Manager Services & Logistiek Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis Nijmegen

Transcriptie

1 Manager Services & Logistiek Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis Nijmegen Een Manager met een sterk analytisch vermogen, die visie weet te vertalen naar een dienstverlenende en hands-on mentaliteit, die dicht bij zijn mensen staat en processen snel weet te doorgronden en te optimaliseren Voor onze opdrachtgever, een ondernemend en laagdrempelig topklinisch ziekenhuis, zoeken wij een academisch opgeleide Manager voor de unit Services & Logistiek (S&L). Van groot belang voor het behalen van resultaten in het ingezette veranderingsproces is een no-nonsense, communicatieve, verbindende en dienstverlenend ingestelde persoonlijkheid. Een echte manager met aantoonbare affiniteit voor de zorg en ondersteunende diensten die deze verder weet te stroomlijnen binnen de organisatie en die in staat is strategie en beleid duidelijk te vertalen naar de verschillende operationele afdelingen. Hierbij rekening houdend met de vier kernkwaliteiten van het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis: Zorg persoonlijk maken; Zorg effectief organiseren; Opleiden en stimuleren van de verdere ontwikkeling van medewerkers en patiënten; Voortdurend patiëntgerichte vernieuwingen doorvoeren. Mede als gevolg van veranderingen in de omgeving en toenemende concurrentie in de regio, wordt onderscheidend vermogen ook voor het CWZ steeds belangrijker. Onder aansturing van de huidige Raad van Bestuur die sinds 2009 samenwerkt, heeft het ziekenhuis gekozen een bijzondere focus te leggen op patiënten en de wijze waarop zorg wordt geleverd. Het CWZ heeft haar ambities verwoord in een missie en visie waarbij patiëntgerichtheid, ontwikkeling, kwaliteit en innovatie bepalende pijlers zijn. Voor de unit S&L heeft dit uiteraard ook consequenties. De afgelopen jaren is onder leiding van de huidige manager, die een interne loopbaanstap gaat maken, de afdeling S&L van een traditioneel facilitair bedrijf getransformeerd naar een uiterst sterk dienstverlenende afdeling waarvan de medewerkers zich zeer bewust zijn van hun positie en de kwaliteit van hun dienstverlening in relatie tot het belang van de patiënt. Het afgelopen jaar heeft de organisatiestructuur van de unit S&L zijn huidige vorm gekregen en bestaat uit de volgende afdelingen: Schoonmaak, toegang & beveiliging; Inkoop; Logistiek (bevoorrading, transport, patiëntenvervoer, bedden depot/ Verpleegkundig Service Punt en textielservice); Room-Service; Horecavoorzieningen (meerdere restaurants en restauratieve voorzieningen); Civiele Techniek en huisvesting; Projectenbureau. 1

2 In mei 2012 zijn de afdelingen Civiele Techniek, Projectenbureau en bijbehorende staf toegevoegd. Een intensief verbeteringstraject heeft geleid tot een aanzet van professionalisering en samenwerking van alle afzonderlijke onderdelen, verdere implementatie is hiervan nog nodig. Voor 2013 zijn belangrijke aandachtspunten unitbreed samengevat onder de titel: het moet meer worden dan een stapeling afdelingen, handig aan elkaar gebreid. Onze opdrachtgever Het Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis heeft een brede regionale functie in Nijmegen en omgeving. Daarnaast is het CWZ het vierde opleidingsziekenhuis van Nederland met drie topklinische functies: neurochirurgie, PCI (dotteren met het plaatsen van een stent) en ICD (Implanteerbare Cardio Defibrillator). Bovendien loopt het CWZ in Nederland voorop op het gebied van onder meer kinderdiabetes, grote vaatchirurgie en traanwegchirurgie. Bij de status van topklinisch opleidingsziekenhuis hoort een aantrekkelijk onderzoekklimaat. Door het stimuleren van medisch en verpleegkundig wetenschappelijk onderzoek verbetert immers de kwaliteit van de patiëntenzorg. Het ondernemende karakter van het CWZ komt onder andere tot uitdrukking in de poliklinische dienstverlening op verschillende plekken in Nijmegen en in Druten. Hierdoor levert het CWZ nu nog meer zorg dicht bij huis. Het CWZ in kengetallen cijfers 2011: Bijna 4000 medewerkers; 200 medisch specialisten/ 31 specialismen; 663 bedden; 229 mio omzet; eerste polikliniekbezoeken. Aan de basis van de missie staan de kernwaarden van het CWZ, waarden die onlosmakelijk verbonden zijn met het werk en de medewerkers en die breed gedragen worden in de organisatie. In combinatie met de eerder genoemde kernkwaliteiten vormen de kernwaarden de basis voor de typische CWZ-er. Het CWZ staat voor: Professioneel; betekent vakbekwaam en vaardig, wij kennen ons vak; Betrokkenheid; kenmerkt zich door toewijding, menselijkheid en zorgzaamheid, we kennen elkaar, onze patiënten en onze verwijzers; Gedreven; we doen alles met enthousiasme, motivatie en bevlogenheid; Grensverleggend; als het nodig is, en als het in het belang van onze patiënt is, zijn we in staat en bereid om actief buiten de geijkte kaders te denken en te handelen. Samenwerkingsverbanden Het CWZ houdt nadrukkelijk vinger aan de pols in de buitenwereld. Naast focus op de patiënten zijn voor het leveren van state-of-the-art (patiënten)zorg en hoogwaardige medische, paramedische en verpleegkundige opleidingsmogelijkheden, samenwerkingsverbanden met andere partners noodzakelijk. Zeer relevante partners in dit verband zijn de huisartsen in de regio, het UMC St. Radboud, de Sint Maartenskliniek, ziekenhuis Rijnstate en het Maasziekenhuis 2

