Tevreden klanten en gemotiveerde en bekwame werknemers zijn belangrijke KPI s

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Tevreden klanten en gemotiveerde en bekwame werknemers zijn belangrijke KPI s"

Transcriptie

1 Tevreden klanten en gemotiveerde en bekwame werknemers zijn belangrijke KPI s 8 Beeldredaktie: beeld

2 Interview: PRESTATIEMAATSTAVEN IN EEN UMC WE LEVEREN PER DEFINITIE TE WEINIG ZORG UMC s, universitair medische centra ofwel de oude academische ziekenhuizen, zijn bijzondere organisaties omdat zij drie opdrachten tegelijk vervullen: zij verlenen medische zorg, geven onderwijs en verrichten onderzoek. Ook binnen die UMC s wordt een steeds groter belang gehecht aan prestatiemetingen. Enerzijds oefent de politiek een grotere druk uit op de prestaties van ziekenhuizen, anderzijds noodzaken nieuwe kostprijsmethodieken zoals dbc s tot wijzigingen in de wijze waarop prestatiemetingen plaatsvinden. Redacteur Jan Bouwens ging op bezoek bij het UMC Utrecht en sprak daar over prestatiemaatstaven met drs. Frida van den Maagdenberg, directeur Informatievoorziening & Financiën en drs. Mark Appelman, Hoofd van de Concernstaf Planning & Control. De zorgsector is als geen andere in beweging. Na de fusiegolf van de jaren negentig kwam ketenvorming op en werd door stijgende kosten en daarbij welhaast obligate bezuinigingsronden bedrijfsmatig werken steeds belangrijker. Marktwerking lijkt het nieuwe credo, dat efficiency en effectiviteit zou bevorderen. De Inspectie Volksgezondheid stelt steeds zwaardere kwaliteitseisen, waarbij het belang van de zorgconsument uiteraard steeds meer centraal komt te staan. Wijzigingen in de financiering dwingen zorginstellingen ook naar een efficiënter vraaggestuurd model. Prestatiemeting en rapportering daarover vormen een belangrijk onderdeel van het control- en sturingsproces in organisaties. Prestatiemeting- en rapportagesystemen moeten er uiteindelijk voor zorgen dat een optimale personeelsbezetting maximaal wordt gemotiveerd om missie en strategie van de organisatie te implementeren en zo de strategische doelen te realiseren. Daarbij gelden, zeker in de zorg, tegenwoordig niet meer vooral financiële KPI s. Steeds meer nadruk wordt gelegd op het waarderen van niet-materiële activa en kerncompetenties zoals tevreden klanten, het verlenen van kwalitatief hoogstaande diensten en gemotiveerde en bekwame werknemers. In de zorg moet je altijd een keuze maken tussen het ideale en het haalbare of verstandige, tussen altruïsme en efficiency. Hoe staan jullie als UMC daarin? Ik leg nieuwe lichtingen academisch leiders in een presentatie altijd uit wat het Budgettair Kader Zorg betekent. Namelijk, dat de budgetten per definitie beperkt zijn. Dat geldt op landelijk niveau, op instellingsniveau en op divisieniveau; en zo kom ik dan uiteindelijk uit bij de individuele medewerker. Zelfs al ben je niet budgettair verantwoordelijk, er moeten altijd keuzes worden gemaakt. Er is altíjd te weinig. Dat komt omdat wat wij leveren, medische zorg, natuurlijk in essentie altijd te weinig is, aldus Van den Maagdenberg. Dat beseffen wij voortdurend. Je kunt zorg immers altijd intensiever maken. Je kunt een patiënt altijd nóg meer vertroetelen. Je kunt altijd nog een foto extra maken, de patiënt nog een keer laten terugkomen. 9

