betrokkenheid van volgers door ze te laten participeren in de besluitvorming. Leiders in de rol van stimulator richten zich op relaties tussen zichzelf en het team, bouwen aan onderlinge samenhang en samenwerking tussen volgers én hanteren conflictmanagement. Leiders bevorderen probleemoplossing door de groep. Tevens streven zij naar deelname, openheid en zijn leiders proces georiënteerd. Het belangrijkste verschil tussen beide rollen is dat een stimulator meer werkt met groepen en een mentor met individuen Open systeem model Het vierde model, de adhocratie- of creëercultuur, weerspiegelt de visie dat organisaties effectief zijn als ze in staat zijn om te anticiperen op veranderingen in de economisch-sociaal-politieke omgeving. Uitgangspunt is dat innovatieve en pionierende initiatieven leiden tot succes. Aanpassingsvermogen, flexibiliteit, creativiteit, externe ondersteuning en bevordering van individueel initiatief en vrijheid staan centraal. Mensen steken hun nek uit en nemen risico s. Leiders behorende in dit kwadrant hebben als belangrijke drijfveer het ontdekken en innoveren; elke dag een nieuwe uitdaging. De twee leiderschapsrollen innovator en bemiddelaar zijn gekoppeld aan dit laatste kwadrant. De innovator speelt in op veranderingen en vraagt zich af wat deze veranderingen voor de organisatie kunnen betekenen. De innovator is flexibel en creatief en staat open voor nieuwe ideeën en denkwijzen. Leiders in de rol van bemiddelaar zijn politiek scherpzinnig en vertegenwoordigen een werkeenheid aan mensen, zowel binnen als Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 25 van 100

26 buiten de organisatie. Bemiddelaars koppelen de organisatie extern en focussen op netwerken waaronder strategische allianties en partnerschappen met andere organisaties. Het verschil tussen de rollen binnen dit kwadrant is dat een innovator veranderingen en betere werkmethoden ziet, ontwikkelt en anderen hierover enthousiast kan maken. De bemiddelaar moet deze ideeën naar medewerkers weten te verkopen. De voordelen dienen duidelijk te worden gemaakt bij de volgers, waarbij de leider gebruik maakt van formele en informele macht. Bemiddelaars zijn vooral bezig met het delen van informatie en tips, onder andere door mensen met elkaar in contact te brengen Toepassing model Iedere leider heeft elementen van elk kwadrant, echter één element zal overheersen cq. de boventoon voeren. Dit geldt ook voor teams, groepen of in dit onderzoek projectorganisaties. Volgens Belbin (1998) is het de kunst om in combinaties van mensen, in teamverband, te komen tot een evenwichtige spreiding. De werkelijkheid laat zich niet in hokjes stoppen, echter vanuit verschillende perspectieven kan wel naar de werkelijkheid worden gekeken. In dit onderzoek kunnen met het model van Quinn, figuur 10, de dominante principes van de gemeentelijke procesmanager in kaart worden gebracht. Flexibiliteit 1. Inzicht in uzelf en anderen 2. Effectief communiceren 3. Ontwikkeling van werknemers 1. Leven met verandering 2. Creatief denken 3. Managen van veranderingen SAMENWERKEN 1. Teambuilding 2. Participerende besluitvorming 3. Conflict managen Intern STIMULATOR MENTOR INNOVATOR BEMIDDELAAR CREËREN 1. Een machtsbasis opbouwen en handhaven 2. Onderhandelen over inzet en overeenstemming 3. Ideeën presenteren Extern 1. Informatie beheren & kritisch denken 2. Omgaan met overvloed aan informatie 3. Kernprocessen beheren CONTROLEREN CONTROLEUR COÖRDINATOR BESTUURDER PRODUCENT 1. Productief werken 2. Een productieve werkomgeving bevorderen 3. Tijd- en stressmanagement CONCURREREN 1. Projectmanagement 2. Taken ontwerpen 3. Crossfunctioneel management 1. Visie ontwikkelen en communiceren 2. Doelen en doelstellingen formuleren 3. Ontwerpen en organiseren Beheersing Figuur 10: Overzicht van leiderschapsrollen met belangrijkste managementvaardigheden 2.4 Bijdrage leiderschapsstijl aan duurzame gebiedsontwikkeling Conclusie In paragraaf 2 van dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de vraag Welke veranderingen zijn opgetreden in het speelveld van gebiedsontwikkelingen? Tabel 3 geeft hiervan een goed overzicht. Een belangrijke wijziging is dat gebiedsontwikkelingen alsmaar complexer worden. De opgave verschuift bijvoorbeeld naar vernieuwing binnen het bestaande en (eind)gebruikers krijgen een nadrukkelijkere rol binnen het gebiedsontwikkelingsproces. Duurzame gebiedsontwikkeling gaat daarbij nog een stapje verder. Het aantal verschillende partijen met verschillende achtergronden dat betrokken is, neemt alleen maar toe. Daarnaast is bij duurzame gebiedsontwikkeling de tijdshorizon langer, waarbij onder andere ook wordt nagedacht over de beheer- en exploitatiefase. Én bij duurzame gebiedsontwikkeling wordt ook geen einddoel vastgesteld, zodat Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 26 van 100

27 omgaan met onvoorspelbare situaties essentieel wordt. Om in die complexiteit vooruit te komen is (passend) leiderschap nodig, zodat alle partijen met hun eigen belangen, opvattingen en allergieën op één lijn worden gebracht (Laglas, 2011). Bij duurzame gebiedsontwikkeling is dit juist essentieel om een meerwaarde te kunnen creëren op zowel ruimtelijk als maatschappelijk vlak voor de gezamenlijke toekomst. Gebiedsontwikkeling blijft op de eerste plaats mensenwerk. Naast wijsheid, ofwel vakkennis en ervaring, zijn houding, gedrag en werkwijze van de (gemeentelijke) procesmanager essentieel in het gebiedsontwikkelingsproces. De leiderschapsstromingen geven aan dat effectief leiderschap te maken heeft met persoonskenmerken, gedrag en de situatie. Daarnaast geeft het nieuwe leiderschap aan dat leiders visie hebben en dat zij proberen loyaliteitsgevoel en emotionele verbondenheid te bevorderen bij betrokken partners. Binnen duurzame gebiedsontwikkelingen vinden samenwerkingen van de verschillende partijen in een netwerk plaats. In een netwerkeconomie (Castells,1996) is niet meer het 'wat' belangrijk, maar het 'hoe'. Co-creatie tussen de partijen binnen de duurzame gebiedsontwikkeling (zoals bedrijven, universiteiten, hogescholen, researchinstituten, stroompartijen, gebruikers) dient centraal te staan als voorwaarde voor verdere ontwikkeling. Mensen zoeken organisatievormen, waarbij ze zich weer eigenaar voelen. Deze samenwerkingen worden spontaan gevormd en de procesvorm volgt de praktijk. Dit zijn kenmerken van gedeeld leiderschap volgens Von Krogh (2011). Van Loon (2013) geeft bijvoorbeeld in haar onderzoek aan dat er sprake is van een netwerk van samenwerkende actoren en niet van één erkende leider. Meerdere mensen in een betreffende samenwerking tussen organisaties met complementaire leiderschapsprofielen kunnen samen compleet leiderschap vertonen (Van Loon, 2013). Leiderschap binnen (duurzame) gebiedsontwikkelingen wordt bepaald door de interactie die plaatsvindt tussen leider(s), volger(s) en de situatie. Hierdoor wordt ruimte gelaten voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid van de verschillende samenwerkende partners. Zelforganisatie en zelfsturing krijgen hiermee nadruk in de gebiedsontwikkeling. Leiderschap in het gebiedsontwikkelingsproces gaat dus verder dan een individu en wordt juist gedeeld door meerdere personen. Bij duurzame gebiedsontwikkeling sluiten ook nieuwe partijen, zoals stroompartijen, aan bij het proces. Deze partijen kennen elkaar nog niet zo goed. Juist dan is het volgens Rotmans (2012) van belang dat partijen gezamenlijk leren en experimenteren. Hiermee wordt vertrouwen opgebouwd, waardoor partijen duurzaam willen investeren in een gebied. Om het gedrag binnen het netwerk van actoren in een gebiedsontwikkeling te beïnvloeden én om duurzame gebiedsontwikkeling op gang te brengen, is leiderschap nodig binnen de samenwerkingen tussen betrokken partijen. Het wordt steeds duidelijker dat niemand meer iets in zijn eentje kan bereiken. Alles ontstaat door interactie, aldus Van der Loo (Haijtema, 2013). Als gemeentelijke procesmanager moet je je kunnen verplaatsen in de betrokken partijen, kunnen open staan ten opzichte van je eigen belangen en ruimte kunnen bieden om te zoeken naar oplossingen in de samenwerking. Samenwerking tussen partijen wordt georganiseerd in verschillende (project)structuren. Ook de organisatiestructuur heeft invloed op leiderschap en vice versa. Dit sluit aan bij de theorie van Quinn, het model van concurrerende waarde, zoals besproken in paragraaf De theorie van Quinn geeft aan dat leiderschapsstijl, prestaties en organisatiecultuur met bijbehorende waarden en normen met elkaar in relatie staan en van elkaar afhankelijk zijn. Wanneer de waarden, oriëntaties, definities en doelstellingen gelijk blijven vallen organisaties en personen al snel terug in de oude situatie. Hieruit kan worden geconcludeerd dat als de (project)organisatie in de loop van tijd verandert bij gebiedsontwikkelingen, de leiderschapsstijl van de gemeentelijke procesmanager dient mee te veranderen. Kijkend naar het veranderingsproces van gebiedsontwikkeling naar duurzame gebiedsontwikkeling, dan kan dezelfde conclusie worden getrokken, namelijk transitie vraagt om een ander gedrag, een andere mindset en andere managementvaardigheden /-capaciteiten van de gemeentelijke procesmanager binnen een (project)organisatie. Een ander gedrag betekent ook een andere organisatiecultuur. Kortom nieuwe vormen van samenwerken en organiseren vragen om een andere manier om leiderschap in te vullen. Met het model van Quinn kan antwoord worden gegeven op de tweede onderzoeksvraag, namelijk welke effectieve Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 27 van 100

28 leiderschapsstijlen kunnen gemeentelijke procesmanagers hanteren en welke kenmerken horen hier bij? Het model van concurrerende waarden onderscheidt acht rollen, die gemeentelijke procesmanagers kunnen hanteren. Dit zijn de stijlen innovator, bemiddelaar, producent, bestuurder, coördinator, controleur, stimulator en mentor. In figuur 10, paragraaf worden de kenmerken aangegeven die bij deze stijlen behoren. Voor dit onderzoek worden de acht effectieve leiderschapsrollen van Quinn gebruikt om de verschillen te identificeren tussen dominante effectieve leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager bij gebiedsontwikkeling oude stijl en duurzame gebiedsontwikkeling Hypothesevorming Vanuit de onderzochte theorie in dit hoofdstuk en de uitkomsten van de praktijkverkenning zijn de volgende voorlopige hypothesen geformuleerd. In onderstaande paragrafen worden deze behandeld Extern versus intern gerichtheid Als het model van Quinn wordt beschouwd in context met de omschreven verandering in de gebiedsontwikkeling, paragraaf 2.2, dan kan worden verwacht dat de cultuur van de gemeentelijke projectorganisatie en dus het gedrag van de gemeentelijke procesmanager veel meer extern gericht zal zijn dan intern. In gebiedsontwikkeling 'oude stijl' gaf de gemeente aan wat zij in een gebied wilde realiseren. Strakke kaders werden aan de markt meegegeven voor de daadwerkelijke realisering van de ruimtelijke opgave. Bij duurzame gebiedsontwikkeling hebben meerdere personen en partijen een belangrijke rol om meerwaarde te kunnen realiseren in een gebied. Een gebiedsontwikkeling wordt niet meer gestuurd door één actor en één inhoud (plan), maar door meerdere actoren via zelforganisatie en in meerdere deelprocessen. Om de juiste verbanden te kunnen leggen gedurende het proces is de interactie tussen de gemeentelijke procesmanager en andere personen en partijen nog belangrijker geworden. Samenwerkingen met diverse partijen wordt noodzakelijk in deze netwerkomgeving. Wat ook blijkt uit de praktijkverkenning. Dit vraagt om meer externe gerichtheid van de gemeentelijke procesmanager dan voorheen. Hypothese 1: De gemeentelijke procesmanager is bij duurzame gebiedsontwikkeling meer extern gericht dan in gebiedsontwikkeling 'oude stijl' Flexibiliteit versus beheersing Zoals in paragraaf 2.2 aangegeven, gaat duurzame gebiedsontwikkeling uit van ruimte geven aan (lokale) initiatieven en in kunnen spelen op deze initiatieven. Op procesmatig vlak gaat de gemeente veel meer zitten op het uitnodigen, verbinden, faciliteren en activeren van lokale actoren. Daarnaast is er bij duurzame gebiedsontwikkeling geen duidelijk eindbeeld meer. De zogenaamde blauwdruk die gehanteerd werd in de gebiedsontwikkeling oude stijl is verleden tijd. Het (eind)resultaat van duurzame gebiedsontwikkeling is onvoorspelbaar, stip op de horizon, en de (lange)weg er naar toe verloopt grillig. Van het stabiele en geordende proces naar het eindbeeld is veel minder sprake bij duurzame gebiedsontwikkeling. Dit betekent dat de gemeentelijke (project)organisatie pas effectief kan functioneren als zij met deze dynamische omgeving mee kan bewegen en zich hierop kan aanpassen. Dit vraagt hetzelfde van de gemeentelijke procesmanager. Vrijheid van handelen en flexibiliteit lijken daarmee belangrijker dan voorheen in de leiderschapsstijl. Hypothese 2: Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om meer flexibiliteit en vrijheid in handelen van de gemeentelijke procesmanager dan bij gebiedsontwikkeling 'oude stijl' Acht leiderschapsrollen Zoals gezegd is kenmerkend aan gebiedsontwikkeling oude stijl dat het vaak een gesloten planproces was, waarin een gemeente met veel stedenbouwkundigen een uitgewerkt stedenbouwkundig plan (blauwdruk) voor een gebied opstelde. Dit uitgewerkte plan werd vervolgens met een groot aantal eisen en randvoorwaarden in de markt gezet. De gemeente regelde met deze strakke kaders de bewegingsruimte van de markt en daarmee direct de gebiedsontwikkeling. Bij duurzame gebiedsontwikkeling is het uitgangspunt dat er zo veel mogelijk ruimte en flexibiliteit wordt gegeven aan mogelijke initiatieven, ideeën en experimenten. De kaders die Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 28 van 100