3 Pantein. Heel specifiek voor S&L is er op het gebied van de magazijnfunctie met een aantal andere ziekenhuizen samenwerking. Niet alleen regionaal is er sprake van samenwerking, ook op landelijk niveau vindt samenwerking en afstemming plaats. Zo is het CWZ prominent lid van de stichting Samenwerkende Topklinische Ziekenhuizen (STZ) en één van de zes landelijk samenwerkende STZ-ziekenhuizen, die zich verenigd hebben in Santeon. Binnen Santeon-verband werken de partners samen aan verbeteringen op het gebied van onder meer kwaliteit, HR, opleiding, ICT en inkoop. Partners zijn het Catharinaziekenhuis Eindhoven, Medisch Spectrum Twente Enschede, Antonius ziekenhuis Nieuwegein, Martiniziekenhuis Groningen en het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Amsterdam. Per 1 december 2012 is de Voorzitter Raad van Bestuur CWZ, de heer H.P.J. Buiting arts MHA, benoemd tot de nieuwe Voorzitter van dit inmiddels stevig verankerde samenwerkingsverband. Topstructuur Het CZW wordt bestuurd door een tweehoofdige Raad van Bestuur die verantwoording aflegt aan de Raad van Toezicht. Onder de Raad van Bestuur kent het CWZ sinds 1 januari 2009 een unitstructuur. De kern van deze nieuwe structuur ligt in een verdere decentralisatie van verantwoordelijkheden naar resultaatverantwoordelijke eenheden c.q. units. Het doel van het introduceren van deze structuur is drieledig, namelijk: vergroten van de resultaatgerichtheid; vergroten van de snelheid van besluitvorming en de flexibiliteit door korte lijnen; verbeteren van de klant- en marktgerichtheid, waardoor maximaal ingespeeld kan worden op vragen uit de markt en behoeften van patiënten. Zie bijlage 1 organogram CWZ. In de afgelopen jaren zijn meer evenwicht en samenhang in de unitstructuur aangebracht. In de unitstructuur worden drie soorten resultaatverantwoordelijke units onderscheiden: Zorgunits, waar directe patiëntenzorg wordt geleverd. De leiding van een zorgunit ligt bij een medisch manager en een manager bedrijfsvoering. De medisch manager is een medisch specialist die het beleid en de richting van de zorgverlening bepaalt, én de wijze waarop de zorg wordt geleverd. De manager bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering binnen de zorgunit; Capaciteitsunits, die ondersteunende capaciteiten of producten in de zorg beschikbaar stellen aan de zorgunits, bijvoorbeeld OK-faciliteiten of laboratoriumonderzoeken. Capaciteitsunits leveren in opdracht van de zorgunits. De capaciteitsunits moeten hun producten of diensten zo goedkoop (marktconform) mogelijk aanleveren met als doel de totale kostprijs per DBC/DOT zo laag mogelijk te houden; Service-units, waar de adviserende en faciliterende functies zijn ondergebracht die op specifieke inhoudelijke terreinen ondersteunend zijn aan de overige units en de Raad van Bestuur. De 3

4 service-units hebben naast de ondersteunende en uitvoerende taken ook een rol op het gebied van (strategische) beleidsvoorbereidingen toetsing. Service-units zijn er op het gebied van P&O, financiële zaken, facilitaire zaken (Services & Logistiek) en informatiemanagement Al deze resultaatverantwoordelijke units stellen hun eigen, beleid op en voeren dit, na goedkeuring door de Raad van Bestuur, zelfstandig uit in samenhang met de andere units. Unit Services & Logistiek (S&L) Zoals eerder beschreven heeft de unit S&L het afgelopen jaar een definitieve vorm gekregen. In bijlage 2 treft u het organogram. Belangrijk uitgangspunt voor de vorming is het intensiveren van de onderlinge samenwerking en procesafstemming geweest, zowel intern als met zorgunits. Civiele Techniek en Projectenbureau zijn toegevoegd. In totaal werken er 485 medewerkers / 304,5 fte. Onderstaande verdeling geeft een overzicht van de afzonderlijke afdelingen: Schoonmaak, toegang & beveiliging - ca. 70 fte Inkoop - ca. 5,5 fte Logistiek (Bevoorrading, Transport, Patiëntenvervoer, Beddendepot/ VSP en Textielservice) - ca. 64 fte Room-Service - ca. 100 fte Horecavoorzieningen (met Restaurant/ Binnenhof, Restauratieve Voorzieningen, Buitenhof) - ca. 40 fte Civiele Techniek en Huisvesting - ca. 15 fte Projectenbureau - ca. 10 fte In 2011 is de unit S&L gestart met de uitwerking van de vier kernwaarden volgens de visie en strategie van het CWZ, te weten: Zorg persoonlijk maken; Zorg effectief organiseren; Opleiden en stimuleren van de verdere ontwikkeling van medewerkers en patiënten; Voortdurend patiëntgerichte vernieuwingen doorvoeren. Afdelingen met direct patiëntencontact (Roomservice en Horeca) zijn gestart met het ontwikkelen en implementeren van dienstverlening passend bij patiënt kennen als mens, behandelen als naaste, waarbij met name patiëntrollen en toepassen van situationeel gedrag gekoppeld aan een goede kwaliteit, belangrijke rollen spelen. De afdelingen Inkoop en Logistiek zijn gestart met het verbeteren van de efficiency met, waar noodzakelijk, een verbetering van de kwaliteit. In de afgelopen twee jaar is een aantal belangrijke ontwikkelingen gerealiseerd. Aan alle medewerkers in zorg- of zorgondersteunende functies is nieuwe, maatgebonden witte dienstkleding verschaft. De kleding wordt verstrekt vanuit een automaat en wordt ook via een automaat weer ingenomen. Dit heeft geleid tot een verhoging van de tevredenheid van medewerkers en patiënten. Er is een intensievere samenwerking bewerkstelligd met een andere wasserij en in 2012 werden als laatste ook de medewerkers van Logistiek, Techniek en Horeca voorzien van nieuwe bedrijfskleding. 4

5 In samenwerking met een externe logistieke dienstverlener vond een onderzoek plaats naar alle goederenstromen in het CWZ. Als gevolg hiervan zijn de magazijnfuncties uitbesteed en is de interne integrale logistiek georganiseerd binnen één afdeling fijndistributie. Medewerkers en een ruime vertegenwoordiging van klanten werden intensief betrokken bij dit implementatietraject dat in 2012 plaatsvond; De ontwikkeling van zorg- serviceteams. Dit is een geïntegreerd team, bestaande uit zorgprofessionals en serviceprofessionals. De samenwerking tussen verpleegkundigen en roomservice rondom de patiënt is hiermee sterk geïntensiveerd. Het team is verantwoordelijk voor de uitvoering van het zorg- en behandelplan van een patiënt. Het biedt de patiënt de mogelijkheid meer te sturen op zijn eigen zorgproces, doordat hij invloed heeft op bijvoorbeeld de planning van de dagindeling. Naast deze reeds gerealiseerde ontwikkelingen zal de focus in de nabije toekomst liggen op de volgende speerpunten: Samen met een extern bureau is in 2012 een nieuw horecaconcept ontwikkeld en opgesteld, met de visie en missie van het CWZ als uitgangspunt. De reeds in gang gezette ontwikkeling van receptie en informatiebalie als welkomstpunt sluit hier nauw bij aan. De verbetering van de horeca-voorzieningen moet leiden tot doelmatigheids- en kwaliteitsverbetering en vooral tot meer tevredenheid bij de gasten van de horeca. De bijbehorende verbouwing van de Binnenhof en de Buitenhof start in 2013; Voor de technische dienst (vallend onder afdeling Civiele techniek en huisvesting) wordt op dit moment een plan vervaardigd met als doel de aanpak van het (technisch) onderhoud van het pand; Momenteel worden, samen met ICT en Financiën & Administratie, de eerste stappen gezet op weg naar een optimale digitale ondersteuning van de unit. Het doel hiervan is o.a. het gemakkelijker kunnen genereren van management informatie en het eenvoudiger kunnen reserveren van vergaderzalen vanuit de organisatie. Hiermee wordt winst op het gebied van efficiency en kwaliteit beoogd zal naar verwachting een piekjaar worden voor het Projectenbureau. Het gebouw behoeft een midlife renovatie en daarmee de nodige aanpassingen. Allereerst zullen processen geanalyseerd gaan worden waarna deze infrastructureel ondersteund moeten worden. Manager Services & Logistiek De Manager S&L geeft leiding aan de unit S&L, is verantwoordelijk voor een exploitatiebudget van ongeveer 25 mio en rapporteert aan de Raad van Bestuur. De unit S&L hanteert (deel) jaarplannen op unit-niveau en voor haar verschillende afdelingen. De laag onder de Manager S&L wordt gevormd door Afdelingshoofden. Zij vormen een belangrijke schakel tussen de (ontwikkelingen op de) werkvloer en de top van de organisatie. Daarmee verkeren zij in de positie om de beleidsdoelstellingen en de kernwaarden van het CWZ uit te dragen en om te zetten in concrete vormen van dienstverlening. Deze afdelingshoofden vormen een stevig fundament voor de gehele unit. De afdelingshoofden vormen samen met de staf het MT van de unit S&L. 5

6 De afgelopen jaren is door de huidige manager veel geïnvesteerd op samenwerking en verbinding, alsmede verbetering van kwaliteit van service- en patiëntgericht werken. Daar waar ontwikkelingen werden onderzocht over outsourcing van onderdelen en onzekerheid bestond bij medewerkers, zijn keuzes gemaakt en is duidelijkheid gegeven over de toekomst van medewerkers binnen het CWZ. Duidelijkheid over positie enerzijds en verwachtingen anderzijds zijn een stevige basis geweest voor het opbouwen van vertrouwen en positionering van de unit binnen de organisatie. Echter belangrijk bepalend voor het succes is de wijze waarop het veranderingsproces door de Manager S&L is begeleid; een juiste combinatie van dynamiek en rust, distantie en betrokkenheid, analytisch en mensgericht. Een managementstijl die succesvol is gebleken en de komende jaren voortgezet dient te worden. Functie eisen / Achtergrond Academisch werk- en denkniveau, bij voorkeur een bedrijfskundige opleiding aangevuld met specifieke kennis en/of opleiding in een of meerdere van de onderliggende afdelingen: inkoop/ logistiek/ horeca / facilitaire dienstverlening; Kennis van- en ervaring in de gezondheidszorg, met name ziekenhuisprocessen is een pré; Grote affiniteit met ondersteunende diensten; Stevige managerial ervaring in een politiek complex krachtenveld; In staat processen snel te doorgronden en te optimaliseren; Ervaring met verandertrajecten; Een verbindende peoplemanager die initiatieven en verantwoording deelt, stuurt op hoofdlijnen en mensen aanspreekt op verwacht resultaat; In staat is bruggen te slaan. Competenties De volgende vier generieke competenties zijn voor álle managers in het CWZ geformuleerd: Resultaatgerichtheid: Actief gericht zijn op behalen van resultaten en doelen en bereidheid om in te grijpen bij tegenvallende resultaten. Samenwerken: samenwerken in bredere werkverbanden, organisatiebelang centraal stellen, initiatieven nemen, barrières en cultuurverschillen overwinnen. Verantwoordelijkheid: Verantwoordelijkheid nemen in commitment en positie. Optreden: Persoonlijke kracht tonen in moeilijke situaties en crises. Daarnaast wordt voor de functie van Manager in het CWZ ook uitgegaan van de volgende vijf specifieke competenties: Plannen en organiseren: Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen plannen en effectief inzetten om de gestelde doelen te kunnen bereiken. Overtuigingskracht: Ideeën, standpunten en plannen met de juiste argumentatie en methode naar voren brengen dat anderen, ook na aanvankelijke twijfels, daarmee instemmen. Leidinggeven: Richting en sturing geven aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling; stijl en methode van leidinggeven aanpassen aan betrokken medewerker/groep medewerkers en situatie. 6

7 Visie ontwikkelen en uitdragen: In hoofdlijnen de richting aangeven waarin de organisatie en haar omgeving zich bewegen; de doelstellingen voor het lange termijnbeleid formuleren. Dit op een aansprekende wijze overbrengen en er draagvlak voor creëren. Kwaliteitsgerichtheid: Hoge eisen stellen aan de kwaliteit van eigen en andermans werk, daarnaar handelen en voortdurend verbeteringen nastreven. Niet alleen achtergrond en competenties zijn van belang voor het succesvol kunnen functioneren in deze functie, juist persoonlijkheid is een belangrijk bepalende factor. Potentiële kandidaten herkennen zich dan ook in de volgende persoonsschets: Een nuchtere, reële, daadkrachtige, energieke en ondernemende manager die zichtbaar is in de organisatie, die op directe en overtuigende wijze communiceert, op verschillende niveaus en daarbij altijd zicht houdt op verhoudingen. Analytisch zeer sterk met een duidelijke hands-on mentaliteit. Een manager die sterk gefocust is op het leveren van hoogwaardige dienstverlening vanuit zijn afdeling en altijd op zoek is naar synergie organisatie-breed daar waar mogelijk, met als doel niet alleen een efficiency slag te maken, maar ook en vooral de kwaliteit van dienstverlening te verhogen voor patiënten, bezoekers en interne klanten. Iemand met grote affiniteit voor processen en ondersteunende diensten, en niet in de laatste plaats, een flinke dosis humor en relativeringsvermogen heeft. Aanbod De arbeidsvoorwaarden zijn in overeenstemming met de zwaarte van de functie en gebaseerd op de CAO voor Ziekenhuizen, in een nader te bepalen FWG schaal, indicatie FWG 70, mede afhankelijk van kennis en ervaring. Het betreft een fulltime-functie (o.b.v. 36 uur). Aanstelling is conform ziekenhuisbeleid in eerste instantie voor de periode van een jaar, met de intentie dit om te zetten in een dienstverband voor onbepaalde tijd. Voor informatie Voor meer informatie over deze functie kunt u contact opnemen met Annouck Patist- van Loosbroek van Crown Gillmore. Zij is bereikbaar op telefoonnummer of per annouck.patist@crowngillmore.nl. Uw interesse en motivatie met bijbehorend CV kunt u eveneens sturen aan Annouck Patist. Deze ontvangen wij graag vóór 1 januari

8 Bijlage 1 Organogram CWZ N.B.: De unit Huisvesting en technische infrastructuur is afgelopen jaar toegevoegd aan de Unit Services en Logistiek. 8

9 Bijlage 2 Organogram Unit Services & Logistiek Manager Bedrijfsvoering Services & Logistiek Stafbureau Hoofd Schoonmaak Hoofd Horeca Hoofd Logistiek Hoofd Tactische Inkoop Hoofd Roomservice (2x) Hoofd Servicedesk Hoofd Projectenbureau Hoofd Civiele Techniek - Schoonmaak - Toegang, Beveiliging - Parkeren - Tuinonderhoud - Binnenhof - Buitenhof - Restauratieve voorzieningen - Fijndistributie - Operationele Inkoop - Patiëntenvervoer - Beddendepot/VSP - Textielservice - Senior Inkopers - Junior Inkopers - Front office - Back office - Bureau ondersteuning (pilot serviceteam!) 9