Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing"

Transcriptie

1 Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing Stichting KTB Zeisteroever 11, 3704 GB Zeist Tel Fax

2

3 Inhoud Ter inleiding pag. 4 Competenties pag. 5 De context: Stedelijke Vernieuwing pag. 7 De inventarisatie pag. 9 Conclusies pag. 13 Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing Stichting KTB 3

4 Ter inleiding Al jaren hangt er een geheimzinnige waas over het vak van procesmanager stedelijke vernieuwing. Kennelijk is het lastig te benoemen wat dit vak nu precies inhoudt en hoe te definiëren valt wanneer zo n procesmanager eigenlijk succesvol is. Met deze uitgave willen wij meer duidelijkheid scheppen over wat het vak inhoudt en over welke competenties de procesmanager moet beschikken om zijn vak professioneel uit te kunnen oefenen. Dit is van belang voor het definiëren van eindtermen voor initiële opleidingen die de basis kunnen vormen voor dit vak, maar ook als selectiecriteria voor bureaus die procesmanagers willen werven. Tenslotte kunt u de competenties ook aanwenden voor de ontwikkeling van junioren in het vak. Het is niet eenvoudig de functie van procesmanager stedelijke ontwikkeling eenduidig te definiëren omdat er vele functies en rollen binnen de stedelijke vernieuwing zijn die overlappende taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben. In deze publicatie beperken wij ons tot een aantal te onderscheiden rollen, te weten de procesmanager, de projectmanager, de lijnmanager en de adviseur. Al deze rollen moeten over een aantal vergelijkbare bekwaamheden beschikken. De accenten verschillen steeds per rol. Vanuit de hierboven beschreven rollen zoomen wij nader in op de rollen proces- en projectmanager. Waarin zit nu het onderscheid tussen deze twee rollen en welke accenten zijn dominant. Uiteindelijk presenteren wij u een aantal kenniscomponenten en competenties die kritiek zijn voor het uitoefenen van de rol van procesmanager stedelijke vernieuwing. Wij hebben niet de illusie nu voor eens en altijd de rollen eenduidig en niet voor meerdere uitleg vatbaar beschreven te hebben. Wij hebben gepoogd door bron- en veldonderzoek een vinger te krijgen achter de semantiek die gebruikt wordt. Wij maken in deze publicatie dan ook graag gebruik van denkwerk en pennenvruchten van anderen. Wij vermelden hiervan elke keer de bron. Een aantal procesmanagers stedelijke vernieuwing heeft als toetsgroep gefungeerd. 4 Stichting KTB Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing

5 Competenties In deze publicatie hebben wij gezocht naar competenties die kritiek zijn voor de bovenbeschreven rollen. Competenties worden wel omschreven als organisatierelevant gedrag. Ofwel gedrag dat bijdraagt aan het succes van de organisatie, in dit geval de projectorganisatie. Hierbij hanteren wij gedragskenmerken. Een gedragskenmerk is een verzameling van gedragingen die specifiek en observeerbaar zijn en die op logische en betrouwbare wijze aan dat gedragskenmerk worden gekoppeld. In (project)organisaties wordt het resultaat voor een belangrijk deel bepaald door professioneel gedrag naar in- en externe klanten. In een complexe omgeving als in de herstructurering is het van belang om fysieke- en sociale processen integraal te kunnen beheersen. Het betreft hier processen van verschillende aard zoals het bouwproces, het proces tussen coproducenten en bewoners en meer abstracte processen als bevorderen van leefbaarheid en in wijken en buurten, het creëren van een duurzame samenleving (sustainable community). Wij maken gebruik van een competentiemodel dat ontwikkeld is door PiMedia. Elke competentie uit dit competentiemodel kent naast de definitie ook gedragsvoorbeelden. Daarnaast is bekend welke relatie er bestaat met andere gedragscompetenties en met persoonskenmerken, zoals intelligentie en persoonlijkheid. Deze laatste factoren bepalen mede in hoeverre een gedragskenmerk gemakkelijk verder te ontwikkelen is. Het PiMedia-competentiemodel telt 43 competenties, verdeeld over een zestal competentiegebieden. Deze zijn: Management en leidinggeven Competenties met betrekking tot sturen, motiveren en ontwikkelen van mensen, zowel op inhoudelijk als op procesniveau. Ondernemen Competenties met betrekking tot het signaleren en benutten van kansen in de markt, het anticiperen en ingaan op klantkwesties en het realiseren van klanttevredenheid en zakelijk voordeel. Analyse en Besluitvorming Competenties met betrekking tot het verzamelen, analyseren en wegen van gegevens, het plaatsen hiervan in een breder perspectief, het innemen van standpunten en het weloverwogen nemen van besluiten. Communicatie Competenties met betrekking tot onderlinge interactie en communicatie, persoonlijk optreden en sociale vaardigheid. Persoonlijk gedrag Competenties met betrekking tot gedrag dat sterk gebonden is aan de individuele geaardheid van mensen. Motivatie Competenties met betrekking tot gedrag dat in sterke mate bepaald wordt door de instelling en motivatie van individuen. Relevante competenties Globaal lijkt het dat alle competentiegebieden van toepassing zijn op de functie van procesmanager of zelfs op veel meer functies in uw organisatie. Het is echter niet zo dat alle gedragskenmerken even relevant zijn. Wij hebben gezocht naar gedragskenmerken die kritisch zijn bij het slagen of falen in de functie. Wij beperken ons tot een gelimiteerd aantal gedragskenmerken die onderscheidend zijn voor de rol die de procesmanager / projectmanager vervult. Een eerste inventarisatie De Stichting KTB heeft reeds vroegtijdig in de discussie over de benodigde competenties het initiatief genomen. In een door KTB en KEI georganiseerde workshop hebben de deelnemers 1 een eerste poging gedaan om een duidelijk beeld te krijgen van de competenties van de procesmanager. In deze workshop is tevens geformuleerd onder welke randvoorwaarden een procesmanager moet werken, welke de specifieke omstandigheden zijn die het werken als procesmanager in de stedelijke vernieuwing zo specifiek maken en wat belangrijke kenniscomponenten en competenties zijn. Van deze workshop is een verslag gemaakt dat de stichting KTB aan verschillende ervaringsdeskundigen ter commentaar heeft aangeboden. Verdere inventarisatie Op basis van de uitkomsten van de workshop en de reacties hierop van buitenstaanders heeft Stichting KTB het initiatief genomen nader onderzoek te laten verrichten naar benodigde kennis en competenties van de procesmanager. Deze inventarisatie is geschied door een aantal gesprekken met procesmanagers uit de 1 Ronald van der Marc, Berenschot Public Management / Frank van Genne, AM Wonen / Erik-Jan Hopstaken, van Nimwegen & partners / Jan Kammeyer, Futura / Jan Roncken, ORKA-advies / Endry van Velzen, de Nijl architecten / Gosse Hiemstra, KTB en Esther Agricola, KEI Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing Stichting KTB 5