3 Natuurlijk hebben we ook verschillende typen artsen. Maar hoe altruïstisch een arts ook is, ook hij wordt geconfronteerd met keuzes, beperkte tijd en beperkte middelen. Je kunt niet aan iedere patiënt de zorg geven die je hem soms zou gunnen. Daar komt bij ons nog bij, dat onze artsen ook nog andere keuzes moeten maken. Tijd die ze aan de patiënt besteden kunnen ze niet in onderzoek steken. Misschien is het effect van onderzoek uiteindelijk wel beter voor de patiënt. Of dat je meer tijd in opleiding steekt, zodat er een nieuwe generatie goede artsen wordt opgeleid. Alleen al op grond van onze drie kerntaken, zorg, opleiding en onderzoek, kunnen wij het ons niet veroorloven om alleen maar goed te zijn voor de individuele patiënt. Letten jullie op dat soort persoonlijkheidskenmerken bij het in dienst nemen van een arts? Van den Maagdenberg: Als je het op een iets ander niveau bekijkt, zul je snel concluderen dat een echt niet-altruïstisch arts natuurlijk niet bij ons komt werken. Die vestigt zich liever als zelfstandig specialist, dan verdient hij of zij over het algemeen beter. Je moet belangstelling hebben voor onderwijs en onderzoek. Dus inderdaad ook enigszins altruïstisch zijn. Appelman: Ons type arts gaat vooral voor de eigen belangstelling. Maar ben je per se niet altruïstisch, als je primair voor onderzoek gaat en niet voor de zorg voor de individuele patiënt? Hoe denken jullie in dat kader over klanttevredenheid? Van den Maagdenberg: Het is een belangrijk issue. Maar we zitten hier natuurlijk met een vreemd systeem. Wie zijn onze klanten? Zijn dat de patiënten of zijn dat de zorgverzekeraars die de zorg inkopen? De zogenaamde in natura polissen, waarbij de verzekeraar maar bij één leverancier zorg inkoopt, zijn niet bijzonder aangeslagen bij de Nederlandse patiënt. Die wil althans het idee hebben dat hij of zij zelf een ziekenhuis kan uitkiezen. Hoewel de eigenlijke verwijzing in ons systeem nog vaak door de huisarts als expert gebeurt. En voor ons als UMC vormen de doorverwijzingen door de ene specialist naar de andere ook een belangrijk klant segment. Wat die nieuwe Zorgverzekeringswet in elk geval heeft veroorzaakt, is dat de concurrentie tussen verzekeraars enorm is gegroeid. Dat hadden wij niet voorzien. Wij dachten dat eerder de nieuwe bekostiging van ziekenhuizen tot meer concurrentie zou leiden; dat blijkt tot nu toe erg mee te vallen. Maar de Zorgverzekeringswet Je ziet nu de consolidatie bij de verzekeraars. Je kunt je afvragen of zij het zullen aandurven om de patiënt meer te gaan sturen. Dan krijg je meer dan nu dat wie betaalt de zorgvraag formuleert. Nu betaalt de verzekeraar, maar de zorgvraag ontstaat eigenlijk via een ander mechanisme. Het is ingewikkeld. Ziektekostenverzekeraars gaan steeds meer sturen op kwaliteit. Nu is AGIS onze grootste verzekeraar en had voorheen 35%, nu 27% van al onze patiënten als klant. AGIS heeft veel aan klanttevredenheidsonderzoek gedaan. Zo zijn ze een Amerikaans instrument gaan gebruiken om patiënttevredenheid te meten, dat wil zeggen de tevredenheid van hun verzekerden bij verschillende ziekenhuizen. De laatste twee jaren komen wij daar als beste uit. Dat maakt de onderhandelingen met hen ook weer gemakkelijker natuurlijk! Appelman: Kunnen straks mensen met een bepaalde polis in ons ziekenhuis niet meer worden geholpen? Of gaat het andersom, met een positieve prikkel: een patiënt krijgt een premie, als hij daar of daar naar toegaat om zijn heup te vervangen? Als dat niet gebeurt, kun je veel tijd en geld steken in kwaliteitsverhogende maatregelen, via de verzekeraar of rechtstreeks naar de patiënt; maar als dan uiteindelijk de patiëntenstromen niet wezenlijk veranderen, kan je elke prijs blijven vragen die je wilt hebben. Maar hoe belangrijk is patiënttevredenheid als prestatiemaatstaf? Appelman: Wij zitten denk ik wel eens in een positie vergelijkbaar met die van de NS. De mensen móeten naar ons toe, op een gegeven moment hebben ze weinig keus. De NS kan zich heus niet permitteren dat de trein steeds te laat komt, dan komen er geheid kamervragen. Zo is het ook bij ons als UMC. Overigens zou het wel anders kunnen zijn bij kleine ziekenhuizen die zullen wel willen dat de huisartsen de mensen naar jou verwijzen en niet naar een ander klein ziekenhuis in de omgeving. Van den Maagdenberg: Ja, maar het speelt ook op een ander niveau. Uit onderzoek blijkt dat het bij klantvriendelijkheid vaak vooral gaat om de bejegening. Niet eens om de kamer of om een gratis tv. Daar veranderen zelfs al die kwaliteitsrankings van tegenwoordig niets aan. Het is natuurlijk niet leuk 10

4 als je door de beste artsen wordt behandeld maar onbeschoft wordt bejegend maar of dat leidt tot minder patiënten, ik betwijfel het. Naar ons word je vooral op expertise verwezen. Bij kleinere ziekenhuizen zal de concurrentie daarin groter zijn. En als prestatiemaatstaf of stuurinstrument: als je ons vraagt of we ons willen onderscheiden door te investeren in een nieuw ic-centrum of in een tv voor elk bed, dan zullen wij voor het eerste kiezen. Gratis tv s vinden patiënten misschien leuk, maar wij kiezen liever voor meer expertise of modernere middelen dan voor extreme klantverwennerij. Appelman: De belangrijkste prestatie-indicatoren, zoals de inspectie die bijvoorbeeld hanteert maar ook Elsevier, die gaan toch vooral over kwaliteit van de zorg, wie heeft de beste specialisten in huis enzovoort. Alleen de consumentenbond meet ook echt wat de ervaringen van de mensen in het algemeen waren. Jullie hebben drie kerntaken: zorg, onderwijs en onderzoek. Welke functie prevaleert bij de werving en selectie? Appelman: Bij ons is het allemaal geïntegreerd. De decaan van de faculteit is vicevoorzitter van de RvB, de voorzitter RvB is vicedecaan. We hebben dus echt eenheid van bestuur. Er is maar één uitzondering en dat is de hoogleraar. Die wordt formeel benoemd door de universiteit, maar dat is alleen formeel want ze worden wel hier ingeschaald en dergelijke. Van den Maagdenberg: Wij zijn geen ziekenhuis, wij zijn een UMC. En zo voelen we dat ook. We zijn niet primair ziekenhuis, al komt van ons budget van 700 miljoen 400 miljoen misschien wel uit de zorg. Maar we zijn ook opleider en we zijn ook onderzoeker. We zijn een kennisinstelling. Ook de medewerkers moeten steeds keuzes maken: tijd besteden aan onderzoek, aan de patiënt of aan onderwijs. Worden de medewerkers daarop ook beoordeeld? Zo ja, hoe wordt de arts gestimuleerd om de juiste keuzes te maken? Van den Maagdenberg: Wij hebben natuurlijk wel mogelijkheden om de patiëntenstroom te sturen. We kunnen zeggen: die doen we wel, die doen we niet; hierin gaan we ons de komende tijd specialiseren en daarin niet. Onze meest succesvolle groepen weten heel goed patiëntenstromen op onderzoeksbelangstelling en onderwijstaken af te stemmen en vice versa. Je probeert artsen te leren dingen te doen die elkaar versterken. En daar worden in de groepen ook afspraken over gemaakt, we gaan ons daar en daar op richten. Natuurlijk zijn er dilemma s. Niet in de laatste plaats door de dbc s. Is het voor ons interessant om een heupstraat in te richten? Maar artsen die de hele dag kunstheupen willen zetten, waarom zouden die bij ons willen komen werken, voor een waarschijnlijk lager salaris? Het is dus voor ons natuurlijk heel moeilijk om daarop te concurreren. We moeten het onze studenten natuurlijk wel leren; maar daarvoor kunnen we ze gedeeltelijk uitzenden naar andere ziekenhuizen in de periferie. 11