29 meegegeven worden aan een ontwikkeling zijn veel globaler en minder beperkend. Minder hiërarchische drang, volgens de praktijkverkenning. Er worden minder regels opgelegd. Duurzame gebiedsontwikkeling verloopt daardoor minder planmatig en minder gestructureerd. Hier handelt de gemeentelijke procesmanager naar. Hypothese 3: In duurzame gebiedsontwikkeling is bij de gemeentelijke procesmanager een hiërarchische stijl, de controleur en de coördinator, minder dominant aanwezig dan in gebiedsontwikkeling oude stijl. Ten opzichte van gebiedsontwikkeling oude stijl is bij duurzame gebiedsontwikkeling netwerken een belangrijker onderdeel geworden in het proces. Netwerken is meer dan alleen afstemmen (uitwisselen van informatie en verwachtingen), het gaat om samenwerken of wel combineren van elkaars eigenschappen, kennis, expertise en competenties. Daarbij is het van belang dat samenwerkende partners op de hoogte zijn van elkaar en dat ze geprikkeld worden. Alleen zo kunnen verschillende belangen en standpunten aan elkaar worden verbonden. Het is bij duurzame gebiedsontwikkeling nog meer de kunst van het verbinden om die meerwaarde op de drie P s te behalen. De gemeentelijke procesmanager dient daarbij overzicht te houden hoe verschillende aspecten in relatie staan met het grotere geheel. Hierbij is visie over waar een organisatie naar toe wil met een duurzame samenleving essentieel. Zoals eerder aangegeven gaat het bij nieuw leiderschap ook om zoveel mogelijk ruimte te creëren voor anderen; gedeeld leiderschap. Het gaat niet meer om de leider zelf, maar om het faciliteren wat de ander of andere partij nodig heeft om te presteren. Dit blijkt ook uit de praktijkverkenning. De gemeentelijke procesmanager heeft binnen duurzame gebiedsontwikkeling hierin zowel een dienende als stimulerende rol, om zo optimaal alle kwaliteiten binnen de (project)organisatie en het (exploitatie)gebied te kunnen gebruiken. Hypothese 4: Een samenwerkende stijl, mentor en stimulator, van de gemeentelijke procesmanager is meer dominant aanwezig in duurzame gebiedsontwikkeling dan in gebiedsontwikkeling oude stijl. Bij duurzame gebiedsontwikkeling is het anticiperen op de toekomst en reageren op wat er spontaan gebeurt. Het is leven met veranderingen en hierop inspelen. Interacties spelen daarbij een essentiële rol. Omdat interacties op verschillende schaalniveaus plaatsvinden, is het de kunst om nieuwe verbindingen te leggen. Hier komt verbindend en creatief denken bij kijken. Het bij elkaar brengen van gebieden die nog niet aangesloten waren of het leggen van nieuwe verbindingen tussen acties in ketens en netwerken vraagt om innovatie. Dit is soms breder kijken dan je eigen deskundigheidsgebied. Met creativiteit kunnen kleinschalige initiatieven, lokale kennis en kwaliteiten op een goede wijze worden meegenomen in de totale gebiedsontwikkeling. Dit vraagt dus ook om het managen van de veranderingen die zich in de omgeving of in de gebiedsontwikkeling afspelen. Dit is een groot contrast met gebiedsontwikkeling oude stijl, waarin met de aanbod gestuurde markt, grote aantallen woningen in de markt werden gezet. De nadruk lag hier ook veel meer op winst op de korte termijn dan rendement op de lange termijn cq. meerwaarde voor het gebied. Het aantal verbindingen dat gelegd moest worden door de gemeentelijke procesmanager lag veel lager, waardoor creativiteit minder noodzakelijk was. Hypothese 5: De rol van innovator is dominant bij de gemeentelijke procesmanager aanwezig in duurzame gebiedsontwikkelingen. Volgens de literatuur koppelen bemiddelaars de (project)organisatie met externe netwerken, zoals strategische allianties en partnerschappen, en andere organisaties. Gebiedsontwikkelingen worden gekenmerkt door noodzakelijke samenwerkingen, zowel in de oude stijl als bij duurzame gebiedsontwikkeling. Het delen van informatie door verschillende actoren met elkaar in contact te brengen blijft een belangrijke taak van de gemeentelijke procesmanager. Ideeën die hieruit voorkomen worden in de projectorganisatie gelegd, gepresenteerd en verkocht. Keuzes van samenwerkingen worden gemaakt als bij de gehele projectorganisatie duidelijk is wat de voordelen en toegevoegde waarden zijn. Het enige verschil met gebiedsontwikkeling oude Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 29 van 100

30 stijl is dat bij duurzame gebiedsontwikkeling de gemeentelijke procesmanager vaker de rol van bemiddelaar zal vervullen. Het gaat niet meer om één samenwerking, maar om meerdere. Hypothese 6: De rol van bemiddelaar zal bij de gemeentelijle procesmanager in gelijke mate aanwezig zijn bij duurzame gebiedsontwikkeling als bij gebiedsontwikkeling oude stijl. Productie stond centraal bij gebiedsontwikkeling oude stijl. Alles draaide om de afzet van woningen en hierop was de projectorganisatie ingericht. Het proces werd zo optimaal, efficiënt en strak ingericht door bijvoorbeeld gebruik te maken van een duidelijke vastgestelde planning. Vooraf was duidelijk wanneer bijvoorbeeld de toetsmomenten van ontwerpen, plannen en vergunningen waren en hierop stuurde de gemeentelijke procesmanager met nadruk op snelheid. Het motiveren van medewerkers was hierbij essentieel. Bij duurzame gebiedsontwikkeling ligt de nadruk minder op snelheid en kwantiteit (afzet), maar juist op kwaliteit. Het gaat om de meerwaarde die gecreëerd kan worden in het gebied voor zowel de huidige en toekomstige gebruikers. Natuurlijk dienen bepaalde processen efficiënt ingericht te zijn, zodat initiatieven in het gebied ook gefaciliteerd kunnen worden en bijvoorbeeld niet doodbloeden door de traagheid van respons. De taakgerichtheid is dus zeker nog aanwezig, maar de uitoefening van de werkzaamheden van de gemeentelijke procesmanager is minder gericht op productiviteit. Hypothese 7: Ten opzichte van gebiedsontwikkeling oude stijl zal bij duurzame gebiedsontwikkeling de rol van producent bij de gemeentelijle procesmanager minder aanwezig zijn. Visie ontwikkelen en deze communiceren naar anderen is zowel bij gebiedsontwikkeling oude stijl als bij duurzame gebiedsontwikkeling aanwezig. In het eerste geval is sprake van een gedetailleerde visie met een duidelijke weg daar naar toe. Deze wordt door de gemeentelijke procesmanager gecommuniceerd naar de markt en omgeving. Verwachtingen worden kenbaar gemaakt. Wat gaat er in een gebied gerealiseerd worden. Daar horen dan ook meetbare doelen en doelstellingen bij, die vooraf worden geformuleerd door de gemeentelijke procesmanager. Vanwege het feit dat het pad van tevoren geheel uitgestippeld is, kan hierom heen het proces goed worden georganiseerd. De gemeentelijke procesmanager beslist als het ware in gebiedsontwikkeling oude stijl wat er uiteindelijk gerealiseerd wordt. Bij duurzame gebiedsontwikkeling is de visie veelal globaler, maar vooral de weg daar naar toe is onduidelijker. Deze is afhankelijk van de veranderingen en initiatieven die ontstaan. Ook doelen en doelstellingen worden minder geformuleerd. Een gebied ontwikkelt zich spontaan en meer vanaf bottom-up. Daarmee gebeurt het organiseren van de betreffende gebiedsontwikkeling veel meer vanuit de samenwerking met verschillende actoren, dan dat deze vanuit de gemeente wordt georganiseerd. Het initiatief ligt duidelijk meer bij de markt. De gemeentelijke procesmanager is minder beslissend en geeft minder richting. Hypothese 8: De rol van bestuurder zal minder bij de gemeentelijke procesmanager aanwezig zijn bij duurzame gebiedsontwikkeling dan bij de gebiedsontwikkeling oude stijl. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 30 van 100

31 3 Onderzoek 3.1 Inleiding Om de voorlopige hypothesen, voortkomend uit het literatuuronderzoek, te toetsen aan de praktijk, wordt een empirisch onderzoek uitgevoerd. Dit hoofdstuk gaat nader in op de opzet van dit empirisch onderzoek en de resultaten hiervan. 3.2 Aanpak en methoden Om antwoord te krijgen op de gestelde onderzoeksvragen ten aanzien van leiderschapsstijlen en bijbehorende managementvaardigheden bij duurzame gebiedsontwikkeling is gebruikt gemaakt van een aantal onderzoeksmethoden, welke verschillende data opleveren. Naast het literatuuronderzoek is er een workshop gehouden bij het congres Duurzaam Gebouwd 2012 waar stellingen zijn voorgelegd aan workshopdeelnemers. Deze stellingen zijn opgesteld op basis van de eerste aanzet van het literatuuronderzoek, die vervolgens gebruikt zijn bij de (eerste) hypothesevorming. De andere onderzoeksmethode die binnen dit verkennende onderzoek is toegepast, is de kwalitatieve meervoudige casestudie. Door meerdere cases van duurzame gebiedsontwikkelingen te analyseren en te vergelijken met meerdere cases van gebiedsontwikkelingen oude stijl wordt de betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten en conclusies groter voor andere duurzame gebiedsontwikkelingen. Met andere woorden onderzoeksresultaten zijn ook geldig buiten de duurzame gebiedsontwikkelingen die onderzocht zijn; bruikbaar in een bredere context. Door het ontbreken van een groot aantal concrete duurzame gebiedsontwikkelingen in de huidige Nederlandse praktijk is gekozen om drie cases te onderzoeken. Dit beperkte aantal cases heeft direct invloed op de uitkomsten van dit verkennend onderzoek, namelijk dat de resultaten indicatief van aard zullen zijn Selectie cases Zoals gezegd wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van een meervoudige casestudie (Verschuren en Doorewaard, 2001). Voorafgaand aan het daadwerkelijke casestudie-onderzoek is gezocht naar geschikte cases van duurzame gebiedsontwikkeling, waarbij duurzaamheid een rol speelt in meerdere thema s in het ontwikkelingsproces. De selectie heeft plaatsgevonden aan de hand van de volgende criteria: duurzaamheid staat centraal in de integrale gebiedsontwikkeling, waarbij de opgave met name gericht is op woningbouw; bij de duurzame gebiedsontwikkeling zijn meer dan drie actoren betrokken; de gebiedsontwikkeling dient zich in een bepaalde procesfase te bevinden, waarbij er minimaal een (intentie)overeenkomst gesloten is; de duurzame gebiedsontwikkeling is (her)gestart tijdens of na de economische crisis; de huidige interne structuur van de gemeentelijke organisatie dient vergelijkbaar te zijn in de verschillende cases. De volgende drie praktijkcases van duurzame gebiedsontwikkeling zijn geselecteerd: RijswijkBuiten te Rijswijk; Valkenburg te Katwijk en; Oosterwold te Almere. Om een vergelijking te kunnen maken tussen de dominante leiderschapsstijlen in duurzame gebiedsontwikkelingen en gebiedsontwikkelingen oude stijl zijn er ook drie cases gebiedsontwikkeling oude stijl geselecteerd. Dit is gebeurd op basis van de volgende criteria: de gebiedsontwikkelingen hebben plaatsgevonden in dezelfde gemeenten als de gekozen cases van duurzame gebiedsontwikkelingen. Hierdoor wordt de gemeentelijke organisatiecultuur constant gehouden; Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 31 van 100