6 praktijk te voeren. De focus bij deze inventarisatie lag op die aspecten van het functioneren van de procesmanager die kritisch zijn, ofwel die het verschil tussen falen en slagen uitmaken. Deze inventarisatie werd bemoeilijkt door semantische verschillen; de termen procesmanager en projectmanager worden verschillend en overlappend geïnterpreteerd. Een tweede probleem was dat er verschillende competenties vereist zijn in te onderscheiden fases in het proces. Besloten is daarom de rollen te scheiden en een cesuur te leggen tussen het fysieke en het integrale proces. Daarmee wordt de discussie over de definitie van de rollen omzeild. Op basis van de workshop en bovengenoemde gesprekken met proces- en projectmanagers is een opstelling gemaakt van de meest relevante competenties volgens het PiMedia model. Deze opsomming met daarbij het onderscheid tussen proces- en projectmanager werd ter becommentariëring gestuurd naar een aantal adviesbureaus zoals Inbo BV, DHV Groep, de Dienst Ruimtelijke Ordening van de Gemeente Amsterdam en van Nimwegen & partners. De commentaren werden weer verwerkt in deze publicatie. 6 Stichting KTB Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing

7 De context: Stedelijke Vernieuwing De definitie die het Ministerie van VROM hanteert is: de maatregelen die gericht zijn op het tot stand brengen van een meer gedifferentieerde woningvoorraad in gebieden waar leefbaarheidproblematiek mede wordt veroorzaakt door een eenzijdige samengestelde voorraad van overwegend goedkopere huurwoningen. Kenmerken: Een proces waarbij het erom gaat om via een scala van maatregelen, continu, in wisselende mate van intensiteit met belanghebbenden en belangstellenden de sociale samenhang in wijken te verbeteren. Toekomstgericht op versterking van sociaaleconomische structuren Beoogt een kwaliteitssprong Vraagt om een integrale benadering, waarbij fysieke maatregelen (bouwen, slopen, verbouwen, herinrichten openbare ruimten) en sociale investeringen (het vestigen van voorzieningen, vergroten van werkgelegenheid, opstarten van netwerkstructuren) een herstel van de samenhang in de wijken tot effect moeten hebben. Kenmerkt zich door een gebiedsgerichte aanpak met de wijk als focuspunt De aanleiding voor stedelijke vernieuwing is meestal de constatering dat het met een wijk of een buurt niet goed gaat. De leefbaarheid staat onder druk, de verhuurbaarheid is slecht en er wonen veel mensen met een zwakke maatschappelijke positie. Het zijn bijna altijd sociale problemen die bepalen hoe urgent een ingreep is en waar moet worden ingegrepen. In de praktijk van de stedelijke vernieuwing blijkt vaak dat de fysieke pijler leidend is. Bouwen voor differentiatie en verbetering van de woningvoorraad zijn doelen op zichzelf geworden. Analyse en aanpak van de stedelijke vernieuwing moeten vanuit een duurzame benadering worden vorm gegeven. Leefbaarheid en veerkracht van een buurt en haar bewoners zijn daarin centrale begrippen. Inzet van de stedelijke vernieuwing moet zijn: het instandhouden van en/of creëren van gemeenschappen/ buurten die sociaal, economisch en fysiek duurzaam zijn. De probleemanalyse vindt dan ook plaats op drie dimensies:; ruimtelijk/fysiek economisch sociaal. Belangrijke actoren zijn de bewoners. Die zijn immers naast consument ook producent van de leefbaarheid in hun buurt. Het streven naar aansluiting op de beleving van bewoners, het identificeren van positieve elementen en natuurlijke trekkracht in een buurt speelt bijna altijd een rol. Een commerciële ontwikkelaar of een ontwikkelende bouwer moet zich bewust zijn dat hij niet (alleen) op basis van positie kan opereren, maar op basis van persoonlijke competenties. Het proces van stedelijke vernieuwing is uiterst complex omdat er vele actoren en factoren een rol spelen en omdat het proces zich niet rechtlijnig maar iteratief voltrekt. Dit wordt al duidelijk bij visie- en planontwikkeling, waarbij flexibiliteit en zekerheid/vastberadenheid beurtelings om prioriteit strijden. De complexiteit wordt ingegeven door het aantal partijen en de belangen van die partijen zoals civiele belangen, cultuur historische aspecten, toekomstige verhuurbaarheid, rendement. De rol van de procesmanager in de stedelijke vernieuwing Procesmanagers vervullen een sleutelrol bij opgaven in de stedelijke vernieuwing. In de planvormingfase zijn zij manifest aanwezig bij het creëren van interactie tussen marktpartijen, maatschappelijke organisaties, overheid en burgers vanuit de veronderstelling dat daarmee de efficiency van de aanpak kan worden vergroot en weerstanden en verbetersuggesties vroegtijdig in beeld komen. Als het startdocument geautoriseerd is verandert de rol van de procesmanager vaak in een die van een gedelegeerd opdrachtgever. Deze rollen hebben een grote variëteit aan uitwerkingen. Dit maakt het begrippen procesmanagement en procesmanager op zijn minst meervoudig interpreteerbaar. Er zijn minstens twee momenten waarbij de rol verandert. De eerste is na het ontwikkelen van de wijkvisie, die uitmondt in een gedeeld idee of richting waar het met de wijk naar toe moet. Hierbij wijzigt een aanvankelijk adviserende rol in een uitvoerende rol als de procesmanager verantwoordelijk wordt voor het opstellen van een uitvoeringsprogramma. Deze fase levert een contract op in de zin van gebiedsafspraken en prestatie-eisen. Na deze fase verandert de rol naar een van regisseur en gedelegeerd opdrachtgever. Relatie proces project Een procesbenadering kan tegenover een projectbenadering worden gepositioneerd. In een projectbenadering is de aanname dat problemen en oplossingen redelijk stabiel zijn. Dit maakt het mogelijk om projectmanagementvaardigheden en technieken te hanteren: een duidelijke doelstelling, een tijdpad, duidelijke randvoorwaarden, en een vooraf vastgesteld eindproduct. Deze benadering werkt goed in een statische omgeving. Is echter de omgeving dynamisch, dan is het niet mogelijk om met de projectbenadering tot productieve oplossingen te komen. Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing Stichting KTB 7

