Tevreden klanten en gemotiveerde en bekwame werknemers zijn belangrijke KPI s
|
|
- Daniël de Boer
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Tevreden klanten en gemotiveerde en bekwame werknemers zijn belangrijke KPI s 8 Beeldredaktie: beeld
2 Interview: PRESTATIEMAATSTAVEN IN EEN UMC WE LEVEREN PER DEFINITIE TE WEINIG ZORG UMC s, universitair medische centra ofwel de oude academische ziekenhuizen, zijn bijzondere organisaties omdat zij drie opdrachten tegelijk vervullen: zij verlenen medische zorg, geven onderwijs en verrichten onderzoek. Ook binnen die UMC s wordt een steeds groter belang gehecht aan prestatiemetingen. Enerzijds oefent de politiek een grotere druk uit op de prestaties van ziekenhuizen, anderzijds noodzaken nieuwe kostprijsmethodieken zoals dbc s tot wijzigingen in de wijze waarop prestatiemetingen plaatsvinden. Redacteur Jan Bouwens ging op bezoek bij het UMC Utrecht en sprak daar over prestatiemaatstaven met drs. Frida van den Maagdenberg, directeur Informatievoorziening & Financiën en drs. Mark Appelman, Hoofd van de Concernstaf Planning & Control. De zorgsector is als geen andere in beweging. Na de fusiegolf van de jaren negentig kwam ketenvorming op en werd door stijgende kosten en daarbij welhaast obligate bezuinigingsronden bedrijfsmatig werken steeds belangrijker. Marktwerking lijkt het nieuwe credo, dat efficiency en effectiviteit zou bevorderen. De Inspectie Volksgezondheid stelt steeds zwaardere kwaliteitseisen, waarbij het belang van de zorgconsument uiteraard steeds meer centraal komt te staan. Wijzigingen in de financiering dwingen zorginstellingen ook naar een efficiënter vraaggestuurd model. Prestatiemeting en rapportering daarover vormen een belangrijk onderdeel van het control- en sturingsproces in organisaties. Prestatiemeting- en rapportagesystemen moeten er uiteindelijk voor zorgen dat een optimale personeelsbezetting maximaal wordt gemotiveerd om missie en strategie van de organisatie te implementeren en zo de strategische doelen te realiseren. Daarbij gelden, zeker in de zorg, tegenwoordig niet meer vooral financiële KPI s. Steeds meer nadruk wordt gelegd op het waarderen van niet-materiële activa en kerncompetenties zoals tevreden klanten, het verlenen van kwalitatief hoogstaande diensten en gemotiveerde en bekwame werknemers. In de zorg moet je altijd een keuze maken tussen het ideale en het haalbare of verstandige, tussen altruïsme en efficiency. Hoe staan jullie als UMC daarin? Ik leg nieuwe lichtingen academisch leiders in een presentatie altijd uit wat het Budgettair Kader Zorg betekent. Namelijk, dat de budgetten per definitie beperkt zijn. Dat geldt op landelijk niveau, op instellingsniveau en op divisieniveau; en zo kom ik dan uiteindelijk uit bij de individuele medewerker. Zelfs al ben je niet budgettair verantwoordelijk, er moeten altijd keuzes worden gemaakt. Er is altíjd te weinig. Dat komt omdat wat wij leveren, medische zorg, natuurlijk in essentie altijd te weinig is, aldus Van den Maagdenberg. Dat beseffen wij voortdurend. Je kunt zorg immers altijd intensiever maken. Je kunt een patiënt altijd nóg meer vertroetelen. Je kunt altijd nog een foto extra maken, de patiënt nog een keer laten terugkomen. 9
3 Natuurlijk hebben we ook verschillende typen artsen. Maar hoe altruïstisch een arts ook is, ook hij wordt geconfronteerd met keuzes, beperkte tijd en beperkte middelen. Je kunt niet aan iedere patiënt de zorg geven die je hem soms zou gunnen. Daar komt bij ons nog bij, dat onze artsen ook nog andere keuzes moeten maken. Tijd die ze aan de patiënt besteden kunnen ze niet in onderzoek steken. Misschien is het effect van onderzoek uiteindelijk wel beter voor de patiënt. Of dat je meer tijd in opleiding steekt, zodat er een nieuwe generatie goede artsen wordt opgeleid. Alleen al op grond van onze drie kerntaken, zorg, opleiding en onderzoek, kunnen wij het ons niet veroorloven om alleen maar goed te zijn voor de individuele patiënt. Letten jullie op dat soort persoonlijkheidskenmerken bij het in dienst nemen van een arts? Van den Maagdenberg: Als je het op een iets ander niveau bekijkt, zul je snel concluderen dat een echt niet-altruïstisch arts natuurlijk niet bij ons komt werken. Die vestigt zich liever als zelfstandig specialist, dan verdient hij of zij over het algemeen beter. Je moet belangstelling hebben voor onderwijs en onderzoek. Dus inderdaad ook enigszins altruïstisch zijn. Appelman: Ons type arts gaat vooral voor de eigen belangstelling. Maar ben je per se niet altruïstisch, als je primair voor onderzoek gaat en niet voor de zorg voor de individuele patiënt? Hoe denken jullie in dat kader over klanttevredenheid? Van den Maagdenberg: Het is een belangrijk issue. Maar we zitten hier natuurlijk met een vreemd systeem. Wie zijn onze klanten? Zijn dat de patiënten of zijn dat de zorgverzekeraars die de zorg inkopen? De zogenaamde in natura polissen, waarbij de verzekeraar maar bij één leverancier zorg inkoopt, zijn niet bijzonder aangeslagen bij de Nederlandse patiënt. Die wil althans het idee hebben dat hij of zij zelf een ziekenhuis kan uitkiezen. Hoewel de eigenlijke verwijzing in ons systeem nog vaak door de huisarts als expert gebeurt. En voor ons als UMC vormen de doorverwijzingen door de ene specialist naar de andere ook een belangrijk klant segment. Wat die nieuwe Zorgverzekeringswet in elk geval heeft veroorzaakt, is dat de concurrentie tussen verzekeraars enorm is gegroeid. Dat hadden wij niet voorzien. Wij dachten dat eerder de nieuwe bekostiging van ziekenhuizen tot meer concurrentie zou leiden; dat blijkt tot nu toe erg mee te vallen. Maar de Zorgverzekeringswet Je ziet nu de consolidatie bij de verzekeraars. Je kunt je