32 de gebiedsontwikkelingen oude stijl zijn ook gericht op woningbouw; de betreffende procesmanagers (zowel van de gemeente als van een marktpartij) zijn te achterhalen. De volgende cases zijn op basis van bovenstaande criteria geselecteerd: De Strijp te Rijswijk; Princehaven fase 1 te Katwijk en; Filmwijk te Almere. In de volgende tabel zijn de cases op hoofdlijnen vergeleken, waarbij de kernelementen van gebiedsontwikkeling oude stijl en duurzame gebiedsontwikkeling uit de literatuur, conform tabel 2, terugkomen. Tabel 8: Kenmerken onderzochte cases Gemeente Rijswijk Gemeente Katwijk Gemeente Almere Casus De Strijp RijswijkBuiten Princehaven fase 1 Nieuw Valkenburg Filmwijk Oosterwold Betreft Herontwikkeling glastuinbouwgebied Herontwikkeling glastuinbouwgebied Herontwikkeling havengebied Herontwikkeling vliegveld Uitleggebied Uitleggebied Start-up 1993 Herijking in Herijking Projectfase Gerealiseerd Planontwikkelingsfase en realisatiefase Gerealiseerd Planontwikkelingsfase Gerealiseerd Definitiefase Type gebiedsontwikkeling Focus Ontwikkeling Toekomstig gebruik Ontwikkeling Toekomstig gebruik Ontwikkeling Toekomstig gebruik Inhoud Buitenstedelijk Buitenstedelijk/ binnenstedelijk Binnenstedelijk Buitenstedelijk/ binnenstedelijk Buitenstedelijk Buitenstedelijk Kenmerken Aanbodgestuurd en vastgoed centraal Gebiedswaarden centraal en Vraaggestuurd Aanbodgestuurd en vastgoed centraal Gebiedswaarden,ge biedsstromen centraal en Vraaggestuurd Aanbodgestuurd en vastgoed centraal Vraaggestuurd en gebiedsstromen centraal Actoren Gemeente Rijswijk - Gemeente Rijswijk - Dura Vermeer - TU Delft - Deloitte - Provincie ZH (begin van het traject) Gemeente Katwijk - Gemeente Katwijk - RVOB - Koploper-bedrijven GEN - Provincie ZH, regio Holland Rijnland en gemeente Wassenaar (begin van het traject) Gemeente Almere - Gemeente Almere - Gemeente Zeewolde - RVOB - Waterschap - Staatsbosbeheer Samenwerkingsvorm PPS met Dura - SOK met Dura Vermeer - Samenwerking met TU Delft en Deloitte (adviserend) PPS met Rabo Vastgoed en Aannemerscombinatie Katwijk (ACK) - Intentieovereenkomst met RVOB; - Samenwerkingsovereenkomst met GEN Concessies met verschillende ontwikkelaars, bouwers en woningcorporaties Bestuurs-convenant tussen gemeenten Almere en Zeewolde en RVOB. Financiële focus (Grond)winst (Grond)winst en waardecreatie (Grond)winst (Grond)winst en (Gebieds)- rendementen en waardecreatie (Grond)winst (Gebieds)- rendementen en waardecreatie Rolbenadering Ontwikkelaar Beheerder en belegger Ontwikkelaar Beheerder en belegger Ontwikkelaar Belegger Synergie Schaalvoordelen Ketenintegratie en deels ketendifferentiatie Schaalvoordelen Ketenintegratie en deels ketendifferentiatie Schaalvoordelen Ketendifferentiatie Risico Afzet Afzet en integrale kwaliteit Afzet Afzet en integrale kwaliteit Afzet Integrale kwaliteit en nieuwe afhankelijkheden Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 32 van 100

33 3.2.2 Dataverzameling cases Naast inlezen in de cases (zoals beleidsdocumenten en andere schriftelijke bronnen) wordt informatie over de cases en leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager verkregen middels semi-gestructureerde interviews. De face-to-face interviews bestaan deels uit gesloten en deels uit open vragen. De gesloten vragen hebben betrekking op de gevalideerde vragenlijst van Quinn, zie volgende paragraaf. De open vragen zijn gebruikt voor nadere toelichting, visie en motivatie van de geïnterviewde, gericht op het gebiedsontwikkelingsproces van de betreffende cases en de wijze waarop de gemeente cq. de gemeentelijke procesmanager te werk is gegaan. Hiermee wordt ook geverifieerd of er daadwerkelijk sprake was van duurzame gebiedsontwikkeling bij de cases Oosterwold, Nieuw Valkenburg en RijswijkBuiten. De interviews hebben in bijna alle gevallen op de eigen werkplek van de respondent plaatsgevonden, zonder dat de vragen van tevoren kenbaar waren gemaakt. 3.3 Meetinstrumenten De leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanagers worden in dit onderzoek in kaart gebracht met behulp van de gevalideerde vragenlijst van Quinn, bestaande uit 36 omschrijvingen van de wijzen waarop procesmanagers te werk gaan (zie bijlage 4). Elke leiderschapsstijl bezit een aantal omschrijvingen (zie bijlage 5). De vragenlijst is op enkele plekken minimaal aangepast, zodat de omschrijvingen passen in de context van gebiedsontwikkeling. De vragenlijst van Quinn wordt gebruikt als zelfbeoordelingstest van de gemeentelijke procesmanager en als beoordelingstest van de gemeentelijke procesmanager door een teammedewerker, één van de betrokken (private) procesmanagers in het gebiedsontwikkelingsproces. Deze laatstgenoemde test is bedoeld om eventuele verschillen aan het licht te brengen tussen het leiderschapsprofiel dat de gemeentelijke procesmanager zichzelf geeft en het leiderschapsprofiel dat de private procesmanager ervaart van de gemeentelijke procesmanager. De vraag is of beide personen dezelfde perceptie hebben. Op deze wijze kan het verkregen leiderschapsprofiel van de gemeentelijke procesmanager worden gevalideerd en wordt de betrouwbaarheid van het onderzoek verhoogd. De respondent kan op een zevenpuntschaal (Likert) aangeven hoe vaak de gemeentelijke procesmanager het omschreven gedrag vertoont. De ordinale schaal loopt van bijna nooit naar bijna altijd. Door het gebruik van de 7-punts schaal is er meer kans op spreiding van de data en worden neutrale antwoorden meer voorkomen. Om verschil in interpretatie tussen respondenten te minimaliseren is in de interviews aangegeven om te vergelijken ten opzichte van het verleden, het heden of werd er gevraagd hoe vaak (zoals 1 keer per dag/week/maand) sprake was van de betreffende omschreven werkwijze van de gemeentelijke procesmanager. Voor de analyse van de genoemde testen is gebruik gemaakt van Excel. Door de antwoorden per leiderschapsstijl op te tellen en vervolgens te delen door het aantal omschrijvingen, ontstaat een gemiddelde waarde per leiderschapsstijl. Per case, per gemeentelijke procesmanager, wordt een radar (spinnenweb) gemaakt, waaruit is af te lezen wat de dominante stijlen zijn. Op deze wijze kunnen de leiderschapsstijlen bij duurzame gebiedsontwikkelingen vergeleken worden met die van gebiedsontwikkelingen oude stijl, in termen van meer of minder aanwezig. 3.4 Resultaten Van elke case is zowel de gemeentelijke procesmanager als een procesmanager vanuit de markt, die betrokken is of was bij de betreffende ontwikkeling, geïnterviewd. Naast algemene vragen over de betreffende ontwikkeling, zoals ontwikkelingsstrategie en bijbehorende projectorganisatie, is tijdens de interviews de vragenlijst van Quinn afgenomen en ingevuld. Bij het invullen van de scores door de geïnterviewde ten aanzien van het functioneren van de gemeentelijke procesmanager is doorgevraagd waarom een bepaalde score voor een omschrijving is gegeven. Hiermee kan de achterliggende reden inzichtelijk worden gemaakt. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 33 van 100

34 Hieronder volgen de resultaten per gemeente en per case. Van de resultaten van de vragenlijst van Quinn is per case een radardiagram opgesteld, waarin de zelfbeoordeling van de gemeentelijke procesmanager is verwerkt alsmede de beoordeling van de gemeentelijke procesmanager door de samenwerkende partner. De belangrijkste resultaten van de toelichting op de Quinn-omschrijvingen die respondenten gaven zijn gestructureerd per leiderschapsstijl. Hieraan zijn ook belangrijke uitspraken, die in de open vragen werden gegeven, toegevoegd. In de bijlagen zijn de uitgeschreven uitwerkingen van de interviews terug te vinden Gemeente Rijswijk Gebiedsontwikkeling De Strijp Algemene beschrijving Het gebied De Strijp, een glastuinbouwgebied gelegen in de westelijke afronding van Rijswijk, was in de structuurvisie aangewezen als woningbouwlocatie. Omdat de gemeente Rijswijk de ontwikkeling financieel niet sluitend kreeg, is in 1994 een PPS opgestart met Dura en de combinatie Wilma Bouwfonds. Hiervoor is een overeenkomst gesloten, waarin een resultaatverplichting van woningen (30% sociaal) was opgenomen. In deze gebiedsontwikkeling lag de volledige verantwoordelijkheid van de grondexploitatie bij de marktpartijen en de gemeente faciliteerde. Wel zette de gemeente een supervisor, Ashok Bhalotra, op deze ontwikkeling om de kwaliteitsambitie, die was meegegeven in de stedenbouwkundige onderlegger, waar te maken ten aanzien van stedenbouw en architectuur. Een bijzondere thematische woonwijk was de wens van de gemeente. Daarnaast had de gemeente belangrijke sturing op de woningprogrammering en de Figuur 11: Locatie De Strijp prijs-kwaliteit verhouding van de woningen. Duurzaamheid speelde in deze herontwikkeling niet als thema, maar kwam wel terug in de te realiseren stedenbouwkundige kwaliteit. Leiderschapsstijlen Innovator Inventieve ideeën inbrengen lag volledig bij de marktpartijen; De thematische benadering qua architectuur en de manier van selecteren van de ontwikkelcombinaties was nieuw, geen echte experimenten; Problemen werden op een heldere en creatieve manier opgelost. Bemiddelaar Het bestuur werd tijdig en adequaat geïnformeerd over de voortgang, maar er was niet sprake van een gevoelig project; Korte lijn met het college om zo zaken in de lijnorganisatie geregeld te krijgen; Beslissingen op hoger niveau beïnvloeden was een belangrijkste drijfveer. Producent Gehamerd op realisatie van het aantal woningen binnen 5 jaar, vanwege rijkssubsidie; Stimuleren gebeurde door te investeren in menselijke relaties. Bestuurder Projectmedewerkers volledig deelgenoot laten zijn van jouw focus als procesmanager; De rol van de marktpartijen en gemeente werden duidelijk gesteld in een demarcatie. Coördinator Proceslogistiek lag bij de markt, enkel de uitdaging om gronden tijdig beschikbaar te krijgen; Roosterproblemen speelde alleen in het eerste jaar; De projectorganisatie was sterk gecoördineerd en goed georganiseerd. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 34 van 100