8 In gesprekken met procesmanagers werd dit onderscheid met de metafoor van reizen en trekken geïllustreerd: Een reiziger verplaatst zich op basis van een spoorboekje. Hij kent zijn eindbestemming en weet ook welke stations de trein onderweg aandoet. Als de trein vertraagd is weet hij tevoren wat hem te wachten staat en hoe hij moet acteren om zijn doel te bereiken. Op verrassingen kan ruimschoots geanticipeerd worden. Een trekker reist ook met een doel, een bestemming. Deze bestemming is echter veel minder concreet omlijnd en invulbaar te visualiseren. Hij weet dat hij onderweg problemen zal ontmoeten op zijn tocht. Hij heeft kennis van alle vervoersmogelijkheden en van de belangen van de actoren die hij op zijn tocht tegen zal komen. Zonder zijn einddoel uit het oog te verliezen kiest hij elke keer de juiste taal, het goede vervoermiddel en de optimale richting. Deze richting is vaak niet de kortste afstand tussen twee punten. In deze publicatie willen wij geen onderscheid aanbrengen tussen de functies van procesmanager en projectmanager. Wél willen wij rollen onderscheiden. Om niet tóch in de semantische discussie te verzeilen hanteren we hierna de rollen die in essentie te maken hebben met integrale aansturing en fysieke aansturing. 8 Stichting KTB Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing

9 De inventarisatie Op basis van gesprekken met procesmanagers en de uitkomsten van de workshop is een discussiestuk geproduceerd met bestaande uit 3 categorieën: 1. de omgevingscontext en kritische aspecten 2. kenniscomponenten voor proces en projectmanagers 3. vaardigheden en competenties voor proces en projectmanagers Ad 1 Kritisch in de omgevingscontext voor het functioneren voor de procesmanager zijn: procesdruk (ambitie, sociaal-maatschappelijk, tijd, geld etc.) professionaliteit van het opdrachtgeverschap de reputatie of imago van het gebied dilemma s o groot (integraal) vs klein (gentripunctuur) o korte termijn vs lange termijn o maatschappelijk rendement vs financieel rendement o bottom-up vs top-down o consument vs coproducent concurrentiepositie woningmarkt, kwaliteit en marktpositie vastgoed kwaliteit van de dagelijkse woonomgeving (ontbreken van) welvaart Dimensie van een proces: complexiteit, schaal, doorlooptijd, fasering en financiën Ad 2 Kenniscomponenten voor proces- en projectmanager Er is een verdeling gemaakt naar de volgende kennisvelden: economisch, maatschappelijk, psychologisch/sociologisch, organisatorisch, technisch en bouwkundig. Dit leidde tot onderstaande matrix. Kennismatrix Economisch Maatschappelijk Psychologisch/sociologisch Organisatorisch Technisch Bouwkundig Management / Bestuurlijk Marketing Communicatie Juridisch Politiek Procesmanager - risicomanagement - calculatiemethodieken - inzicht in maatschappelijke processen, belangentegenstellingen, lobbytechnieken - groepsdynamische processen - basale gedragspsychologie - kennis van plannen - projectorganisatie, projectfasering, beslisdocumenten - basale ontwerpkennis - bouwkundige kennis op basaal niveau. (tekening, bestek, bouwfysica) - projectmanagement - kennis gemeentelijke besluitvorming - kennis van regiemodellen - basale kennis van marketing - kennis van krachtenveldanalyse, doelgroepanalyse, strategiekeuze en instrumenten - relevante regelkennis BBSH, gemeentewet, fiscaliteiten, BTW/WKA, aanbesteding - politieke processen en besluitvorming Projectmanager - grondexploitatie en vastgoedkunde - complexe planningstechnieken, projectorganisatie, projectfasering, beslisdocumenten - gedegen kennis van bouwkundig ontwerp, fysieke bouwprocessen, - Kennis op HBO niveau - scenariomanagement - huurrecht, bouwrecht en fiscaal recht op HBO niveau - politieke processen en besluitvorming Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing Stichting KTB 9