afvragen of zij het zullen aandurven om de patiënt meer te gaan sturen. Dan krijg je meer dan nu dat wie betaalt de zorgvraag formuleert. Nu betaalt de verzekeraar, maar de zorgvraag ontstaat eigenlijk via een ander mechanisme. Het is ingewikkeld. Ziektekostenverzekeraars gaan steeds meer sturen op kwaliteit. Nu is AGIS onze grootste verzekeraar en had voorheen 35%, nu 27% van al onze patiënten als klant. AGIS heeft veel aan klanttevredenheidsonderzoek gedaan. Zo zijn ze een Amerikaans instrument gaan gebruiken om patiënttevredenheid te meten, dat wil zeggen de tevredenheid van hun verzekerden bij verschillende ziekenhuizen. De laatste twee jaren komen wij daar als beste uit. Dat maakt de onderhandelingen met hen ook weer gemakkelijker natuurlijk! Appelman: Kunnen straks mensen met een bepaalde polis in ons ziekenhuis niet meer worden geholpen? Of gaat het andersom, met een positieve prikkel: een patiënt krijgt een premie, als hij daar of daar naar toegaat om zijn heup te vervangen? Als dat niet gebeurt, kun je veel tijd en geld steken in kwaliteitsverhogende maatregelen, via de verzekeraar of rechtstreeks naar de patiënt; maar als dan uiteindelijk de patiëntenstromen niet wezenlijk veranderen, kan je elke prijs blijven vragen die je wilt hebben. Maar hoe belangrijk is patiënttevredenheid als prestatiemaatstaf? Appelman: Wij zitten denk ik wel eens in een positie vergelijkbaar met die van de NS. De mensen móeten naar ons toe, op een gegeven moment hebben ze weinig keus. De NS kan zich heus niet permitteren dat de trein steeds te laat komt, dan komen er geheid kamervragen. Zo is het ook bij ons als UMC. Overigens zou het wel anders kunnen zijn bij kleine ziekenhuizen die zullen wel willen dat de huisartsen de mensen naar jou verwijzen en niet naar een ander klein ziekenhuis in de omgeving. Van den Maagdenberg: Ja, maar het speelt ook op een ander niveau. Uit onderzoek blijkt dat het bij klantvriendelijkheid vaak vooral gaat om de bejegening. Niet eens om de kamer of om een gratis tv. Daar veranderen zelfs al die kwaliteitsrankings van tegenwoordig niets aan. Het is natuurlijk niet leuk 10
4 als je door de beste artsen wordt behandeld maar onbeschoft wordt bejegend maar of dat leidt tot minder patiënten, ik betwijfel het. Naar ons word je vooral op expertise verwezen. Bij kleinere ziekenhuizen zal de concurrentie daarin groter zijn. En als prestatiemaatstaf of stuurinstrument: als je ons vraagt of we ons willen onderscheiden door te investeren in een nieuw ic-centrum of in een tv voor elk bed, dan zullen wij voor het eerste kiezen. Gratis tv s vinden patiënten misschien leuk, maar wij kiezen liever voor meer expertise of modernere middelen dan voor extreme klantverwennerij. Appelman: De belangrijkste prestatie-indicatoren, zoals de inspectie die bijvoorbeeld hanteert maar ook Elsevier, die gaan toch vooral over kwaliteit van de zorg, wie heeft de beste specialisten in huis enzovoort. Alleen de consumentenbond meet ook echt wat de ervaringen van de mensen in het algemeen waren. Jullie hebben drie kerntaken: zorg, onderwijs en onderzoek. Welke functie prevaleert bij de werving en selectie? Appelman: Bij ons is het allemaal geïntegreerd. De decaan van de faculteit is vicevoorzitter van de RvB, de voorzitter RvB is vicedecaan. We hebben dus echt eenheid van bestuur. Er is maar één uitzondering en dat is de hoogleraar. Die wordt formeel benoemd door de universiteit, maar dat is alleen formeel want ze worden wel hier ingeschaald en dergelijke. Van den Maagdenberg: Wij zijn geen ziekenhuis, wij zijn een UMC. En zo voelen we dat ook. We zijn niet primair ziekenhuis, al komt van ons budget van 700 miljoen 400 miljoen misschien wel uit de zorg. Maar we zijn ook opleider en we zijn ook onderzoeker. We zijn een kennisinstelling. Ook de medewerkers moeten steeds keuzes maken: tijd besteden aan onderzoek, aan de patiënt of aan onderwijs. Worden de medewerkers daarop ook beoordeeld? Zo ja, hoe wordt de arts gestimuleerd om de juiste keuzes te maken? Van den Maagdenberg: Wij hebben natuurlijk wel mogelijkheden om de patiëntenstroom te sturen. We kunnen zeggen: die doen we wel, die doen we niet; hierin gaan we ons de komende tijd specialiseren en daarin niet. Onze meest succesvolle groepen weten heel goed patiëntenstromen op onderzoeksbelangstelling en onderwijstaken af te stemmen en vice versa. Je probeert artsen te leren dingen te doen die elkaar versterken. En daar worden in de groepen ook afspraken over gemaakt, we gaan ons daar en daar op richten. Natuurlijk zijn er dilemma s. Niet in de laatste plaats door de dbc s. Is het voor ons interessant om een heupstraat in te richten? Maar artsen die de hele dag kunstheupen willen zetten, waarom zouden die bij ons willen komen werken, voor een waarschijnlijk lager salaris? Het is dus voor ons natuurlijk heel moeilijk om daarop te concurreren. We moeten het onze studenten natuurlijk wel leren; maar daarvoor kunnen we ze gedeeltelijk uitzenden naar andere ziekenhuizen in de periferie. 11