5 Jullie zullen als UMC wel meer kans op complicaties in incidenten hebben? Zijn die interessant voor jullie als onderzoeksinstelling en als opleider? Van den Maagdenberg: Er is natuurlijk inderdaad sprake van een zekere preselectie. Wij krijgen niet de meest alledaagse ziektegevallen. Soms levert dat onverwachte problemen op. Zo testen wij hier een nieuwe methode van bestralen, waarbij van meerdere kanten heel gefocust een bepaald gebied wordt bestraald. Dat is effectiever en zou voor minder weefselschade en dergelijke zorgen. Daarom worden meestal extra kwetsbare patiënten voor deze stralingsmethode naar ons verwezen. De sterkere patiënten komen in aanmerking voor reguliere bestraling (die ook veel minder duur is) of voor operatief ingrijpen. Daarom kunnen wij bijvoorbeeld niet goed testen of deze stralingsmethode een alternatief zou kunnen zijn, zoals sommige artsen wel denken, voor operatief ingrijpen. Maar het betekent ook dat als je onze successen rond longkanker vergelijkt met een willekeurig ziekenhuis, wij daar niet als beste uit zullen lijken te komen. Een van jullie doelstellingen is dat jullie een aantrekkelijke werkgever willen zijn voor toppers. Met extra beloning kan dat niet Wat zijn dan jullie USP s tegenover andere UMC s in Nederland of zelfs daarbuiten? Van den Maagdenberg: Ik denk dat het antwoord op die vraag niet anders zal zijn dan dat op de vraag waarom een econoom ervoor kiest om professor in Tilburg te worden Terwijl je elders veel meer geld zou kunnen verdienen. Wij moeten het hebben van de onderzoeksruimte die je krijgt en de opleidingsruimte. Het komt wel voor bij sommige disciplines dat men slechts een parttime aanstelling neemt, maar dat is zeker geen regel. Plastische chirurgen zijn bijvoorbeeld moeilijk te krijgen als je die geen ruimte biedt in de periferie. Maar echt goede hoogleraren in dat vak werken vaak toch fulltime bij ons en vinden het een uitdaging om de moeilijkere gelaatsreconstructies te doen, of bij de hoofd- en halsoncologie met héél ingewikkelde reconstructies. Daar botst het natuurlijk ook wel weer eens. Borstkankeronderzoek is voor een internist heel interessant, daar zitten bijvoorbeeld ook veel genetische aspecten aan. Het is ook interessant voor de epidemioloog. Maar voor de chirurg zijn lang niet alle borstoperaties wetenschappelijk even interessant. En als zoiets nou op Zoek niet naar een absolute norm, vergelijk divisies onderling een paar plekken in de keten interessant is, willen we natuurlijk ook de hele keten doen. Dat zijn wel dilemma s dan. Appelman: Een ander dilemma dat daar kan optreden is in de bijzondere verrichtingen. Als je naar de financiering kijkt, hebben we vaste budgetten voor dat soort uitzonderlijke ingrepen. Dat is niet geparametriseerd, dus moet je uitkijken dat er enig evenwicht is en blijft tussen al die uitzonderlijke behandelingen. Als je ongebreideld gecompliceerde patiënten laat toestromen, loop je de kans dat je het op een gegeven moment financieel niet meer trekt. Artsen hebben dus een enorme interne motivatie maar hoe hoog hun productie is, kijken jullie daar ook naar vanuit het ziekenhuis? Van den Maagdenberg: Zie onze balanced scorecard. De citation index is heel belangrijk en die wordt ook echt gemonitord. We laten daar elk jaar ook apart onderzoek naar doen, we vergelijken het per discipline, we vergelijken het intern en extern. In die BSC wordt ook, elk jaar, de gemeten studenttevredenheid opgenomen. En daar worden de docenten eveneens op beoordeeld. Nog een dilemma natuurlijk: een fantastische hoogleraar hoeft niet per se de beste arts te zijn, in de bejegening. En een theoretisch orthopeed hoeft niet per se de beste operateur te zijn. Andersom zijn er natuurlijk wel eens klachten van echt goede artsen die klagen dat zij nooit hoogleraar zullen worden. Maar ze kunnen hun ei kwijt in de zorg en in het onderwijs het is hier niet up or out,watdatbetreft. Al praten we wel eens over de mogelijkheid natuurlijk! Als iemand goed presteert, kan hij carrière maken tot hoogleraar en dan houdt het op een gegeven moment op. Doen jullie aan prestatiebeloning? Van den Maagdenberg: Wel in de vorm van gratificaties, niet in de zin van automatische bonussen, geen echte prestatiebeloning dus. Dat gebeurt overigens in de divisies, die zijn wat dat betreft heel zelfstandig. En eerlijk is eerlijk, het komt meer voor in de ondersteuning dan bij de artsen. Die worden hier overigens wél beoordeeld. In de artsenwereld is geen traditie van beoordelen. In een maatschap is geen formele hiërarchie, wie moet er dan beoorde- 12