10 Ad 3 Vaardigheden en competenties van de proces- en projectmanager Wij hebben het competentiemodel van Pimedia gehanteerd bij het beschrijven van de gevraagde competenties. Hierbij zijn we niet uitgegaan van functies, maar van rollen. Het onderscheid ligt in het feit dat de procesmanager zich in zijn functie ook moet opstellen als projectmanager en andersom. Daarnaast zijn er binnen een proces vaak een aantal (deel)projecten te onderscheiden en heeft een project ook veelal procesaspecten. Van de 43 competenties die PiMedia onderscheidt hebben wij er in eerste instantie 18 geselecteerd. Deze zijn: Leidinggeven, Groepsgericht leidinggeven, Implementatiegerichtheid, Ondernemend vermogen, Conceptueel vermogen (visie), Analytisch vermogen, Besluitvaardigheid, Organisatiesensitiviteit, Omgevingsbewustzijn, Creativiteit, Communicatie, Sensitiviteit, Overtuigingskracht, Onderhandelen, Samenwerkingsgerichtheid, Flexibiliteit, Integriteit, Resultaatgerichtheid Reacties op de inventarisatie Drie participanten van KTB hebben een reactie gegeven op de onderhavige notitie. Het zijn DHV Groep, Inbo BV en de Dienst Ruimtelijke Ordening van de Gemeente Amsterdam. Hieronder wordt kort een overzicht gegeven van de competenties, die zij hanteren. Vergelijking laat verschillen en overeenkomsten zien. Een en ander wordt ook mede beïnvloedt door de aard van de organisatie die het betreft. DHV, die ook van het competentiemodel van PiMedia gebruik maakt, geeft aan op de volgende competenties te sturen: Procesmanager Groepsgericht leidinggeven leidinggeven Implantatiegerichtheid Ondernemend vermogen Conceptueel vermogen Analytisch vermogen Besluitvaardigheid Omgevingsbewustzijn Creativiteit Communicatie Sensitiviteit Overtuigingskracht Onderhandelen Samenwerkingsgerichtheid Flexibiliteit Resultaatgerichtheid Projectmanager Groepsgericht Besluitvaardigheid Inbo liet in zijn reactie weten dat ook zij vinden dat het niet eenvoudig is om project en procesmanagement eenduidig te formuleren, omdat projecten en processen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Wel onderkennen zij een duidelijk verschil tussen de werkzaamheden, instrumenten en benodigde capaciteiten bij project- en procesmanagement. Inbo onderscheidt de volgende kenmerken/ aandachtspunten: Projectmanager Beheer Afgebakend Resultaatgericht Haalbaarheid Kwaliteit Tijd Product Organisatie Geld Wilskracht Doener Structuur Daadkracht Praktisch Procesmanager Regie Context Initiatief / idee Draagvlak Belangen Timing Doelen Communicatie Onderhandelen Sensitiviteit Denker Netwerk Visie Creatief Inbo stuurde tevens een aantal illustraties van zogenaamde Kernkwaliteiten. Dit is een benadering die de kwaliteiten van een aantal rollen in de stedelijke vernieuwing, waaronder die van de proces- en de projectmanager in een ander perspectief plaatst. Een ander perspectief: Kernkwaliteiten Kernkwaliteiten zijn kwaliteiten die tot het wezen of de kern van een persoon of rol behoren. Een kernkwaliteit is een specifieke sterkte waar we bij een succesvolle uitoefening van de functie of rol direct aan denken. Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn daadkracht, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, moed, ontvankelijkheid, ordelijkheid, invoelingsvermogen, flexibiliteit, enzovoorts. Een kernkwaliteit is te herkennen aan iemands bijzondere kwaliteit waarvan hij zegt: Dat kan toch iedereen? Het onderscheid tussen kernkwaliteiten en vaardigheden zit hem vooral daarin dat kwaliteiten van binnen komen en vaardigheden van buitenaf aangeleerd zijn. Vaardigheden kun je aanleren. Kwaliteiten kun je ontwikkelen. (Bron: Ir. Daniël D. Ofman Bezieling en kwaliteit in organisaties 1992) Volgens Hersey en Blanchard (Situationeel Leidinggeven) hangt de effectiviteit van de stijl van leidinggeven samen met het vermogen de taakvolwassenheid van (project)medewerkers in te schatten (oordeelvermogen en denkkracht), de juiste vorm van sturing en ondersteuning geven ( wilskracht en sensitiviteit) en met flexibiliteit in het toepassen van de juiste stijl en het schakelen tussen stijlen. Proces- en projectmanagers (en ook adviseurs) zonder formele hiërarchische bevoegdheden hebben als basis voor het uitoefenen van invloed hun eigen competenties. Lijnmanagers hebben bij het uitoefenen van invloed de beschikking over een formele hiërarchische titel. Voor de rollen van procesmanager, projectmanager, lijnmanager en adviseur zijn de volgende vier kernkwaliteiten kritisch: sensitiviteit/ondersteuning denkracht wilskracht/daadkracht positie 10 Stichting KTB Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing

11 Bron Inbo BV Deze rollen uitgezet tegenover hun kernkwaliteiten geeft het volgende overzicht: Elke rol heeft alle kwaliteiten nodig, maar per rol is steeds één kernkwaliteit kritisch. Zo is dat voor de procesmanager sensitiviteit, voor de projectmanager wilskracht, voor de adviseur denkkracht en voor de lijnmanager positie. Kernkwadranten Iedere kernkwaliteit heeft zijn zon- en schaduwkant. De schaduwkant wordt ook wel de vervorming genoemd. De vervorming is het te veel van het goede van de kernkwaliteit. Zo kan wilskracht doorschieten in drammen en sensitiviteit doorschieten in meegaandheid. Deze vervorming noemen we ook wel iemands valkuil. Naast de valkuil krijg je bij de kernkwaliteit tevens de uitdaging cadeau. De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil. Bij de valkuil drammen hoort de uitdaging flexibiliteit. De kernkwaliteit wilskracht en de uitdaging flexibiliteit zijn elkaar aanvullende kwaliteiten. Om te voorkomen dat men doorschiet in de valkuil is het raadzaam om de uitdaging te ontwikkelen. Het probleem is vaak dat de doorsnee-mens allergisch blijkt te zijn voor een teveel van zijn uitdaging, vooral als hij die in een ander verpersoonlijkt vindt. Zo zal de wilskrachtige persoon de neiging hebben om over de rooie te gaan wanneer hij in een ander geconfronteerd wordt met besluiteloosheid. Hij is allergisch voor besluiteloosheid omdat deze besluiteloosheid te veel van zijn uitdaging (=flexibiliteit) is. Hoe meer men in een ander met zijn eigen allergie geconfronteerd wordt, des te groter is de kans dat men in zijn valkuil terechtkomt. Met andere woorden: als men zijn allergie in een ander tegenkomt ligt de valkuil op de loer. Dus wat iemand het meest kwetsbaar maakt is niet zijn valkuil maar zijn allergie die iemand in zijn valkuil drijft. (Bron: Ir. Daniël D. Ofman Bezieling en kwaliteit in organisaties 1992) De Dienst Ruimtelijke Ordening van de Gemeente Amsterdam (DRO) hanteert geen onderscheid tussen projectmanagers en procesmanagers. Onze projecttrekkers zijn inhoudelijke mensen die verantwoordelijk zijn voor het projectresultaat. De projecten echter kunnen onderling wel sterk verschillen. In de beoordelingscriteria voor projectmanagers beschrijft DRO een zestal resultaten die behaald moeten worden en 15 competenties die een projectmanager nodig heeft om de resultaten te kunnen behalen. Te behalen resultaten: 1. Besluitvorming De projectmanager leidt het besluitvormingsproces naar een bestuurlijk goedgekeurd (eind)resultaat waarmee de (bestuurlijke) opdrachtgever tevreden is. 2. Opdrachtrapportage De projectmanager informeert de ambtelijke opdrachtgever over de voortgang van het project. De projectmanager voorkomt onnodige misverstanden, onvoorziene verrassingen of vertragingen. 3. Planvormingsfase De projectmanager zorgt voor tijdige oplevering van planproducten van goede kwaliteit. De projectmanager organiseert het proces en is verantwoordelijk voor de inhoud. 4. Uitvoeringsfase De projectmanager bepaalt en draagt zorg voor een goede overdracht van planvorming naar uitvoering. De projectmanager organiseert een goede afstemming van alle uitvoeringsactiviteiten en reageert adequaat op onverwachte situaties. Daarbij hoort een effectief controle- en bewakingssysteem. 5. Draagvlakvorming De projectmanager creëert draagvlak voor plannen en voor de uitvoering van die plannen bij betrokken maatschappelijke groepen en initiatiefnemers. Identificeert alle relevante partijen en betrekt deze op het juiste moment op de juiste wijze bij het project. Zo krijgt de projectmanager medewerking van betrokkenen. 6. Zelfmanagement - Feedback De projectleider staat open voor aanbevelingen, zowel van binnen de projectgroep als daarbuiten. De projectmanager is in staat de eigen rol ter discussie Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing Stichting KTB 11

12 te stellen en als de situatie dat vereist die rol aan te passen. - Relatienetwerk De projectmanager onderhoudt actief een breed relatienetwerk in bestuurlijke en ambtelijke kringen. Ook heeft de projectmanager goede contacten met politieke en maatschappelijke groeperingen - Kennis- en informatieniveau De projectmanager is optimaal geïnformeerd over de ontwikkelingen en wetenswaardigheden. Zorgt dat kennis actueel en up-to-date is. Vereiste competenties: 1. Coachen 2. Leiding geven 3. Maatschappelijk inzicht 4. Inschattingsvermogen 5. Analytisch vermogen 6. Oordeelsvorming 7. Besluitvaardigheid 8. Plannen, organiseren en controleren 9. Actief luisteren 10. Invoelingsvermogen 11. Overtuigingskracht 12. Uitdrukkingsvaardigheid 13. Onafhankelijkheid 14. Integriteit 15. Relativeringsvermogen 12 Stichting KTB Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing

13 Conclusies Op basis van de eerste inventarisatie, de reactie en opnieuw gesprekken met procesmanagers inzoomend op de rol van procesmanager is een keuze gemaakt voor een ten opzichte van andere rollen onderscheidend aantal kenniscomponenten en competenties. Om te kunnen sturen op competenties is een set van 6 à 8 onderscheidende competenties voor de rol voldoende. Natuurlijk zijn de overige competenties ook relevant. Maar naar ons inzicht zijn de hieronder beschreven kenmerken in kennis en competenties kritisch voor de rol van procesmanager. Wat zijn de kenmerken van een succesvolle procesmanager? Wat alle procesmanagers gemeenschappelijk hebben is een drive voor het werk dat zij verrichten. Er is een sterk engagement met de stedelijke vernieuwing en de resultaten die dat op moet leveren. Ook werd er geconstateerd dat de procesmanager een grote lotsverbondenheid voelt met het project waar hij in werkzaam is. Het destillaat van alle brononderzoek, gesprekken en reacties leidt tot een aantal kenmerken die essentieel voor succes zijn. Deze kenmerken worden niet gevonden in één specifieke vooropleiding. Sterker nog; de initiële (voor)opleidingen blijken ver uiteen te liggen. Kennis Als gemeenschappelijke kenniscomponenten en als noodzakelijk voor de rol worden gezien: - financieel inzicht; inzicht in de wijze van rekenen en de financiële semantiek van alle actoren; (een gemeente hanteert een andere wijze van calculeren dan een woningcorporatie of een ontwikkelaar) - een goede kennis van communicatie is onontbeerlijk voor het ontwikkelen van een communicatiestrategie. - marketingkennis; kennis van het (her)positioneren van producten, kennis van wijkmarketing en citybranding - kennis over krachtenvelden en het kunnen maken van een krachtenveldanalyse. - kennis van probleemanalysetechnieken en lateraal denken - kennis van regie- en sturingsmodellen - kennis van planningstechnieken, - fiscale en juridische kennis, kennis van diverse wijzen van contracteren Competenties Sensitiviteit De procesmanager moet beschikken over een ruime mate van zowel interpersoonlijke sensitiviteit als van or ganisatiesensitiviteit. Deze competentie weegt zwaarder bij de procesmanager dan bij de projectmanager omdat de procesmanager sterk in een dynamische context moet opereren. Hij moet draagvlak kunnen verkrijgen bij verschillende groepen en actoren door zich te verplaatsen in de belangen van anderen. Hierdoor kan hij argumenten hanteren die aansluiten bij de belevingswereld van de actoren. Hij is zich steeds bewust van de effecten die zijn gedrag op anderen heeft en weet dat op metaniveau onder woorden te brengen. Hierbij weet hij onderscheid te maken tussen inhoud, procedure en proces. Hiermee creëert hij interventies bij slecht begrip of communicatie. Door het schakelen op metaniveau weet hij belangentegenstellingen te overbruggen. Overtuigingskracht Maakt een vastberaden indruk en weet actoren te boeien door stimulerend optreden. Wint anderen voor eigen standpunt bij belangentegenstellingen en zwaarwegende en conflicterende context. Het onderscheidende verschil met de projectmanager is dat de procesmanager meer een (be)trekstijl van beïnvloeding hanteert en de projectmanager meer een duwstijl, die meer dwingend van aard is. Onderhandelen en samenwerken Deze twee competenties zijn complementair aan elkaar en moeten ingezet worden naar gelang de context. Het streven is steeds gericht op initiëren van samenwerking; het verbinden van partijen. Hierbij weet hij maximaal gebruik te maken van kwaliteiten van anderen. Als de belangentegenstellingen meer tegengesteld zijn en consensus niet haalbaar is weet de procesmanager middels een methodiek van geven en nemen tot bevredigende compromissen te komen. Hij weet hierbij constructief met dilemma s op het gebied van inhoud, macht, sfeer en flexibiliteit om te gaan. Communicatie Een procesmanager moet communicatief zijn. Overigens is deze competentie niet onderscheidend voor de rol van projectmanager. In beide rollen moet op inhoud en gevoel gereflecteerd kunnen worden. Er dient helder en begrijpelijk uitgelegd en gecommuniceerd te worden, ondermeer met behulp van verschillende media en hulpmiddelen. Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing Stichting KTB 13

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid 1 1 Profiel gemeenteraadslid 2NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. 3ALGEMEEN 4Een D66 gemeenteraadslid is gekozen door de inwoners van Utrecht en vertegenwoordigt hen op een 5integere

Nadere informatie

Competentie Definitie % Nodig % Ontwikkeld

Competentie Definitie % Nodig % Ontwikkeld 3.2 Het Merk IK Les 12: Competenties Opdracht: Lees/bekijk eerst de les in de online omgeving. 1. Geef achter elke competentie eerst aan in percentages in welke mate deze competentie gewenst is met betrekking

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

VACATURE-INVENTARISATIE

VACATURE-INVENTARISATIE VACATURE-INVENTARISATIE Algemeen Bedrijf: Adres: Telefoon: Reden vacature: uitdiensttreding huidige functionaris overplaatsing huidige functionaris promotie huidige functionaris uitbreiding Datum ingang

Nadere informatie

Vergelijking tussen: Functie: General Manager Dijkhuis BV Afnamedatum: :26:42 Kandidaat: Verbaan, Jan Afnamedatum: :05:43

Vergelijking tussen: Functie: General Manager Dijkhuis BV Afnamedatum: :26:42 Kandidaat: Verbaan, Jan Afnamedatum: :05:43 Competentie match Score per domein Competentiescan Pagina 1 van 14 Score per schaal Competentiescan Pagina 2 van 14 Schaalscores per domein Werk Sociaal Toelichting bij de grafiek. In deze grafiek staan

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid Profiel gemeenteraadslid NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. ALGEMEEN Een D66 gemeenteraadslid is zich ervan bewust een mandaat te hebben van de kiezers en zal met overtuiging én

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Beroepsonderwijs Competentiemodel Competenties per bekwaamheidseis

Beroepsonderwijs Competentiemodel Competenties per bekwaamheidseis Beroepsonderwijs Competentiemodel Competenties per bekwaamheidseis Interselect Spijksedijk 18F 4207 GN Gorinchem 0183 693939 Pagina 1 van 13 / 21 maart 2007 / de heer B. Krol / Interselect 2007 BO competentietaal

Nadere informatie

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LB) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties

Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties Toelichting Je persoonlijke ontwikkeling is een onderdeel in de individuele werkplannen. Om een gewenste ontwikkeling concreet te maken

Nadere informatie

De kernkwadranten van Ofman en de ENTRE- Competenties

De kernkwadranten van Ofman en de ENTRE- Competenties De kernkwadranten van Ofman en de ENTRE- Competenties Met dit document hebben we niet de intentie om de volledige theorie van Daniel Ofman te bespreken. We willen hier vooral handvaten aanreiken om deze

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Theorie van de Kernkwadranten

Theorie van de Kernkwadranten Theorie van de Kernkwadranten Kernkwaliteiten Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren. Kernkwaliteiten 'kleuren' een mens; het is de specifieke sterkte waar

Nadere informatie

COMPETENTIECATALOGUS

COMPETENTIECATALOGUS Bijlage 1B bij de Regeling jaargesprekken Competentiecatalogus COMPETENTIECATALOGUS Competenties Klantgericht Toont zich bewust van wensen en belangen van de in- of externe klant, schept duidelijkheid

Nadere informatie

Competentie ontwikkeling

Competentie ontwikkeling Competentie ontwikkeling VIDE 10 december 2015 DNB: Mariëtte Boersma HRD Adviseur Gooiconsult: Iris Toes trainer Job Redelaar - trainingsacteur Doelstelling Na deze sessie is je kennis aangescherpt over

Nadere informatie

Vacature Business Development & Sales

Vacature Business Development & Sales Vacature Business Development & Sales Functieomschrijving 0 1 20.10. 2016 Vacature Business development &sales 01 Zelfstandige denker, met gevoel voor het ontwikkelen en benutten van commerciële kansen.

Nadere informatie

Teamrapportage. Competentiematch & teampotentieel. 17 mei 2017

Teamrapportage. Competentiematch & teampotentieel. 17 mei 2017 Teamrapportage Competentiematch & teampotentieel 17 mei 2017 Zuid-Hollandlaan 7 2596 AL Den Haag T 070 361 17 60 I www.dynamischbureau.nl E info@dynamsichbureau.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Geselecteerde

Nadere informatie

Wetenschappelijk medewerker Mr. Hans van Mierlo Stichting. Inschaling: schaal 10-11 (naar BBRA) FTE: 0,8 (32 uur per week) Opleidingsniveau: WO

Wetenschappelijk medewerker Mr. Hans van Mierlo Stichting. Inschaling: schaal 10-11 (naar BBRA) FTE: 0,8 (32 uur per week) Opleidingsniveau: WO Wetenschappelijk medewerker Mr. Hans van Mierlo Stichting Inschaling: schaal 10-11 (naar BBRA) FTE: 0,8 (32 uur per week) Opleidingsniveau: WO Ervaringsniveau: Medior Context De Van Mierlo Stichting heeft

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Rapport Sales Assessment

Rapport Sales Assessment Rapport Sales Assessment Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 21-02-2017 Inleiding De scores in deze rapportage zijn gebaseerd op de antwoorden die gegeven zijn bij het maken van

Nadere informatie

Beoordelingsformulier

Beoordelingsformulier Beoordelingsformulier functie Naam medewerker Naam leidinggevende Naam manager Functie medewerker Coördinator ArcheoTolk Functieklasse 4 Periode van de beoordeling Datum beoordelingsgesprek Toelichting

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING PERSOONLIJKE ONTWIKKELING Modulecode: L.MIM.5687 Toetscode: T.MIM.7939 Modulenaam: Persoonlijke ontwikkeling Opleiding: Commerciële economie deeltijd Kwartiel: 1.1, 1.2, 1.3 en 1.4 Verantwoordelijk docent:

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Vacature. Directeur. Basisschool Bernadette

Vacature. Directeur. Basisschool Bernadette Vacature Directeur Basisschool Bernadette Mariahout, 10 oktober 2017 Eenbes Basisonderwijs staat voor Samen vernieuwend leren. Met eigentijds onderwijs wordt aan kinderen een stevige basis meegegeven.

Nadere informatie

3 Kernkwaliteiten. Daniel D. Ofman. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en de valkuil 3. Kernkwaliteit en de uitdaging 4. Kernkwaliteit en de allergie 5

3 Kernkwaliteiten. Daniel D. Ofman. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en de valkuil 3. Kernkwaliteit en de uitdaging 4. Kernkwaliteit en de allergie 5 3 en Daniel D. Ofman en 3 en de valkuil 3 en de uitdaging 4 en de allergie 5 rond 6 Het dubbelkwadrant 7 en bij stress 9 Oefeningen 10 1 2 en en en zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een

Nadere informatie

Beoordelingsformulier

Beoordelingsformulier Beoordelingsformulier Naam beoordeelde Divisie/afdeling Beoordelingsperiode Naam beoordelaar Toelichting De beoordelingsgesprekken worden door de direct leidinggevende gevoerd. Het verdient de aanbeveling

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider A1 December 2009 PROJECTLEIDER A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider

Nadere informatie

Competentiewoordenboek. gemeente Hattem

Competentiewoordenboek. gemeente Hattem Competentiewoordenboek gemeente Hattem Inhoudsopgave Competentiewoordenboek... 1 Inleiding... 3 Indeling van competenties... 3 Gedragscompetenties... 4 A Analyseren... 4 1. Probleemanalyse... 4 2. Vernieuwingskracht...

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider B December 2009 PROJECTLEIDER B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider B

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Identificatiegegevens kandidaat. Identificatiegegevens onderneming. Naam* Adres* Telefoon* adres* Naam. Ondernemingsnummer* Datum van onderzoek

Identificatiegegevens kandidaat. Identificatiegegevens onderneming. Naam* Adres* Telefoon*  adres* Naam. Ondernemingsnummer* Datum van onderzoek Screening van de individuele dienstverlener in de pijler advies / advies Internationaal ondernemen / strategisch advies in het kader van de maatregel kmo-portefeuille Sjabloon van het onderzoeksverslag

Nadere informatie

Kiezen van competenties voor resultaten Voorbeeldrapportage

Kiezen van competenties voor resultaten Voorbeeldrapportage Kiezen van competenties voor resultaten Voorbeeldrapportage P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Formulier Jaargesprekken

Formulier Jaargesprekken Formulier Jaargesprekken Directie en afdeling : Naam medewerker : Personeelsnummer : Functie : Functieschaal : Salarisschaal en trede : Naam leidinggevende : Beoordelingsperiode : Datum afstemmings- en

Nadere informatie

Het Grote Kernkwaliteitenspel. Inhoud. Inleiding 1 Kernkwadranten 2 Spelregels 3 Varianten op het spel 4 Scoreformulier

Het Grote Kernkwaliteitenspel. Inhoud. Inleiding 1 Kernkwadranten 2 Spelregels 3 Varianten op het spel 4 Scoreformulier Het Grote Kernkwaliteitenspel Inhoud Inleiding 1 Kernkwadranten 2 Spelregels 3 Varianten op het spel 4 Scoreformulier Inleiding Dit spel is gebaseerd op het kernkwadrant van Daniel Ofman waarmee menigeen

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Rapport over de functie

Rapport over de functie Rapport over de functie van Accountmanager Dit rapport is vastgesteld door Jeroen Visscher. Informatie voor deze functietypering was aangeleverd door 1 respondenten. De gedetailleerde informatie is beschikbaar

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Handleiding Functioneren en Beoordelen Traineepool Metropoolregio Amsterdam

Handleiding Functioneren en Beoordelen Traineepool Metropoolregio Amsterdam Handleiding Functioneren en Beoordelen Traineepool Metropoolregio Amsterdam Inleiding Deze handleiding is geschreven voor de regionale traineepool MRA en is een middel om de persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A1 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Gedragsniveaus Creativiteit

Gedragsniveaus Creativiteit Gedragsniveaus Creativiteit 1. A. Werkt routinematig en met bekende middelen. B. Doet alleen wat gebruikelijk is. C. Valt stil/ stopt als beproefde oplossingen niet werken. 2. A. Toont belangstelling voor

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Reglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur

Reglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur Reglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur Versie: 2016.01 Vastgesteld door RvT: 31 oktober 2016 Inhoudsopgave 1. Profielschets Bestuur... 2 1.1. Verantwoordelijkheden... 2 1.2. Kenmerken directeur-bestuurder...

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding Management en leidinggeven Leidinggeven Coachen Groepsgericht leidinggeven Delegeren Plannen en organiseren

Nadere informatie

Rapport Selectie E-Assessment

Rapport Selectie E-Assessment Rapport Selectie E-Assessment Naam Adviseur Jan Voorbeeld Sample Consultant Datum 28-10-2015 Inleiding De scores in deze rapportage zijn gebaseerd op de antwoorden die gegeven zijn bij het maken van de

Nadere informatie

Profiel van een raadslid

Profiel van een raadslid Profiel van een raadslid Basisvereisten en drijfveren voor een raadslid Het raadslid is toegewijd en loyaal aan D66 en aan de gemeente waarin hij zijn functie als raadslid vervult en de lokale afdeling

Nadere informatie

Voor advies of aanvullende informatie kunt u contact opnemen met de afdeling Personeelszaken van het instituut of de afdeling P&O NWO-I.

Voor advies of aanvullende informatie kunt u contact opnemen met de afdeling Personeelszaken van het instituut of de afdeling P&O NWO-I. Voor advies of aanvullende informatie kunt u contact opnemen met de afdeling Personeelszaken van het instituut of de afdeling P&O NWO-I. BE SMART, VOER EEN FUNCTIONERINGSGESPREK! Checklist voorbereiding

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A2 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A2 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard Profielschets Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woonwaard Datum: maart 2015 Inleiding Woonwaard is een klantgerichte en vernieuwende woningcorporatie,

Nadere informatie

Functieprofiel Raadslid Rijk van Nijmegen

Functieprofiel Raadslid Rijk van Nijmegen Functieprofiel Raadslid Rijk van Nijmegen Overal waar hij staat wordt hij of zij bedoeld. Inleiding Dit document bevat de profielen die zijn opgesteld voor de verschillende politieke functies die binnen

Nadere informatie

competenties en voorbeeldvragen

competenties en voorbeeldvragen competenties en voorbeeldvragen 1 Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving of veranderende taken, andere vakgebieden of verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Applicatiebeheerder. Graad B1-B3

Functiebeschrijving. Applicatiebeheerder. Graad B1-B3 Functiebeschrijving Applicatiebeheerder Graad B1-B3 1 1 Applicatiebeheerder 1.1 Rol Als applicatiebeheerder ben je het aanspreekpunt voor het ontwerp, beheer en de instandhouding van de toegewezen applicaties.