5 Jullie zullen als UMC wel meer kans op complicaties in incidenten hebben? Zijn die interessant voor jullie als onderzoeksinstelling en als opleider? Van den Maagdenberg: Er is natuurlijk inderdaad sprake van een zekere preselectie. Wij krijgen niet de meest alledaagse ziektegevallen. Soms levert dat onverwachte problemen op. Zo testen wij hier een nieuwe methode van bestralen, waarbij van meerdere kanten heel gefocust een bepaald gebied wordt bestraald. Dat is effectiever en zou voor minder weefselschade en dergelijke zorgen. Daarom worden meestal extra kwetsbare patiënten voor deze stralingsmethode naar ons verwezen. De sterkere patiënten komen in aanmerking voor reguliere bestraling (die ook veel minder duur is) of voor operatief ingrijpen. Daarom kunnen wij bijvoorbeeld niet goed testen of deze stralingsmethode een alternatief zou kunnen zijn, zoals sommige artsen wel denken, voor operatief ingrijpen. Maar het betekent ook dat als je onze successen rond longkanker vergelijkt met een willekeurig ziekenhuis, wij daar niet als beste uit zullen lijken te komen. Een van jullie doelstellingen is dat jullie een aantrekkelijke werkgever willen zijn voor toppers. Met extra beloning kan dat niet Wat zijn dan jullie USP s tegenover andere UMC s in Nederland of zelfs daarbuiten? Van den Maagdenberg: Ik denk dat het antwoord op die vraag niet anders zal zijn dan dat op de vraag waarom een econoom ervoor kiest om professor in Tilburg te worden Terwijl je elders veel meer geld zou kunnen verdienen. Wij moeten het hebben van de onderzoeksruimte die je krijgt en de opleidingsruimte. Het komt wel voor bij sommige disciplines dat men slechts een parttime aanstelling neemt, maar dat is zeker geen regel. Plastische chirurgen zijn bijvoorbeeld moeilijk te krijgen als je die geen ruimte biedt in de periferie. Maar echt goede hoogleraren in dat vak werken vaak toch fulltime bij ons en vinden het een uitdaging om de moeilijkere gelaatsreconstructies te doen, of bij de hoofd- en halsoncologie met héél ingewikkelde reconstructies. Daar botst het natuurlijk ook wel weer eens. Borstkankeronderzoek is voor een internist heel interessant, daar zitten bijvoorbeeld ook veel genetische aspecten aan. Het is ook interessant voor de epidemioloog. Maar voor de chirurg zijn lang niet alle borstoperaties wetenschappelijk even interessant. En als zoiets nou op Zoek niet naar een absolute norm, vergelijk divisies onderling een paar plekken in de keten interessant is, willen we natuurlijk ook de hele keten doen. Dat zijn wel dilemma s dan. Appelman: Een ander dilemma dat daar kan optreden is in de bijzondere verrichtingen. Als je naar de financiering kijkt, hebben we vaste budgetten voor dat soort uitzonderlijke ingrepen. Dat is niet geparametriseerd, dus moet je uitkijken dat er enig evenwicht is en blijft tussen al die uitzonderlijke behandelingen. Als je ongebreideld gecompliceerde patiënten laat toestromen, loop je de kans dat je het op een gegeven moment financieel niet meer trekt. Artsen hebben dus een enorme interne motivatie maar hoe hoog hun productie is, kijken jullie daar ook naar vanuit het ziekenhuis? Van den Maagdenberg: Zie onze balanced scorecard. De citation index is heel belangrijk en die wordt ook echt gemonitord. We laten daar elk jaar ook apart onderzoek naar doen, we vergelijken het per discipline, we vergelijken het intern en extern. In die BSC wordt ook, elk jaar, de gemeten studenttevredenheid opgenomen. En daar worden de docenten eveneens op beoordeeld. Nog een dilemma natuurlijk: een fantastische hoogleraar hoeft niet per se de beste arts te zijn, in de bejegening. En een theoretisch orthopeed hoeft niet per se de beste operateur te zijn. Andersom zijn er natuurlijk wel eens klachten van echt goede artsen die klagen dat zij nooit hoogleraar zullen worden. Maar ze kunnen hun ei kwijt in de zorg en in het onderwijs het is hier niet up or out,watdatbetreft. Al praten we wel eens over de mogelijkheid natuurlijk! Als iemand goed presteert, kan hij carrière maken tot hoogleraar en dan houdt het op een gegeven moment op. Doen jullie aan prestatiebeloning? Van den Maagdenberg: Wel in de vorm van gratificaties, niet in de zin van automatische bonussen, geen echte prestatiebeloning dus. Dat gebeurt overigens in de divisies, die zijn wat dat betreft heel zelfstandig. En eerlijk is eerlijk, het komt meer voor in de ondersteuning dan bij de artsen. Die worden hier overigens wél beoordeeld. In de artsenwereld is geen traditie van beoordelen. In een maatschap is geen formele hiërarchie, wie moet er dan beoorde- 12
6 len? Wij zijn hier dus relatief gezien al enorm strikt tegenover onze artsen. We houden precies bij hoeveel mensen in een divisie onder het beoordelingssysteem vallen en apart hoeveel daarvan uit de medische functies komen. Ook dat vind je terug in de BSC. We merken natuurlijk wel verschillen tussen de divisies onderling. We analyseren die data ook: in welke divisie tref je nu meer positieve of negatieve beoordelingen enzovoort, ook per beroepsgroep. Zie je nu ook dat artsen met gemiddeld hoge scores echt carrière maken? Op centraal niveau zien we dat niet, dat wordt op divisieniveau gedaan. Er werken hier meer dan mensen! Centraal kun je wel zien hoe het met de promoties gaat, met de publicaties. Niet met individuele prestaties, daar houden we ons niet mee bezig. Maar centraal hebben we weer wel bijvoorbeeld stimuleringsleerstoelen, waar jonge mensen een positie kunnen krijgen, zelfs al hebben we al genoeg hoogleraren op een bepaald gebied. Zo hebben we dus ook een pool van high potentials die we kunnen volgen. En er is een algemene commissie, die naar jong talent kijkt en elke divisie kan daar voorstellen doen. Wie definieert de prestatiemaatstaven waaraan wordt gemeten of een arts het goed heeft gedaan? Dat gebeurt decentraal. Alleen het divisiemanagement, dat wordt beoordeeld door de raad van bestuur. We hebben de laatste jaren wel sterk gestimuleerd dat ook specialisten worden beoordeeld. De systemen die we daarbij gebruiken zijn dezelfde als op divisieniveau. Al onze specialisten, ook de hoogleraren, worden beoordeeld op de drie kerntaken (patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek) door de afdelingshoofden, respectievelijk de divisievoorzitter. Dat gebeurt dus allemaal op divisieniveau. Centraal sturen en monitoren we de prestaties van de divisies, niet die van de individuele