6 len? Wij zijn hier dus relatief gezien al enorm strikt tegenover onze artsen. We houden precies bij hoeveel mensen in een divisie onder het beoordelingssysteem vallen en apart hoeveel daarvan uit de medische functies komen. Ook dat vind je terug in de BSC. We merken natuurlijk wel verschillen tussen de divisies onderling. We analyseren die data ook: in welke divisie tref je nu meer positieve of negatieve beoordelingen enzovoort, ook per beroepsgroep. Zie je nu ook dat artsen met gemiddeld hoge scores echt carrière maken? Op centraal niveau zien we dat niet, dat wordt op divisieniveau gedaan. Er werken hier meer dan mensen! Centraal kun je wel zien hoe het met de promoties gaat, met de publicaties. Niet met individuele prestaties, daar houden we ons niet mee bezig. Maar centraal hebben we weer wel bijvoorbeeld stimuleringsleerstoelen, waar jonge mensen een positie kunnen krijgen, zelfs al hebben we al genoeg hoogleraren op een bepaald gebied. Zo hebben we dus ook een pool van high potentials die we kunnen volgen. En er is een algemene commissie, die naar jong talent kijkt en elke divisie kan daar voorstellen doen. Wie definieert de prestatiemaatstaven waaraan wordt gemeten of een arts het goed heeft gedaan? Dat gebeurt decentraal. Alleen het divisiemanagement, dat wordt beoordeeld door de raad van bestuur. We hebben de laatste jaren wel sterk gestimuleerd dat ook specialisten worden beoordeeld. De systemen die we daarbij gebruiken zijn dezelfde als op divisieniveau. Al onze specialisten, ook de hoogleraren, worden beoordeeld op de drie kerntaken (patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek) door de afdelingshoofden, respectievelijk de divisievoorzitter. Dat gebeurt dus allemaal op divisieniveau. Centraal sturen en monitoren we de prestaties van de divisies, niet die van de individuele arts. Dat doet de divisie, die monitort of er voldoende wordt gepubliceerd, vergeleken met collega s, landelijk, met collega-instituten. Niet elke divisie zal dezelfde maatstaven hanteren. Bij sommige divisies zien de arts-onderzoekers soms nauwelijks een patiënt, die hoef je niet op patiënttevredenheid te scoren. Ik ken dus ook geen generieke beoordelingslijstjes hier. Appelman: Het is een interessante vraag voor de toekomst, of de outputmeting en -sturing niet intensiever zal worden. Als de marktwerking in de zorg sterker wordt, krijg je afwegingen als wat en hoeveel moet ik aan zorg, aan opleiding, aan onderzoek doen natuurlijk veel pregnanter aan de orde. Het is mijn ervaring dat de zogenaamde ZBC s (zelfstandige behandelcentra) daar al veel strenger in zijn. Daar is ook een duidelijker relatie tussen de aantallen behandelingen en de inkomsten. Van den Maagdenberg: Het is ook interessant dat in een maatschap iedereen evenveel verdient, ongeacht de geleverde inspanningen. Dat zorgt in veel maatschappen voor veel spanningen. Als je omzet, en dus je salaris, van je output afhankelijk is, wordt dat natuurlijk meteen een issue. Hoe bepaal je het gewicht van de maatstaven? Hoe spreek je verbeteracties af? Appelman: Als je begint met het systeem van de balanced scorecard, zie je dat de mensen zich aanvankelijk heel druk maken over de KPI s, met name 13

7 wat dan eigenlijk de normen zijn. Volgens mij mislukken daardoor veel BSC-projecten, omdat men de samenhang niet ziet of bekijken wil en daarom in enorme discussies verzandt. Wij zijn gewoon begonnen, we hebben ervoor gezorgd dat de cijfers betrouwbaar zijn en dan ga je gewoon vanaf een bepaald moment meten. Je zoekt dan niet eerst naar de absolute norm, maar je gaat divisies vergelijken. Het absolute ziekteverzuim is niet zo belangrijk als de verschillen tussen de ene en de andere (vergelijkbare) divisie. Als er verschillen zijn die niet worden verklaard, is er sprake van een verbeterpotentieel. Het gaat dan dus om performance management. Je voorkomt daarmee veel onvruchtbare academische discussies. Van den Maagdenberg: Een mooi voorbeeld is telefonische bereikbaarheid. Het lijkt een klein issue, maar alleen al eens te bezien hoeveel klantingangen een divisie heeft Bij de divisie Kindergeneeskunde hadden ze maar vier klantingangen, bij interne geneeskunde wel tachtig! We hebben geen norm gesteld voor bereikbaarheid; maar alleen al het boven tafel halen van de verschillen roept een enorme dynamiek op binnen de divisies! Iedereen ging ermee aan de slag. Maar als een divisie nou jaren achtereen achter zou lopen, wat gebeurt er dan? Appelman: Dan gaan we over hun ambities praten en we blijven dat ambities noemen, maar je gaat dan eigenlijk wel naar een soort normering toe. Eigenlijk stimuleer je een soort interne concurrentie. Een van de redenen overigens waarom je een voldoende aantal divisies moet hebben in deze setting, tussen twee divisies kun je moeilijk spreken van competitie. Van den Maagdenberg: De eerlijkheid gebiedt vast te stellen dat op sommige terreinen de normering wel harder is. Financiën bijvoorbeeld, daar is de norm 0. Punt. En nooit negatief! Dus de economische factor is bepalend voor het gewicht van een maatstaf? Van den Maagdenberg: Nu, in elk geval ben je eerder geneigd om bij te sturen als het om financiën gaat. Dan moet je wel. Maar ook andere aspecten tellen mee. Wij scoren zelf als afdeling hier niet zo best qua ziekteverzuim, nou, ik kan je vertellen dat ik daar wel mee zit! En in mijn beoordelingsgesprek komt dat ook aan de orde! Geld is niet meer en minder dan een randvoorwaarde Appelman: Alles hangt natuurlijk met alles samen. Wij worden betaald naar het aantal dbc s, we worden ook betaald naar het aantal promoties en ziekteverzuim kost ook geld. Wat dat betreft is het UMC net een gewoon bedrijf, hooguit nog lastiger omdat de afweging wat je gaat doen binnen een divisie, aan onderzoek en zorg en opleiding, ook een morele dimensie heeft. Als een KPI heel belangrijk wordt geacht en een hoog gewicht heeft, bestaat nogal eens de neiging om je van de andere niet veel meer aan te trekken. Appelman: Je kunt niet alles in euro s uitdrukken. Euro s zijn deels een hygiënische factor in je instelling, maar je hebt ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid als UMC. Als controller moet je beseffen dat geld een randvoorwaarde is, niet meer en niet minder. Van den Maagdenberg: Als je eerlijk bent moet je vaststellen dat je hier als manager langer kunt zitten met een hoog ziekteverzuim, als je financiën maar op orde zijn. Maar als je geen publicaties hebt, en geen promoties je succes in wetenschap en onderwijs en zorg, het hangt erg samen. Alleen onderzoek wordt minder financieel gestuurd. Maar we hebben ook nog het instrument van strategische impulsen. En ik kan je verzekeren dat er een verband is tussen je ranking als wetenschapper en opleider en de hoeveelheid strategisch geld die je krijgt. En dat weet elke manager hier. Bestaat daar geen gevaar van betutteling? Appelman: We begonnen met maandelijkse monitoring. Zodra we het vertrouwen hebben dat het ergens goed gaat wat een KPI betreft, dan monitoren we dat voortaan nog maar eens per kwartaal. Divisies die meer zorg nodig hebben, blijven elke maand rapporteren. Als we die maandelijkse rapportage algemeen hadden volgehouden, was dat wel als betutteling gezien denk ik. Dan voelden ze zich op de huid gezeten. Van den Maagdenberg: Maar mensen zien het hele systeem ook meer als een vorm van benchmarking denk ik. Ze vinden het ook fijn om successen te kunnen laten zien! En dan is rapporteren natuurlijk geen straf! 14