Nadere informatie

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Intern accountant. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Definitie: Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten

Nadere informatie

Joe Jouw Ontwikkeling Eerst

Joe Jouw Ontwikkeling Eerst Competentiebeoordeling Kandidaat-rapportage Joe Jouw Ontwikkeling Eerst www.jouwontwikkelingeerst.nl - info@jouwontwikkelingeerst.nl - 06 46 13 63 21 Inhoudsopgave Inleiding 3 Basisgegevens van de rapportage

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 15 april 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 15 april 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Sara Berger 15 april 2013 Zuid-Hollandlaan 7 2596 AL Den Haag T 070 361 17 60 I www.dynamischbureau.nl E info@dynamsichbureau.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse

Nadere informatie

Competentieprofielen bestuurders FOG

Competentieprofielen bestuurders FOG Competentieprofielen bestuurders FOG INLEIDING Ten behoeve van het beschrijven van de competentieprofielen van bestuurders van de Federatie Oosterse Gevechtskunsten hebben er meerdere gesprekken met de

Nadere informatie

De Rekenkamer Metropool Amsterdam zoekt. Twee Onderzoekers. Voor uur per week

De Rekenkamer Metropool Amsterdam zoekt. Twee Onderzoekers. Voor uur per week De Rekenkamer Metropool Amsterdam zoekt Twee Onderzoekers Voor 24-36 uur per week Wij zijn op zoek naar flexibele onderzoekers op niveau. De onderzoeker draagt bij aan verbetering van het onderzoek en

Nadere informatie

WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan

WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan 1 WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan Doorstroomtraject BBL/BOL-PW4 Kerntaak: 3 Uitvoeren van organisatie- en professiegebonden taken Werkprocessen: 3.1 Werkt aan deskundigheidsbevordering en professionalisering

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A4 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Resultaatgebied Resultaat Competenties

Resultaatgebied Resultaat Competenties Algemene Informatie Functienaam Beleidsmedewerker Doel van de functie Voorbereiden, ontwikkelen, implementeren en realiseren van het beleid binnen het eigen aandachtsgebied middels projecten, activiteiten

Nadere informatie

/ 360 graden feedback op competenties

/ 360 graden feedback op competenties / 360 graden feedback op competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 0 april 04 Email: Scq000@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 0 april 04 / 360 graden feedback op competenties 360 graden feedback op competenties

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. alle personen

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. alle personen RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY alle personen INHOUDSOPGAVE inleiding pagina Management en leidinggeven pagina Ondernemen pagina Analyse en besluitvorming pagina Communicatie pagina Persoonlijkheid

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 Baronielaan 92 4818 RC Breda T +31(0)76-5657286 I www.humanmobility.nl E info@humanmobility.nl Inleiding De TMA

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Deskundige ICT - systeembeheerder

Deskundige ICT - systeembeheerder 1. FUNCTIEDOEL De deskundige ICT levert samen met zijn/haar collega s expertise informatie, diensten en producten af aan de interne klanten, met de nodige kwaliteitsvereisten, volgens de juiste procedures

Nadere informatie

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard

Nadere informatie

Vacaturemelding schooljaar Directeur basisschool de Muldershof in Beek en Donk. De Muldershof. Beek en Donk

Vacaturemelding schooljaar Directeur basisschool de Muldershof in Beek en Donk. De Muldershof. Beek en Donk Vacaturemelding schooljaar 2015-2016 Directeur basisschool de Muldershof in Beek en Donk Algemene gegevens: Naam school: Gevestigd te: Contactpersoon: Telefoonnummer contactpersoon: Informatie school:

Nadere informatie

Handreiking toelichting bij descriptoren NLQF

Handreiking toelichting bij descriptoren NLQF Handreiking toelichting bij descriptoren NLQF CONTEXT Context Instroom Een bekende, stabiele leef- en leeromgeving. 1 Een herkenbare leef- en werkomgeving. Tussen niveau 1 en 2 is geen verschil in context;

Nadere informatie

Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV)

Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV) Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV) Camiel Schols SBI training & advies Inleiding Door het A&O fonds Rijk is een pilot medezeggenschap gestart. Hier nemen vier

Nadere informatie

Algemeen profiel bestuurskandidaat

Algemeen profiel bestuurskandidaat Algemeen profiel bestuurskandidaat Ieder bestuurslid heeft functiespecifieke taken. Daarnaast vervult hij taken in het algemeen belang van de afdeling of de regio. Elk bestuurslid is in die optiek bijvoorbeeld

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding inter-persoonlijk competent richting geven luisteren luisteren naar leerlingen sensitiviteit sensitiviteit

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

NAAM VOORNAAM 29/10/2012

NAAM VOORNAAM 29/10/2012 NAAM VOORNAAM 29/10/2012 Rijksregisternummer Naam Selectienummer 99999999999 NAAM VOORNAAM SELECTIE Feedbackrapport aangaande de selectie: SELECTIE TITEL Het rapport bestaat uit 3 delen: 1. De competenties

Nadere informatie

Standaardrapportage (strikt vertrouwelijk) Naam: Wouter van Straten Adviseur: Floor Meijer Datum: 15 maart 2014

Standaardrapportage (strikt vertrouwelijk) Naam: Wouter van Straten Adviseur: Floor Meijer Datum: 15 maart 2014 Naam: Adviseur: Floor Meijer Datum: 15 maart 2014 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op alle afgeronde onderdelen. 2 Algemeen werk- en denkniveau Ver beneden - gemidde ld Ver bovengemidde ld Algemene

Nadere informatie

Gericht op de inhoud omdat, het de core business is van het bedrijf en resultaat het behalen van een de einddoelen.

Gericht op de inhoud omdat, het de core business is van het bedrijf en resultaat het behalen van een de einddoelen. Verslag week 5 hoofdstuk 15 Projectmatig Creëren De Projectleider De spil in het spel In hoofdstuk 15 van Projectmatig Creëren worden de taken en verantwoordelijkheden van de projectleider uitgelicht.

Nadere informatie

De Haarlemse Methode WORKSHOP. DE HAARLEMSE METHODE --workshop--

De Haarlemse Methode WORKSHOP. DE HAARLEMSE METHODE --workshop-- DE HAARLEMSE METHODE --workshop-- Programma 13:00 Start 13:15 Haarlemse Methode 14:00 Type proces 14:35 Pauze 14:45 Coachen en begeleiden 16:30 Afsluiting DE HAARLEMSE METHODE Haarlemse methode: een alternatieve

Nadere informatie

Competenties directeur Nije Gaast

Competenties directeur Nije Gaast Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn

Nadere informatie

Te veel van het goede + -

Te veel van het goede + - en en zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren; ze doordringen de hele mens en stellen ai diens meer of minder in het oog springende eigenschappen in een bepaald licht. De

Nadere informatie