arts. Dat doet de divisie, die monitort of er voldoende wordt gepubliceerd, vergeleken met collega s, landelijk, met collega-instituten. Niet elke divisie zal dezelfde maatstaven hanteren. Bij sommige divisies zien de arts-onderzoekers soms nauwelijks een patiënt, die hoef je niet op patiënttevredenheid te scoren. Ik ken dus ook geen generieke beoordelingslijstjes hier. Appelman: Het is een interessante vraag voor de toekomst, of de outputmeting en -sturing niet intensiever zal worden. Als de marktwerking in de zorg sterker wordt, krijg je afwegingen als wat en hoeveel moet ik aan zorg, aan opleiding, aan onderzoek doen natuurlijk veel pregnanter aan de orde. Het is mijn ervaring dat de zogenaamde ZBC s (zelfstandige behandelcentra) daar al veel strenger in zijn. Daar is ook een duidelijker relatie tussen de aantallen behandelingen en de inkomsten. Van den Maagdenberg: Het is ook interessant dat in een maatschap iedereen evenveel verdient, ongeacht de geleverde inspanningen. Dat zorgt in veel maatschappen voor veel spanningen. Als je omzet, en dus je salaris, van je output afhankelijk is, wordt dat natuurlijk meteen een issue. Hoe bepaal je het gewicht van de maatstaven? Hoe spreek je verbeteracties af? Appelman: Als je begint met het systeem van de balanced scorecard, zie je dat de mensen zich aanvankelijk heel druk maken over de KPI s, met name 13
7 wat dan eigenlijk de normen zijn. Volgens mij mislukken daardoor veel BSC-projecten, omdat men de samenhang niet ziet of bekijken wil en daarom in enorme discussies verzandt. Wij zijn gewoon begonnen, we hebben ervoor gezorgd dat de cijfers betrouwbaar zijn en dan ga je gewoon vanaf een bepaald moment meten. Je zoekt dan niet eerst naar de absolute norm, maar je gaat divisies vergelijken. Het absolute ziekteverzuim is niet zo belangrijk als de verschillen tussen de ene en de andere (vergelijkbare) divisie. Als er verschillen zijn die niet worden verklaard, is er sprake van een verbeterpotentieel. Het gaat dan dus om performance management. Je voorkomt daarmee veel onvruchtbare academische discussies. Van den Maagdenberg: Een mooi voorbeeld is telefonische bereikbaarheid. Het lijkt een klein issue, maar alleen al eens te bezien hoeveel klantingangen een divisie heeft Bij de divisie Kindergeneeskunde hadden ze maar vier klantingangen, bij interne geneeskunde wel tachtig! We hebben geen norm gesteld voor bereikbaarheid; maar alleen al het boven tafel halen van de verschillen roept een enorme dynamiek op binnen de divisies! Iedereen ging ermee aan de slag. Maar als een divisie nou jaren achtereen achter zou lopen, wat gebeurt er dan? Appelman: Dan gaan we over hun ambities praten en we blijven dat ambities noemen, maar je gaat dan eigenlijk wel naar een soort normering toe. Eigenlijk stimuleer je een soort interne concurrentie. Een van de redenen overigens waarom je een voldoende aantal divisies moet hebben in deze setting, tussen twee divisies kun je moeilijk spreken van competitie. Van den Maagdenberg: De eerlijkheid gebiedt vast te stellen dat op sommige terreinen de normering wel harder is. Financiën bijvoorbeeld, daar is de norm 0. Punt. En nooit negatief! Dus de economische factor is bepalend voor het gewicht van een maatstaf? Van den Maagdenberg: Nu, in elk geval ben je eerder geneigd om bij te sturen als het om financiën gaat. Dan moet je wel. Maar ook andere aspecten tellen mee. Wij scoren zelf als afdeling hier niet zo best qua ziekteverzuim, nou, ik kan je vertellen dat ik daar wel mee zit! En in mijn beoordelingsgesprek komt dat ook aan de orde! Geld is niet meer en minder dan een randvoorwaarde Appelman: Alles hangt natuurlijk met alles samen. Wij worden betaald naar het aantal dbc s, we worden ook betaald naar het aantal promoties en ziekteverzuim kost ook geld. Wat dat betreft is het UMC net een gewoon bedrijf, hooguit nog lastiger omdat de afweging wat je gaat doen binnen een divisie, aan onderzoek en zorg en opleiding, ook een morele dimensie heeft. Als een KPI heel belangrijk wordt geacht en een hoog gewicht heeft, bestaat nogal eens de neiging om je van de andere niet veel meer aan te trekken. Appelman: Je kunt niet alles in euro s uitdrukken. Euro s zijn deels een hygiënische factor in je instelling, maar je hebt ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid als UMC. Als controller moet je beseffen dat geld een randvoorwaarde is, niet meer en niet minder. Van den Maagdenberg: Als je eerlijk bent moet je vaststellen dat je hier als manager langer kunt zitten met een hoog ziekteverzuim, als je financiën maar op orde zijn. Maar als je geen publicaties hebt, en geen promoties je succes in wetenschap en onderwijs en zorg, het hangt erg samen. Alleen onderzoek wordt minder financieel gestuurd. Maar we hebben ook nog het instrument van strategische impulsen. En ik kan je verzekeren dat er een verband is tussen je ranking als wetenschapper en opleider en de hoeveelheid strategisch geld die je krijgt. En dat weet elke manager hier. Bestaat daar geen gevaar van betutteling? Appelman: We begonnen met maandelijkse monitoring. Zodra we het vertrouwen hebben dat het ergens goed gaat wat een KPI betreft, dan monitoren we dat voortaan nog maar eens per kwartaal. Divisies die meer zorg nodig hebben, blijven elke maand rapporteren. Als we die maandelijkse rapportage algemeen hadden volgehouden, was dat wel als betutteling gezien denk ik. Dan voelden ze zich op de huid gezeten. Van den Maagdenberg: Maar mensen zien het hele systeem ook meer als een vorm van benchmarking denk ik. Ze vinden het ook fijn om successen te kunnen laten zien! En dan is rapporteren natuurlijk geen straf! 14
Hoe gaat het in z n werk daar? Wat is er anders dan een gewone poli?