35 Controleur De getekende overeenkomst was maatgevend; Er was zeer frequent overleg, minstens één keer per week, om kort en snel te kunnen bijsturen. Stimulator Wederzijdse geaccepteerde oplossingen zoeken is essentieel voor de samenwerking; Kernverschillen op het vlak van woonkwaliteit en woningtoewijzing worden open besproken; Over inspraak waren duidelijke afspraken gemaakt vooraf; Continu contact met de lijnorganisatie houden zodat niets werd geblokkeerd. Mentor De betrokkenheid van projectmedewerkers was belangrijk om zaken voor elkaar te krijgen Gebiedsontwikkeling RijswijkBuiten Algemene beschrijving RijswijkBuiten is een woningbouwlocatie van ca woningen in een groenstedelijke omgeving. In deze gebiedsontwikkeling heeft de gemeente de regie en het zeggenschap. Daarmee neemt de gemeente ook het volledige risico van de grondexploitatie. Om voldoende deskundigheid te hebben voor deze ontwikkeling heeft de gemeente een samenwerking gezocht met Deloitte en de TU Delft. Na het opstellen van een strategisch aanpak en het Masterplan Rijswijk Zuid is een Europese aanbestedingsprocedure doorlopen. Hieruit is één marktpartij, Dura Vermeer, geselecteerd om te adviseren op onder andere duurzaamheid en de woningmarkt. De gemeente bepaalt de keuze of het advies wordt overgenomen. Als tegenprestatie krijgt Dura Vermeer een bouwrecht voor de eerste 250 woningen. Er is een globaal bestemmingsplan opgesteld die ruimte geeft aan vele soorten initiatieven en past bij de planmatige organische ontwikkeling die voor ogen is. Gedurende het gehele gebiedsontwikkelingsproces wordt duurzaamheid benaderd via het DPL-systeem (duurzaamheidsprofiel op locatie). Op 20 deelaspecten wordt het gebied bekeken. Een duurzaamheidsscore van minimaal 7 is vastgelegd in het bestemmingsplan. Voorbeelden zijn een robuust en klimaatbestendig watersysteem, gebruik (led)verlichting, geen gasinfra, een energie-exploitatiemaatschappij, oprichten van een duurzaamheidsfonds. Daarnaast heeft Dura Vermeer ingeschreven op de aanbesteding met een EPC-bod van 0, dat zij nu moet realiseren. Vermindering van energielasten en onderhoud is gericht op de toekomstige bewoners (Life-cycle costs). Leiderschapsstijlen Innovator Vele inventieve ideeën op het gebied van duurzaamheid worden ingebracht; Continu zoeken naar innovatie, o.a. qua efficiency en stroomlijnen van besluitvormingstrajecten; Experimenteren gebeurt bij goed gevoel; Problemen worden creatief opgelost, maar niet altijd op een heldere wijze. Bemiddelaar Korte lijn procesmanager bestuur; Betrekken college en raad in gehele proces Door maandelijks overleg met college en per kwartaal werkbezoek van de raad op locatie (subtiele informatievoorziening); Ideeën op duurzaamheid (energievraagstukken) worden verkocht aan bestuur. Figuur 12: Ligging Rijswijk-Zuid en mogelijke uitwerking van het plan (2030) Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 35 van 100

36 Producent Vaker keuzes gemaakt ten behoeve van project dan vasthouden aan gemeentelijk beleid; Technische capaciteit verbeteren gebeurt met name door de juiste deskundigheid in te schakelen. Bestuurder Dagelijks wordt het doel van de projectorganisatie verduidelijkt, echter doelen zijn richtinggevend; Hantering van milestones, waar naar toe wordt gewerkt. Coördinator Proceslogistiek is zeer belangrijk in verband met tijdig leveren van gronden. Controleur Grenzen worden gezocht, maar regels zijn regels waar op wordt toegezien; Continu strenge toetsing, want de grenzen worden opgezocht bij innovatie. Stimulator Openheid en transparantie staan centraal, maar ook besluitvaardigheid; Wederzijdse geaccepteerde oplossingen zoeken gebeurt in coördinatie-overleg; Medewerkers worden verantwoordelijk gemaakt over bepaalde aspecten, waardoor meer betrokkenheid ontstaat; Afstemming wordt gestimuleerd, o.a. in het projectteam plus ; Inspraak wordt niet altijd aangemoedigd in de projectorganisatie. Mentor Er wordt geluisterd naar privéproblemen én er zijn functionerings- en beoordelingsgesprekken Gemeente Katwijk Gebiedsontwikkeling Princehaven fase 1 Algemene beschrijving Dit project, de transformatie van een oud industrieterrein gericht op de visserij tot een woon- werk- en winkelgebied, is gestart in 1994 en gerealiseerd in Langs het Prinshendrikkanaal zijn 400 appartementen gebouwd, m 2 aan winkels en bedrijfsruimten en 2 parkeergarages (ca. 600 plaatsen). Voor deze ontwikkeling heeft de gemeente Katwijk een samenwerking gezocht met lokale bouwers ACK (aannemerscombinatie Katwijk) en Rabo Vastgoed. Er werd een PPS opgezet, waarin de gemeente verantwoordelijk was voor de ruimtelijke procedures en de realisatie van de openbare ruimte. Tevens nam de gemeente de onrendabele top (parkeergarage) voor haar rekening. Alle overige zaken lagen bij de marktpartijen. In het plan werd nadruk gelegd op een grote variëteit aan architectuur en het realiseren van een hoge woonkwaliteit, vanwege de gevoeligheid Figuur 13: Ligging plangebied Princehaven fase 1 te Katwijk van de locatie. Duurzaamheid kreeg toen geen bijzondere aandacht. Wel in de visie van Rabo Vastgoed die meer geïnteresseerd raakte in herontwikkeling van binnenstedelijke locaties in plaats van uitleggebieden. Ook de samenwerking met lokale ondernemers was voor Rabo Vastgoed als financier belangrijk. Leiderschapsstijlen Innovator Gepoogd werd om te vernieuwen of verbeteren, maar initiatief lag met name bij de markt(partijen); Problemen werden zo veel mogelijk op heldere wijze opgelost. Bemiddelaar College en gemeenteraad werd gedurende het gehele proces meegenomen vanwege het nieuwe proces PPS, richtinggevend; Sterke bestuurlijke commitment; Bij conflictsituaties was er regelmatig overleg met bestuur. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 36 van 100

37 Producent Één gezamenlijk doel; Strak de hand op de proceslogistiek, door hantering strakke planning (beslismomenten en mijlpalen); Door bij medewerkers binnen te lopen, konden doelen bereikt worden. Bestuurder Voortdurend in de gaten houden waar je als projectorganisatie mee bezig bent; De rol van elke partij werd duidelijk gesteld, maar ook waarom bepaalde werkzaamheden uitgevoerd moesten worden op een aangegeven tijdstip; De verschillende belangen werden continu benadrukt. Coördinator De belangrijkste taak was de projectorganisatie sterk gecoördineerd en goed georganiseerd houden; Je kon niet altijd rekening met de doorstroom van werk, echter het project had binnen de gemeente een status aparte; Sfeer van orde en afstemming organiseren had continu aandacht. Controleur Er werd duidelijk bijgehouden wat er in de projectorganisatie en omgeving afspeelde; Interne tegenstrijdigheden werden opgespoord in verslagen ivm. conflicterende aspecten; Er waren duidelijke regels en afspraken, die nagekomen werden. Stimulator Veel commitment tussen partijen, alles was bespreekbaar; Meningsverschillen regelmatig opgelost in de hiërarchische lijn, maar altijd zoeken naar compromissen; Afstemming met de lijnorganisatie gebeurde door de deskundigen in de werkgroepen. Mentor Luisteren naar privéproblemen van projectmedewerkers werd niet als taak gezien; Iedereen was gemotiveerd (mooi project) en er waren goede intermenselijke verhoudingen; Pogen projectmedewerkers lekker in hun vel te krijgen Gebiedsontwikkeling Nieuw Valkenburg Algemene beschrijving Na sluiting van het marine-vliegveld kwam de locatie, gelegen tussen Katwijk, Leiden en Wassenaar, in aanmerking voor herontwikkeling. De locatie moest een bijdrage leveren aan de rijksdoelstelling opwaardering van het internationaal vestigingsklimaat in de Randstad. De gemeente Katwijk en de RVOB hebben gezamenlijk een Masterplan opgesteld voor een nieuwe woonwijk van ca woningen met natuur- en recreatiewaarde. In dit Masterplan dat deels globaal van aard is, worden de kaders Figuur 14: Locatie en ontwikkelstrategie Nieuw Valkenburg vastgelegd voor de verdere planuitwerking. Gestreefd wordt naar zo veel mogelijk ruimte houden, om zo in te kunnen spelen op de actuele marktaanvraag. De vraag bepaalt het ontwikkeltempo, waardoor de nieuwe woonwijk organisch groeit. Na vaststelling van het definitieve Masterplan wordt gestart met het opstellen van een globaal bestemmingsplan. In de opzet voor het nieuw te ontwerpen woongebied is veel aandacht voor duurzaamheid. Diverse thema s komen aan bod, zoals water, bodem, (recreatief) groen, tijdelijk gebruik, en hergebruik van materialen en gebouwen. Daarnaast is een samenwerking met GEN (Gebied Energieneutraal) afgesloten met als doel energieneutraliteit op gebiedsniveau en op woningniveau van de toekomstige gebruiker te behalen. Het energieconcept zou moeten aansluiten bij de gewenste organische ontwikkeling. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 37 van 100

38 Leiderschapsstijlen Innovator Toepassing van nieuwe en oude succesvolle ideeën met een hoge mate van realisme; Zoeken naar innovatie en verbetering is essentieel voor flexibiliteit in het plan als op het vlak van duurzaamheid; Geëxperimenteerd met samenwerking GEN en Crisis- en herstelwet; Creativiteit van meerdere medewerkers. Bemiddelaar Politiek gevoelig project; Invloed uitoefenen richting college en raad belangrijk in het proces, immers moet er nu uitgelegd dat het anders moet; Regelmatig overleg met bestuur, vanwege grote hoeveelheid informatie. Producent Hoge duurzaamheidsdoelstelling. Bestuurder Regelmatig het doel laten herinneren en verduidelijken; De rollen en de verwachtingen worden regelmatig uitgesproken. Coördinator Proceslogistiek is van groot belang inzake besluitvorming; Besluitvorming over de Rijnlandroute heeft een grote invloed op proceslogistiek van dit project; De projectorganisatie wordt goed georganiseerd gehouden. Controleur Werkafspraken zijn van belang, maar ook notulen om het proces vast te leggen; Bijhouden wat binnen en buiten de projectorganisatie afspeelt is essentieel, omdat er met veel partijen wordt gespard; Toezien op regels is nog steeds aanwezig. Stimulator Belangen van beide partijen levert spanningen, waarover open wordt gesproken; Open gesprekken over botsende meningen gebeurt niet in alle gevallen; Uitgangspunt is dat projectmedewerkers uit hun zelf hun mening geven; Afstemming wordt gestimuleerd met bilaterale gesprekken, maar ook met de omgeving (inspraak en marktconsultaties). Mentor Sociale interactie is met name zakelijk van aard Gemeente Almere Gebiedsontwikkeling Filmwijk Algemene beschrijving Filmwijk betreft een ontwikkeling in de jaren 90 in twee fasen, Filmwijk Noord en Filmwijk Zuid, met in totaal ca woningen met wijkvoorzieningen. Het gebied is gelegen aan Almere Centrum en het Weerwater. De ontwikkeling van de eerste fase van Filmwijk was in het kader van de BouwRAI 92 onder de titel Grensverleggend bouwen. In de ontwikkeling was veel aandacht voor architectuur en stedenbouwkundige aspecten. Op basis van de structuurvisie is een ontwikkelingsplan en een globaal bestemmingsplan door de gemeente Almere opgesteld. Met een eenvoudig boekje waarin de kaders waren opgenomen, zoals programmering, proefverkaveling en prijzen, werden marktpartijen benaderd die op een longlist stonden. Het gebied werd in vele deelgebieden en door vele verschillende betrouwbare woningcorporaties, ontwikkelende bouwers en ontwikkelaars verder ontwikkeld en gerealiseerd. De verantwoordelijkheid voor het openbaar gebied lag bij de gemeente. Figuur 15: Ligging Filmwijk in Almere Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 38 van 100

39 Duurzame aspecten in het plan waren toendertijd de vrijliggende busbanen en fietspaden, gebruik restwarmte van een elektriciteitscentrale, maken van grachten/vaarten en een gescheiden rioolstelsel. Duurzaamheid lag met name op de ruimtelijke beleving. Leiderschapsstijlen Innovator Creativiteit van de stedenbouwkundige; Één experiment, Grensverleggend bouwen, verder traditioneel; Heldere en creatieve oplossingen voor problemen, maar met gesloten beurzen. Bemiddelaar College B&W op grote afstand, projectorganisatie wist wat zij moesten doen; Gestroomlijnd proces; bijna niet sprake van invloed uitoefenen op besluitvorming of het verkopen van ideeën aan bestuur; Problemen voortijdelijk geventileerd. Producent Bouwen en realiseren stond voorop; Duidelijk draaiboek met planning; Op positieve wijze werd maandelijks de planning doorgenomen, zodat doelen werden bereikt. Bestuurder Eenmalig werd het doel en de rollen van de partijen verduidelijkt; Doel was helder, productiedoelstellingen; Duidelijke regie bij gemeente. Coördinator Strak de hand op proceslogistiek (draaiboek en planning); Duidelijke keuzes en beslissingen. Controleur Contract was basis; Aandacht voor onderlinge verhoudingen; Alleen als het spannend worden tegenstrijdigheden gezocht. Stimulator Problemen waren altijd bespreekbaar en werden in open en gemoedelijke sfeer besproken, met respect voor elkaar; Botsende meningen werd in tweetallen opgelost, vervolgens was er terugkoppeling naar de groep; Openheid voor ieders mening. Mentor Open voor projectmedewerkers, maar met name zakelijk; Sfeer in de projectorganisatie was belangrijk; Geen POP-gesprekken. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 39 van 100