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen Goede zorg van groot belang Nederlanders staan open voor private investeringen Index 1. Inleiding p. 3. Huidige en toekomstige gezondheidszorg in Nederland p. 6 3. Houding ten aanzien van private investeerders

Nadere informatie

Keuzevrijheid bij arbeidsongeschiktheid

Keuzevrijheid bij arbeidsongeschiktheid Arbeidsongeschiktheid kent vele gezichten. Het meest herkenbare is dat u na een ongeluk niet meer in staat bent te werken. Maar kent ook een grijs gebied. Er kan u bijvoorbeeld iets overkomen waardoor

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Rapport Polisprofiel November 2015

Rapport Polisprofiel November 2015 Rapport Polisprofiel November 2015 1 2 Inhoudsopgave 1 Vragenlijst Polisprofiel... 4 1.1 Interpreteren van de resultaten... 4 1.2 Opzet... 4 2 Resultaten... 5 2.1 Profiel deelnemers... 5 2.2 Onderwerpen

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

Meldactie Zorginkoop Wat is de invloed van uw zorgverzekeraar?

Meldactie Zorginkoop Wat is de invloed van uw zorgverzekeraar? Meldactie Zorginkoop Wat is de invloed van uw zorgverzekeraar? April 2011 Ir. T. Lekkerkerk, projectleider Juli 2011 Rapport meldactie Wat is de invloed van uw zorgverzekeraar NPCF 2011-298/DSB/01.01.01/TL/hm

Nadere informatie

ENTHOUSIASTE PATIËNTEN? UW ÉN ONZE ZORG

ENTHOUSIASTE PATIËNTEN? UW ÉN ONZE ZORG ENTHOUSIASTE PATIËNTEN? UW ÉN ONZE ZORG OP WEG NAAR KWALITEITSVERBETERING Patiënten krijgen steeds meer keuzevrijheid en kunnen meer invloed uitoefenen op de door hen gewenste zorg. Vanwege deze keuzevrijheid

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 29 mei 2012 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 29 mei 2012 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter, > Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX DEN HAAG T 070 340 79 11 F 070 340

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Belangen spreker. Kwaliteitsregistratie: het werkt! 1-11-2013. Marc van Tilburg chirurg 30 oktober 2013

Belangen spreker. Kwaliteitsregistratie: het werkt! 1-11-2013. Marc van Tilburg chirurg 30 oktober 2013 --23 Kwaliteitsregistratie: het werkt! Marc van Tilburg chirurg 3 oktober 23 Belangen spreker (potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties met bedrijven Geen Voor bijeenkomst

Nadere informatie

Concurrentie in de zorg

Concurrentie in de zorg Concurrentie in de zorg In de afgelopen jaren heeft de overheid maatregelen genomen om marktwerking in de zorg te introduceren. Doel hiervan is een hogere kwaliteit zorg tegen relatief lagere kosten. Het

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG > Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Rijnstraat 50 2515 XP Den Haag www.rijksoverheid.nl Bijlage(n)

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Veni Visie Vici. Duodagen Maarssen mei 2006 Update Woerden nov 2010. Erik Wins, Woerden

Veni Visie Vici. Duodagen Maarssen mei 2006 Update Woerden nov 2010. Erik Wins, Woerden Veni Visie Vici Duodagen Maarssen mei 2006 Update Woerden nov 2010 Erik Wins, Woerden Veni Huisarts positie tot nu toe kwaliteit op hoog en in 2006 goedkoop niveau Na 2006 30% duurder geworden. Gevestigde

Nadere informatie

Oefencase Gupta Strategists

Oefencase Gupta Strategists Oefencase Gupta Strategists Versie: juli 2012 Inleiding De oefencase in dit document helpt je om te begrijpen wat je van een case-interview kan verwachten. Er zijn zeker verschillende soorten case-interviews,

Nadere informatie

De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 30 juni 2011 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,

De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 30 juni 2011 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter, > Retouradres Postbus 20350 2500 EH Den Haag De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX Den Haag www.rijksoverheid.nl Bijlage(n)

