9SCOOP OP MENS EN WERK. Werving & Selectie A F G IF T E K A N T O O R: A N T W E R P E N X E R K E NNING: P D O S S IER

Transcriptie

1 A F G IF T E K A N T O O R: A N T W E R P E N X E R K E NNING: P OP MENS EN WERK 9SCOOP DRIEMA ANDELIJKS TIJDSCHRIFT - UITGAVE VAN SD WORX - JA ARGANG 3 - NR. 9 J U N I - J U L I - A U G U S T U S 2005 D O S S IER Werving & Selectie

2 SC OOP OP MENS EN WERK INHOUD DOSSIER Werving en selectie EEN GOEDE VOORBEREIDING IS HET HALVE WERK Personeel vinden en aanwerven EMPLOYER BRANDING Ikea: een sterk merk helpt WERVEN VAN MEDEWERKERS Hoe pakken KMO s het aan? INTERVIEW Josse De Pauw, artistiek leider van Het Toneelhuis: "Ik heb niet veel met continu teit. OOST WEST Werving en selectie in China en New York INTERVIEW Didier Reynders, minister van Financiën: Ik reageer met humor en afstand nemen. PERSOON IN DE KIJKER Jean-Marie Dedecker TOPIC Zin en onzin van hoge lonen TERUGBLIK Ludo Peeters, HR-manager van het jaar 1993 WERK EN LEVEN Piet Chielens, In Flanders fields-coördinator: Investeren in je eigen omgeving vind ik de beste belegging DE KRITISCHE KIJK VAN Chris Dusauchoit SOCIAAL-JURIDISCHE BIJLAGE 44 - THEMA Gezocht: Juridische aspecten (m/v) van werving en selectie 53 - TOEGELICHT Werving en afwerven van personeel 56 - DE KRITISCHE KIJK VAN Koen Magerman 59 - VRAAG & ANTWOORD Werving en selectie

3 edito Werving en Selectie JAN VAN DEN NIEUWENHUIJZEN Kent u The silly job interview van Monty Python? Misschien hebt u het ooit gezien het is een, hoe kan het ook anders voor Monty Python, uiterst absurde weergave van een sollicitatiegesprek. Interviewer van dienst (John Cleese) perst het bloed van onder de nagels van een heel onzekere sollicitant (schitterende rol van Graham Chapman). Kleine karaktertrekjes worden uitvergroot, typische situaties worden in de verf gezet. De manier waarop John Cleese iedere actie van zijn sollicitant met goed-, maar vooral afkeurende blik becommentarieert en dit alles ondersteunt met het heel nadrukkelijk nemen van notities, is niet alleen weergaloos grappig ondanks de verregaande absurditeit is het ook heel herkenbaar. Niet dat ik het ooit al heb meegemaakt dat op een sollicitatiegesprek zoals op een turnwedstrijd - letterlijk punten worden uitgedeeld aan de sollicitant, toch is de sfeer die het hele gesprek uitademt zeer treffend. Ik zal u de verdere details besparen, maar als u de bewuste sketch nog niet gezien hebt, raad ik u zeker aan deze eens te bekijken. Uw volgende sollicitatiegesprek zal beslist van een andere dimensie zijn DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 9 jan 1

4 a Dossier Witte raven? Het vinden én binden van de juiste mensen Een degelijk HR-beleid begint bij het allereerste begin: bij de zoektocht, de selectie en de aanwerving van geschikte medewerkers. Want de rekrutering van goed personeel is de eerste en de belangrijkste fase in een hopelijk duurzame relatie tussen het bedrijf en de medewerker. Bij zo n belangrijke beslissing ga je dan ook niet over één nacht ijs, maar probeer je zoveel mogelijk onzekere factoren uit te sluiten. Van werkgeversimago tot wervingscampagne, van interne procedure tot personeelsadvertentie, en van testmethodes tot sollicitatiegesprek: alles wordt onder de loep genomen. Want alleen een doordachte en professionele aanpak leidt tot de juiste mens op de juiste plaats. 2

5 dossier Goed personeel vinden & aanwerven Een goede voorbereiding is het halve werk Goed personeelsbeleid begint bij de instroom van geschikte medewerkers, het bloed van het bedrijf. Zoals bekend vergt een bloedtransfusie een betrouwbare controle van de bloedgroep. In een bedrijf is die bloedgroep de bedrijfscultuur. Op dat vlak moet het klikken, anders komt het tot afstotingsverschijnselen. Voor die match laat je dus niets aan het toeval over, maar werk je als werkgever best samen met professionals. Want mensen selecteren en rekruteren is een kunst. BEN DE BRUYN Het moet klikken Aanwerven is de eerste en wellicht de belangrijkste schakel van de keten in het personeelsbeleid, vóór het beoordelen, ontwikkelen, laten presteren, belonen en het onder dak houden van medewerkers. Tijdens het hele rekruteringsproces van mensen mag er niets fout lopen, vanaf het adverteren, over de selectie, het rekruteren en contracteren, tot het onthaal en de integratie. DIP Consulting, sinds vele jaren één van de marktleiders in werving, selectie, evaluatie en assessment, zette eind jaren 90 de stap naar een compleet en geïntegreerd HR-advies. Hier leveren 25 consultants met uiteenlopende ervaring een bijdrage aan het begeleiden en ondersteunen van die processen. Ontstaat er in een bedrijf een vacature dan moeten wij in eerste instantie een heldere kijk krijgen op wat de functie inhoudt, welke taken daarbij horen, begint Mark Vereecken, senior HR consultant bij DIP Consulting. Zodra dit in overleg met de opdrachtgever goed in kaart is gebracht, kunnen wij de kenmerken en competenties invullen die een kandidaat moet hebben om met een behoorlijke kans op succes een job aan te kunnen. Ga je daar te snel overheen, dan kan je misschien een knappe wervingsprocedure opstarten maar zal je uiteindelijk toch een kandidaat voorstellen die niet past binnen het hele plaatje. Uiteraard moeten wij dan niet alleen focussen op profielonderzoek, de nodige vaardigheden en functievereisten. Is er, kijkend waar de kandidaat vandaan komt, een reële kans dat hij of zij zal passen binnen de hele DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 9 3