40 Gebiedsontwikkeling Oosterwold Algemene beschrijving Oosterwold is een gebied van hectare aan de oostkant van Almere, dat zich moet gaan ontwikkelen volgens de principes van organische groei. In dit gebied is ruimte voor ca woningen, passend in een landschappelijke setting. Uitgangspunt is dat initiatiefnemers Oosterwold vormen en dus het gebied naast rood ook zelf inrichten met groen, water, landbouw en wegen. De gemeenten hebben immers als uitgangspunt dat de baten voor de kosten uitgaan. Met een intergemeentelijke structuurvisie wordt het juridische en planologische kader geschetst, waarbinnen groot- en kleinschalige initiatieven de ruimte krijgen. Voor Oosterwold zijn tien spelregels geformuleerd. Initiatiefnemers kunnen hun plan indienen via een omgevingsvergunningsaanvraag. Zij bepalen zelf het programma en het tempo. De aanvraag wordt getoetst aan de hand van de structuurvisie. Het eindbeeld van de totale ontwikkeling is dus niet bekend. Zelfs voor de woonkern die ergens in het gebied zou moeten ontstaan, wordt enkel een zoekgebied vastgelegd. Figuur 16: Ligging en ontwikkelstrategie Oosterwold Op het vlak van duurzaamheid moet Oosterwold duurzaam, toekomstbestendig (klimaatadaptief) en zelfvoorzienend worden. Het gebied moet in eigen behoeften voorzien, op het gebied van water en energie. Dit wordt op kavelniveau bekeken. Systemen worden niet opgelegd, maar mogelijkheden worden gepresenteerd en gefaciliteerd in een grote bibliotheek beschikbaar gesteld. Daarnaast zijn de Almere Principles bedoeld als inspirerend richtsnoer. Leiderschapsstijlen Innovator Continu ideeën inbrengen, maar ook faciliteren om de vrijheid en ruimte zo groot mogelijk te maken. Ook gebruik maken van goede praktijkvoorbeelden die er al zijn; Problemen op heldere wijze oplossen is essentieel. Bemiddelaar Invloed uitoefenen op bestuur essentieel, omdat bij vernieuwing het vechten is. Maar het is ook een wisselwerking; Meer aandacht aan bestuurders geven, informatievoorziening. Producent Koersvast zijn, qua denkrichting. Bestuurder Sturing op proces en niet op eindbeeld; Duidelijk de rol van de projectorganisatie stellen; Met name extra aandacht op communicatie en gebiedspromotie. Coördinator Strak de hand op proceslogistiek gericht op inspraak en informatievoorziening. Controleur Geen regels, maar principes voor de ontwikkeling. Juist mogelijk maken als insteek; Contracten en tekeningen worden niet oeverloos bestudeerd; Stimulator Altijd op zoek naar wederzijds geaccepteerde oplossingen; Niet altijd geheel open gesprekken, omdat over bepaalde zaken bestuurlijke besluitvorming nodig is; Kernverschillen in kernteam worden inzichtelijk gemaakt en andere betrokkenen worden meegenomen in het proces; Inspraak wordt niet aangemoedigd, maar iedereen kan wel zijn mening geven; Niet te veel afstemming, want dit brengt nieuwe risico s met zich mee. Mentor Een team die vrij en transparant aan de slag kan gaan. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 40 van 100

41 4 Analyse 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk vindt de analyse plaats van de ingevulde vragenlijsten en de bijbehorende diepte-interviews. Per gemeente wordt gekeken naar de twee gebiedsontwikkelingen, zodat de cultuur van de gemeentelijke organisatie constant is. Vervolgens wordt de theorie met de praktijk vergeleken door toetsing van de voorlopige hypothesen. Hiermee kan antwoord worden gegeven op deelvragen 3 en 4: Hoe beïnvloeden leiderschapsstijl en duurzame gebiedsontwikkeling elkaar? Welke nieuwe eigenschappen moet de gemeentelijke procesmanager ontwikkelen in zijn leiderschapsstijl binnen duurzame gebiedsontwikkeling? 4.2 Overeenkomsten en verschillen Gemeente Rijswijk De hele radardiagram bezien, ervaart de marktpartij dat de acht rollen meer aanwezig zijn, dan dat de gemeentelijke procesmanager dat zelf beoordeelt. Dit geldt zowel in de gebiedsontwikkeling oude stijl als in duurzame gebiedsontwikkeling. Daarnaast valt op dat de cirkel is gegroeid, wat kan duiden op ontwikkeling van de gemeentelijke procesmanager in de verschillende rollen. In deze twee cases hebben dezelfde personen de vragenlijsten twee keer ingevuld, één keer voor de gebiedsontwikkeling De Strijp van de jaren 90 en één keer voor de duurzame gebiedsontwikkeling RijswijkBuiten die momenteel loopt. Ook is een toename in flexibiliteit en externe gerichtheid waarneembaar, maar daar staat tegenover dat de beheersing en interne gerichtheid niet minder is geworden. In beide type gebiedsontwikkelingen blijkt de bemiddelaarsrol de meest dominante stijl van de gemeentelijke procesmanager te zijn. De reden hier voor is te verklaren uit de relatie die de gemeentelijke procesmanager heeft met de bestuurders, namelijk het college en de gemeenteraad. Zij hebben immers de bestuurlijke verantwoordelijkheid en nemen de uiteindelijke beslissingen in het gebiedsontwikkelingsproces. Deze verklaring blijkt uit de diepte-interviews. Kijkend naar de andere rollen is waarneembaar dat de innovatorrol meer wordt gehanteerd bij duurzame gebiedsontwikkeling dan bij gebiedsontwikkeling oude stijl. Waar de inbreng van inventieve ideeën alleen lag op de architectuur en stedenbouw, zoals de thematische benadering De Strijp Rijswijk Gemeente Rijswijk Dura Vermeer Rijswijk Buiten Gemeente Rijswijk Dura Vermeer Flexibiliteit 3,4 4,6 5,8 6,0 Innovatorrol 3,3 3,8 5,8 5,8 Bemiddelaarsrol 5,3 6,3 6,5 7,0 Extern 5,2 6,1 6,0 5,9 Producentenrol 5,2 6,0 5,4 4,8 Bestuurdersrol 5,4 6,0 5,6 5,8 Beheersing 4,5 5,9 5,8 5,5 Coordinatorrol 3,6 5,8 6,0 5,2 Controleursrol 3,3 5,0 4,0 5,3 Intern 4,1 5,1 4,6 5,4 Stimulatorrol 5,0 5,2 5,2 5,6 Mentorrol 3,5 5,5 5,8 6,3 Figuur 17: Overzicht resultaten De Strijp en RijswijkBuiten van de ontwikkeling De Strijp, worden er bij RijswijkBuiten volop inventieve ideeën ingebracht voor een duurzame ontwikkeling. Tevens wordt geëxperimenteerd met processen en producten en wordt continu gezocht naar innovatie om efficiency te bereiken op onder andere besluitvormingstrajecten. Ook de coördinatorrol lijkt meer aandacht gekregen te hebben, met name ervaren door de gemeentelijke procesmanager zelf. Uit de interviews kan hiervoor een verklaring worden gevonden. Deze rol lag met name in de gebiedsontwikkeling oude stijl bij de marktpartijen. Zij bepaalden voornamelijk het tempo van de ontwikkeling en de gemeente wachtte af. Het tempo van toetsing en besluitvorming bij de gemeente lag vooraf bij de ontwikkeling vast. Nu de gemeente in RijswijkBuiten meer de regie heeft genomen, is de gemeentelijke procesmanager ook meer bezig met de proceslogistiek van de ontwikkeling. De gemeentelijke procesmanager moet snel kunnen schakelen op initiatieven, wat gevolgen heeft op de proceslogistiek van de gemeente. Er is ook een wijziging waarneembaar bij de mentorrol. Bij RijswijkBuiten is deze rol veel dominanter aanwezig dan bij De Strijp. Waar het bij De Strijp met name om betrokkenheid van projectmedewerkers ging, gaat het bij Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 41 van 100

42 RijswijkBuiten een stap verder. Er wordt meer naar privéproblemen geluisterd en er is sprake van functionerings- en beoordelingsgesprekken in de projectorganisatie. Dit laatste heeft waarschijnlijk ook te maken met het feit dat de projectorganisatie buiten de lijnorganisatie is geplaatst. Tot slot blijkt uit de figuren dat de aandacht op de producentenrol is afgenomen. Waar voorheen de nadruk lag op woningproductie en de daarbij behorende gestroomlijnde projectorganisatie ligt deze meer op een duurzame kwaliteit ofwel waardecreatie voor het gebied. Procesefficiency lijkt minder aandacht te krijgen Gemeente Katwijk De beoordeling van de procesmanager Rabo Vastgoed en de zelfbeoordeling van de gemeentelijke procesmanager komen op hoofdlijnen overeen. Echter de rol van mentor en controleur wordt door de markt meer ervaren dan dat de gemeentelijke procesmanager dit zelf ervaart. Dit verschil in beoordeling is ook aanwezig bij de ontwikkeling Nieuw Valkenburg. Bij de innovatorrol is dit net andersom, in beide gebiedsontwikkelingen. In de dimensies is duidelijk waarneembaar dat er meer nadruk is komen te liggen op flexibiliteit in het handelen van de gemeentelijke procesmanager. Veranderingen op de interne of externe gerichtheid zijn nauwelijks waarneembaar. In de gebiedsontwikkeling Princehaven fase 1 is de bestuurdersrol de meest dominante stijl. Dit uit zich, volgens de interviews, in het voortdurend in gaten hebben waar de projectorganisatie mee bezig is en het duidelijk stellen van de verschillende belangen en rollen van de samenwerkende partijen. De bemiddelaarsrol blijft nadrukkelijk aanwezig, echter als er gekeken wordt naar Nieuw Valkenburg, wordt de dominante stijl de bemiddelaarsrol. Uit de interviews blijkt dat het bestuur (college en gemeenteraad) meer gedurende het proces wordt betrokken. Dit komt doordat er meer moet worden uitgelegd waarom het bij duurzame gebiedsontwikkeling anders moet, maar ook vanwege de grotere hoeveelheid aan informatie. Princehaven fase 1 Katwijk Gemeente Katwijk Rabo Vastgoed Nieuw Valkenburg Katwijk Gemeente Katwijk RVOB Flexibiliteit 3,5 3,6 4,6 4,6 Innovatorrol 4,0 2,8 5,8 5,0 Bemiddelaarsrol 5,5 5,3 5,8 5,3 Extern 5,2 4,7 5,1 4,3 Producentenrol 4,8 4,2 4,4 3,4 Bestuurdersrol 5,6 5,2 4,4 4,4 Beheersing 5,1 4,9 4,6 4,1 Coordinatorrol 4,6 4,6 4,8 3,8 Controleursrol 3,5 4,5 4,0 5,0 Intern 4,1 4,4 4,5 5,2 Stimulatorrol 4,6 4,2 5,0 5,4 Mentorrol 3,0 4,5 3,5 4,3 Figuur 18: Resultaten Princehaven fase 1 en Nieuw Valkenburg te Katwijk De rol van producent is afgenomen bij Nieuw Valkenburg in vergelijking met Princehaven fase 1. Er wordt minder strak de hand gehouden op de proceslogistiek. De tijd wordt genomen om bepaalde zaken zorgvuldig uit te zoeken om zo ook de hoge duurzaamheidsambities waar te kunnen maken. Verder blijkt dat de innovatorrol en stimulatorrol van de gemeentelijke procesmanager meer aandacht hebben gekregen als de gebiedsontwikkeling Princehaven fase 1 wordt vergeleken met Nieuw Valkenburg. In de ontwikkeling van Nieuw Valkenburg worden daadwerkelijk nieuwe ideeën ingebracht en wordt creatief gezocht naar innovatie en verbetering om zo een duurzame ontwikkeling te krijgen. Tevens wordt geëxperimenteerd met bijvoorbeeld nieuwe samenwerkingen, zoals met GEN, om het gebied energieneutraal te krijgen. De stimulatorrol uit zich in de extra afstemming door bilaterale gesprekken en dat projectmedewerkers meer hun mening en visie kunnen geven in het proces. Openheid in de projectorganisatie is vergroot Gemeente Almere Het eerste wat opvalt is dat de cirkel is gegroeid, wat kan betekenen dat de gemeentelijke procesmanager voor de gebiedsontwikkeling Oosterwold zich breder heeft ontwikkeld dan de gemeentelijke procesmanager die betrokken was bij Filmwijk. De onderliggende waarden van alle vier de kwadranten worden meer onderkend en het daar bijhorend gedrag van die rollen wordt vertoond. Kijkend naar de dimensies scoren de externe gerichtheid en flexibiliteit in het handelen hoger in de gebiedsontwikkeling Oosterwold dan in Filmwijk. Deze groei is niet ten koste gegaan van de scores op interne gerichtheid en beheersing. Deze bleven nagenoeg gelijk. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 42 van 100