INTERVIEW d.d. 28 december 2009 Coeliakiepoli Op het interview-wenslijstje van Nynke en Zara staat Dr. Luisa Mearin. Zij is kinderarts MDL in het LUMC te Leiden en heeft als eerste met haar collega s in
Nadere informatieMedischwetenschappelijk. onderzoek. Algemene informatie voor de proefpersoon
Medischwetenschappelijk onderzoek Algemene informatie voor de proefpersoon Inhoud Inleiding 5 Medisch-wetenschappelijk onderzoek 6 Wat is medisch-wetenschappelijk onderzoek? Wat zijn proefpersonen? Wie
Nadere informatieKeuzevrijheid bij arbeidsongeschiktheid
Arbeidsongeschiktheid kent vele gezichten. Het meest herkenbare is dat u na een ongeluk niet meer in staat bent te werken. Maar kent ook een grijs gebied. Er kan u bijvoorbeeld iets overkomen waardoor
Nadere informatieGoede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen
Goede zorg van groot belang Nederlanders staan open voor private investeringen Index 1. Inleiding p. 3. Huidige en toekomstige gezondheidszorg in Nederland p. 6 3. Houding ten aanzien van private investeerders
Nadere informatieMedisch-wetenschappelijk onderzoek Algemene informatie voor de proefpersoon
Uitgave Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Postadres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag Bezoekadres Parnassusplein 5 2511 VX Den Haag Telefoon (070) 340 79 11 Informatie Voor informatie en vragen
Nadere informatieCONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )
Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren
Nadere informatieHoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?
Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieMANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN
Blijf kalm; Verzeker je ervan dat je de juiste persoon aan de lijn hebt; Zeg duidelijk wie je bent en wat je functie is; Leg uit waarom je belt; Geef duidelijke en nauwkeurige informatie en vertel hoe
Nadere informatieOptimaliseer je prestaties
Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen
Nadere informatieInge Test 07.05.2014
Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij
Nadere informatieWAARDE VAN ADVIES - 2013 DE WAARDE VAN ADVIES VAN INTERMEDIAIRS. Avéro Achmea P13628
WAARDE VAN ADVIES - 2013 DE WAARDE VAN ADVIES VAN INTERMEDIAIRS P13628 INHOUDSOPGAVE KARAKTERISTIEKEN CONCLUSIE WAARDE VAN ADVIES KARAKTERISTIEKEN ONDERZOEKSOPZET CONCLUSIE CONCLUSIES DE WAARDE VAN ADVIES
Nadere informatieOCAI. veelgestelde vragen
OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega
Nadere informatieDe weg naar sociaal ondernemen
De weg naar sociaal ondernemen Interview met Karen Maas en Carly Relou door Ard Jan Biemond en Laura Zwiers, werkzaam bij het Erasmus Institute for Business Economics Gepubliceerd op: 29-06-2019. 2019,
Nadere informatieE-book: over het selecteren van winnende ideeën
E-book: over het selecteren van winnende ideeën Iets voor jou, dit e-book? Op zoek naar vernieuwing & onderscheid van diensten? Vraag jij je ook af hoe je uit een berg ideeën de beste selecteert? Lees
Nadere informatieE-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?
E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken
Nadere informatieInspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap
Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars
Nadere informatieprestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card
prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische
Nadere informatieTuin van Heden.nu 1 Mag ik zijn wie ik ben? Van In 5
Tuin van Heden.nu 1 Mag ik zijn wie ik ben? Van In 5 5 Tuin van Heden.nu 1 Mag ik zijn wie ik ben? Van In 6 Zacheüs (1) Het is erg druk in de stad vandaag. Iedereen loopt op straat. Zacheüs wurmt zich
Nadere informatieMeldactie Zorginkoop Wat is de invloed van uw zorgverzekeraar?
Meldactie Zorginkoop Wat is de invloed van uw zorgverzekeraar? April 2011 Ir. T. Lekkerkerk, projectleider Juli 2011 Rapport meldactie Wat is de invloed van uw zorgverzekeraar NPCF 2011-298/DSB/01.01.01/TL/hm
Nadere informatieDe Sleutel tot het benutten van potentie
De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.
Nadere informatieDe voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 30 juni 2011 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,
> Retouradres Postbus 20350 2500 EH Den Haag De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX Den Haag www.rijksoverheid.nl Bijlage(n)
Nadere informatieFiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Nadere informatieRAPPORTAGE WACHTKAMERINTERVIEWS
RAPPORTAGE WACHTKAMERINTERVIEWS Huisartsenpraktijk Dalfsen ARGO BV 2014 Rapportage wachtkamerinterview Inleiding Onder de cliënten van huisartsenpraktijk Dalfsen zijn de afgelopen 2 jaren tevredenheidsonderzoeken
Nadere informatiebedrijfsfunctie Harm Cammel
Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu
Nadere informatieGA VOORAL NIET DENKEN VOOR DE GEBRUIKERS, MAAR VRAAG HET ZE ZELF Martine Brommer, communicatieadviseur Omring
Stap 1 GA VOORAL NIET DENKEN VOOR DE GEBRUIKERS, MAAR VRAAG HET ZE ZELF Martine Brommer, communicatieadviseur Omring 34 { INTERVIEW Waarom hebben jullie gekozen voor een social intranet? Ons oude intranet
Nadere informatieLAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK!
LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! In dit E-book leer je hoe je door het inzetten van je eigen netwerk je bedrijf kan laten groeien. WAAROM DIT E-BOOK? Veel ondernemers beginnen
Nadere informatieAllemaal in ontwikkeling. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Permanente educatie in Smallingerland Allemaal in ontwikkeling Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Van cursussen professioneel Engels, kennis opdoen bij een andere afdeling tot vierjarige
Nadere informatieBudgettering in zorg kost alleen maar geld
Budgettering in zorg kost alleen maar geld Ab Klink DOSSIER In de periode 1990-2000 bleven de zorgkosten netjes binnen de perken om vervolgens gierend uit de hand te lopen. Een van de grootste opgaven
Nadere informatie13 juni 2014. Onderzoek: Goedkopere zorgpolis zonder vrije artsenkeuze?
13 juni 2014 Onderzoek: Goedkopere zorgpolis zonder vrije artsenkeuze? Over het EenVandaag Opiniepanel Het EenVandaag Opiniepanel bestaat uit ruim 50.000 mensen. Zij beantwoorden vragenlijsten op basis
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieEllen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent B 3. Survey commitment van medewerkers
Survey commitment van medewerkers B 3 Survey commitment van medewerkers 229 230 Ruim baan voor creatief talent, bijlage 3 Voor je ligt een vragenlijst waarin gevraagd wordt naar verschillende aspecten
Nadere informatieDe Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG
> Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Rijnstraat 50 2515 XP Den Haag www.rijksoverheid.nl Bijlage(n)
Nadere informatieInhoud. 1 Wil je wel leren? 2 Kun je wel leren? 3 Gebruik je hersenen! 4 Maak een plan! 5 Gebruik trucjes! 6 Maak fouten en stel vragen!
1 Wil je wel leren? Opdracht 1a Wat heb jij vanzelf geleerd? 7 Opdracht 1b Van externe naar interne motivatie 7 Opdracht 1c Wat willen jullie graag leren? 8 2 Kun je wel leren? Opdracht 2a Op wie lijk
Nadere informatieGELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie
GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white
Nadere informatieHealthRatio Integrated Planning
HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie
Nadere informatieVerslag focusgroep ouders met jongeren in secundaire scholen
Verslag focusgroep ouders met jongeren in secundaire scholen Doelgroep Methodiek Thema s 11 ouders van jongeren in secundaire scholen (2014) Waarderende benadering Ouderbetrokkenheid- Communicatie Ondersteuning
Nadere informatieFeedback Project Ergonomisch Ontwerpen
Feedback Project Ergonomisch Ontwerpen Competenties Sociaal en communicatief functioneren (P9) Initiatief (P10) Reflectie (P11) Afgelopen module heb je met een groepje gewerkt aan je project. In week 7
Nadere informatieLeiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn
Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn door Mari Plooij Een aanzet tot anders denken Het volle potentieel uit de medewerkers halen is een opdracht en streven van iedere organisatie.
Nadere informatie1.1 Ik weet precies hoe ik verzekerd ben
Verzekeringen In hoeverre ben je het (on)eens met de volgende stellingen? 7 6 1.1 Ik weet precies hoe ik verzekerd ben 57% (n=535) 5 4 3 14% 1 Zeer mee eens Mee eens Neutraal Mee Zeer mee Zeer mee Ja,dat
Nadere informatieNulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5
Nulmeting competenties: Voor mijn opleiding AD Projectleider techniek heb ik aan het begin van het schooljaar een nulmeting gedaan voor de negen competenties waar aan je moet voldoen als projectleider
Nadere informatieBeoordelen en Belonen
Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven
Nadere informatieBeter sturen, sneller plannen
Beter sturen, sneller plannen Ziekenhuiszorg in Nederland 83 algemene ziekenhuizen 8 academische ziekenhuizen > 180.000 medewerkers Het Amphia Ziekenhuis: de feiten (1) Eén van de drie grootste niet academische
Nadere informatieChecklist samenwonen voor partners waarvan alleen de man kinderen heeft
Checklist samenwonen voor partners waarvan alleen de man kinderen heeft Vul afzonderlijk van elkaar allebei de vragen in. Bij elke vraag moet je een antwoord kiezen. Als je niet kunt kiezen, kies dan het
Nadere informatieMedewerkerstevredenheidsonderzoek
Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de
Nadere informatieDerks & Derks Adviseurs in human talent voor de gezondheidszorg
Derks & Derks Adviseurs in human talent voor de gezondheidszorg Werving Selectie Assessment Loopbaanbegeleiding Coaching Detachering Interim HR Research Derks & Derks adviseurs in human talent Werving
Nadere informatie18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid
18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je
Nadere informatieSLIMMER LEREN VAN FOUTEN De succesformule voor organisaties MUST READ
SLIMMER LEREN VAN FOUTEN De succesformule voor organisaties MUST READ EEN WOORD VOORAF Welkom bij dit E book van de FoutenFabriek. Het is mijn missie om met de snelheid van het geluid door de Nederlandse
Nadere informatieInterim Management in de zorg
Vreemde ogen helpen Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen! Het gericht inzetten van een interim manager kan helpen uw problemen op te lossen of uw strategie te realiseren. Soms is het noodzakelijk
Nadere informatieDe Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG. Datum 31 augustus 2016 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,
> Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX Den Haag T 070 340 79 11 F 070 340
Nadere informatieGeneeskunde studiejaar 2014-2015. Matchingsvragenlijst MATCHING
Geneeskunde studiejaar 2014-2015 Matchingsvragenlijst MATCHING Dit PDF document is een weergave van het matchingsformulier voor de opleiding geneeskunde van de Universiteit Utrecht, uitgevoerd door het
Nadere informatieWat drijft de I(C)T-medewerker?
Wat drijft de I(C)T-medewerker? DoelgroepenMonitor Wat drijf de I(C)T-medewerker? DoelgroepenMonitor Emmy Nederkoorn, Karin Lammers en Ester Koot Over Motivaction Gevestigd in Amsterdam Werkgever van 80
Nadere informatieToenemende zorgvraag versus bezuinigingen Bieden private investeerders soelaas?
Toenemende zorgvraag versus bezuinigingen Bieden private investeerders soelaas? Onderzoeksvragen Hoe scoort gezondheidszorg in een maatschappelijke issue-ranking? Waaraan dankt de zorg zijn bijzondere
Nadere informatieDe toekomst van consultancy
De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?
Nadere informatieONLINE REVIEWS OVER DOKTERS
Onderzoek onder artsen naar online beoordelignen en bekendheid ONLINE REVIEWS OVER DOKTERS Sparrenheuvel 32, 3708 JE Zeist (030) 2 270 500 info@mxi.nl www.mxi.nl Versie 1.0 / 25 september 2018 Antoon van
Nadere informatieKees Boele DE DROOM VAN. De droom van Kees Boele
12 magazine Juni 2015 De droom van Kees Boele DE DROOM VAN Kees Boele CVB-voorzitter van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en onderwijsman in hart en nieren, Kees Boele, doet een appèl op leidinggevenden
Nadere informatieZorg voor kwetsbare ouderen ontrafeld
Zorg voor kwetsbare ouderen ontrafeld ZZP en gepast gebruik Op wiens maat? Dr. Kor Grit grit@bmg.eur.nl Waarom onderzoek naar ZZP s? De fascinatie van de onderzoeker (On)mogelijkheden versterking positie
Nadere informatieReputatiemanagement begint en eindigt met het gedrag dat het topmanagement laat zien
Stelling 1 Groep 1 Reputatiemanagement begint en eindigt met het gedrag dat het topmanagement laat zien Is deze stelling waar? Welk deel is wellicht minder waar? Ja, in beginsel wel. Goed gedrag doet goed
Nadere informatie2. Waarom komen de NMa en de NZa met een gezamenlijk document voor zorggroepen?
Q&A s zorggroepen Algemeen 1. Wat is een zorggroep? De NMa en de NZa achten een zorggroep aanwezig als een partij een afzonderlijke rechtsvorm heeft gecreëerd om een coördinerende rol te spelen op het
Nadere informatieDe Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 30 november 2015 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,
> Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX Den Haag T 070 340 79 11 F 070 340
Nadere informatiePerformance Management. HR meets Finance at ZNA. Nathasja Van Bael. Ruth Verlinden. Algemeen directeur Finance en Aankoop
Performance Management HR meets Finance at ZNA Nathasja Van Bael Algemeen directeur Finance en Aankoop Ruth Verlinden Algemeen directeur HR & Interne Communicatie Voorstelling tekst ZNA tekst Trends en
Nadere informatieFinanciële Zorgthermometer - 4 e kwartaal
Financiële Zorgthermometer - 4 e kwartaal 2017 - Dit onderzoek kan worden overgenomen met bronvermelding. Toezending Utrecht, januari 2018 Agenda Managementsamenvatting Generieke resultaten Sectorresultaten:
Nadere informatieREACTIE FLEXIBILITY GROEP
REACTIE FLEXIBILITY GROEP 1. Franchisenemers vertellen ons dat bij werving een onjuiste en (veel) te rooskleurige voorstelling van zaken wordt gegeven. Er wordt bijvoorbeeld gesproken over een eigen inkomen
Nadere informatiePersoonlijk opleiding plan
Persoonlijk opleiding plan Een opdrachtgever adviseren Hem vertellen wat jou de beste optie lijkt. Het klopt dat ik deze competenties zo had ingevuld. Ik heb hiermee ervaring doordat ik vaak op forums
Nadere informatieRapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success
Rapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success Leercentrum Nijmegen Oberon, november 2012 1 Inleiding Playing for Success heeft, naast het verhogen van de taal- en rekenprestaties van de
Nadere informatieOrganiseren van samenwerking in het jeugddomein
Organiseren van samenwerking in het jeugddomein De overkoepelende resultaten van vier afstudeeronderzoeken Publiek Management In opdracht van Integraal Toezicht Jeugdzaken (ITJ) hebben vier studenten Bestuurs-
Nadere informatierapport ARBEIDSVERZUIM DOOR VRUCHTBAARHEIDSBEHANDELINGEN
Presentatie Freya bij overhandiging o rapport ARBEIDSVERZUIM DOOR VRUCHTBAARHEIDSBEHANDELINGEN Den Haag, 19 maart 2009 De praktijk aan het woord Wat is de aanleiding. a anleiding. Ongeveer een jaar geleden
Nadere informatieHé jij, word eens tevreden!
Héjij,wordeenstevreden! of hoemedewerkerstevredenheid eninternecommunicatiezichverhouden. Auteur :LiesbethDolman(student424868,CD3A) Datum :donderdag25oktober2007 Minor :Internecommunicatiebijveranderingen
Nadere informatieVragenlijst opleidingsmanagers
De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap heeft op 18 juni 2009 aan de Tweede Kamer een onderzoek toegezegd naar het functioneren van opleidingscommissies in het bekostigd hoger onderwijs. Centraal
Nadere informatieHPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur:
HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O
Nadere informatieSLOW & QUICK SCAN COPE 7
Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten
Nadere informatieInhoud. Inleiding 6. 1 Introductie 7 Ondernemerschap in Nederland 8 Drie manieren om een bedrijf te starten 8 IK als ondernemer 9
Inhoud Inleiding 6 1 Introductie 7 Ondernemerschap in Nederland 8 Drie manieren om een bedrijf te starten 8 IK als ondernemer 9 2 Instanties in Nederland 13 Belangrijke instanties voor ondernemers 14 Kamer
Nadere informatieTest: carrière-ankers
Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?
Nadere informatieOefencase Gupta Strategists
Oefencase Gupta Strategists Versie: juli 2012 Inleiding De oefencase in dit document helpt je om te begrijpen wat je van een case-interview kan verwachten. Er zijn zeker verschillende soorten case-interviews,
Nadere informatieWerkbladen. Uitdaging! Wat betekent succes en geluk voor mij? Gaat voor jou geluk samen met succes? Of gaat het
Werkbladen Uitdaging! Gaat voor jou geluk samen met succes? Of gaat het één ten koste van het ander? Waar word jij gelukkig van? De uitdaging van deze tool is dat je je eigen antwoorden bepaalt. We raden
Nadere informatieExact Online BUSINESS CASE MET EXACT ONLINE MEER FOCUS OP ACCOUNTMANAGEMENT EN ADVISERING. De 5 tips van Marc Vosse. www.exactonline.
BUSINESS CASE Exact Online MET EXACT ONLINE MEER FOCUS OP ACCOUNTMANAGEMENT EN ADVISERING De 5 tips van Marc Vosse www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY DE 5 TIPS VAN MARC VOSSE Voor
Nadere informatieVerpleegkundige in opleiding
Volg je hart, gebruik je hoofd Verpleegkundige in opleiding Opleiding verpleegkunde Zoek je zinvol werk en wil je graag voor mensen zorgen? Word dan verpleegkundige! Kom naar VUmc. Wij zijn je ideale partner
Nadere informatieMedischwetenschappelijk onderzoek. Algemene informatie voor de proefpersoon
Medischwetenschappelijk onderzoek Algemene informatie voor de proefpersoon Inhoud Inleiding 3 Medisch-wetenschappelijk onderzoek 4 Wat is medisch-wetenschappelijk onderzoek? Wat zijn proefpersonen? Hoe
Nadere informatieReflectiegesprekken met kinderen
Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen
Nadere informatieTot zover uw rechten en zekerheid. Wat moet u zelf doen? Ten eerste: hoe zit het nu met de kosten?
Uw zorgverzekering Wist u dat de zorgverzekering verplicht is? Wist u dat u altijd geaccepteerd moet worden voor een basisverzekering? Wist u dat een zorgverzekeraar een zorgplicht heeft om u de zorg uit
Nadere informatieStrategisch netwerken. 02 september 2015
Strategisch netwerken 02 september 2015 Strategisch netwerken ## augustus 2015 Onderwerpen Diverse strategieën. Opdrachten. Zet aan tot actie om een keuze te maken. Focus. Doe het constant. 3 Inleiding
Nadere informatieSterker met Stoma. door jouw ervaring te delen. Stomavereniging introduceert een nieuw motto en krijgt een nieuwe huisstijl! www.stomavereniging.
FC 60 C 22 M 21 Y 10K PMS 549 FC 0 C 54 M 100 Y 0 K PMS 144 Sterker met Stoma door jouw ervaring te delen Stomavereniging introduceert een nieuw motto en krijgt een nieuwe huisstijl! www.stomavereniging.nl
Nadere informatieOnderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving
Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van
Nadere informatieQuestions and answers
jaren Questions and answers Vertrouwelijk 1 Alleen voor intern gebruik Samenvatting Het systeem van schadevrije jaren gebruiken autoverzekeraars om het risico in te schatten van iemand die een autoverzekering
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatie34Vraaggericht werken
DC 34Vraaggericht werken 1Inleiding Vraag jij aan een cliënt wat zijn wensen en behoeften zijn of weet jij wat het beste is voor de cliënt? Denk jij dat je cliënt zelf weet wat goed voor hem is en daarover
Nadere informatieThuiszorg. Samen actief in zorg aan huis. persoonlijk. dichtbij ACTIEF ZORG HULP IN DE HUISHOUDING VERZORGING VERPLEGING ADVIES
ACTIEF ZORG Postbus 317 5000 AH Tilburg T 013-467 28 30 F 013-750 82 10 E info@actiefzorg.nl www.actiefzorg.nl REGIO TILBURG Nimrodstraat 27 5042 WX Tilburg REGIO S-HERTOGENBOSCH Tolbrugstraat 8 5211 RW
Nadere informatieRonde tafel conferentie Transmurale zorg door de sectoren heen
Ronde tafel conferentie Transmurale zorg door de sectoren heen Graag nodigen wij u uit voor de Ronde tafel conferentie over transmurale zorg op Vrijdag 17 juni 2016 van 9.30 tot 13.00 uur in de Van Nelle
Nadere informatieM&O - een nieuw vak. Management & Organisatie. Management. Organisatie. Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo
Management & Organisatie Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo M&O - een nieuw vak Management en Organisatie (M&O) komt als vak niet voor in de basisvorming. In de Tweede Fase kan je M&O kiezen in
Nadere informatieT A S K. Wim Dubbink. Winst & Verlies. over zelfverbetering en morele excuses TASK. 13 mei 2015
T A S K Wim Dubbink 13 mei 2015 Winst & Verlies over zelfverbetering en morele excuses Waarom is een wethouder corrupt? Waarom schendt een Tweede Kamerlid de integriteitsregels? Waarom speculeert een directeur
Nadere informatieFinanciële Zorgthermometer - 4 e kwartaal
Financiële Zorgthermometer - 4 e kwartaal 2016 - Dit onderzoek kan worden overgenomen met bronvermelding. Toezending Utrecht, december 2016 Agenda Managementsamenvatting Generieke resultaten Sectorresultaten:
Nadere informatiePersoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1
Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording
Nadere informatieCOLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008
Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan
Nadere informatieTest over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden
Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen
Nadere informatieZiekenhuiszorg in 2016: wat betaalt u?
Wilhelmina Ziekenhuis Assen Vertrouwd en dichtbij Informatie voor patiënten Ziekenhuiszorg in 2016: wat betaalt u? z 1 Belangrijk! Wilt u meer weten over de vergoeding van uw onderzoek of behandeling in
Nadere informatieHenk Bakker, coördinator Taalakkoord
Henk Bakker, coördinator Taalakkoord Cijfers 1 op de 9 mensen in Nederland (15 tot 64 jaar) heeft moeite met lezen en schrijven. Dat zijn 1,3 miljoen mensen in totaal (ecxl 65+). Hiervan: Vrouwen 53%
Nadere informatie