Nadere informatie

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Beter sturen, sneller plannen

Beter sturen, sneller plannen Beter sturen, sneller plannen Ziekenhuiszorg in Nederland 83 algemene ziekenhuizen 8 academische ziekenhuizen > 180.000 medewerkers Het Amphia Ziekenhuis: de feiten (1) Eén van de drie grootste niet academische

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Instituut voor Wetenschappelijk Onderwijs en Onderzoek. DATUM: 21 mei 2014

FUNCTIEBESCHRIJVING. Instituut voor Wetenschappelijk Onderwijs en Onderzoek. DATUM: 21 mei 2014 FUNCTIEBESCHRIJVING ORGANISATIE: INSTITUUT: FUNCTIE: Radboudumc Instituut voor Wetenschappelijk Onderwijs en Onderzoek PHP ontwikkelaar DATUM: 21 mei 2014 Organisatie Het Radboudumc, opgericht in 1951,

Nadere informatie

13 juni 2014. Onderzoek: Goedkopere zorgpolis zonder vrije artsenkeuze?

13 juni 2014. Onderzoek: Goedkopere zorgpolis zonder vrije artsenkeuze? 13 juni 2014 Onderzoek: Goedkopere zorgpolis zonder vrije artsenkeuze? Over het EenVandaag Opiniepanel Het EenVandaag Opiniepanel bestaat uit ruim 50.000 mensen. Zij beantwoorden vragenlijsten op basis

Nadere informatie

NFU-master. Kwaliteit en Veiligheid in de Patiëntenzorg

NFU-master. Kwaliteit en Veiligheid in de Patiëntenzorg NFU-master Kwaliteit en Veiligheid in de Patiëntenzorg 2016-2018 De master Kwaliteit en Veiligheid in de Patiëntenzorg De zorg heeft initiatiefnemers en leiders in kwaliteit en veiligheid van zorg nodig.

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Geneeskunde studiejaar 2014-2015. Matchingsvragenlijst MATCHING

Geneeskunde studiejaar 2014-2015. Matchingsvragenlijst MATCHING Geneeskunde studiejaar 2014-2015 Matchingsvragenlijst MATCHING Dit PDF document is een weergave van het matchingsformulier voor de opleiding geneeskunde van de Universiteit Utrecht, uitgevoerd door het

Nadere informatie

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer ) Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren

Nadere informatie

Meer eigen regie in Zvw

Meer eigen regie in Zvw Meer eigen regie in Zvw Onze dochter Sofie is met 27 weken geboren. Ze heeft bij de geboorte een hersenbeschadiging gekregen, waardoor ze verschillende beperkingen heeft. De meest ingrijpende is een zeer

Nadere informatie

Betaalbaarheid en knelpunten arbeidsmarkt Zorg

Betaalbaarheid en knelpunten arbeidsmarkt Zorg Betaalbaarheid en knelpunten arbeidsmarkt Zorg Reactie van het Actuarieel Genootschap op de door de Sociaal Economische Raad uitgezette consultatie 29 februari 2012 De Sociaal-Economische Raad (SER) organiseert

Nadere informatie

Zorg in het buitenland

Zorg in het buitenland Zorg in het buitenland Stel, u wilt gebruikmaken van zorg in België of Duitsland. Dat wil zeggen: u gaat speciaal voor geplande zorg naar het buitenland. Hoe werkt dat? En bent u daarvoor verzekerd? In

Nadere informatie

Performance Management. HR meets Finance at ZNA. Nathasja Van Bael. Ruth Verlinden. Algemeen directeur Finance en Aankoop

Performance Management. HR meets Finance at ZNA. Nathasja Van Bael. Ruth Verlinden. Algemeen directeur Finance en Aankoop Performance Management HR meets Finance at ZNA Nathasja Van Bael Algemeen directeur Finance en Aankoop Ruth Verlinden Algemeen directeur HR & Interne Communicatie Voorstelling tekst ZNA tekst Trends en

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 30 november 2015 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 30 november 2015 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter, > Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX Den Haag T 070 340 79 11 F 070 340

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Welkom bij DSW Zorgverzekeraar 2009

Welkom bij DSW Zorgverzekeraar 2009 Welkom bij DSW Zorgverzekeraar 2009 Bij DSW is de premie opnieuw nét kostendekkend. Goedkoper kan niet, duurder hoeft niet. 100222-Bijsl Welkom Inhoudsopgave Welkom bij DSW Zorgverzekeraar 3 Wat biedt

Nadere informatie

Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg

Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg Zorg Groep Beek en de huisarts, samen goed in ketenzorg Inleiding Zorg Groep Beek (ZGB) is al vele jaren een heel goed alternatief voor cliënt gerichte thuiszorg en wijkverpleging in de Westelijke Mijnstreek.

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Hoe gaat het in z n werk daar? Wat is er anders dan een gewone poli?

Hoe gaat het in z n werk daar? Wat is er anders dan een gewone poli? INTERVIEW d.d. 28 december 2009 Coeliakiepoli Op het interview-wenslijstje van Nynke en Zara staat Dr. Luisa Mearin. Zij is kinderarts MDL in het LUMC te Leiden en heeft als eerste met haar collega s in

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Uw zorgverzekering in 2013. De zorgverzekering voor universitair medische centra

Uw zorgverzekering in 2013. De zorgverzekering voor universitair medische centra EXCLUSIEF VOOR DE UMC S Uw zorgverzekering in 2013 De zorgverzekering voor universitair medische centra De zorgverzekering voor universitair medische centra De zorgverzekering speciaal voor u UMC Zorgverzekering

Nadere informatie

Tot zover uw rechten en zekerheid. Wat moet u zelf doen? Ten eerste: hoe zit het nu met de kosten?