6 werkomgeving, de bedrijfscultuur? Hoe ziet de bedrijfshistoriek er tot vandaag uit? Wat is de juiste activiteit, de missie? Hoe wil het bedrijf zich profileren? Waar gaat het naartoe? Voor welke waarden staat het? Dergelijke vragen verdienen minstens even veel aandacht. In wervingsadvertenties moeten wij de onderneming duidelijk kunnen omschrijven. worden? Dergelijke vragen komen aan bod. Een mooie stelregel wil dat bij gelijkwaardige kandidaten de voorkeur dient te gaan naar interne kandidaten. Pas wanneer men besluit dat de eigen kandidaten niet voldoen aan de basisvereisten, gaat men het buitenshuis zoeken. De hele context van een vacature schetsen veronderstelt dat je tijd investeert in de analyse binnen de bedrijfsmuren, vervolgt collega Karin Voet, regio manager bij DIP Consulting. Een helder zicht krijgen op de werkomgeving is een groeiproces. Zeker als je ergens de eerste maal binnenkomt moeten beide partijen hieraan de nodige tijd besteden om voeling te krijgen met alle aspecten die kleven aan een vacature. Er mag geen kortsluiting zijn tussen de profielomschrijving en de echte verwachtingen van een toekomstige medewerker. Dat is essentieel, benadrukt Vereecken. Soms moeten wij de opdrachtgever hier wat bijsturen. Als kritisch en objectief consultant doe je veel méér dan alleen maar vereisten en kenmerken van een functie registreren zoals een bedrijf die aangeeft. Terecht verwachten de meeste klanten dat van ons. Intern of extern? Soms hoor je wel eens dat bedrijven er wat snel voor kiezen om talent buiten de eigen muren te gaan zoeken. Dit terwijl een gezond, motiverend talentmanagement juist steunt op 4 het bieden van nieuwe uitdagingen aan mensen die al aan boord zijn, op het hebben van voldoende aandacht voor gezonde doorstromingskansen. Een ideale mix van wervingskanalen is er niet. De optimale procedure is deze die op maat gesneden is van de concrete vacature. (Mark Vereecken) Of druist dit in tegen de commerciële belangen van een selectiebedrijf? Integendeel, repliceert Karin Voet. Het bekijken van het menselijk potentieel dat al in huis is, is één van de eerste gesprekspunten tijdens onze contacten. Zijn er interne gegadigden? Wat zijn hun mogelijkheden? Komen die echt in aanmerking? Moeten wij hen afwegen tegen externe kandidaten of hen eerst via assessment doorlichten om na te gaan of zij voor de selectie weerhouden kunnen Mark Vereecken: Geloofwaardigheid vóór alles. Het is aartsgevaarlijk in een advertentie een bedrijf te profileren op een manier die haaks staat op de werkelijkheid. Tijdens pijnlijke afslankingen moet je niet afkomen met wij investeren in mensen en meer van dat fraais. Interne promotie die leidt tot het Peter s Principle blijkt vrij vaak voor te komen. Maar daarin moeten wij juist onze rol vervullen, aldus Vereecken. Het is inderdaad ver- leidelijk om eenvoudigweg de beste vertegewoordiger te bevorderen tot sales manager, wanneer laatstgenoemde het bedrijf verlaat. Soms blijkt dit niet de goede keuze te zijn. Toch blíjft onze eerste vraag of er intern gegadigden zijn. Zijn die er, dan kunnen wij ondersteuning bieden bij assessment. In het andere geval moeten wij de vacature bekend maken aan de externe arbeidsmarkt. Vereecken bevestigt dat interne promotie doorgaans benut wordt als hét instrument om talent te behouden. Sommige

7 bedrijven schakelen ons uitsluitend in voor interne selecties. Zo n interne procedure lijkt verder sterk op een externe, maar je beperkt je dan gewoon tot interne kandidaten. Een aangepaste communicatie van de vrijstaande betrekking met haar vereisten naar de eigen mensen toe moet wrevel of frustratie voorkomen wanneer een nieuwkomer wordt binnengehaald voor een vacature waarop eigen medewerkers hun zinnen hebben gezet. In sommige bedrijven, vooral van de overheid, is het gebruikelijk een vacature sowieso intern bekend te maken maar meteen ook buitenshuis te gaan zoeken. Het onderliggende idee is dat de best mogelijke kandidaat de job moet kunnen krijgen. Binnen deze bedrijven aanvaarden de medewerkers dat zij worden afgewogen tegen externe kandidaten. Langs diverse kanalen Hoe de vacature op de beste manier bekend maken aan de buitenwereld, de actieve én de latent werkzoekenden? Je moet een optimale mix inzetten van de beschikbare wervingskanalen specifiek op maat van de vacature, aldus Karin Voet. Steeds in overleg met het bedrijf starten wij een op maat gesneden wervingscampagne op. Voor de keuze van de wervingskanalen bestaan er geen wetmatigheden. Die keuze hangt af van de aard van de functie, van het bedrijf, van de ligging van de onderneming, enz. Wij werken via eigen databestanden, via jobsites of krantenadvertenties. Is de verantwoordelijkheid erg specifiek dan kunnen wij ook kiezen voor direct search. Alles hangt ervan af wat er voor een bepaalde vacature nodig is. Een ideale mix van wervingskanalen is er niet, bevestigt Mark Vereecken. De optimale procedure is deze die afgestemd is op de concrete vacature. Vaak kiezen wij voor een combinatie van print, een aankondiging in Vacature of in JOB@ bijvoorbeeld, en op één of meerdere jobsites. Gedrukte advertenties overheersen statistisch nog steeds, maar zij vullen werving via het internet aan. Dat is echter aan het veranderen: 5 jaar geleden was de verhouding nog 95% gedrukte advertenties en 5% via jobsites, nu is die verhouding al circa 70-30% geworden. De nieuwe media zorgden voor een inhaalbeweging en het elektronisch solliciteren neemt nog toe, voor alle mogelijke profielen. Mensen leren steeds meer via websites te reageren. Maar dat het ene medium het andere zal vervangen hoort niet tot de verwachtingen, wél dat het internet een volwaardig kanaal wordt naast de traditionele. Onze gedrukte aankondigingen komen overigens ook op de webstek van onze klanten en op andere kanalen en die onderlinge verwijzing heeft een versterkend effect. Het bekijken van het menselijk potentieel dat al in huis is, is één van de eerste gesprekspunten tijdens onze contacten. (Karin Voet) Volgens Vereecken moet men vanaf de start van een campagne wel heel selectief tewerk gaan. Dat kan natuurlijk alleen wanneer je een duidelijk zicht hebt op de persoon die je zoekt. Met het afficheren van een vacature willen wij heel gericht op bepaalde doelgroepen inwerken. Véél respons krijgen is niet ons doel, wél de juiste respons. Zoveel mogelijk reacties dus van mensen die binnen een bepaalde doelgroep passen, zo weinig mogelijk andere. Té veel reacties krijgen wijst vaak op een te vage of te ruim geformuleerde aankondiging. De boodschap moet enkel diegenen aanspreken die je op het oog hebt. De concrete vereisten, zeker de harde verwachtingen, moeten heel expliciet vermeld worden. Zoek je een burgerlijk ingenieur, dan moet dat erbij, moet hij Duits spreken ook. Zoniet menen mensen zich te herkennen in een profiel en gaat tijd en moeite verloren aan sollicitanten die toch geen kans maken. Een andere overweging is in welke mate je de actieve zoekers bereikt én de niet-actief zoekenden. Er is wel een grijze zone: vanaf wanneer is iemand actief zoekend en wanneer niet? De latent werkzoekende heeft meestal goed nagedacht waarom hij bij een andere werkgever aan de slag wil en zo'n persoon heeft vaak heel wat competenties in de aanbieding. Die kandidaten moeten wij ook kunnen bereiken. Zoek je arbeiders onder de kerktoren en bedienden, kaderleden of topmanagers over het hele land? Mark Vereecken: Hoe hoger op de ladder, hoe geografisch ruimer wij in principe zullen rekruteren. Een arbeider of uitvoerende bediende zal doorgaans meer letten op het mobiliteitsaspect. Arbeiders worden veeleer lokaal of regionaal gerekruteerd. Dat betekent nog niet dat de stelling hoe lager de functie, hoe makkelijker die in te vullen is ook klopt, preciseert Karin Voet. Zoals bekend zijn bepaalde vaklui veel moeilijker te vinden dan hogere kaderleden. Hier komt de fameuze waslijst van knelpunt- vacatures op de proppen. Voor managementfuncties krijgen wij kwantitatief juist een heel goede respons. Velen voelen zich immers geroepen. Sommigen zijn ergens aan de slag maar willen elders een trapje hoger. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 9 5

8 Miskende marketingkans In principe probeert DIP Consulting in een advertentie de naam van de opdrachtgever te vermelden. Soms zie je aankondigingen waarin de bedrijfsnaam niet gepubliceerd wordt, herinnert Vereecken. Onze opdrachtgevers maken wij erop attent dat dit een opportuniteit is om als bedrijf naar buiten te treden en te illustreren dat het een open vizier -politiek voert. Dan komt het erop aan de onderneming niet alleen te omschrijven maar ook te profileren: waarin onderscheidt zij zich van anderen? Waarom is zij succesvol? Dat zijn natuurlijk ook criteria waarmee kandidaten hun toekomstige werkgever kiezen. Sommige bedrijven ontvangen dankzij hun sterke werkgeversmerk massa s spontane sollicitaties. Zij hoeven haast niet te adverteren. Maar zo n situatie verandert ook snel. Moet dit bedrijf op een zwarte maandag mensen laten afvloeien, dan valt het effect daarvan vlug stil. Dan moet het imago opnieuw worden opgepoetst. Karin Voet: Een advertentie moet uiteraard volledig zijn. Maar doorslaggevend zijn een aantrekkelijke en correcte bedrijfsvoorstelling, de functievereisten en profielomschrijving, die zijn nog belangrijker dan wat het bedrijf in ruil biedt. Dat je alleen kandidaten aanlokt die wel opgemerkt hebben dat er een bedrijfswagen in het aanbod zit, maar verder van de aankondiging weinig gezien hebben is ook niet de bedoeling. In die zin is bedrijfspositionering als onderdeel van een advertentie voor een kandidaat óók belangrijk. Hij of zij moet weten waar het bedrijf voor staat en of hij zich daarin terugvindt. Vragen wij aan een opdrachtgever welk imago hij naar buiten wil brengen, dan zijn wij ons er terdege van bewust dat dit beeld ook intern hard gemaakt moet kunnen worden, aldus Vereecken. Geloofwaardigheid vóór alles. Het is aartsgevaarlijk in een advertentie een bedrijf te profileren op een manier die haaks staat op de werkelijkheid. Tijdens pijnlijke afslankingen moet je niet afkomen met wij investeren in mensen en meer van dat fraais. Zo iets heeft overigens een vertragend effect. Een bedrijf heeft altijd de reputatie die het enkele jaren geleden verdiende. Opnieuw een goede naam opbouwen vergt tijd. Anoniem adverteren kan dan soms aangewezen zijn? Mark Vereecken: Bedrijven kunnen daarvoor goede redenen hebben, die te maken hebben met hetzij de vertrouwelijkheid, hetzij de concurrentie. Soms wil men iemand vervangen en dit aan de betrokkene pas laten weten zodra men een oplossing achter de hand heeft. Vaker zien wij dat een bedrijf een nieuwe activiteit wil opstarten waarvoor het mensen nodig heeft, maar de concurrentie niet wakker wil schudden met zijn nieuwe plannen. Is er geen wisselwerking tussen product- en werkgeversimago? Karin Voet: Je moet toch een onderscheid maken tussen corporate branding of employer branding en consumer branding. Business-to-business bedrijven zijn bij de consument niet of nauwelijks bekend maar kunnen toch aantrekkelijke werkgevers zijn. Een wervingsadvertentie is ook slechts één element om een werkgeversmerk uit te bouwen. Uiteindelijk moet dit passen binnen een ruimer communicatieplan naar de arbeidsmarkt. In hoeverre neemt de onderneming deel aan campus recruitment, aan het organiseren van bedrijfsbezoeken voor laatstejaars- 6 Karin Voet: De voorspellende waarde van persoonlijkheidsvragenlijsten is lager dan deze van assessment- of simulatieoefeningen, maar wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat die waarde toeneemt als je die technieken combineert.

9 studenten, van stageplaatsen bijvoorbeeld? Dit hele arsenaal van HR-marketing uitbouwen is een proces van lange duur. In de praktijk is vooral de HR-manager bezig met het versterken van de bedrijfsfierheid, al dan niet in overleg met de communicatie- en marketingverantwoordelijke. Bij een KMO zijn de taken niet altijd opgedeeld. Daar moet je voor beide facetten op één deur kloppen: die van de zaakvoerder, merkt Vereecken op. Ieder bedrijf, ook een KMO, moet eerder de ontwikkelingsmogelijkheden van zijn medewerkers uitspelen, dan materiële lokkertjes op korte termijn in te zetten. Een job vinden die persoonlijke ontwikkeling toelaat lijkt vandaag één van de grote verwachtingen te zijn van de de nieuwe pragmatici, zoals de vrij recente studie van het strategisch adviesbureau think/bbdo de generatie van 18- tot 30- jarigen benoemt. Eén van de resultaten van dat onderzoek herken ik alvast, bevestigt Karin Voet. Kandidaten hechten inderdaad steeds meer belang aan het evenwicht werk-privéleven. Soms is het behouden van die balans, tijd voor het gezin, zelfs een motief om van werkgever te veranderen. Die evolutie merken wij duidelijk. Maar kansen op persoonlijke ontwikkeling hebben intreders altijd al vrij belangrijk gevonden. Op zich zijn dergelijke studies naar het waardenprofiel en de prioriteiten van de huidige twintigers ook voor ons natuurlijk nuttig. Wij moeten weten welke elementen deze mensen anno 2005 aanspreken. Maar met dergelijke onderzoeksresultaten moet je toch voorzichtig omgaan. Zij gelden Waarvoor moet je bij het selecteren alert zijn? Een deskundig rekruteringsverantwoordelijke zal al zijn ervaring inzetten om tijdens het selectiegesprek een juist beeld te krijgen van de informatie in een cv en na te gaan in hoeverre die gegevens relevant zijn voor de vacature. Hij moet alvast waakzaam zijn voor volgende trucjes die kandidaten wel eens toepassen: 1. Let op informatie die in het cv bewust vaag werd gehouden: hierdoor kunnen gegevens anders geïnterpreteerd worden dan ze in werkelijkheid zijn. Zo behaalde iemand die TEW studeerde aan de KU Leuven er niet noodzakelijk een universitair diploma. Vaak wijst dit erop dat hij niet afstudeerde. Hij liegt niet, maar zet u wel op het verkeerde been. Veel bedrijfsleiders lezen hier over. 2. Kijk naar data bij beroepservaring die niet gepreciseerd zijn: hierdoor kan iemand heel gemakkelijk leemtes in zijn cv wegmoffelen. Het uitsluitend vermelden van jaren kan de indruk wekken dat diverse betrekkingen mooi in de tijd aansluiten. Ook het weglaten van de einddatum van de laatste betrekking kan ingegeven zijn door de vrees dat het onthullen van ontslag de kansen bij sollicitatie verkleint. Iemand in vooropzeg is vanuit juridisch oogpunt nog in dienst van een bedrijf maar niet meer echt in functie. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR Wees er u van bewust dat een kandidaat vaak erg creatief is om niet te moeten zeggen dat hij ergens ontslagen is. Meestal is hij weggegaan na onderling overleg. Stel concrete vragen naar de aanleiding hiervoor en de omstandigheden waarin dit gebeurd is. 4. Baseer u niet alleen op het mooie verhaal van een kandidaat, over hoe hij een probleem zal oplossen. Door het hanteren van de juiste gesprekstechniek moet u als selectieverantwoordelijke vooral focussen op zijn concreet handelen, hoe hij het zal aanpakken in reële situaties. Een sollicitant die zich goed kan verkopen, biedt alleen een meerwaarde wanneer hij dit ook kan onderbouwen. 7