43 De reden hiervoor zou kunnen zijn dat de gemeentelijke procesmanager de ontwikkeling uit handen wil geven aan initiatiefnemers, maar daarbij wel wil sturen of vertellen hoe het zou moeten. In de gebiedsontwikkeling Filmwijk is de bestuurdersrol de dominantste stijl die de gemeentelijke procesmanager hanteerde. Er was een duidelijk doel (productiedoel), de rollen van de partijen waren helder en de regie van de ontwikkeling lag duidelijk bij de gemeente. Hiernaar handelde de gemeentelijke procesmanager. Deze rol is ook sterk aanwezig bij de duurzame gebiedsontwikkeling Oosterwold. Uit de interviews blijkt dat sturing op proces plaatsvindt en niet meer op eindbeeld en waar met name de rol van de projectorganisatie duidelijk wordt gesteld en het faciliteren van initiatieven. Er wordt een duidelijk beeld gegeven waar de gemeente medewerking aan geeft. Dit wordt geuit in de extra aandacht voor communicatie en gebiedspromotie. Filmwijk Almere Gemeente Almere Ymere Oosterwold Almere Zeewolde Gemeente Almere RVOB Flexibiliteit 3,1 3,9 6,1 5,4 Innovatorrol 3,5 3,3 6,3 5,0 Bemiddelaarsrol 3,0 4,0 4,8 6,5 Extern 3,9 3,9 4,4 5,5 Producentenrol 4,8 3,8 4,0 4,4 Bestuurdersrol 5,6 4,8 6,2 6,2 Beheersing 5,5 4,4 4,8 5,6 Coordinatorrol 5,4 4,0 3,4 5,0 Controleursrol 4,5 4,0 3,3 4,3 Intern 4,9 4,4 4,7 4,7 Stimulatorrol 5,2 4,8 6,2 5,2 Mentorrol 2,8 4,5 6,0 5,8 Figuur 19: Resultaten Filmwijk en Oosterwold Doordat het doel is om zo veel mogelijk ruimte te creëren voor duurzame initiatieven in Oosterwold, worden er meer creativiteit en innovatieve ideeën verwacht van de gemeentelijke procesmanager. Dit is de verklaring waarom de innovatorrol is toegenomen ten opzichte van Filmwijk. Tevens is dit de meest dominante rol geworden. Voorheen, in Filmwijk, lag innovatie enkel op stedenbouwkundig vlak. Naast deze dominante stijl zijn nog drie rollen sterker aanwezig in de gebiedsontwikkeling Oosterwold dan in de gebiedsontwikkeling Filmwijk. Dit zijn de bemiddelaarsrol, stimulatorrol en mentorrol. De groei van de bemiddelaarsrol is te verklaren uit de extra aandacht die de gemeentelijke procesmanager geeft aan de bestuurders. De afstand tussen het college en de gemeentelijke procesmanager is verkleind. Enerzijds genoodzaakt door de vraag naar meer informatie, anderzijds doordat er bij vernieuwing meer uit te leggen is. Openheid over botsende meningen en kernverschillen gebeurde bij Filmwijk eerst tussen de betreffende personen en werd vervolgens teruggekoppeld naar de groep. In Oosterwold gebeuren deze open gesprekken in de groep zelf. Het is duidelijker geworden dat elke projectmedewerker zijn mening kan geven. Tevens worden andere betrokkenen meer meegenomen in het proces. Dit verklaart waarom de stimulatorrol is vergroot. De groei van de mentorrol is te verklaren uit de vrije en transparante manier waarmee de projectorganisatie als team aan de slag gaat in Oosterwold. In Filmwijk was sfeer en openheid voor elkaar wel belangrijk, maar werd er nog niet gesproken als team. 4.3 Vergelijking theorie met praktijk De geformuleerde hypothesen in hoofdstuk 2 worden hieronder één voor één nagelopen en worden zondig bijgesteld. Hypothese 1: De gemeentelijke procesmanager is bij duurzame gebiedsontwikkeling meer extern gericht dan in gebiedsontwikkeling 'oude stijl'. Hypothese 2: Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om meer flexibiliteit en vrijheid in handelen van de gemeentelijke procesmanager dan bij gebiedsontwikkeling 'oude stijl'. De eerste twee hypothesen vinden steun in de drie cases van duurzame gebiedsontwikkeling. Hieruit blijkt dat bij duurzame gebiedsontwikkeling het verwachte gedrag van de gemeentelijke procesmanager meer extern gericht is. Ook vraagt duurzame gebiedsontwikkeling om meer flexibiliteit, vrijheid in het handelen en dynamiek van de gemeentelijke procesmanager. De gemeentelijke procesmanager is effectief bij duurzame gebiedsontwikkeling als hij kan veranderen en aanpassen aan de omgeving gedurende het gebiedsontwikkelingsproces. Daarbij moet wel worden opgemerkt dat de toename aan externe gerichtheid en flexibiliteit niet tot gevolg heeft gehad dat de interne gerichtheid en de stabiliteit, orde en controle (beheersbaarheid) op het proces minder is geworden bij duurzame gebiedsontwikkeling. De gemeentelijke Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 43 van 100

44 procesmanager zou dus ook voorspelbaar gedrag moeten vertonen voor andere partijen. Uitspreken van elkaars rollen en verwachtingen is daarbij essentieel. Hypothese 3: In duurzame gebiedsontwikkeling is bij de gemeentelijke procesmanager een hiërarchische stijl, de controleur en de coördinator, minder dominant aanwezig dan in gebiedsontwikkeling oude stijl. Of de derde hypothese wel of niet moet worden verworpen, kan niet worden geconcludeerd uit de cases. Er is geen duidelijke trend te zien dat de coördinatorrol minder of meer dominant is geworden bij duurzame gebiedsontwikkeling ten opzichte van gebiedsontwikkeling oude stijl. De drie cases hebben diverse uitkomsten ten aanzien van deze rol. Uit de cases Rijswijk en Katwijk blijkt juist dat de controleursrol meer aanwezig is in de duurzame gebiedsontwikkeling dan in de gebiedsontwikkeling oude stijl, dit in tegenstelling tot de cases in Almere. Dit kan mogelijk te maken hebben met de reden dat de gebiedsontwikkeling in Almere niet een transformatie betreft. De complexiteit door toedoen van omgevingsactoren (aantal belanghebbenden), verwervingsvraagstukken en civieltechnische vraagstukken is minder groot in Almere dan in de cases Nieuw Valkenburg en RijswijkBuiten. Controlegedrag lijkt hiermee minder noodzakelijk. Wel kan worden geconcludeerd dat de controleursrol meer wordt ervaren door de omgeving dan dat de gemeentelijke procesmanager dit zo van zichzelf ervaart. De hypothese kan als volgt worden her geformuleerd: In duurzame gebiedsontwikkeling wordt de controleursrol van de gemeentelijke procesmanager nog in gelijke mate ervaren door samenwerkende partijen als in gebiedsontwikkeling oude stijl. Hypothese 4: Een samenwerkende stijl, mentor en stimulator, van de gemeentelijke procesmanager is meer dominant aanwezig in duurzame gebiedsontwikkeling dan in gebiedsontwikkeling oude stijl. De duurzame gebiedsontwikkelingen laten zien dat bij de gemeentelijke procesmanager zowel de mentor- als stimulatorrol meer dominant aanwezig zijn dan in gebiedsontwikkeling oude stijl. Hypothese 4 is dus correct geformuleerd. Duurzame gebiedsontwikkeling is nog meer afhankelijk van samenwerkingen tussen partijen. Op deze manier kunnen nieuwe verbindingen worden gelegd om meerwaarde in een gebied te creëren. De gemeentelijke procesmanager faciliteert, zodat een ander of een andere partij beter presteert of functioneert. Er wordt zowel aandacht gegeven aan de individu als een groep. Beide relaties zijn voor de gemeentelijke procesmanager van belang om tot een duurzame gebiedsontwikkeling te komen. Openheid, transparantie en betrokkenheid zijn kernwaarden voor een duurzame relatie volgens de geïnterviewde personen. Hypothese 5: De rol van innovator is dominant bij de gemeentelijke procesmanager aanwezig in duurzame gebiedsontwikkelingen. De meest dominante rol bij de gemeentelijke procesmanager in duurzame gebiedsontwikkelingen blijkt niet de innovator te zijn. Deze rol is wel nadrukkelijker aanwezig in de drie cases van duurzame gebiedsontwikkeling dan in de gebiedsontwikkelingen oude stijl. Creativiteit en streven naar innovatie en aanpassing zijn belangrijke kenmerken geworden van de gemeentelijke procesmanager. Het mogelijk maken en ruimte bieden aan initiatiefnemers is daarmee een goed uitgangspunt waar vanuit de gemeentelijke procesmanager moet handelen. Hypothese 5 is correct geformuleerd. Hypothese 6: De rol van bemiddelaar zal bij de gemeentelijle procesmanager in gelijke mate aanwezig zijn bij duurzame gebiedsontwikkeling als bij gebiedsontwikkeling oude stijl. In de gebiedsontwikkeling oude stijl was de rol van bemiddelaar al nadrukkelijk aanwezig. Maar bij duurzame gebiedsontwikkeling lijkt de bemiddelaarsrol bij de gemeentelijke procesmanager de meest dominante rol te zijn. Dit is te verklaren uit het feit dat het betrekken van het bestuur (college en gemeenteraad) gedurende het proces belangrijker is geworden. Op de eerste plaats is de hoeveelheid aan informatie tegenwoordig groter geworden door de veelheid aan actoren dat bij het proces betrokken is. Maar een nog veel belangrijker reden Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 44 van 100

45 is dat duurzame gebiedsontwikkeling iets nieuws en iets anders is en dat vraagt extra uitleg, blijkt uit de drie cases. Ook worden meerdere samenwerkingen gezocht bij duurzame gebiedsontwikkeling. Voor de gebiedsontwikkeling RijswijkBuiten is er een samenwerking met de TU Delft en Deloitte naast die met een ontwikkelende bouwer. In de gebiedsontwikkeling Nieuw Valkenburg is een extra samenwerking opgezet met het GEN (14 koploperbedrijven) om op gebiedsniveau energieneutraal te kunnen worden. Hypothese 7: Ten opzichte van gebiedsontwikkeling oude stijl zal bij duurzame gebiedsontwikkeling de rol van producent bij de gemeentelijle procesmanager minder aanwezig. Hypothese 7 blijkt correct geformuleerd te zijn volgens de onderzochte cases. In duurzame gebiedsontwikkeling wordt door de gemeentelijke procesmanager minder strak de hand gehouden op de proceslogistiek. De nadruk ligt veel minder op een efficiënt ingericht proces om (productie)doelstellingen te behalen. Bij gebiedsontwikkeling 'oude stijl' ging de snelheid nog wel eens ten koste van de kwaliteit. Bij duurzame gebiedsontwikkeling ligt het bereiken van waardecreatie in een gebied en dus ruimtelijke kwaliteit voorop. Hierbij gaat het minder om efficiency, maar meer om effectiviteit, het vinden en leggen van de juiste verbindingen. Hypothese 8: De rol van bestuurder zal minder bij de gemeentelijke procesmanager aanwezig zijn bij duurzame gebiedsontwikkeling dan bij de gebiedsontwikkeling oude stijl. Zowel bij duurzame gebiedsontwikkeling als bij de gebiedsontwikkeling oude stijl blijkt de bestuurdersrol nagenoeg gelijk aanwezig te zijn bij de gemeentelijke procesmanager. Het stellen van een duidelijk doel en doelstellingen en hiernaar streven en handelen als gemeentelijke procesmanager blijft belangrijk bij duurzame gebiedsontwikkeling. Het gaat hierbij minder om het einddoel van de ontwikkeling, zoals het productiedoel van woningen in een gebiedsontwikkeling oude stijl, maar meer op tussendoelen of elementen in het proces, bijvoorbeeld op het vlak van energieneutraliteit. In de case Oosterwold is de bestuurdersrol nog nadrukkelijker aanwezig dan bij de andere duurzame gebiedsontwikkelingen. Dit heeft wellicht te maken met het feit dat de complexiteit in dit gebied gemakkelijker is, zoals eerder aangegeven. Dit biedt meer mogelijkheden om leuke dingen te doen, ook als wethouder. Deze ideeën en visies worden meegegeven aan de gemeentelijke procesmanager om in te passen in het gebiedsontwikkelingsproces. De hypothese moet her geformuleerd worden naar: De rol van bestuurder is bij de gemeentelijke procesmanager in gelijke mate aanwezig zijn bij duurzame gebiedsontwikkeling als bij de gebiedsontwikkeling oude stijl. 4.4 Conclusie Op basis van de vergelijking van de theorie met de praktijk, door het nalopen van de geformuleerde hypothesen, kan antwoord worden gegeven op de laatste twee deelvragen. Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om meer flexibiliteit, vrijheid in handelen en dynamiek van de gemeentelijke procesmanager. Effectiviteit ontstaat als de gemeentelijke procesmanager gedurende het gebiedsontwikkelingsproces zich kan aanpassen aan de omgeving. Daarnaast is duurzame gebiedsontwikkeling nog meer afhankelijk van samenwerkingen tussen partijen en individuen. Hierin dient de gemeentelijke procesmanager zich de mentorstijl en stimulatorstijl eigen te maken, zodat inzicht in elkaar ontstaat waardoor gemakkelijker nieuwe verbindingen kunnen worden gezocht en gelegd om die waardecreatie in het gebied te behalen. Dit vraagt openheid, transparantie en betrokkenheid. Dit betekent dat een gemeentelijke procesmanager meerdere stijlen zou moeten beheersen. Tot slot is de innovatorstijl essentieel in duurzame gebiedsontwikkeling. Creatief op zoek zijn naar oplossingen en verbeteringen om een duurzame ontwikkeling mogelijk te maken. Ook dit vraagt om openheid, namelijk om bepaalde zaken anders te (willen) doen. Hiermee Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 45 van 100