Tot zover uw rechten en zekerheid. Wat moet u zelf doen? Ten eerste: hoe zit het nu met de kosten? Uw zorgverzekering Wist u dat de zorgverzekering verplicht is? Wist u dat u altijd geaccepteerd moet worden voor een basisverzekering? Wist u dat een zorgverzekeraar een zorgplicht heeft om u de zorg uit

Nadere informatie

CRM lust of last? 25 november 2010. Ron Beek (marketing) en John Pletzers (Sales) 1

CRM lust of last? 25 november 2010. Ron Beek (marketing) en John Pletzers (Sales) 1 CRM lust of last? 25 november 2010 Ron Beek (marketing) en John Pletzers (Sales) 1 Programma Aanleiding Vooronderzoek en implementatie Evaluatie Toekomst Ron Beek (marketing) en John Pletzers (Sales) 2

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Een ZBC: win-win situatie voor patiënt, zorgverzekeraar en zorgverlener. Eva Robertson, Emmy van Woerden gynaecologen en initiatiefnemers

Een ZBC: win-win situatie voor patiënt, zorgverzekeraar en zorgverlener. Eva Robertson, Emmy van Woerden gynaecologen en initiatiefnemers Een ZBC: win-win situatie voor patiënt, zorgverzekeraar en zorgverlener Eva Robertson, Emmy van Woerden gynaecologen en initiatiefnemers Wat willen patiënten toegankelijke zorg goede communicatie en informatie

Nadere informatie

Budgettering in zorg kost alleen maar geld

Budgettering in zorg kost alleen maar geld Budgettering in zorg kost alleen maar geld Ab Klink DOSSIER In de periode 1990-2000 bleven de zorgkosten netjes binnen de perken om vervolgens gierend uit de hand te lopen. Een van de grootste opgaven

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 23 juni 2015 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 23 juni 2015 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter, > Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX Den Haag T 070 340 79 11 F 070 340

Nadere informatie

Datum 18 september 2015 Betreft Kamervragen over het informeren van familie bij erfelijke aanleg voor kanker

Datum 18 september 2015 Betreft Kamervragen over het informeren van familie bij erfelijke aanleg voor kanker > Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX Den Haag T 070 340 79 11 F 070 340

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Wat hebben artsen nodig voor de toekomstige uitoefening van hun vak?

Wat hebben artsen nodig voor de toekomstige uitoefening van hun vak? Deze Informatiekaart biedt een overzicht van wat artsen nodig hebben voor de toekomstige van hun vak. Waar op deze kaart gesproken wordt over artsen, gaat het in eerste instantie over artsen in dienstverband.

Nadere informatie

Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn

Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn door Mari Plooij Een aanzet tot anders denken Het volle potentieel uit de medewerkers halen is een opdracht en streven van iedere organisatie.

Nadere informatie

Informatiekaart samenwerking zorgverzekeraars. Toelichting. Overzichtskaart

Informatiekaart samenwerking zorgverzekeraars. Toelichting. Overzichtskaart Deze Informatiekaart geeft een overzicht van de waar onder zorgverzekeraars mogen samenwerken bij selectieve inkoop van medisch-specialistische zorg. Deze kaart is gemaakt in opdracht van de Nederlandse

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 22 maart 2011 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 22 maart 2011 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter, > Retouradres Postbus 2050 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX DEN HAAG T 070 40 79 11 F 070 40 78

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Interim Management in de zorg

Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen! Het gericht inzetten van een interim manager kan helpen uw problemen op te lossen of uw strategie te realiseren. Soms is het noodzakelijk

Nadere informatie

Derks & Derks Adviseurs in human talent voor de gezondheidszorg

Derks & Derks Adviseurs in human talent voor de gezondheidszorg Derks & Derks Adviseurs in human talent voor de gezondheidszorg Werving Selectie Assessment Loopbaanbegeleiding Coaching Detachering Interim HR Research Derks & Derks adviseurs in human talent Werving

Nadere informatie

Het kan in het Martini ziekenhuis, efficiency en kwaliteit gaan samen. CQi-Ziekenhuizen van meten naar actie 9 oktober 2012 Patrick Wennekes

Het kan in het Martini ziekenhuis, efficiency en kwaliteit gaan samen. CQi-Ziekenhuizen van meten naar actie 9 oktober 2012 Patrick Wennekes Het kan in het Martini ziekenhuis, efficiency en kwaliteit gaan samen CQi-Ziekenhuizen van meten naar actie 9 oktober 2012 Patrick Wennekes Inhoud Introductie Lean Six Sigma Project ontslag procedure (door:

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Toenemende zorgvraag versus bezuinigingen Bieden private investeerders soelaas?

Toenemende zorgvraag versus bezuinigingen Bieden private investeerders soelaas? Toenemende zorgvraag versus bezuinigingen Bieden private investeerders soelaas? Onderzoeksvragen Hoe scoort gezondheidszorg in een maatschappelijke issue-ranking? Waaraan dankt de zorg zijn bijzondere

Nadere informatie

Inhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13

Inhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 Inhoud 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 2 Tevredenheid en beleid 15 2.1 Het doel van tevredenheid 16 2.2 Tevredenheid in de beleidscyclus 19 2.3

Nadere informatie

Goede klanten, slechte klanten

Goede klanten, slechte klanten 14-17_Thomassen_10_2005 19-09-2005 08:53 Pagina 14 WAARDERING Drs J-P. Thomassen is directeur van adviesbureau TQM Consult, Rotterdam (tqmconsult@euronet.nl). Rendementsvergroting door sturen op de waarde

Nadere informatie

Lessen uit 13 jaar tevredenheidonderzoek onder huurders in Nederland

Lessen uit 13 jaar tevredenheidonderzoek onder huurders in Nederland Lessen uit 13 jaar tevredenheidonderzoek onder huurders in Nederland Verwachtingen van huurders en uitdagingen voor corporaties Dit jaar is het alweer 13 jaar geleden dat USP Marketing Consultancy startte