10 uiteraard niet voor álle jongeren uit de bevraagde leeftijdsgroep. Veralgemenen lijkt mij gevaarlijk. Zo weerklinkt bijvoorbeeld de lokroep van het buitenland ook op professioneel gebied zeker niet even luid voor iedereen. Stellen dat werken voor deze generatie geen grenzen kent, klinkt wat overtrokken. Wanneer 1 op 3 Belgische jongeren de komende 10 jaar in het buitenland wil gaan werken, zijn er toch nog altijd 2 op 3 die liever dichter bij hun geboortestreek blijven. Het blijft een observatie van verschuivingen. Het eigenlijke filteren de opdrachtgever. Een eerste verkennend gesprek met de kandidaten om langs beide zijden de nodige informatie uit te wisselen hoort er sowieso bij. Het doel hiervan is te achterhalen wat de waarde is van een kandidaat, wat zijn competenties zijn, in hoeverre hij inpasbaar is. Kennismaken met het bedrijf, de opdrachtgever, is uiteraard eveneens erg belangrijk, om na te gaan of beide partijen de matching kunnen maken. Een derde stap is de effectieve screening van de resterende eindkandidaten in een assessmentcenter teneinde duidelijk die kritische competenties in kaart te brengen die het bedrijf nodig heeft. Een allereerste preselectie gebeurt op basis van de cv s, aldus Vereecken. Iemand met een verkeerd diploma zullen wij natuurlijk niet voor een gesprek uitnodigen. De kosten van die inspanning moeten wij dan ook niet gaan doorrekenen. Véél respons krijgen is niet ons doel, wél de juiste respons. De boodschap moet enkel diegenen aanspreken die je op het oog hebt. (Mark Vereecken) Sommige wervingscampagnes beheren wij in hun totaliteit, maar wij kunnen ook modulair werken, valt Karin Voet in. De onderneming neemt dan enkele stappen van het selectieproces op zich en wat later springen wij in, in functie van de noden. Wij kunnen tussenkomen in gelijk welke fase van het proces. Wij verschijnen veelal op het toneel in het laatste bedrijf, maar dat is niet noodzakelijk. Er zijn diverse testmethodes, van ogenschijnlijk vrij absurde tot kennelijk meer doordachte. Sommigen vragen zich zelfs af of testen pesten is. Testmethodes moet je zien als hulpmiddelen om meer zicht te krijgen op aanwezige of potentiële competenties, repliceert Vereecken. Onfeilbare testen bestaan er niet. Andermaal is dit maatwerk. Karin Voet: Je moet een onderscheid maken tussen geïnformatiseerde vragenlijsten of aan te vullen reeksen en meer praktijkgerichte simulatieopdrachten. Deze laatste hebben zeker een toegevoegde waarde. Zo zal men bij assessment veel meer inzoomen op het gedrag in een bepaalde context dan op inzichten waarnaar je kunt peilen met vragenlijsten. Wij moeten een gecombineerd beeld krijgen van iemands cognitieve mogelijkheden en van zijn gedrag in een concrete situatie. De voorspellende waarde van persoonlijkheidsvragenlijsten is lager dan deze van assessment- of simulatieoefeningen, maar wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat die waarde toeneemt als je die technieken combineert. x Karin Voet: Ook het selectieproces bestaat uit diverse stappen. Dit kan wederom worden afgestemd op de noden van 8

11 Dossier Het IKEA-voorbeeld Employer branding Een sterk merk helpt Hoe maakt een bedrijf zich aantrekkelijk voor de arbeidsmarkt? Hoe zorgt het voor een zo gunstig mogelijk imago naar kandidaat-werknemers, klanten en leveranciers? Een positieve uitstraling is altijd een goede zaak, ook in tijden van arbeidsschaarste en hoge werkloosheid. Zeker, enthousiaste mensen werven wordt een stuk makkelijker als je een stevige reputatie geniet. Iedereen wil zich graag vereenzelvigen met een sterk werkgeversmerk. Het verhelderende verhaal van IKEA België gaat over HR-marketing vanuit de overtuiging dat het beeld dat de eigen werknemers hebben van hun werkgever, consistent moet zijn met het imago dat men wil uitdragen. BEN DE BRUYN IKEA, opgericht in 1943 in Zweden, stelt in 44 landen wilden ons werkgeversimago kennen en nagaan of wij die mensen tewerk en noemt zich de belangrijkste sterke merkbekendheid ook konden gebruiken om ons interieurspecialist van de wereld. In België is het bedrijf al imago op de arbeidsmarkt te versterken. Hiertoe hebben wij 20 jaar present en geeft het werk aan 1850 mensen, voornamelijk in haar vijf winkels. weinig zin had een extern werkgeversbeeld op te hangen eerst enkele voorwaarden vastgelegd. Zo vonden we dat het wanneer dit intern niet aan de realiteit beantwoordt. We Chris Decat kwam in september 2001 als HR-manager van moesten dus eerst binnen de eigen muren bevragen welk IKEA België bij de groep. In de lente van 2002 begonnen wij imago onze werknemers van hun werkgever hadden. als personeelsafdeling samen met de marketingafdeling na Tevens vroegen wij ons af of we de knowhow en competenties hadden om dit zelf te doen. Uiteindelijk deden te denken over employer branding, steekt hij van wal. Dat wij een sterke merkbekendheid hebben, wisten we wij hiervoor een beroep op de professionele communicatienatuurlijk al. Dat onderzoeken we ook regelmatig. Maar we specialist TMP. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 9 9

12 10 Luisteren in de straat en binnen de muren Het traject dat IKEA samen met TMP had uitgewerkt, omvatte het bevragen van mensen op straat (extern) en van de eigen medewerkers op alle niveaus (intern). Wat vinden zij van IKEA en hoe ervaren zij het om voor ons te werken?, verduidelijkt Decat deze stap. We wilden ook nagaan of er verschillen waren tussen dat interne en externe beeld, of dat ze juist goed overeenstemden. Of wij daaruit lessen konden trekken en hoe wij met deze beschikbare informatie onze positie zo goed mogelijk konden verankeren of eventueel verbeteren. Mensen die bij ons aan de slag waren, hebben al voor ons bedrijf gekozen en zijn sowieso vrij enthousiast. Maar waarom kiezen sommigen niet voor IKEA als werkgever, of denken zij er zelfs niet aan om voor ons te werken? Dat wilden wij óók achterhalen." Een bedrijf staat nergens zonder geschikte of voldoende medewerkers die er bewust voor kiezen om daar te gaan werken. Voor IKEA is dat niet anders. "We weten dat wij tot de distributiesector behoren en dat oefent nu niet bepaald veel aantrekkingskracht uit op werkzoekenden. Men denkt dan al gauw aan onregelmatige uren, aan supermarkten met louter uitvoerende jobs met weinig doorgroeikansen, aan superdrukke winkels op zaterdag, soms zelfs zondagwerk, minder prettig werk, eerder bescheiden lonen, Wij vroegen ons dus af of wij mee in die boot zaten dan wel troeven hadden om toch een wat andere koers te varen. Zowel aan de mensen in de straat als aan het eigen personeel werden dezelfde vragen gesteld. Uiteraard kregen onze medewerkers de garantie van een vertrouwelijke behandeling. Ook met onze syndicale partners speelden wij open kaart. De onderzoeksresultaten vernamen wij in 2003 en op basis daarvan hebben wij datzelfde jaar een campagne van employer branding opgezet. Voornaamste bevindingen De bevraging leerde dat de buitenwereld IKEA koppelt aan een aantal factoren. Vooreerst zagen zij ons niet als een typisch grootdistributiebedrijf, zoals Carrefour of Delhaize, zegt Decat. Voor ons was dat een positief gegeven, in zekere zin een opluchting. Een groot deel van de extern bevraagden legde een verband tussen ons werkgeversimago en het productimago. Een bedrijf met zulke toffe, jonge, sexy producten, dat kwaliteit biedt aan een eerlijke prijs, zal ook wel een goede werkgever zijn, was de gedachtegang. Een ander deel van het grote publiek associeerde ons werkgeversbeeld echter met hun koopervaringen, voornamelijk dan op zaterdag. Dat riep bij hen een beeld van drukte op, van stress, van veel jonge medewerkers die zij blijkbaar voortdurend zagen veranderen, wat hen deed vermoeden dat wij een groot verloop hebben. Met daarbovenop die ietwat zure saus van de distributiesector die gekruid is met de vermelde negatieve ingrediënten. Dat gaf dus een dubbel beeld. Na analyse van deze onderzoeksresultaten hebben wij in onze employer branding-campagne uiteraard getracht om wat als positief naar voren kwam te behouden, en wat als meer negatief werd ervaren eruit te halen. Aan de link met ons positief productimago moesten wij natuurlijk niets veranderen. Om die andere ideeën over werken bij IKEA - druk en repetitief werk, weinig loopbaanmogelijkheden en dergelijke - te ontkrachten, hebben wij met de hulp van TMP actie ondernomen. Diversiteit Om de diversiteit van het personeel in de verf te zetten, gebruikte IKEA in 2003 voor zijn campagne van employer branding veel foto s. Niet alleen van onze medewerkers, maar ook van hun directe omgeving zoals de echtgeno(o)t(e), de oma of opa, het kleinkind, het buurmeisje, zegt Decat. Bij ons werken zowel oudere als jongere mensen, mannen en vrouwen, hoog- en laaggeschoolden, verduidelijkt hij. Die verscheidenheid wilden wij met een informatieve brochure duidelijk naar buiten brengen om aan te tonen dat iedereen hier aan de slag kan en dat er een diversiteit in functies is. Weinig mensen weten dat er achter de verkoop van meubelen ook een logistiek, een administratief en een HR-team schuil gaan, een ploeg voor interieurdecoratie, een ploeg voor het restaurant. In iedere IKEA-vestiging ziet de klant vooral de buitenkant. Hij herinnert zich zijn koopervaring, de drukte op de parking, de files aan de kassa s, het zichtbare winkelpersoneel. Maar alles wat daarachter zit, hoe dat georganiseerd en begeleid wordt, onze uiteenlopende taken en verantwoordelijkheden waren onduidelijk. In de winkel in Zaventem alleen al werken bijna 500 mensen. Wij hebben werkschema s op maat en relatief weinig 9-to-5-jobs. De interne onderzoeken onder onze medewerkers bevestigden dat wij een heel verscheiden werknemersbestand hebben. Onze werknemers ondervinden trouwens ook hoeveel belang onze groep hecht aan intern doorgroeien, aan het aanbieden van diverse functiemogelijkheden. De 5 store-

13 - managers in België zijn allemaal doorgegroeid naar die functie en zij leiden nu ieder 300 tot 500 mensen. Alle vacatures proberen wij eerst intern in te vullen. Onze medewerkers kunnen in de wereldwijde groep ook internationaal aan de slag. Met deze informatie en de foto s stelden wij een uitnodigende brochure samen. Naast die brochure bouwden wij onze intranetsite uit met getuigenissen van alle soorten werknemers die soms al vele jaren bij IKEA werken en die vertellen welke loopbaan zij hier hebben kunnen doorlopen. (Op onze website kon men wel al onze vacatures vinden, maar zulke uitgebreide, informatieve verhalen hadden wij nog niet). Daarmee wilden wij de opvatting ontkrachten dat ons bedrijf alleen goed was voor een eerste job om het daarna elders te gaan zoeken. Ook plaatsten wij in kranten en tijdschriften imago-advertenties, dit allemaal onder het motto Ik werk er!. Die brochures verspreidden wij ook via onze winkels, omdat wij ervan uitgingen dat er ook onder onze klanten kandidaat-werknemers zouden zijn. Onze profilering via die kanalen zorgde al voor een eerste stroom van spontane sollicitaties. In diezelfde stijl zijn we doorgegaan wanneer wij effectief gingen rekruteren. Decat vond het destijds belangrijk om voor het uitwerken van zo'n campagne met een externe professionele partner in zee te gaan. Zelf was ik hier toen nog maar pas en in onze marketingafdeling hadden wij nog geen specialist interne communicatie. Met de kennis en mensen die we nu hebben, kunnen wij allicht veel meer binnen onze muren uitwerken, zoals bijvoorbeeld de vormgeving van een advertentie die wij ook extern zouden verspreiden. Nu is de tijd rijp om na te gaan wat wij willen en wie wij daarbij nodig hebben. Enkele recent aangeworven nieuwe medewerkers van ons marketingteam beginnen nu op kruissnelheid te komen. Weldra zullen wij overleggen of we voor die werkgeverscampagne nog een externe partner nodig hebben. Dat wij een sterke merkbekendheid hebben, wisten we natuurlijk al. Dat onderzoeken we ook regelmatig. Maar we wilden ons werkgeversimago kennen en nagaan of wij die sterke merkbekendheid ook konden gebruiken om ons imago op de arbeidsmarkt te versterken. Het werkt écht Het merk IKEA blijkt goed aan te slaan bij de zogenaamde Nieuwe pragmatici. Producten, diensten, merken, bedrijven moeten functioneel zijn en hun persoonlijkheid weerspiegelen. IKEA bleek in het Belgische kwantitatieve on line-onderzoek uit een lijst met een 60-tal voorgelegde merken op de zevende plaats van de top-10 persoonlijkheidsmerken van deze generatie uit de bus te komen. Na Google, MSN, Nokia, Coca-Cola, Microsoft en Colruyt. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 9 Chris Decat: De noodzaak om zich vandaag voldoende te profileren op de arbeidsmarkt heeft ook te maken met de ingesteldheid van de werkzoekende. Los van de conjunctuur, tekent hij niet meer gelijk welk arbeidscontract. 11

14 Twintig jaar geleden sprak het IKEA-merk vooral twintigers aan, aldus Decat, maar wij doen er alles aan om wie 20 jaar geleden fan van ons bedrijf was, ook op zijn veertigste als klant te behouden. Een marketingbenadering van de arbeidsmarkt blijft dus een must, ook al leven wij niet meer in een krappe arbeidsmarkt maar veeleer met een hoge werkloosheid. Een bedrijf staat nergens zonder geschikte of voldoende medewerkers die er bewust voor kiezen om daar te gaan werken. Voor IKEA is dat niet anders. Een open wervingsprocedure 12 Het effect van de employer branding-campagne werd nog niet grondig gemeten, geeft Decat toe. Maar kwantitatief lijkt het volgens hem wel te werken. Voor onze winkel in Anderlecht, die op 16 maart opende, vulden ruim gegadigden het sollicitatieformulier in, terwijl wij er slechts 300 nieuwe medewerkers nodig hadden. Kwalitatief hebben wij dit nog niet goed onderzocht: solliciteren mensen omwille van de redenen waarvoor wij de campagne organiseerden of gewoon om werk te vinden? Persoonlijk zou ik gelukkiger zijn met pakweg de helft van dat aantal kandidaturen wanneer wij zo hetzelfde aantal geschikte medewerkers zouden vinden. Dit zou betekenen dat onze wervingsactie nog veel gerichter zou geweest zijn. Maar wat telt, is dat we de juiste mensen hebben. Chris Decat: Employer branding blijft belangrijk en moet worden volgehouden, in goede én in slechte tijden. De noodzaak om zich vandaag voldoende te profileren op de arbeidsmarkt heeft ook te maken met de ingesteldheid van de werkzoekende. Los van de conjunctuur, tekent hij niet meer gelijk welk arbeidscontract. Hij zoekt een job waarin hij zich goed voelt. Dit wordt ook onderschreven door de resultaten van het onderzoek van think/bbdo. Werkzoekenden worden kieskeuriger, als het om hun werkgever gaat. Voor de nieuwe winkel in Anderlecht werden de meeste managementfuncties al ruim een jaar geleden ingevuld, vooral door interne mutaties. Voor de overige jobs werd al in augustus 2004 een wervingsprocedure in gang gezet. Misschien had het grote aantal kandidaten er niet alleen te maken met die employer brandingcampagne maar ook met het feit dat bij selectie opleiding en ervaring niet langer doorslaggevend waren? Eigenlijk pionierden wij daar inderdaad met het aan- werven zonder cv, geeft Decat toe. Kandidaten konden ons contacteren via diverse kanalen: via de website van IKEA en o.a. via de Brusselse Gewestelijke Dienst voor Arbeidsbemiddeling (BGDA). Wie geen internettoegang had, kon schriftelijk solliciteren. Diploma maakte geen deel uit van de selectiecriteria, enkele specifieke jobs uitgezonderd. Gebrek aan ervaring vormde evenmin een onoverkomelijk obstakel. Wij voerden een eerste schifting door op basis van talenkennis en vooral van de bereidheid om op zaterdag te werken, de houding van de kandidaten over het dienstenrooster. Meertaligheid is een must, zeker voor die winkel in de Brusselse regio. Zaterdagwerk hoort er bij, in al onze winkels en vestigingen. Vooral de juiste vaardigheden waren belangrijk, los van studies of beroepservaring. Er was ook een taaltest op de computer en een persoonlijk gesprek, waarin de kandidaten moesten toelichten hoe zij zouden reageren op situaties. Tussen het moment van aanwerving en de opening van de winkel voorzagen wij voldoende tijd om de nieuwkomers klaar te stomen in andere winkels. Toen gepeild werd naar de motivatie speelde onze grote merkbekendheid beslist een rol. Veel kandidaten verklaarden dat ze bij IKEA wilden werken, omdat het een jong en creatief merk is dat winkelen tot iets aangenaams maakt. Zo zie je maar: employer branding blijft inderdaad belangrijk en moet worden volgehouden, in goede én in slechte tijden. x

15 Dossier Werven van medewerkers Pakken KMO s het anders aan? In het klantenbestand v an DIP Consulting zijn ook de KMO's ruimschoots vertegenwoordigd. De ervaring leert dat KMO s makkelijker de hulp inroepen van een extern consultant, terwijl een groot bedrijf hiervoor vaak al een specialist heeft binnen de eigen personeelsafdeling. Doen KMO s eigenlijk meer of minder dan de grote marktspelers een beroep op externe selectie-en rekruteringskantoren? BEN DE BRUYN DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 9 13

16 14 Luc Sels, hoogleraar en diensthoofd van het Onderzoekscentrum Personeel en Organisatie aan de KU Leuven, ziet weinig grote evoluties in de mate waarin KMO s een beroep doen op externe bureaus. Samen met enkele collega s bij het Hoger Instituut voor de Arbeid (HIVA) hield hij een enquête over het personeelsbeleid en de personeelsstromen binnen KMO s (van 10 tot circa 100 werknemers) en het wervingsgedrag van KMO s. Uit die bevraging in 2001 bleek dat ook KMO s vaak selecteren op basis van de traditionele selectietechnieken zoals het selectie-interview, de sollicitatie- brief of het cv en dat een meerderheid van deze bedrijven eveneens introductieprogramma s voor nieuwkomers voorziet. Vooral in kleinere familiebedrijven zijn de eigen relaties van de bedrijfsleider erg belangrijk als wervingskanaal. (Luc Sels) We veronderstelden toen, maar konden dit niet exact nagaan, dat KMO s minder een strategisch en geformaliseerd wervings-, selectie-, doorstroom- en uitstroombeleid hadden dan grote ondernemingen, zegt hij. Maar onze studie gaf wel aan dat er rond instroom, doorstroom en uitstroom in de bevraagde KMO s wel degelijk een beleid is. In 2001 kenden we wel een arbeidsmarktkrapte. In bepaalde deelsectoren van de economie zullen KMO s hun rekruteringsinspanningen nu wat terug geschroefd hebben, maar op het vlak van selectie zal er nauwelijks wat veranderd zijn. KMO s uit meer traditionele sectoren blijken nog steeds minder vlug bereid om extern professioneel advies te zoeken, ook in het domein van alle facetten van het personeelsbeleid. Tevens zijn er in de organisatie van de instroom nog steeds duidelijke verschillen tussen familiale en niet-familiale KMO s. In familiale bedrijven is de aanpak meer informeel en de bedrijfsleiding houdt er vaker zelf de touwtjes in handen dan in niet-familiale. Daar doet men meer een beroep op formele selectietechnieken en verloopt het eva-lueren, beoordelen en begeleiden van medewerkers vaker op een meer systematische wijze dan in familiale KMO s. Vanzelfsprekend is de rol van de bedrijfsleiding nog steeds groter in kleinere KMO s. Vooral in kleinere familiebedrijven zijn de eigen relaties van de bedrijfsleider erg belangrijk als wervingskanaal. Vandaar dat bij het selectieproces intuïtie er zwaar doorweegt. Grotere KMO s zetten meer verschillende kanalen in, maar informele kanalen blijken ook daar een belangrijke rol te spelen. Uit een nieuwe recente bevraging merkt Sels wel dat de term KMO s op zich een lege doos aan het worden is. Er gaan immers onder diezelfde hoed zoveel types van organisaties schuil dat ze er nauwelijks nog onder kunnen. Zo hebben wij nu bijvoorbeeld getracht een onderscheid te maken tussen klassieke en innovatieve starters, die beginnen met een nieuw idee of product en risicokapitaal nodig hebben. Deze laatste groep, die de overheid wil aanmoedigen in het kader van de kenniseconomie, pikt veel sneller tal van goede personeelstechnieken op. Kleine ingenieursbureaus bijvoorbeeld, die werken met een beperkt aantal onderzoekers hangen heel sterk af van hooggeschoold menselijk kapitaal. Zij zijn bijna veroordeeld om een vrij degelijk personeelsbeleid te ontwikkelen. Wij merken nu overigens over het algemeen dat startende vennootschappen, innovatief of niet, als je ze vergelijkt met wat oudere KMO s, het veel beter doen op het vlak van personeelsbeleid en HR-praktijken. Ik denk dat een nieuwe generatie van managers is opgeleid die meer belang hecht aan HR-management. Dit begint zich stilaan te vertalen in de bedrijfsstructuren. Prille vernieuwende starters die dringend mensen zoeken, hebben het vaak erg moeilijk om naamsbekendheid te verwerven bij potentiële kandidaten en op de arbeidsmarkt op te boksen tegen de grote spelers. Een van de manieren om dit te doorprikken is te doen alsof je heel groot bent. Zij trachten hun grote collega s dus te imiteren door formele advertenties te plaatsen in professionele bladen. KMO s uit meer traditionele sectoren blijken nog steeds minder vlug bereid om extern professioneel advies te zoeken, ook op het domein van alle facetten van het personeelsbeleid.

17 Uitzendarbeid: een volwaardig selectie-instrument? Vanuit het standpunt van de werkzoekende wordt uitzendarbeid vaak omschreven als een springplank of opstapje naar een vaste baan. Maar hoe ziet de werkgever dat? Biedt uitzendwerk aan iemand, die het echt moeilijk heeft, een garantie dat hij langs deze weg aan de bak gaat komen? Ook daar geldt natuurlijk het afromingseffect. De beste uitzendkrachten zullen ook het makkelijkst een vaste job vinden en de minst goed gekwalificeerden zullen achter blijven. De kwaliteit van interimarbeid is doorgaans wat minder goed dan deze van mensen met een vast contract, aldus Hans De Witte, docent Arbeidspsychologie aan de KU Leuven. Uitzendkrachten hebben veel meer onzekerheid over hun toekomst, krijgen minder autonomie en inspraak, minder opleidingsmogelijkheden en hun loon is lager. Traditioneel wordt uitzendarbeid ingezet als piek- en ziekinstrument, om seizoensschommelingen op te vangen of zieke werknemers te vervangen. Maar het kan even goed een middel zijn om iemand op een vrijblijvende manier tijdelijk in een heel concrete arbeidssituatie te kunnen observeren, zijn vaardigheden en werkattitude te testen en na te gaan of hij past binnen een team en binnen de eigen bedrijfscultuur. In die zin kan het wel een instrument zijn dat kan leiden tot het vast integreren van een medewerker, zij het na de nodige begeleiding en vooral voor meer uitvoerende taken. Uitzendwerk wordt ook als een sociale buffer aangewend. Het is begrijpelijk dat bedrijven, wanneer herstructureringen aan de orde zijn, er steeds meer voor kiezen eerst de uitzendcontracten niet te verlengen. Dit komt ook de vakbonden goed uit: dan hoeven zij aan de vaste werknemers geen maatregelen voor te stellen waardoor een sociaal conflict vooralsnog voorkomen wordt Ondernemingen hebben een kern van vaste medewerkers en daar omheen, in de buitenbaan, contracten van bepaalde tijd en verder nog wat uitzendcontracten, zo schetst Othmar Vanachter, professor Arbeidsrecht aan de KU Leuven, de situatie. Gaan de zaken moeilijk, dan kan eerst gesneden worden in de buitenste schil en moet pas in een allerlaatste fase aan de vaste kern geraakt worden. Flexibiliteit wordt almaar belangrijker. Is interimwerk dan niet dé oplossing om onze economie er bovenop te helpen? Wat bedrijven nodig hebben zijn loyale werknemers, herinnert De Witte. Dit betekent mensen die willen investeren in het bedrijf. Zij doen dat wanneer het bedrijf in hen investeert door met hen een langlopende relatie aan te gaan. Interimarbeid is een goede kortetermijnoplossing. Maar tot trouwe werknemers op langere termijn leidt dit niet, omdat geen van beide partijen écht in elkaar investeert. Voor een overgangs- of intredeperiode is dit ideaal, maar iemand met gezinslasten wil na een bepaalde tijd ook zekerheid. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 9 Steeds meer bedrijven gebruiken uitzendarbeid echter vanuit het rekruteringsmotief. Voor bepaalde groepen, zoals studenten en ook ouderen, die steeds meer de weg vinden naar uitzendkantoren om zo vast werk te vinden, bevat de formule zelfs nog groeipotentieel. Structureel blijft uitzendarbeid allicht een blijver op de arbeidsmarkt. Procentueel is het aantal vaste contracten gedaald en wellicht zal dit in de toekomst nog dalen, geeft Vanachter toe. Maar flexibele contracten kunnen niet aan alle noden van het bedrijfsleven voldoen. Ondernemingen blijven vaste medewerkers nodig hebben, om diverse redenen. De vaste werknemer staat volledig anders tegenover zijn bedrijf dan de mensen in de buitenbaan, de scholing die men nodig heeft vindt men alleen bij de vaste werknemers, en voor onze hele economie lijkt het mij niet wenselijk dat wij alleen maar mensen zouden hebben in die buitenbaan. x 15

18 interview Artistiek leider van Het Toneelhuis Josse De Pauw Ik heb niet veel met continu teit In 1998 ontstond uit de Koninklijke Nederlandse Schouwburg en de Blauwe Maandag Companie Het Toneelhuis, met de prachtige negentiende-eeuwse Bourlaschouwburg als thuishaven. Luk Perceval werd aangesteld als artistiek leider, maar gaat binnenkort andere oorden opzoeken. Volgend seizoen wordt hij opgevolgd door Josse De Pauw, die nu al warm loopt. De Pauw neemt over voor slechts één jaar, om daarna de fakkel door te geven aan Guy Cassiers. Een jaar lang zal hij een grote groep mensen richting moeten geven, iets wat hij nooit eerder deed. Wij wilden weten hoe hij van plan is dat te doen. PASCAL VAN STEENBRUGGE 16

19 Is het oneerbiedig u een overgangsfiguur te noemen? De Pauw: Nee, als daar maar geen misverstand rond ontstaat. Ik vind zo n jaar voor mij het meest interessante. Ik heb niet zoveel met continuïteit. Ik doe theater, ik doe film, ik schrijf. En ook dat jaar zie ik als één van mijn projecten. Dat is een vestje dat mij beter past, vier jaar vind ik onwaarschijnlijk lang. Bovendien word je dan geacht na te denken over de continuïteit in het bedrijf zelf, over wat de plaats is van dit huis in een veranderende stad. Het vraagt een continuïteitsdenken, en daar ben ik niet goed in. Dat heb ik nooit gedaan, ook niet in mijn eigen leven. Ik ben zeer wispelturig en vind daar mijn genoegen in. Laat me dat jaar van mij maken, zo is het goed. Wat doet een artistiek leider? De Pauw: In mijn geval is dat doortrekken wat ik altijd heb gedaan. Ik zal mensen binnen brengen waarmee ik eerder al gewerkt heb. In die zin maak ik er mijn jaar van. Er is ook een zakelijk leider die er op toeziet dat de budgetten correct worden besteed en die de leiding van het logistiek personeel, een vijftigtal mensen, op zich neemt. Specifiek aan een organisatie als deze is dat al die mensen moeten werken in functie van de artistieke lijn die uitgezet wordt. Zij hebben jaren Perceval gehad, dan kom ik, daarna Guy. Ze moeten dus soepel zijn. Dat is ook het moeilijkste voor mij: het personeel blijven motiveren om in dienst van X of Y te werken. Eens de zaken goed georganiseerd zijn, vind je als werknemer vaak je rust in het feit dat de molen draait. Maar als een nieuw artistiek leider vindt dat die molen plots op een andere manier moet draaien, dan moet dat ook. Dat is de inspanning die gevraagd wordt van mensen die in dit soort huizen werken. Uitzonderingspositie Is er ook zoiets als een personeelsbeleid voor het artistiek personeel? De Pauw: Dat is heel erg aan het veranderen. Vroeger had je de vaste compagnie en die had een hiërarchie die bepaald werd door de anciënniteit van de mensen. Er waren langetermijncontracten, er was een zekerheid ingebouwd. Nu werken we veel meer met jaarcontracten of zelfs met contracten per project. Daar is veel discussie over, maar het zorgt er in ieder geval voor dat de mensen in een lossere verhouding tot het huis staan. Er bestaat natuurlijk wel een netwerk dat er rond hangt; er zijn acteurs die hier zeer regelmatig werken, een soort flexibele vaste kern. Maar het zijn in vergelijking met vroeger minder personeelsleden geworden en meer - een beetje koud uitgedrukt - een soort zelfstandigen op wiens diensten wij een beroep doen. Dat heeft met wederzijdse noden te maken. Ik ken nu veel meer acteurs dan vroeger die hun genoegen scheppen in het freelancen, in de vrije keuze. Kunsten zijn terug te brengen tot impulsen van individuen. Die allemaal volgen in zo n groot huis is de moeilijkheid van mijn opdracht. Maar er zijn er natuurlijk ook die het zeer vervelend vinden dat de grote compagnieën, die werkzekerheid boden, niet meer bestaan. Daar zijn verschillende ideeën over. Zelf ben ik daar nog niet helemaal uit. Ik maak een nieuwe situatie mee, ik heb nog nooit in grote huizen gewerkt. Ik heb altijd mijn eigen werk gemaakt binnen kleine productiecentra. Een huis als dit stelt andere eisen, het stelt ook mijn eigen ideeën daarover deels in vraag. Aan de ene kant vind ik dat iemand die op zijn achttiende voor de kunsten kiest, kiest voor een uitzonderingspositie in de maatschappij, hoe dan ook. Je kiest ervoor om naar een samenleving te kijken en daar commentaar op te leveren met wat je doet. En daar zijn consequenties aan verbonden. Dan moet je niet gaan zeuren dat die samenleving je niet alle vangnetten levert die andere mensen die werkelijk in de molen stappen wel hebben. Een grote werkzekerheid hoort daar niet bij? De Pauw: Neen, dat vind ik niet. Het is te comfortabel? De Pauw: Daar gaat het niet over. Je hebt een aantal kansen die anderen niet hebben. Je kan bijvoorbeeld met iets naar buiten komen dat een schot in de roos blijkt te zijn en plots in een zeer comfortabele situatie terechtkomen. Andere mensen weten ongeveer op voorhand hoe en wanneer hun wedde zal worden aangepast en hoe hun carrière zal verlopen. Voor mezelf vind ik dat het risico, de prikkel, aanwezig moet blijven. Het is geen voorspelbaar leven, je moet jezelf regelmatig terug in vraag stellen en weten waarom je het aan het doen bent. Zoniet kom je in een soort uitvoerende job terecht. Die zijn er natuurlijk ook, meer dan vroeger. De soaps waren er vroeger niet, daar zit werkgelegenheid in DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 9 17

20 met een veel grotere routine, die een veel grotere dienstbaarheid vraagt van de acteurs. Maar als we het over kunsten willen blijven hebben, moet die relatieve onzekerheid blijven bestaan. Iemand die op zijn achttiende voor de kunsten kiest, kiest voor een uitzonderingspositie in de maatschappij, hoe dan ook. Je kiest ervoor om naar een samenleving te kijken en daar commentaar op te leveren met wat je doet. En daar zijn consequenties aan verbonden. Die onzekerheid kan mee voor de prikkel blijven zorgen? De Pauw: Ja. Maar wat ik hier ervaar heeft ervoor gezorgd dat ik daar iets voorzichtiger over denk, dat wel. Ik heb de voorbije jaren een aantal dingen hard geroepen die ik nu gewoon zou zeggen. Ik plaats er vraagtekens bij, ik wil van anderen horen wat ze erover denken. Het is een nieuwe situatie voor mij. Je zou je kunnen afvragen of je wel een huis in stand kunt houden waarvan de meerderheid van de mensen die wél werkzekerheid hebben, niét de mensen zijn die uiteindelijk op de scène staan. Dat is een raar gegeven. Je moet dat goed kunnen onderbouwen, om problemen te vermijden. Dat is het argument dat door de aanhangers van een vast gezelschap meestal op tafel wordt gegooid. We zullen nooit een sluitend systeem vinden om dat te regelen, kunst is continu in beweging. Dat is in gesprekken met de overheid vaak het punt. Van overheidswege heeft men vaak de neiging te zeggen Laat ons dit nu eens voor altijd regelen. Maar dat kan met de kunsten niet gebeuren. Want kunsten zijn terug te brengen tot impulsen van individuen. Die allemaal volgen in zo n groot huis is de moeilijkheid van mijn opdracht. Autonomie Heeft u geen schrik dat u te veel tijd zal moeten steken in het extra-artistieke? zaak te herschikken. Dat laat ik aan Guy over. Ik werk met het huis zoals het nu is. Dat zal voor een zekere rust zorgen, want er zal hier niks ingrijpend veranderen. Maar ik zal dicht genoeg bij de mensen moeten blijven om hen aan te moedigen om soepel genoeg te zijn. Ik probeer met iedereen een relatie op te bouwen waaruit spreekt dat ik van hen verlang dat ze mee de bochten nemen. In die zin bent u dan toch een beetje de baas. De Pauw: Uiteindelijk wel, ja. Maar ik heb mijn beperkingen. Hier moeten een heleboel dingen gebeuren waar ik niks van afweet, waar ik er op moet rekenen dat iemand ze voor mij doet en dan liefst op zo n wijze dat het dienstbaar is voor wat ik doe. Dat zijn gesprekken die moeten worden gevoerd. Ik moet duidelijk maken wat ik ga doen. Welke mensen breng ik binnen, welke producties zullen gemaakt worden? Wat zijn de eisen die deze producties stellen, wat zijn de te verwachten problemen, waar moeten we voor opletten,? Gelukkig weet ik dat ik goed kan praten met mensen, ik heb daar talent voor. En ik ga makkelijk uit van autonomie. Maar als ik merk dat ik daarin bedrogen word, dan sla ik hard. Van slaan gesproken. Kunt u het zich voorstellen dat u iemand moet ontslaan? De Pauw: Daar ga ik niet van uit, maar ik kan het me voorstellen. Je kan mensen ontslaan omdat je wil herschikken, maar dan ontsla je met alle respect. Je ontslaat dan omdat je een andere weg op wil waar je andere krachten voor nodig hebt. Maar in die situatie zit ik niet, ik ben hier voor slechts één jaar. Wat wel zou kunnen is dat ik iemand moet ontslaan vanwege grove fouten. Ik zou dat zolang mogelijk afhouden en kijken of er niet een andere oplossing is, want je neemt niet zomaar iemands job af. Conflictbeheersing Het artistiek personeel, dat zijn twintig, dertig ego s. Mag ik dat zeggen? De Pauw: Natuurlijk. Het is een vereiste, een talent ook. 18 De Pauw: Dat is een kwestie van voorbereiding, van goede afspraken. Het is een voor- en een nadeel dat ik hier maar een jaar zal zijn. Maar ik probeer natuurlijk zoveel mogelijk de voordelen ervan te benadrukken. Ik ben hier écht maar een jaar en dus heeft het voor mij geen enkele zin om de hele Hoe beheer je die? De Pauw: Ik ben er zelf een. Ik ben dertig jaar in theater en aanverwanten werkzaam en ik weet dus dat bepaalde conflicten tot op een zekere hoogte vruchtbaar zijn. Ik denk