46 is antwoord gegeven op deelvraag 3: Hoe beïnvloeden leiderschapsstijl en duurzame gebiedsontwikkeling elkaar? Vergeleken met gebiedsontwikkeling oude stijl dient de gemeentelijke procesmanager bij duurzame gebiedsontwikkeling een aantal eigenschappen te behouden, minder te gebruiken en verder te ontwikkelen. Nu duidelijk is geworden welke leidersrollen dominanter aanwezig zijn bij de gemeentelijke procesmanager bij duurzame gebiedsontwikkeling, kan ook antwoord worden gegeven op deelvraag 4. Welke nieuwe eigenschappen moet de gemeentelijke procesmanager ontwikkelen in zijn leiderschapsstijl binnen duurzame gebiedsontwikkeling? Nieuwe eigenschappen die de gemeentelijke procesmanager dient te ontwikkelen zijn: Open staan voor en managen van veranderingen, door flexibel aan te passen aan omgeving gedurende het proces; Toekomstgericht handelen; Creatief en oplossingsgericht denken en zoeken naar duurzame oplossingen en relaties; Inzicht verkrijgen in uzelf en anderen door vergroten van betrokkenheid en door transparant te handelen; Open communicatie, transparant naar de omgeving; Stimuleren van (lokale) samenwerkingen door te faciliteren, zodat individuen en groepen beter kunnen presteren. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 46 van 100

47 5 Conclusie en aanbevelingen Nu theoretische kennis is vergaard van duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschapsstijlen en voorlopige hypothesen zijn getoetst aan de praktijk, kan antwoord worden gegeven op de centrale vraag van dit onderzoek. Deze luidt: Op welke wijze wordt duurzame gebiedsontwikkeling beïnvloed door de gehanteerde leiderschapsstijl van een gemeentelijke procesmanager? Gezien het verkennende karakter van dit onderzoek zijn de resultaten en conclusies indicatief van aard. Het hoofdstuk wordt afgesloten met aanbevelingen voor de praktijk en een reflectie op dit onderzoek. 5.1 Conclusies Dit verkennende onderzoek laat zien dat in de transitie naar duurzame gebiedsontwikkeling door de veranderende (proces)omgeving de dominante leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager wijzigen. Uit de praktijkresultaten komt naar voren dat de gemeentelijke procesmanager zich op meerdere leiderschapsstijlen dient te richten om duurzame gebiedsontwikkeling van de grond te krijgen. Voorheen, bij gebiedsontwikkeling oude stijl, lag de dominantie van de leiderschapsstijl met name op de bemiddelaars- en bestuurdersrol. De bestuurdersrol wil zeggen dat de gemeentelijke procesmanager zich richtte op het ontwikkelen en communiceren van een visie, het formuleren van doelen en doelstellingen én het ontwerpen en organiseren. De focus was bij gebiedsontwikkeling oude stijl ook niet voor niets gericht op het communiceren van een gedetailleerde (stedenbouwkundige) visie met een duidelijke weg daar naar toe richting de markt en omgeving. Verwachtingen met meetbare doelen en doelstellingen werden duidelijk kenbaar gemaakt, blijkt uit de drie cases gebiedsontwikkeling oude stijl. Hiermee beheerste de gemeentelijke procesmanager het gebiedsontwikkelingstraject. Flexibiliteit was zeer beperkt. Bij duurzame gebiedsontwikkeling ligt de dominantie van leiderschapsstijlen op de rollen innovator, stimulator, mentor en bemiddelaar. Dit zijn leiderschapsstijlen die in het concurrerende waardenmodel van Quinn behoren bij de dimensie flexibiliteit. Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om flexibiliteit van de gemeentelijke procesmanager. Door open te staan voor nieuwe en creatieve ideeën en aanpasbaarheid aan de dynamische omgeving (innovatorrol), kunnen nieuwe verbindingen worden gelegd en nieuwe samenwerkingen ontstaan. De onderzochte cases van duurzame gebiedsontwikkeling laten nieuwe samenwerkingen ook zien, bijvoorbeeld de samenwerking met de TU Delft en de GEN. In de netwerkomgeving waar tegenwoordig duurzame gebiedsontwikkelingen zich in bevinden zijn samenwerkingen, een netwerk van samenwerkende actoren en interacties, noodzakelijk om duurzame ruimtelijke kwaliteit te behalen. Juist als er ruimte wordt geboden, kunnen vernieuwende initiatieven ontstaan. Grensoverschrijdend gedrag van de gemeentelijke procesmanager lijkt hiervoor noodzakelijk. Het is niet alleen belemmeringen weghalen, maar ook het breder kijken naar kansen, verbindingen en functiecombinaties om waardecreatie in een gebied te behalen (stimulatorrol). De cases van duurzame gebiedsontwikkeling laten zien dat het hierbij essentieel is om als gemeentelijke procesmanager transparant te handelen, open te communiceren en te faciliteren. Hier hoort bij het verduidelijken van elkaars belangen en rollen in de samenwerking, maar ook de wil om samen uitdagingen op te lossen. De gemeentelijke procesmanager zou er naar moeten streven om anderen, individuen of partijen, beter te laten presteren (mentorrol) in het gebiedsontwikkelingsproces. Dat betekent bijvoorbeeld dat de gemeentelijke procesmanager kansrijke initiatieven en initiatiefnemers moet helpen deze door de gemeentelijke organisatie te loodsen. Overeenkomstig in gebiedsontwikkeling oude stijl en duurzame gebiedsontwikkeling is de gelijke dominantie van de bemiddelaarsrol van de gemeentelijke procesmanager. Een verklaring ligt in het feit dat er altijd samenwerkingen nodig zijn binnen gebiedsontwikkeling. De gemeentelijke procesmanager heeft onder andere als taak om informatie te delen en verschillende actoren met elkaar in contact te brengen. Ook het informeren en betrekken van het college en de gemeenteraad gedurende het proces is een verklaring, blijkt uit de onderzochte cases. Bij duurzame gebiedsontwikkeling is dit informeren en betrekken van college en Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 47 van 100

48 gemeenteraad nog belangrijker. Zonder bovenstaande leiderschapsstijlen, gedrag en bijbehorende eigenschappen, van de gemeentelijke procesmanager wordt een gewogen balans op maatschappelijk en ruimtelijk vlak niet gevonden. Opvallend is dat uit de onderzoeksresultaten blijkt dat er een verschil bestaat tussen de zelfbeoordeling van de gemeentelijke procesmanager en beoordeling door de externe partij. De omgeving ervaart het handelen van de gemeentelijke procesmanager anders dan hoe hij dat zelf ervaart. Uit de beoordelingen door de externe partijen blijkt bijvoorbeeld wel degelijk dat er behoefte is aan hiërarchie. De omgeving heeft een bepaalde zekerheid, vastheid, nodig om iets voor elkaar te krijgen, blijkt uit de onderzochte cases van duurzame gebiedsontwikkeling. De gemeentelijke procesmanager ziet dit zelf minder en wil maximale flexibiliteit bieden. 5.2 Aanbevelingen De transitie naar duurzame gebiedsontwikkeling vraagt van de gemeentelijke procesmanager dat een aantal leiderschapsstijlen worden versterkt of verzwakt. Op basis van bovenstaande conclusies worden in deze paragraaf (richtinggevende) aanbevelingen gedaan over welke eigenschappen de gemeentelijke procesmanager zou moeten behouden, loslaten en verder zou moeten ontwikkelen. Hiermee wordt invulling gegeven aan de benodigde leiderschapsstijlen bij duurzame gebiedsontwikkeling, conform dit verkennende onderzoek. Eigenschappen behouden: Vastigheid creëren voor samenwerkende partijen door elkaars rollen en verwachtingen uit te spreken. Ook het stellen van tussendoelen is hierbij een middel en het borgen van duurzaamheidsambitie in aanbestedingen, overeenkomsten of bestemmingsplan. Regelmatig betrekken van college en gemeenteraad gedurende het proces. Eigenschappen loslaten (verzwakking): Minder aandacht voor een efficiënt ingericht proces om (productie)doelstellingen te behalen. Meer richten op effectiviteit dan efficiency. Niet focussen op het opsporen van tegenstrijdigheden gedurende het gebiedsontwikkelingsproces. Wat kan er niet; juist hoe kan het wel mogelijk worden gemaakt. Ontwikkelen (versterking): Open staan voor en managen van veranderingen, door flexibel aan te passen aan omgeving gedurende het gebiedsontwikkelingsproces. Open communicatie en transparantie richting de omgeving. Creatief en oplossingsgericht denken én zoeken naar duurzame oplossingen en relaties met oog voor de toekomst. Inzicht verkrijgen in uzelf en anderen door vergroten van betrokkenheid en door transparant te handelen. Stimuleren van (lokale) samenwerkingen door te faciliteren, zodat individuen en groepen beter kunnen presteren. 5.3 Reflectie Dit kwalitatieve onderzoek is een eerste verkenning naar leiderschapsstijlen van de gemeentelijke procesmanager bij duurzame gebiedsontwikkeling in vergelijking met gebiedsontwikkeling oude stijl. Zoals eerder aangegeven, zijn de uitkomsten van dit onderzoek indicatief van aard. De hypotheses, die zijn (her)geformuleerd in hoofdstuk 4, dienen nader onderzocht te worden, zodat deze hypotheses gevalideerd kunnen worden met een groot aantal cases. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 48 van 100

49 In dit verkennende onderzoek is gekozen om twee keer drie cases te onderzoeken. Voor elke case zijn twee personen geïnterviewd. Om de betrouwbaarheid te vergroten van de verkregen informatie zouden meer personen uit de betreffende projectorganisaties de vragenlijst van Quinn kunnen invullen, zodat een vollediger beeld ontstaat hoe de omgeving de rol van de gemeentelijke procesmanager ervaart. De verschillende cases van duurzame gebiedsontwikkeling zijn allen nog niet gerealiseerd in tegenstelling tot de case gebiedsontwikkeling oude stijl. Doordat de ontwikkelingen in een verschillend tijdsgewricht plaatsvinden, kan dit invloed hebben op de perceptie van de rol van de gemeentelijke procesmanager en daarmee op de uitkomsten van dit onderzoek. Een beter beeld kan worden verkregen als de ontwikkelingen in dezelfde tijdsperiode plaatsvinden en zich in dezelfde projectfase bevinden, bijvoorbeeld allen gerealiseerd. Immers een ontwikkeling kan gedurende het planvormingsproces nog alle kanten op, waardoor het onduidelijk is of uiteindelijk een duurzame ruimtelijke kwaliteit wordt behaald. Het concurrerende waardenmodel van Quinn is wetenschappelijk een veelgebruikt gevalideerd model. Toch lijkt dit model geen aandacht te geven aan de persoonlijkheid van de procesmanager wat invloed kan hebben op de samenwerking. Het feit dat de gemeentelijke procesmanager voor de gebiedsontwikkeling wel of niet is ingehuurd, heeft naar mijn mening invloed op de resultaten. Een procesmanager krijgt toch een bepaalde opdracht mee en wil zijn bedrijfsbelang behartigen. Nader onderzoek naar deze persoonlijke eigenschappen en belangen kunnen de uitkomsten naar een hoger niveau tillen. Tot slot is het interessant om nader onderzoek te doen naar de invloed van de voorspelbaarheid van de woningmarkt op de leiderschapsstijlen. In dit onderzoek speelde de gebiedsontwikkeling oude stijl zich af in een goede woningmarkt en de duurzame gebiedsontwikkelingen in een slechte woningmarkt. Word je als gemeentelijke procesmanager niet automatisch creatiever in een moeilijke woningmarkt om iets voor elkaar te krijgen? Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 49 van 100

50 Literatuurlijst Agentschap NL. Ministerie van Infrastructuur en Milieu. (2011). Toekomstwaarde nu! Duurzaam verzilveren in gebiedsontwikkeling. Utrecht. Alimo-Metcalfe, B. & J. Alban-Metcalfe (2005). Leadership: time for a new direction? Leadership, 1, (1), Antwerpen, van J. (2011). Duurzame gebiedsontwikkeling komt moeilijk van de grond. Vastgoedmarkt juni 2011, p46. Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18,(3), Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, Belbin, R.M. (1998). Teamrollen op het werk. Schoonhoven: Academic Service. Bennis, W. G. & B. Nanus (1985). Leaders: The Strategies for taking Charge. New York: Harper and Raw. Blake, R. R. & J. S. Mouton. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf. Blake, R. & J. Mouton (1988). Comparing Strategies for Incremental and Transformational Change. In R. Kilman and T. Covin (eds), Corporate Transformation. San Francisco: Jossey-Bass. Blanchard, K., P. Zigarmi & D. Zigarmi (2012). Situational leadership II en de One Minute Manager. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact (18 e druk). Bruijn, J.A. de, E.F. ten Heuvelhof en R.J. in t Veld. (1998). Procesmanagement. Over procesontwerp en besluitvorming. Schoonhoven: Academic Service. Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage. Buitelaar, E. et al. (2012). Vormgeven aan de spontane stad: belemmeringen en kansen voor organische stedelijke herontwikkeling. Den Haag / Amsterdam: Planbureau voor de Leefomgeving / Urhahn Urban Design. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row Cameron, K.S. & R.E. Quinn. (2012). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Den Haag: Sdu Uitgevers. Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1994). Charismatic leadership in organizations: Perceived behavioral attributes and their measurement. Journal of Organizational Behavior, 15, Covey, S. R., (1989). The Seven Habits of Highly Successful People. New York, NY: Simon & Schuster. Dauvellier, P. e.a. (2008). Werkbank ruimtelijke kwaliteit. RO magazine, 7/8, Den Hartog, D. N., J.J. Van Muijen & P.L. Koopman (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, Dijkstra, J. & P. Feld (2012). Gedeeld leiderschap. Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap. Assen: Van Gorcum. DLG/GOB (2009). Cradle to cradle als inspiratiebron voor duurzame gebiedsontwikkeling. Ministerie van Economische Zaken. EOS LT: TRANSEP-DGO (2011). Analyse koploperprojecten - praktijkervaringen en aanbevelingen uit interviews en literatuur. Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill. Fontein, R.J. e.a. (2011). Leren van Krimp. Wageningen: Alterra. Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. Leadership Quarterly, 13, Haijtema, D. (2012). Verbinding is het nieuwe toverwoord. Slow Magazine, 22, Hater, J.J., and B.M. Bass. (1988). Supervisors' Evaluation and Subordinate s Perceptions of Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 73, (1), Heiden, J. van de (red.)(2010). Combineer wat je hebt. Duurzaamheid door het verbinden van maatschappelijke functies. Delft: Eburon. Hekkert, M. & Ossebaard, M. (2010). De innovatiemotor. Het versnellen van baanbrekende innovaties. Utrecht: Van Gorcum. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 50 van 100

51 Hersey, P. (1985). The situational leader. New York: Warner Books. Horst, P. van der (2010). Duurzame gebiedsontwikkeling is meer dan een verzameling duurzame gebouwen. Amsterdam. House, R. J. & B. Shamir (1993). Toward the integration of transformational, charismatic, and visionary thories. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research: Perspectives and directions. San Diego: Academic Press, House, R.J., J. Woycke & E.M. Fodor. (1988). Charismatic and non charismatic leaders: Differences in behavior and effectiviness. In J.A. Congor & R.N. Kanungo (Eds.). Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness. San Fransisco, CA: Jossey-Bass, House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt, & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, Kamsteeg, H.J. (2011). Dienend leiderschap. Lange termijn vertrouwen is beter dan korte termijn succes. Amsterdam: Business Contact. Kirkpatrick, S. A., & E.A. Locke (1991). Leadership: Do traits matter? Academy of Management Executive, 5, (2), Kotter, J.P. (1997). Leiderschap bij verandering. Den Haag: Sdu Uitgevers. Krogh, G. von, Nonaka, I., & Rechsteiner, L. (2011). Leadership in Organizational Knowledge Creation: A Review and Framework. Journal of Management Studies, 49(1), Loon, I.C.D. van (2013). The search for leadership! How leadership contributes to breaking through impasses in urban development projects. TU Delft. LPBL. (2010). MKBA in duurzame gebiedsontwikkeling, duurzaamheid waarderen en verzilveren. Den Haag/Amsterdam. Meijer, R. (2011). Duurzame maatregelen op herstructureringslocaties. In: Real Estate Research Quarterly. Augustus 2011, Mintzberg, H. (2004). Managers, maar dan echte. Schiedam: Scriptum. Nijhoff, M. (2010). Duurzame gebiedsontwikkeling. Een structurerend procesmodel voor een duurzame toekomst. Nirov. (2011). Nirov Jaarplan O'Toole, J., Galbraith, J. & Lawler III, E. E. (2002). Leadership-When Two (or More) Heads are Better than One: The Promise and Pitfalls of Shared Leadership. California Management Review, 44(4), Pearce, C.L. & A. Conger (2003). Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership. Thousand Oaks: Sage. Peek, G.J. (2011). Van disciplinair raamwerk naar denkraam. Nieuwe Realiteit. Real Estate Research Quarterly, augustus 2011, Puylaert, H. en H. Werksma (2011). Handreiking duurzame gebiedsontwikkeling: doe de Tienkamp. Delft. Quinn, R. E., Faerman, S. R., Thompson, M. P., McGrath, M. R., and St. Clair, L. (2007). Becoming a Master Manager: A Competing Values Approach. NJ: Wiley. Quinn, R.E. (1996). Diepgaande verandering - Ontdek de leider in jezelf. Schoonhoven: Academic Service. Quinn, R.E. & K.S. Cameron (1988). Paradox and Transformation: Toward a Theory of Change in Organization and Management. Cambridge: Ballinger. Reeven, L.W. van (2007). Duurzame Planontwikkeling. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in ruimtelijke planontwikkeling. Rotmans, J. (2012). In het oog van de oorkaan. Nederland in transitie. Boxtel: Aeneas. Shamir, B. (1999). Leadership in boundaryless organizations: Disposable or indispensable? European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), Spillane, J. P., R. Halverson & J.B. Diamond (2004). Towards a theory of leadership practice: a distributed perspective. Journal of Curriculum Studies, 36(1), Stoker, J.I. & N.J. Kolk (2003). Grip op leiderschap. Toegankelijke modellen en praktische inzichten. Deventer: Kluwer. Stoker, J.I. (2005). Leiderschap verandert. Assen: Van Gorcum. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 51 van 100

52 Teisman G.R. (2012). Proceskunst. Cahier gebiedsontwikkeling. Amsterdam: Calff & Meischke. Teisman G.R. (2005). Public management op de grens van chaos en orde Over leidinggeven en organiseren in complexiteit. Den Haag: Sdu. Van t Verlaat, J. (2005). Stedelijke gebiedsontwikkeling in hoofdlijnen. Rotterdam: Erasmus Universiteit. VROM, Ministerie van (2011). Reiswijzer gebiedsontwikkeling Een praktische routebeschrijving voor marktpartijen en overheden. Den Haag. VROM-raad (2010). Duurzame verstedelijking. Den Haag, VROM-raad. Wallagh, G. (2009). Basissyllabus Gebiedsontwikkeling najaar Amsterdam: Amsterdam School of Real Estate. Yammarino, F.J. & B.M. Bass. (1990). Long-term forecasting of transformational leadership and its effects among naval officers: some preliminary findings. In K.E. Clark and M.R. Clark (Eds.), Measures of leadership. West Orange, NJ: Leadership Library of America, Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall (7th ed). Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weakness in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10(2), Yukl, G. (1989). Managerial leadership: a review of theory and research. Journal of Management, 15, (2), Zeeuw, F. de (2011a). Gebiedsontwikkeling in Nederland: diepe val dwingt tot reflectie. Rooilijn, 44, 6, Zeeuw, F. de (2011b). Gebiedsontwikkeling in een andere realiteit: wat nu te doen? Delft: Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft. Zeeuw, F. de & Franzen, A. (2009). Engel uit graniet. Perspectief voor gebiedsontwikkeling in tijden van crisis. TU Delft. Zunderman (2010). Ruimte creëren voor de toekomst. Een onderzoek naar wat duurzame gebiedsontwikkeling is en hoe het gerealiseerd kan worden. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 52 van 100

53 Bijlage 1: Deelnemers Workshop Duurzaam Gebouwd Arnhem, 14 november 2012 Deelnemers: Dhr. W. Huntink Project- en programmaleider energie & milieutechnologie, Provincie Gelderland Mevr. S. van Hulten Senior adviseur, W/E adviseurs Dhr. T. Bögl LIAG architecten en bouwadviseurs Mevr. H. Buurman LIAG architecten en bouwadviseurs Dhr. E. Spies Pragt / gebiedsontwikkeling Dhr. H. Tuenter Senior adviseur, IF technology Dhr. J. Czabanowski Urchitecton (Duurzame architectuur) Dhr. R. Karreman K&R Consultants in organisatie en techniek Dhr. J. Lemmens Stichting KiEMT, Gelders Transitie Centrum Dhr. S. de Jong Brinkgroep Dhr. C. de Jonge JHK Architecten Dhr. R van Os Senior beleidsmedewerker Milieu, Gemeente Geldermalsen Mevr. C. Schmidt-van der Linden, Beleidsmedewerker milieu, Gemeente Lingewaal Dhr. W. Waalderbos Vereniging Kleine Kernen Gelderland Dhr. P. Linders Strikotherm BV Dhr. M. de Ruiter Senior Vastgoedontwikkelaar, AM Dhr. J. Gebbink voorz. Hagenwind, vof Hagenwind Mevr. L. Meeuwsen- van Rhijn beleidsmedewerkster milieu, Gemeente Maas en Waal Dhr. B. van der Veen Lector Saxion Hogeschool Dhr. C. Zijdeveld - Voorzitter Stichting PassiefBouwen.nl Dhr. F. Gruijters Coordinator New Business and Sustainability, Nuon Dhr. P. van Hoof Programmamanager, Gemeente Arnhem

54 Bijlage 2: Geïnterviewde personen Filmwijk Almere Dhr. G. Hietland Adjunct manager Stad Gemeente Almere Dhr. J. Baars Directeur Project- en gebiedsontwikkeling Ymere Oosterwold Almere Dhr. W. Meuwese Kwartiermaker Oosterwold Gemeente Almere Dhr. G. Slingerland Senior projectleider Rijksvastgoed- en ontwikkelingsbedrijf Princehaven fase 1 Katwijk Mevr. R. de Best vml. Projectleider Gemeente Katwijk Dhr. T. Berntsen vml. Procesmanager Rabo Vastgoed Nieuw Valkenburg Katwijk Dhr. J. Jonker Projectleider Ruimtelijke Ontwikkeling Gemeente Katwijk Dhr. N. Smiet Projectdirecteur Rijksvastgoed- en ontwikkelingsbedrijf De Strijp Rijswijk en Rijswijk Buiten Dhr. J. Brugman Projectdirecteur Gemeente Rijswijk Dhr. D. Boelen Directeur Dura Vermeer Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 54 van 100

55 Bijlage 3: Vragenlijst duurzame gebiedsontwikkeling en leiderschapsstijlen Algemeen 1. Kunt u een korte omschrijving geven van de case? Waar hebben wij het over qua gebiedsontwikkeling? Wat zijn onderscheidende kenmerken van deze ontwikkeling? Ofwel wat is de DNA van het gebied? 2. Welke ontwikkelingsstrategie wordt toegepast? En hoe hebben de verschillende afwegingen plaatsgevonden? Immers het gebied kent vast ook lastige vraagstukken. Welke zijn dit? 3. Op welke wijze is duurzaamheid geïntegreerd in de ontwikkelingsstrategie? En hoe wordt dit geborgd in het proces? 4. Hoe ziet de projectorganisatie eruit? (Kernteam?) 5. Welke rol speelt de gemeentelijke procesmanager in deze projectorganisatie cq. gebiedsontwikkeling? 6. Welke rol speelt de markt in deze ontwikkeling? Rol andere partijen. Vervolg vragenlijst Quinn Doorvragen bij invullen van de scores. Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 55 van 100

56 Bijlage 4: Vragenlijst Quinn Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 56 van 100

57 Master thesis MSRE Jurriën de Jong Pagina 57 van 100