Nadere informatie

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan 08540 LerenLoopbaanBurgerschap 10-04-2008 08:28 Pagina 1 ontwikkelingsproces 1+2 1 2 3 4 5 6 7 Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan Leren, Loopbaan en Burgerschap Wat laat

Nadere informatie

Vragenlijst opleidingsmanagers

Vragenlijst opleidingsmanagers De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap heeft op 18 juni 2009 aan de Tweede Kamer een onderzoek toegezegd naar het functioneren van opleidingscommissies in het bekostigd hoger onderwijs. Centraal

Nadere informatie

Business Process Management (BPM) bij het UMC Utrecht

Business Process Management (BPM) bij het UMC Utrecht Business Process Management (BPM) bij het UMC Utrecht BPM Round Table, TU Eindhoven 11 juni 2012 René de Gier 1 Het UMC Utrecht is een internationaal toonaangevend universitair medisch centrum waarin kennis

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 14 april 2015 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 14 april 2015 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter, > Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 2008 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Rijnstraat 50 255 XP DEN HAAG T 070 340 79 F 070 340 78 34

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Zorgcontractering bedreigt financiële continuïteit

Zorgcontractering bedreigt financiële continuïteit Financiële discontinuïteit en private financiering Zorgcontractering bedreigt financiële continuïteit Bij de zorgcontractering doet zich het belangrijke probleem voor dat ziekenhuizen en verzekeraars eind

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 19 januari 2016 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG. Datum 19 januari 2016 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter, > Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX Den Haag T 070 340 79 11 F 070 340

Nadere informatie

ACHTERGRONDINFORMATIE MISSION STATEMENT. Pleidooi voor het verder professionaliseren van medisch leiderschap; een competentie van en voor artsen

ACHTERGRONDINFORMATIE MISSION STATEMENT. Pleidooi voor het verder professionaliseren van medisch leiderschap; een competentie van en voor artsen ACHTERGRONDINFORMATIE MISSION STATEMENT Pleidooi voor het verder professionaliseren van medisch leiderschap; een competentie van en voor artsen Aanleiding Wij, ondergetekenden, constateren dat: Huisartsen,

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Driehoek Arts, Patiënt, Verzekeraar: Het geld of de behandeling? mr. drs. Nicole U.N. Kien, advocaat-partner KienLegal B.V.

Driehoek Arts, Patiënt, Verzekeraar: Het geld of de behandeling? mr. drs. Nicole U.N. Kien, advocaat-partner KienLegal B.V. Driehoek Arts, Patiënt, Verzekeraar: Het geld of de behandeling? mr. drs. Nicole U.N. Kien, advocaat-partner KienLegal B.V. 19 maart 2015 mr. drs. Nicole U.N. Kien Beëdigd als advocaat sinds 1993 Pels

Nadere informatie

Opleiden voor Public Health. Prof dr Gerhard Zielhuis Epidemiologie, UMC St Radboud

Opleiden voor Public Health. Prof dr Gerhard Zielhuis Epidemiologie, UMC St Radboud Opleiden voor Public Health Prof dr Gerhard Zielhuis Epidemiologie, UMC St Radboud Public Health = alles wat we doen om de volksgezondheid te verbeteren Cellen > individuen -> maatschappij Preventie Effectiviteit

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Zorginstellingen in zwaar weer: de do s en don ts

Zorginstellingen in zwaar weer: de do s en don ts Zorginstellingen in zwaar weer: de do s en don ts Ook zorginstellingen ondervinden last van de economische crisis en de bezuinigingsmaatregelen die daarvan het gevolg zijn. Van belang is daarom dat zij

Nadere informatie

Financiële Zorgthermometer - 1 e kwartaal 2016 -

Financiële Zorgthermometer - 1 e kwartaal 2016 - Financiële Zorgthermometer - 1 e kwartaal 2016 - Dit onderzoek kan worden overgenomen met bronvermelding. Toezending Utrecht, maart 2016 Agenda Managementsamenvatting Generieke resultaten Sectorresultaten:

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

GENEESMIDDELEN Veel gestelde vragen en antwoorden. Augustus 2008

GENEESMIDDELEN Veel gestelde vragen en antwoorden. Augustus 2008 GENEESMIDDELEN Veel gestelde vragen en antwoorden Augustus 2008 Toelichting: De vragen zijn ingedeeld in drie onderdelen: -1- vergoedingen voor geneesmiddelen, -2- preferentiebeleid van zorgverzekeraars,

Nadere informatie

Cliëntervaringsonderzoek

Cliëntervaringsonderzoek Cliëntervaringsonderzoek Hoofdrapportage Stichting Het Lichtpunt Meting april 2014 Uw consultant Carolien Wannyn E: carolien.wannyn@effectory.com T: +31 (0)20 30 50 100 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1. Inleiding

Nadere informatie

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002 Motivatievragenlijst MQ rapport de heer Piet Hollander 29 oktober 2002 Dit rapport is gegenereerd door een instrument behorende tot het SHL Human Resource Management System. Het gebruik van enig instrument

Nadere informatie

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Natacha Naumann, Inkoop analist, Universiteit Twente Alex Buursema, Managing consultant, Significant INHOUD Even voorstellen

Nadere informatie

Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012

Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Oktober 2013 Samenvatting Provinciebreed wordt er in 2012 met 91% van de medewerkers een planningsgesprek gevoerd, met 81% een voortgangsgesprek en met

Nadere informatie

Toezicht op de toegankelijkheid en kwaliteit van de veteranenzorg met behulp van de CQ-index

Toezicht op de toegankelijkheid en kwaliteit van de veteranenzorg met behulp van de CQ-index 110309.08/03 Toezicht op de toegankelijkheid en kwaliteit van de veteranenzorg met behulp van de CQ-index Inleiding In oktober 2007 is het Landelijk Zorgsysteem Veteranen (LZV) van start gegaan. Het LZV

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie