Waarde als overkoepelend doel

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Waarde als overkoepelend doel"

Transcriptie

1 DE STRATEGIE OM DE ZORG WEER GEZOND TE MAKEN Waarde als overkoepelend doel Michael Porter en Thomas Lee Wereldwijd kampt de gezondheidszorg met stijgende kosten en wisselende kwaliteit. De problemen zijn niet oplosbaar met wondermiddelen of incrementele stappen. Zonder échte oplossing zullen medici geconfronteerd worden met lagere inkomens, patiënten meer gaan betalen en de zorgverlening worden beperkt. Alleen door waarde als overkoepelend doel voor zorgsystemen te stellen, kunnen we tot oplossingen komen. De strategische agenda om te komen tot een zorgverleningssysteem van hoge waarde omvat zes componenten. Gezondheidszorgsystemen wereldwijd hebben te maken met stijgende kosten en wisselende kwaliteit. De ingezette wondermiddelen en incrementele stappen hebben weinig effect. Het is tijd voor een fundamenteel nieuwe strategie, met als kern het maximaliseren van waarde voor patiënten, oftewel, de beste resultaten behalen tegen de laagste kosten. We moeten verschuiven van een aanbodgedreven zorgsysteem, georganiseerd rond wat medici doen, naar een patiëntgericht systeem, georganiseerd rond wat patiënten nodig hebben. De focus moet verschuiven van volume en winstgevendheid van verleende diensten (artsbezoeken, ziekenhuisopnames, procedures, onderzoeken) naar bereikte patiëntuitkomsten. We moeten het huidige versnipperde systeem, waarin elke lokale aanbieder alle diensten aanbiedt, vervangen door een systeem waarin diensten voor bepaalde medische aandoeningen zijn geconcentreerd in zorgorganisaties op de juiste locaties om hoge-waardezorg te leveren. Deze transformatie vereist een overkoepelende strategie, die we de waardeagenda noemen. Het vereist een herstructurering van hoe zorgverlening wordt georganiseerd, gemeten en vergoed. De afgelopen jaren hebben duizenden onderzoekers en leiders in gezondheidszorg de tools ontwikkeld om de waardeagenda te implementeren, en getest in groot- en kleinschalige initiatieven. Met als resultaat indruk- wekkende verbeteringen in resultaten, efficiency en marktaandeel. Hoe de waarde van zorg kan worden verbeterd, is duidelijk. Maar een waardegebaseerde organisatie worden blijft een uitdaging, gezien de gevestigde belangen en al decennialang overheersende prak- Herstructurering van zorg Wereldwijd kampt de gezondheidszorg met stijgende kosten en wisselende kwaliteit. De problemen zijn niet oplosbaar met losse maatregelen. Pas als we waarde als overkoepelend doel voor zorgsystemen stellen, kunnen we vooruitgang boeken. De strategische agenda om te komen tot een hoge-waardezorgverleningssysteem omvat zes samenhangende componenten: organiseren rond aandoeningen van patiënten in plaats van medisch specialismen, kosten en uitkomsten meten voor elke patiënt, gebundelde prijzen ontwikkelen voor de hele zorgcyclus, zorg integreren over verschillende locaties heen, geografisch bereik uitbreiden en een ondersteunend IT-platform bouwen. 16 MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2014

2 Waarde als overkoepelend doel Omdat niemand de patiëntuitkomsten, procesduur of zorgkosten meet, verbetert de zorgwaarde nooit tijken. Alleen medici en zorgaanbieders kunnen de noodzakelijke stappen invoeren om waarde te verbeteren. Uiteindelijk wordt waarde immers bepaald door hoe geneeskunde wordt beoefend. Maar ook andere stakeholders kunnen bijdragen om de transformatie te versnellen. Het doel bepalen Stap één om elk probleem op te lossen is het juiste doel bepalen. Pogingen om de gezondheidszorg te hervormen zijn gestrand door o nduidelijke of onjuiste doelen. Beperkte doelen, zoals toegankelijker zorg, kosten beheersing of winstvergroting, zijn afleidingen; toegang tot slechte zorg of kostenreductie ten koste van kwaliteit is niet het doel. Winstvergroting is niet afgestemd op patiëntenbelangen: winst hangt samen met volumevergroting van diensten, niet met goede resultaten leveren. Het overkoepelende doel in de zorg moet zijn: waarde verbeteren voor patiënten. Daarbij is waarde gedefinieerd als bereikte gezondheidsuitkomsten die voor patiënten belangrijk zijn, in relatie tot kosten om die uitkomsten te bereiken. Waardeverbetering vereist ofwel het verbeteren van uitkomsten zonder kosten te verhogen, ofwel kosten verlagen zonder uitkomsten te verslechteren. Dit doel moet op topniveau worden omarmd, want het verleden moet fundamenteel worden losgelaten. Hoewel zorgorganisaties nooit tegen uitkomstenverbetering zijn geweest, lag hun focus op volumegroei en margebehoud, niet op echte waardeverbetering. Zorgbenaderingen en betalingsstructuren die al decennialang hetzelfde zijn, hebben het probleem versterkt en geleid tot een systeem met wisselende kwaliteit en onhoudbare kosten. Maar dat alles verandert nu. Vanwege de grote druk om kosten te beheersen, worden zorgvergoedingen drastisch beperkt en steeds meer verlegd van fee-per-verrichting (of dienst) naar performancevergoedingen. Deze overgang verloopt geleidelijk en de komende jaren zullen aanbieders werken met verschillende betalingsmodellen, met verschillende bijbehorende risico s. In zo n omgeving hebben aanbieders een strategie nodig die traditionele kostenbeperkingen overstijgt en inspeelt op nieuwe betalingsmodellen. Zes componenten De strategische agenda voor een hoge-waardezorgverleningssysteem heeft zes samenhangende componenten, die elkaar wederzijds versterken. Ook de huidige zorgstructuur stoelt op eigen, elkaar wederzijds versterkende elementen: organisatie naar specialisme; metingen van kwaliteit gedefinieerd als procesnaleving; kostenberekeningen gestuurd door tarieven (niet: kosten); fee-per-verrichtingbetaling naar specialiteit, met overvloedige cross-subsidiëring; duplicerende dienstenlijnen en weinig integratie; versnipperde patiëntpopulaties waardoor kritische massa ontbreekt; IT-systemen in silo s rond medisch specialismen enzovoort. Deze nauw verweven, tientallen jaren bestaande structuur verklaart waarom het huidige systeem zoveel weerstand biedt tegen verandering, waarom incrementele stappen zo ineffectief zijn (zie kader Geen wondermiddelen, zie p. 21), en waarom de gelijktijdige aanpak van meerdere componenten grote voordelen biedt. De componenten van de waardeagenda zijn niet theoretisch of radicaal. Ze worden allemaal al toegepast, in verschillende mate, in uiteenlopende zorginstellingen. Maar nergens wordt de hele waardeagenda in de volledige praktijk toegepast. In elke organisatie is altijd ruimte voor verbetering van patiëntenwaarde. 1. Organiseer in geïntegreerde praktijkunits (GPU S) Kern van de waardetransformatie is het veranderen van de wijze waarop medici zijn georganiseerd om zorg te leveren. De organisatie structureren rond de klant en zijn behoeften vereist in de zorg een verschuiving, van de huidige silo-organisatie in specialistische afdelingen en afzonderlijke diensten, naar organiseren rond de medische aandoening van de patiënt. Zo n structuur noemen we een geïntegreerde prak- MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI

3 Uitkomsten die voor patiënten belangrijk zijn: een hiërarchie Bij meting van zorgkwaliteit focussen zorgverleners veelal op direct beheersbare of eenvoudig meetbare klinische indicatoren. Echter, om in patiëntbehoeften te voorzien is het essentieel om per aandoening de volledige reeks uitkomsten die voor patiënten belangrijk zijn, te meten. Laag 1 Bereikte of behouden gezondheidsstatus Overleving Voorbeeld: heupvervanging Sterftecijfer (interne patiënten) Mate van gezondheid Bereikte functionele niveau of herstel Bereikte pijnniveau Mate van terugkeer naar fysieke activiteiten Vermogen om weer aan het werk te gaan Laag 2 Herstelproces Hersteltijd Nutteloosheid van zorg of behandelingsproces (bijvoorbeeld, diagnosefouten, ineffectieve zorg, behandelingsgerelateerd ongemak, complicaties, nadelige effecten) Tijd tot start behandeling Tijd tot terugkeer naar fysieke activiteiten Tijd tot terugkeer naar werk Uitstel en spanningen Pijn tijdens behandeling Duur van ziekenhuisverblijf Infectie Longembolie Diep-veneuze trombose Hartinfarct Noodzaak tot heroperatie Delirium Laag 3 Duurzaamheid van gezondheid Behoud van gezondheid of herstel Vermogen zelfstandig te leven Behouden functioneel niveau Aard van herhalingen Noodzaak tot correctie of vervanging Langetermijngevolgen therapie (bijvoorbeeld, door zorg veroorzaakte ziekten) Verlies van mobiliteit door niet-adequaat herstel Risico van complexe fracturen Infectiegevoeligheid Stijve knie door niet-onderkende complicaties Regionaal pijnsyndroom Bron: Michael E. Porter, Measuring health outcomes, New England Journal of Medicine, december 2010 tijkunit (GPU). In een GPU biedt een toegewijd team van klinisch én niet-klinisch personeel de hele zorgcyclus voor behandeling van de aandoening, inclusief alle daarmee samenhangende en bijkomende aandoeningen, complicaties en omstandigheden, zoals nier- en oogproblemen bij diabetespatiënten. GPU s betrekken de patiënt en zijn familie in de zorg, en bieden ondersteuning en voorlichting, over de behandeling, preventieprotocollen, gedragsverandering enzovoort. Personeel in een GPU werkt als team aan een gemeenschappelijk doel: zo efficiënt mogelijk de overalluitkomsten voor de patiënt maximaliseren. Ze zijn experts in de aandoening, kennen en vertrouwen elkaar en coördineren om zo min mogelijk tijd en resources te verspillen. Ze komen frequent bijeen en evalueren hun performancedata. Gewapend met die data werken ze aan verbetering van de zorg: invoering van nieuwe protocollen, het ontwikkelen van betere/efficiëntere manieren om patiënten te betrekken, zoals groepsbezoeken en virtuele interactie enzovoort. Idealiter zitten GPU-leden op één locatie, om communicatie, samenwerking en efficiency voor patiënten te vergemakkelijken. Maar ook vanuit verschillende locaties werken ze als team (zie kader Wat is een geïntegreerde praktijkunit? ). Neem patiënten met lage rugpijn. In de overheersende benadering komen patiënten binnen via, en ontvangen ze zorg van, verschillende medici, vaak op verschillende locaties. Sommigen worden doorverwezen naar een andere specialist of fysiotherapeut, anderen krijgen radiologisch onderzoek. Alle afspraken staan op zichzelf, niemand coördineert de zorg. Dubbele handelingen, vertragingen en inefficiëntie zijn bijna onvermijdelijk. Omdat niemand de patiëntuitkomsten, procesduur of zorgkosten meet, verbetert de zorgwaarde nooit. Bij de GPU van Virginia Mason Medical Center in Seattle daarentegen, bellen lage-rugpijnpatiënten één centraal nummer, en kunnen vaak meteen langskomen. Het ruggenteam omvat verschillende specialismen en patiënten doorlopen vanaf het begin het voor hen passende proces. Chaotische zorg wordt niet opgelost door het aanstellen van coördinatoren die patiënten door het bestaande systeem helpen navigeren. Chaos wordt opgelost door een nieuw systeem te creëren, zoals Virginia Mason, waarin zorgverleners geïntegreerd samenwerken. De impact op waarde bleek verbluffend: patiënten missen minder werkdagen, hebben minder fysiotherapiebehandelingen nodig, het aantal MRI-scans is afgenomen en uitkomsten zijn verbeterd. Kosten zijn gedaald en inkomsten gestegen: niet door onnodige diensten en duplicerende zorg, maar door hogere productiviteit. De kliniek behandelt meer nieuwe patiënten (2300 versus 1404 in het oude systeem), met dezelfde ruimte en medewerkers. Andere GPU s vertonen vergelijkbare resultaten: snellere behandeling, betere uitkomsten, lagere kosten en vaak een beter marktaandeel voor de betreffende aandoening. Resultaten die alleen behaald kunnen worden door een herstructurering van werk. Aanvankelijk ontstonden GPU s vooral voor specifieke aandoeningen, zoals borstkanker en heup- en knievervanging. Maar ze breiden nu snel uit naar andere gebieden van acute, chronische en geestelijke gezondheidszorg, van orgaantransplantatie tot eetstoornissen. Voorbeelden in de basiszorg zijn GPU s voor patiënten met chronische aandoeningen, zoals diabetes en hartziekten. Geisinger Health System in Pennsylvania nam in het team, naast artsen en clinici, ook apothekers 18 MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2014

4 Waarde als overkoepelend doel op. Dat resulteerde in minder infarcten, amputaties, eerstehulpbezoeken en ziekenhuisopnames en betere prestaties in andere, voor patienten belangrijke uitkomsten. De hapsnaphervormingen pakken de fundamentele oorzaken van lage waarde niet aan 2. Meet uitkomsten en kosten voor elke patiënt Een belangrijke stap in zorgverbetering is het rigoureus meten van waarde (uitkomsten en kosten).teams verbeteren en excelleren door progressie te tracken en hun performance te vergelijken met peers binnen en buiten de organisatie. Zodra resultaten systematisch worden gemeten, verbeteren resultaten, zo leert de zorgpraktijk. Toch gebeurt dat nog weinig. En áls het gebeurt, gaat het vaak om niet-controversiële, makkelijk meetbare indicatoren. Kwaliteitsmetingen meten vaak niet de kwaliteit maar of processen voldoen aan praktijkrichtlijnen. De metingen zeggen misschien iets over de betrouwbaarheid en reputatie van de aanbieders, maar niets over hoe het met hun patiënten gaat. De enige echte metingen van kwaliteit zijn uitkomsten die belangrijk zijn voor patiënten. Pas als uitkomsten worden verzameld en gepubliceerd, ervaren aanbieders een grote druk en sterke stimulans om best practices te adopteren, wat resulteert in betere uitkomsten. Uitkomsten meten die voor patiënten belangrijk zijn. Uitkomsten zouden moeten worden gemeten naar medische aandoening (zoals diabetes), en niet naar specialisme (podologie) of interventie (oogonderzoek). De uitkomsten moeten de gehele zorgcyclus voor de aandoening afdekken en de gezondheidsstatus van de patiënt tracken nadat de zorg is afgerond. Uitkomsten die voor patiënten belangrijk zijn (zie kader, p. 18) vallen uiteen in drie lagen. Laag 1 betreft de bereikte gezondheidsstatus. Natuurlijk zijn patiënten geïnteresseerd in sterftecijfers. Maar als overlevingskansen hoog zijn, zijn patiënten méér geïnteresseerd in prestaties op cruciale functionele uitkomsten, waar de variatie tussen zorgverleners veel groter is. Laag 2 betreft de aard van de zorgcyclus en het herstel. Ook als functionele uitkomsten vergelijkbaar zijn, ervaren patiënten van wie het zorgproces vlot, zonder chaos en onnodige terugval is verlopen, de zorg als veel beter dan patiënten die stuiten op vertragingen en problemen. Laag 3 hangt samen met de gezondheidsduur: een vervangen heup die twee jaar meegaat, is inferieur aan een heup die 15 jaar meegaat, zowel vanuit patiënten- als zorgverlenersperspectief. Het meten van alle uitkomsten die belangrijk zijn, is onontbeerlijk om beter in patiëntbehoeften te voorzien en een van de krachtigste manieren om zorgkosten te verlagen. Waar uitkomsten (in elke laag) verbeteren, gaan kosten steevast omlaag, zo blijkt uit praktijkonderzoek. Zorgleiders die uitkomsten gaan meten, zien veelal hun reputaties en marktaandeel groeien. Om uitgebreide, gestandaardiseerde uitkomstenmetingen op mondiale basis te versnellen, is onlangs het International Consortium for Health Outcomes Measurement opgericht. Het ICHOM ontwikkelt minimale uitkomstenreeksen naar medische aandoening, verzamelt en verspreidt best practices in uitkomsten-dataverzameling, verificatie en rapportage, en stimuleert standaardisatie om universele vergelijking en snelle verbetering mogelijk te maken. Zorgkosten meten. Ondanks het grote kostenprobleem in de zorg, ontbreekt accurate kosteninformatie veelal. Maar weinig artsen weten wat elke zorgcomponent kost, laat staan hoe kosten zich verhouden tot bereikte uitkomsten. In de meeste zorgorganisaties ontbreekt accurate informatie over de kosten van de volledige zorgcyclus voor patiënten met bepaalde aandoeningen. De meeste kostenberekeningssystemen van ziekenhuizen zijn gebaseerd op afdelingen, niet op patiënten, en ontworpen voor facturering van transacties die worden vergoed middels fee-per-verrichting -contracten. In een wereld waarin fees alleen maar stijgen, is dat logisch. Bestaande systemen zijn ook Wat is een geïntegreerde praktijkunit (GPU)? 1. Een GPU is georganiseerd rond een (reeks nauw verwante) medische aandoening(en) of rond gedefinieerde patiëntsegmenten voor basiszorg. 2. Zorg wordt geleverd door een speciaal aangewezen multidisciplinair team van clinici die een aanzienlijk deel van hun tijd wijden aan de medische aandoening. 3. Zorgverleners zien zichzelf als deel van een gemeenschappelijke organisatie-unit. 4. Het team neemt verantwoordelijkheid voor de volledige zorgcyclus voor de aandoening. Dit omvat poliklinische en opgenomen patiënten, revalidatiezorg en ondersteunende dienstverlening (zoals voeding, maatschappelijk werk, gezond gedrag). 5. Patiënteneducatie, betrokkenheid en follow-up zijn in de zorg geïntegreerd. 6. De unit heeft één administratieve en planningsstructuur. 7. De zorg is grotendeels gevestigd op één plek, in daarvoor bestemde faciliteiten. 8. Een arts-teamleider of een klinische-zorgmanager (of beiden) houdt toezicht op het zorgproces van elke patiënt. 9. Het team meet uitkomsten, kosten en processen voor elke patiënt via een gemeenschappelijk meetplatform. 10. De zorgverleners in het team komen regelmatig formeel en informeel bijeen om patiënten, processen en resultaten te bespreken. 11. Voor uitkomsten en kosten wordt gemeenschappelijk verantwoordelijkheid genomen. MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI

5 In teams moet informatie delen routine worden prima voor overallafdelingsbudgettering, maar ze bieden alleen ruwe, misleidende schattingen van feitelijke kosten van zorg voor individuele patiënten en aandoeningen. Kostenallocaties zijn bijvoorbeeld vaak gebaseerd op doorberekende tarieven, niet op feitelijke kosten. Nu de druk toeneemt om kosten te verlagen en uitkomsten te rapporteren, schieten de bestaande systemen volledig tekort. Om waarde te bepalen, moeten zorgverleners kosten op aandoeningenniveau meten en de uitgaven tracken die samenhangen met behandeling van de aandoening in de hele zorgcyclus. Dat vereist inzicht in resources die worden gebruikt in de zorg voor een patiënt, inclusief personeel, apparatuur en faciliteiten; capaciteitskosten om elke resource te leveren; en ondersteuningskosten, zoals IT en administratie. Vervolgens kunnen de zorgkosten voor een aandoening worden vergeleken met de bereikte uitkomsten. De beste methode om deze kosten te begrijpen is time-driven activity-based costing. TDABC wordt nog weinig gebruikt in de zorg, maar waar toegepast, helpt het zorgverleners hun kosten substantieel te beperken, zonder uitkomsten negatief te beïnvloeden (of zelfs te verbeteren). Zorgaanbieders besparen 25% of meer door kansen te benutten, zoals betere capaciteitsbenutting, meer-gestandaardiseerde processen, onderbrengen van zorg in de meest kosteneffectieve typen zorgfaciliteiten of een betere match tussen personeelsvaardigheden en taken (bijvoorbeeld dure specialisten uitsluitend inzetten op taken die hun volledige expertise vereisen). 3. Ga over op gebundelde betalingen voor zorgcycli Geen van de dominante betalingsmodellen, globale capitatie en feeper-verrichting, beloont direct het verbeteren van de zorgwaarde. Globale capitatie, één bedrag om alle patiëntbehoeften te dekken, beloont zorgverleners als ze minder besteden, maar niet specifiek het verbeteren van uitkomsten of waarde. Het koppelt betalingen ook los van wat zorgverleners direct kunnen beheersen. Fee-per-verrichting koppelt betaling aan iets wat zorgverleners kunnen beheersen (hoeveel verrichtingen of diensten, zoals MRI-scans, ze bieden), maar niet aan de totale kosten van uitkomsten. Zorgverleners worden beloond voor volumevergroting, maar dat verhoogt niet per se de waarde. De betalingsbenadering die het beste is afgestemd op waarde, is een gebundelde betaling die de hele zorgcyclus voor acute medische aandoeningen, de totale zorg voor chronische aandoeningen voor een bepaalde periode (meestal een jaar), of primaire en preventieve zorg voor bepaalde patiëntenpopulaties (zoals gezonde kinderen) afdekt. Goed opgezette gebundelde betalingen stimuleren direct teamwerk en hoge-waardezorg. De vergoeding is verbonden met de totale zorg voor een patiënt met een bepaalde aandoening, waarmee betaling wordt afgestemd op wat het team kan beheersen. Zorgverleners profiteren van efficiencyverbetering, terwijl ze uitkomsten handhaven of verbeteren. Gezonde gebundelde betalingsmodellen bevatten aanpassingen naar ernst of alleen toelating voor gekwalificeerde patiënten; zorggaranties die de zorgverlener verantwoordelijk houden voor vermijdbare complicaties, zoals infecties na operaties; stop-loss -voorzieningen die risico s van ongebruikelijk hoge-kostengebeurtenissen opvangen en verplichte uitkomstenrapportage. Wereldwijd gaan steeds meer overheden, verzekeraars en gezondheidssystemen over op gebundelde betalingsbenaderingen; in Zweden bijvoorbeeld voor heup- en knievervanging bij relatief gezonde patiënten. Het resultaat? Lagere kosten, hogere patiënttevredenheid en verbetering van bepaalde uitkomsten. 4. Integreer zorgverleningssystemen Een groot en groeiend deel van de zorg wordt verleend door zorgorganisaties met meerdere vestigingen/locaties. Helaas zijn de meeste multi-locatieorganisaties geen echte zorgsystemen, maar losse confederaties van grotendeels zelfstandige units, die dezelfde diensten leveren. Er liggen enorme kansen voor waardeverbetering wanneer aanbieders systemen integreren; daarmee kunnen ze versnippering en duplicatie van zorg elimineren en de soorten zorg die elke locatie levert optimaliseren. Voor echte systeemintegratie moeten organisaties vier samenhangende reeksen keuzes maken: 1. Bepaal de scope van diensten. Systeemintegratie begint met het bepalen van de overallscope van diensten die een aanbieder effectief kan leveren en beperking of stopzetting van dienstenlijnen waar realistisch beschouwd geen hoge waarde kan worden bereikt. Streekziekenhuizen kunnen wellicht beter stoppen met complexe dienstenlijnen, zoals hartchirurgie of zeldzame kankers, en hiervoor partnerschappen aangaan. Academische ziekenhuizen met meer resources moeten routinematige lijnen wellicht minimaliseren en partnerschappen creëren met lokale zorgverleners die deze goedkoper kunnen leveren. De stap naar een waardegebaseerd zorgverleningssysteem vereist beperking van de dienstenrange. 2. Concentreer volume op minder locaties. Ten tweede moeten aanbieders de zorg voor alle aandoeningen die ze wél behandelen, concentreren op minder locaties. Om GPU s te vormen en metingen te verbeteren, is volumeconcentratie essentieel. Uit talloze studies blijkt dat volume in een bepaalde medische aandoening belangrijk is voor waarde: veel ervaring met een behandeling resulteert in betere uitkomsten (zoals lagere sterfte) en kostenverbeteringen. 3. Kies de juiste locatie voor elke dienstenlijn. De derde component van systeemintegratie: lever bepaalde diensten op locaties waar de waarde het hoogst is. Verplaats minder complexe aandoeningen en routinediensten van academische ziekenhuizen naar lagere-kostenlocaties en pas tarieven daarop aan. Er liggen enorme waardeverbeteringskansen in het matchen van complexiteit en benodigde vaardigheden met de resource-intensiteit van de locatie. Dit optimaliseert kosten én verhoogt de personeelsinzet en productiviteit. 20 MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2014

6 Waarde als overkoepelend doel 4. Integreer de zorg voor individuele patiënten tussen locaties. Wanneer diensten in de zorgcyclus zijn verdeeld over locaties, zorgen GPU s voor verbinding en sturing. Terugkerende zorg hoeft echter niet op één locatie plaats te vinden. Rugpatiënten bijvoorbeeld, kunnen eerst bij een centraal GPU-team worden onderzocht en geopereerd, en dichterbij huis fysiotherapie volgen. De GPU managet de hele zorgcyclus. Integratiemechanismen, zoals één teamcaptain voor elke patiënt en gebruik van gemeenschappelijke protocollen, helpen waarborgen dat goed gecoördineerde, multidisciplinaire zorg wordt geleverd op een kosteneffectieve, gemakkelijke manier. Geen wondermiddelen De geschiedenis van zorghervormingen laat een aaneenschakeling zien van beperkte oplossingen, die geen van alle de onderliggende strategische en structurele problemen aanpakken die waarde voor patiënten tegenwerken. Door de beperkte impact van deze wondermiddelen is scepsis ontstaan of waardeverbetering in de zorg wel mogelijk is en velen zien als enige oplossing voor de financiële problemen: de dienstverlening rantsoeneren en kosten verschuiven naar patiënten of belastingbetalers. Feit is dat deze hapsnaphervormingen de fundamentele oorzaken van lage waarde niet aanpakken. Veel stappen zijn weliswaar zinvol, maar er is geen substituut voor de strategische transformatie die de waardeagenda vereist. Regulering om fraude en eigenbelang van medici te bestrijden Fraude en handelen uit eigenbelang komen voor, maar handhaving op dit vlak pakt niet de fundamentele oorzaken van lage-waardegezondheidszorg aan. Regels bedoeld om handelen uit eigenbelang te beperken, kunnen de weg naar waardeverbetering zelfs belemmeren, omdat ze geïntegreerde zorg door specialismen heen in de weg staan. Consumentgestuurde gezondheidszorg Incentives die mensen aanmoedigen betere zorgconsumenten te zijn, hebben weinig meer gedaan dan kosten verleggen naar patienten. Bovendien kunnen shoppende consumenten maar beperkt invloed uitoefenen in een versnipperd systeem waar informatie over uitkomsten en prijzen ontbreekt. Evidence-basedgeneeskunde (vereist dat zorgverleners verslag doen van naleving van richtlijnen) Op onderzoek gebaseerde praktijkrichtlijnen zijn uiteraard wenselijk, maar aan richtlijnen voldoen leidt niet noodzakelijkerwijs tot verbeterde uitkomsten of efficiency. Richtlijnen dekken slechts een klein deel van de totale zorgcyclus en weerspiegelen vele individuele patiëntomstandigheden niet. Snel groeiende medische kennis brengt het vak continu vooruit, wat betekent dat wordt gemeten of zorgverleners voldoen aan richtlijnen die vaak verouderd zijn. Nieuwe, geschiktere modellen van basiszorg Nieuwe modellen om routinematige basiszorg te leveren in lagerekosten settings (zoals Amerikaanse retailklinieken) hebben een rol, maar doen nauwelijks iets aan de bulk van gezondheidszorgkosten, die vooral ontstaan in de zorg voor complexere ziekten. Bovendien zijn retailklinieken en andere basiszorgondersteunende praktijken niet toegerust om holistische en continue zorg te bieden aan gezonde patiënten, of acute en preventieve zorg aan patiënten met complexe, chronische of acute aandoeningen. Globale capitatie om uitgaven te beheersen Capitatie waarbij zorgverleners een vaste fee ontvangen per patient/individu om alle benodigde diensten te dekken biedt een sterke stimulans om uitgaven te beperken, maar niet noodzakelijkerwijs om waarde te verbeteren. Zowel patiënten als zorgverleners maken zich zorgen over het gebrek aan afstemming van één globale betaling op patiëntenbelangen. In dit betalingsmodel lopen zorgverleners ook risico s waarover ze weinig controle hebben. Capitatie motiveert zorgverleners om bestedingen intern te houden door alle dienstenlijnen te bieden, in plaats van alleen diensten waar ze excellente waarde kunnen bieden. Beperking van medische fouten Fouten beperken is essentieel, maar slechts een van de uitkomsten die voor patiënten belangrijk zijn. Foutenreductie op zich leidt niet tot een herontwerp van overallzorg die waarde verbetert. Zorgcoördinatie, vooral voor dure patiënten Als zorgcoördinatoren simpelweg als laag bovenop een versnipperd en disfunctioneel zorgverleningssysteem worden geplaatst, zijn besparingen bescheiden (4% tot hooguit 7%). Wanneer coördinatie organisch plaatsvindt in GPU s, kunnen besparingen oplopen tot 30% of meer. Elektronische medische rapportage (EMR) Informatietechnologie is een krachtige tool om waardegebaseerde zorg mogelijk te maken. Maar het introduceren van EMR (of een Elektronisch Patiënten Dossier), zonder de zorgverlening, meting en betaling te herstructureren, levert beperkt voordeel op. IT-systemen in silo s maken kosten- en uitkomstenmetingen vrijwel onmogelijk, waardoor waardeverbeteringsinspanningen ernstig worden belemmerd. MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI

7 5. Breid het geografische bereik uit Nog altijd wordt gezondheidszorg primair lokaal geleverd, zelfs door academische ziekenhuizen. Om waarde substantieel op grote schaal te verhogen, zullen superieure zorgverleners voor bepaalde medische aandoeningen veel meer patiënten moeten bedienen en hun bereik moeten uitbreiden, door strategische expansie van excellente GPU s. Geografische expansie moet focussen op waardeverbetering, niet alleen volumevergroting, en kent twee hoofdvormen: 1. Het hub-and-spoke-model. Voor elke GPU worden nevenvestigingen opgezet en (deels) bemand door medici en ander personeel in dienst van de moederorganisatie. Sommige medici rouleren tussen locaties, zodat medewerkers in alle vestigingen zich lid van het team voelen. Bij uitbreiding naar een totaal nieuwe regio wordt een nieuwe GPUhub gebouwd of aangeworven. Vaak vinden het initiële patiëntonderzoek en de behandelplanontwikkeling bij de hub plaats, maar wordt veel zorg verleend op handigere, kosteneffectievere locaties. Complexe gevallen en complicaties worden (terug)verwezen naar de hub. Het nettoresultaat? Een substantiële toename in het aantal patiënten dat een excellente hub kan bedienen. Een voorbeeld zijn toonaangevende kankercentra (hub), waarbij chemotherapie en bestraling plaatsvinden op nevenlocaties (spokes). 2. Klinische affiliatie. Hierbij werkt een GPU samen met lokale zorgverleners en gebruikt hún faciliteiten in plaats van capaciteit toe te voegen. De GPU houdt managementtoezicht op de klinische zorg en bepaald klinisch personeel dat bij het filiaal werkt is in dienst van de moeder-gpu. Lokale filialen profiteren van de expertise, praktijkmodellen, meetmethoden, ervaring en reputatie van de moeder-gpu, waardoor hun marktaandeel vaak lokaal verbetert. De GPU verbreedt zijn regionale bereik en merk, en profiteert van managementfees, gedeelde inkomsten of joint venture-inkomen en doorverwijzing van complexe gevallen. 6. Bouw een ondersteunend IT-platform De vijf voorgaande componenten van de waardeagenda worden mogelijk gemaakt door een zesde: een krachtig ondersteunend informatietechnologieplatform. Van oudsher zijn IT-systemen in de zorg afzonderlijke silo s naar afdeling, locatie, soort dienst en soort data (bijvoorbeeld beelden). Een goed IT-systeem echter, helpt de delen van een GPU samen te werken, maakt metingen en nieuwe vergoedingsbenaderingen mogelijk en verbindt de delen van een goed gestructureerd zorgsysteem. Een waardeondersteunend IT-platform heeft zes essentiële elementen: Het stelt patiënten centraal. Het systeem volgt patiënten, door diensten, locaties en de tijd, in de gehele zorgcyclus. Data worden verzameld rond patiënten (niet: afdelingen, units, locaties). Het gebruikt gemeenschappelijke datadefinities. Terminologie en datavelden met betrekking tot alle zorgaspecten zijn gestandaardiseerd, zodat iedereen dezelfde taal spreekt en data vanuit het hele systeem kunnen worden begrepen, uitgewisseld en opgevraagd. Waar uitkomsten verbeteren, gaan kosten omlaag Het omvat alle soorten patiëntendata. Artsenaantekeningen, beelden, chemoaanvragen, labtesten en andere data zijn opgeslagen op één plek, zodat alle betrokkenen bij de zorg voor één patiënt een totaalbeeld hebben. Het medisch dossier is toegankelijk voor alle partijen die betrokken zijn bij de zorg, inclusief verwijzende artsen, verpleegkundigen en patienten zelf. In teams moet informatie delen routine worden. Het systeem bevat templates en expertsystemen voor elke medische aandoening. Templates helpen GPU-teams data invoeren en vinden, procedures uitvoeren, gestandaardiseerde orderreeksen gebruiken en uitkomsten en kosten meten. Expertsystemen helpen clinici de benodigde stappen en mogelijke risico s te bepalen. De systeemarchitectuur maakt het makkelijk informatie te extraheren. In waardebevorderende systemen kunnen de benodigde data om uitkomsten te meten, patiëntgerichte kosten te tracken en te controleren voor patiënt-risicofactoren, direct geëxtraheerd worden. De systemen bieden ook patiënten de mogelijkheid uitkomsten te rapporteren, tijdens de zorg (om betere klinische beslissingen mogelijk te maken) én erna. Aan de slag De zes componenten versterken elkaar wederzijds. Organiseren in GPU s maakt zuivere meting van uitkomsten en kosten gemakkelijker. Betere meting van uitkomsten en kosten maakt vaststelling van en overeenstemming over gebundelde betalingen gemakkelijker. Een gemeenschappelijk IT-platform ondersteunt effectieve samenwerking en coördinatie binnen GPU-teams, en vereenvoudigt het extraheren, vergelijken en rapporteren van uitkomsten en kostendata. Gebundelde prijzen stimuleren GPU-teams om als team te werken en de zorgwaarde te verbeteren. Enzovoorts. Het implementeren van de waardeagenda is geen eenmalige inspanning, maar een continu proces, dat begint met het aannemen van het waardedoel, een cultuur van patiënten voorop en de verwachting van constante, meetbare verbetering. Het vereist sterk leiderschap en commitment en het overwinnen van weerstand om alle zes waardecomponenten uit te rollen. Maar de voordelen zijn, zoals beschreven, enorm: financiële levensvatbaarheid en excellentie in uitkomsten en geleverde waarde. Michael E. Porter is de Bishop Lawrence University Professor aan Harvard University. Thomas H. Lee is chief medical officer bij Press Ganey en voormalig netwerkpresident van Partners HealthCare. Harvard Business Review October 2013 Titel: The strategy that will fix health care Samenvatting: Heiny van den Ham 22 MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2014

- kiezen voor het gebruik van goede digitale informatiesystemen in de zorgpraktijk.

- kiezen voor het gebruik van goede digitale informatiesystemen in de zorgpraktijk. SAMENVATTING Het aantal mensen met een chronische aandoening neemt toe. Chronische aandoeningen leiden tot (ervaren) ongezondheid, tot beperkingen en vermindering van participatie in arbeid en in andere

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Een zorgtransformatie door digitale innovatie. Jeroen Tas CEO, Healthcare Informatics.Solutions.Services

Een zorgtransformatie door digitale innovatie. Jeroen Tas CEO, Healthcare Informatics.Solutions.Services Een zorgtransformatie door digitale innovatie Jeroen Tas CEO, Healthcare Informatics.Solutions.Services Digitale technologieën Exponentiële groei in snelheid, aantal en gebruik 2 miljard mensen hebben

Nadere informatie

Hoe kan worden gegarandeerd dat mensen met osteoartritis en reumatoïde artritis overal in Europa optimale zorg krijgen: aanbevelingen van EUMUSC.

Hoe kan worden gegarandeerd dat mensen met osteoartritis en reumatoïde artritis overal in Europa optimale zorg krijgen: aanbevelingen van EUMUSC. Hoe kan worden gegarandeerd dat mensen met osteoartritis en reumatoïde artritis overal in Europa optimale zorg krijgen: van EUMUSC.NET In partnerverband met EULAR en 22 centra in Europa - Met steun van

Nadere informatie

Optimale zorg tegen lagere kosten. Het ziekenhuis van de toekomst

Optimale zorg tegen lagere kosten. Het ziekenhuis van de toekomst Optimale zorg tegen lagere kosten Het ziekenhuis van de toekomst 1 KIVI NIRIA Jaarcongres Onze visie en waarden Onze visie: Pioniersrol Siemens Energiezuinigheid Onze waarden: Innovatief Innovatief denken

Nadere informatie

KWALITEIT VAN CHRONISCHE ZORG

KWALITEIT VAN CHRONISCHE ZORG KWALITEIT VAN CHRONISCHE ZORG Beantwoord elke vraag vanuit het perspectief van het samenwerkingsverband dat verantwoordelijk is voor het leveren van chronische zorg. Ga bij de beoordeling uit van de huidige

Nadere informatie

Zorglandschap 2016 - De rol van IT bij gedwongen verandering

Zorglandschap 2016 - De rol van IT bij gedwongen verandering Zorglandschap 2016 - De rol van IT bij gedwongen verandering Zorgorganisaties worden uitgedaagd tot het leveren van betere zorg voor minder geld. De vraag naar zorg neemt toe, als gevolg van de vergrijzing

Nadere informatie

TECSYS SMS - Supply Management System

TECSYS SMS - Supply Management System TECSYS SMS - Supply Management System Innovatie op de werkplek Curomed BV info@curomed.nl www.curomed.nl Uitdagingen in zorglogistiek op de werkplek Moderne ziekenhuizen hebben dagelijks te maken met verschillende

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Eindopdracht Verbeterplan zorg aan chronisch zieken

Eindopdracht Verbeterplan zorg aan chronisch zieken OEFENTOETS 1 Dit document bevat een uitwerking van de eindopdracht behorende bij de Praktijkcursus Gezondheidszorg, namelijk het schrijven van een verbeterplan voor de zorg aan chronisch zieke patiënten

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Nieuw denken: van aanbod naar waarde

Nieuw denken: van aanbod naar waarde Nieuw denken: van aanbod naar waarde Presentatie voor Platform Nieuwe Zorg 28 juni 2014 Agenda Waarde in de zorg: Value Based Organising I Bewegingen in het zorgveld II Value Based Organising De gedachte

Nadere informatie

OPLEIDING INTENSIVE CARE VERPLEEGKUNDIGE

OPLEIDING INTENSIVE CARE VERPLEEGKUNDIGE OPLEIDING INTENSIVE CARE VERPLEEGKUNDIGE 1. Deskundigheidsgebied van de intensive care verpleegkundige blad 2 van 11 2. Eindtermen voor de opleiding intensive care verpleegkundige blad 6 van 11 LRVV Deel

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK NUT VAN TIJDSTUDIES VOOR HET METEN VAN VERSPILLINGEN Good enough never is TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK Het nut van tijdstudies voor het meten van verspillingen Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is managing

Nadere informatie

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER)

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) Juni 2004 INLEIDING Voor u ligt een stappenplan dat gebaseerd is op de CBO-richtlijn

Nadere informatie

Uitdagingen ziekenhuis-ict. Grotere rol bij faciliteren veranderingen

Uitdagingen ziekenhuis-ict. Grotere rol bij faciliteren veranderingen Uitdagingen ziekenhuis-ict Grotere rol bij faciliteren veranderingen Uitdagingen voor ziekenhuis-ict Hoe kan ICT ook in de toekomst de werkprocessen in het ziekenhuis optimaal ondersteunen? Om bij te dragen

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting De levensverwachting van mensen met een ernstige psychiatrische aandoening (EPA) is gemiddeld 13-30 jaar korter dan die van de algemene bevolking. Onnatuurlijke doodsoorzaken zoals

Nadere informatie

Onderzoeksvoorstel Voorbeelden van Taakherschikking in de Zorg

Onderzoeksvoorstel Voorbeelden van Taakherschikking in de Zorg Onderzoeksvoorstel Voorbeelden van Taakherschikking in de Zorg De Verpleegkundig Specialist: De invloed op zorgpraktijken, kwaliteit en kosten van zorg in Nederland Iris Wallenburg, Antoinette de Bont,

Nadere informatie

Landelijk Opleidingscompetentieprofiel. Master Physician Assistant

Landelijk Opleidingscompetentieprofiel. Master Physician Assistant Landelijk Opleidingscompetentieprofiel Master Physician Assistant Dit Landelijk Opleidingscompetentieprofiel van de Physician Assistant is tot stand gekomen door samenwerking tussen de 5 PA opleidingen

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

Ruth Mangroe,MSc 20 maart 2013

Ruth Mangroe,MSc 20 maart 2013 Ruth Mangroe,MSc 20 maart 2013 Ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg hebben direct invloed op de wijze waarop men verwacht dat de praktische dienstverlening zal worden uitgevoerd of geboden. Dat de

Nadere informatie

Ruimte voor vernieuwing, in control veranderen?

Ruimte voor vernieuwing, in control veranderen? Ruimte voor vernieuwing, in control veranderen? ZKN Congres, 5 juni 2013 drs. F.H. (Erik) Drenth, directeur VvAA Risicomanagement voor de gezondheidszorg Inhoud 1. VvAA in het kort 2. De sector in de media:

Nadere informatie

PLANON E-LEARNINGSERVICE. Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen

PLANON E-LEARNINGSERVICE. Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen PLANON E-LEARNINGSERVICE Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen De Planon e-learningservice biedt onder meer de volgende modules: Algemene e-learning Domeinspecifieke

Nadere informatie

Q&A Kwaliteitsvenster - Communicatie

Q&A Kwaliteitsvenster - Communicatie Q&A Kwaliteitsvenster - Communicatie Q Wat is het Kwaliteitsvenster? A Het Kwaliteitsvenster geeft patiënten op een heldere en eenduidige manier inzicht in de ziekenhuisbrede kwaliteit van zorg. Aan de

Nadere informatie

Monoloog. Dialoog. Reactief. Co-actief. Gesloten. Open. Competitief. Collaboratief. Business. Klant. Massa productie.

Monoloog. Dialoog. Reactief. Co-actief. Gesloten. Open. Competitief. Collaboratief. Business. Klant. Massa productie. 20 januari 2011 Arnout de Vries User Empowerment en Participatie Strategieën (UEPS) Digitaal Bestuur Congres Monoloog Reactief Gesloten Competitief Business Massa productie Dialoog Co-actief Open Collaboratief

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Anderhalvelijns zorg Hoe maak je het succesvol?

Anderhalvelijns zorg Hoe maak je het succesvol? Anderhalvelijns zorg Hoe maak je het succesvol? Anderhalvelijnszorg Combinatie generieke eerstelijnszorg en specialistische tweedelijnszorg - Generalistische invalshoek : uitbreiding geïntegreerde eerstelijns

Nadere informatie

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014 Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie 22 september 2014 Inhoud 1. Inleiding en aanleiding 2. Strategische outline 3. De markt en de vereniging 4. Strategische domeinen 5. Beweging 1. Inleiding en

Nadere informatie

De noodzaak van een geïntegreerd ECD

De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Whitepaper 2 UNIT4 De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Papieren dossier maakt plaats voor geïntegreerd ECD dat multidisciplinair

Nadere informatie

KWALITEIT VAN ZORG VERBETEREN EEN KWESTIE VAN CULTUUR? Hub Wollersheim, Marlies Hulscher, Theo van Achterberg

KWALITEIT VAN ZORG VERBETEREN EEN KWESTIE VAN CULTUUR? Hub Wollersheim, Marlies Hulscher, Theo van Achterberg KWALITEIT VAN ZORG VERBETEREN EEN KWESTIE VAN CULTUUR? Hub Wollersheim, Marlies Hulscher, Theo van Achterberg Vertrekpunt Er is veel praktijkvariatie De praktijk van de zorg kan heel vaak nog beter Er

Nadere informatie

2 Anders werken: de patiënt vraagt erom

2 Anders werken: de patiënt vraagt erom 2 Anders werken: de patiënt vraagt erom 2.1 Zijn zorgprofessionals voorbereid op de toekomst? Onvoldoende voorbereid op toename chroniciteit Curatief denken nog dominant Voorbeeld: Chronic Care Model Zijn

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Staff Workload Planner. Verbeter de inzet van academisch personeel

Staff Workload Planner. Verbeter de inzet van academisch personeel Staff Workload Planner Verbeter de inzet van academisch personeel Zet docenten effectiever in met gebruik van de software Staff Workload Planner van Scientia. Nu instellingen van het hoger en voortgezet

Nadere informatie

Samenvatting voor niet-ingewijden

Samenvatting voor niet-ingewijden voor niet-ingewijden Type 2 diabetes Diabetes is een ernstige chronische ziekte, die wordt gekenmerkt door te hoge glucosespiegels (de suikers ) in het bloed. Er zijn verschillende typen diabetes, waarvan

Nadere informatie

Vrijwilligersbeleid. Rapportage flitsenquête ActiZ. ActiZ, organisatie van zorgondernemers. ICSB Marketing en Strategie Drs.

Vrijwilligersbeleid. Rapportage flitsenquête ActiZ. ActiZ, organisatie van zorgondernemers. ICSB Marketing en Strategie Drs. Rapportage flitsenquête ActiZ Vrijwilligersbeleid Voor ActiZ, organisatie van zorgondernemers Van ICSB Marketing en Strategie Drs. Yousri Mandour Datum 7 maart 2011 Pag. 1 Voorwoord Voor u liggen de resultaten

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

3 FASEN MODEL. Inhoud: - Introductie - Fase 1 - Fase 2 - Fase 3 - Verbeteren Zelfmanagement

3 FASEN MODEL. Inhoud: - Introductie - Fase 1 - Fase 2 - Fase 3 - Verbeteren Zelfmanagement 3 FASEN MODEL Inhoud: - Introductie - Fase 1 - Fase 2 - Fase 3 - Verbeteren Zelfmanagement INTRODUCTIE Het aanmoedigen van chronisch zieke patiënten door zorgverleners in het nemen van dagelijkse beslissingen,

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie

Campagne Verstandig Kiezen

Campagne Verstandig Kiezen Campagne Verstandig Kiezen 2 3 Campagne Verstandig Kiezen Wat is het doel van de campagne Verstandig Kiezen? De Orde van Medisch Specialisten (OMS), de wetenschappelijke verenigingen en ZonMw hebben de

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Lean Laboratorium: Intro

Lean Laboratorium: Intro Lean Laboratorium: Intro Goede plaats om te starten met Lean Niet omdat de labo s het meeste Muda zouden genereren Proces gelijkaardig met industriële productieprocessen Duidelijke taken Geconcentreerde

Nadere informatie

Partners voor (nog) betere gynaecologische zorg

Partners voor (nog) betere gynaecologische zorg Partners voor (nog) betere gynaecologische zorg De partners van de BeterKeten hebben de overtuiging dat een ziekenhuis niet overal in kan excelleren. Keuzes maken, als het gaat om de inhoud en organisatie

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Alphega apotheek. Voor meer zorg, meer gemak en meer rendement. In partnership with

Alphega apotheek. Voor meer zorg, meer gemak en meer rendement. In partnership with Alphega apotheek Voor meer zorg, meer gemak en meer rendement In partnership with De kracht van een internationaal netwerk voor vernieuwende zorg Alphega apotheek is het internationale leidende netwerk

Nadere informatie

Internet of Everything (IoE) Top 10 inzichten uit de Value at Stake-analyse (Analyse potentiële waarde) van IoE voor de publieke sector door Cisco

Internet of Everything (IoE) Top 10 inzichten uit de Value at Stake-analyse (Analyse potentiële waarde) van IoE voor de publieke sector door Cisco Internet of Everything (IoE) Top 10 inzichten uit de Value at Stake-analyse (Analyse potentiële waarde) van IoE voor de publieke sector door Cisco Joseph Bradley Christopher Reberger Amitabh Dixit Vishal

Nadere informatie

Toekomstbestendige verpleegkundige zorg en de rol van de leidinggevenden. Tineke Holwerda 20-11-2015

Toekomstbestendige verpleegkundige zorg en de rol van de leidinggevenden. Tineke Holwerda 20-11-2015 Toekomstbestendige verpleegkundige zorg en de rol van de leidinggevenden Tineke Holwerda 20-11-2015 Waarom deze ontwikkeling? Omdat de patiëntenzorg er om vraagt Omdat uit onderzoek blijkt dat de functiemix

Nadere informatie

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder Managing Data Center Performance 2013 en verder Voor bedrijven in het economische gebied EMEA is de grootste uitdaging bij de exploitatie van hun rekencentra het zorgen voor de beschikbaarheid van services

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Toelichting bij de nieuwe organisatiestructuur van het OLV Ziekenhuis

Toelichting bij de nieuwe organisatiestructuur van het OLV Ziekenhuis Toelichting bij de nieuwe organisatiestructuur van het OLV Ziekenhuis Missie en strategie van het OLV Ziekenhuis Het OLV Ziekenhuis wil een patiëntgericht, lokaal verankerd ziekenhuis zijn met een internationale

Nadere informatie

Samenvatting R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9

Samenvatting R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 SAMENVATTING 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 134 Type 2 diabetes is een veel voorkomende ziekte die een grote impact heeft op zowel degene waarbij

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Joint Care. Zorgprotocol voor gewrichtsvervangende chirurgie. S.M.E. Cardinaal, B.C.M. Schoutens, N. Stolk, Biomet Nederland B.V.

Joint Care. Zorgprotocol voor gewrichtsvervangende chirurgie. S.M.E. Cardinaal, B.C.M. Schoutens, N. Stolk, Biomet Nederland B.V. Joint Care Zorgprotocol voor gewrichtsvervangende chirurgie S.M.E. Cardinaal, B.C.M. Schoutens, N. Stolk, Biomet Nederland B.V., Dordrecht, 2009 Aanleiding In de gezondheidszorg neemt de druk op zorgaanbieders

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

Bouwen voor Zorg. Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed

Bouwen voor Zorg. Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed Bouwen voor Zorg Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed Meer tijd voor Zorg Introductie De Nederlandse zorgmarkt verandert snel en drastisch. Door vergrijzing en een

Nadere informatie

Introductie Overwegingen bij het gebruik van PUE In de meting op te nemen elementen Ontwerp gebaseerd op volledige capaciteit Toepassing van PUE

Introductie Overwegingen bij het gebruik van PUE In de meting op te nemen elementen Ontwerp gebaseerd op volledige capaciteit Toepassing van PUE PUE Het is algemeen geaccepteerd dat er iets moet gebeuren om het energieverbruik en de CO2-uitstoot van datacenters terug te dringen. Er is immers nu al sprake van een significant energieverbruik en een

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

B-segment Onderzoek naar de belangrijkste ontwikkelingen 1

B-segment Onderzoek naar de belangrijkste ontwikkelingen 1 B-segment Onderzoek naar de belangrijkste ontwikkelingen 1 Managementsamenvatting In opdracht van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) heeft Gupta Strategists onderzoek gedaan naar de belangrijkste

Nadere informatie

Protocol Organiseren van een Zorgnetwerk Ouderen

Protocol Organiseren van een Zorgnetwerk Ouderen Protocol Organiseren van een Zorgnetwerk Ouderen ZIO, Zorg in Ontwikkeling Versie 1 INLEIDING Het Multidisciplinair Overleg (MDO) krijgt een steeds grotere rol binnen Ketenzorg, redenen hiervoor zijn:

Nadere informatie

Positionering van de specialist ouderen geneeskunde

Positionering van de specialist ouderen geneeskunde Positionering van de specialist ouderen geneeskunde Samenwerking tussen professional en bestuur/management Specialist ouderen genees kunde: betrokken professional en gesprekspartner Bestuurders of management

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan 2010-2015. Slingeland Ziekenhuis

Strategisch beleidsplan 2010-2015. Slingeland Ziekenhuis Strategisch beleidsplan 2010-2015 Slingeland Ziekenhuis Voorwoord Voor u ligt de verkorte uitgave van het Strategisch Beleidsplan 2010-2015 van ons ziekenhuis. Deze uitgave is speciaal voor u als medewerker

Nadere informatie

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds!

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds! Grip op Zorgpaden Best of both worlds! Christiaan Hol Business Partner Zorglogistiek, Amphia Ziekenhuis Robert Klingens Senior Consultant, Process Express [1] Agenda 1. Het ziekenhuis: een complexe organisatie

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs

Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs Proloog Assessment binnen de context van inclusief onderwijs is een aanpak van assessment binnen het reguliere onderwijs waarbij

Nadere informatie

Dienstrooster optimalisatie scan

Dienstrooster optimalisatie scan Managementsamenvatting Dienstrooster optimalisatie scan Bestrijd deze zes symptomen en behaal snelle winst voor uw bedrijf personeelsplanning Heeft u kansen ontdekt om uw bedrijf te transformeren? Stelt

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Evaluatie aspecten verplicht eigen risico 2012 en 2013

Evaluatie aspecten verplicht eigen risico 2012 en 2013 Rapportage Evaluatie aspecten verplicht eigen risico 2012 en 2013 - Betalingsregelingen eigen risico Zvw - Sturing met eigen risico 13 mei 2014 Rapport evaluatie aspecten verplicht eigen risico 2012 en

Nadere informatie

Zet de volgende stap in bedrijfsinnovatie met een Open Network Environment

Zet de volgende stap in bedrijfsinnovatie met een Open Network Environment Overzicht van oplossingen Zet de volgende stap in bedrijfsinnovatie met een Open Network Environment Wat u leert De opkomst van nieuwe technologieën zoals cloud, mobiliteit, sociale media en video die

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

NFU-master. Kwaliteit en Veiligheid in de Patiëntenzorg

NFU-master. Kwaliteit en Veiligheid in de Patiëntenzorg NFU-master Kwaliteit en Veiligheid in de Patiëntenzorg 2016-2018 De master Kwaliteit en Veiligheid in de Patiëntenzorg De zorg heeft initiatiefnemers en leiders in kwaliteit en veiligheid van zorg nodig.

Nadere informatie

Wel de lusten, niet de lasten

Wel de lusten, niet de lasten Wel de lusten, niet de lasten Wie is Infomedics Helpt zorgverleners en zorginstellingen met het zo efficiënt mogelijk incasseren van hun omzet verzekerde en niet verzekerde zorg. Opgericht in 2001, gevestigd

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Ontdek de verborgen schat in onderhoud

Ontdek de verborgen schat in onderhoud Ontdek de verborgen schat in onderhoud Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht Zoektocht

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Zorgkwaliteit Verspreid Veelgestelde Vragen

Zorgkwaliteit Verspreid Veelgestelde Vragen Zorgkwaliteit Verspreid Veelgestelde Vragen Contactpersoon: Petra Pubben p.pubben@nationale-denktank.nl 06-44659380 De Zorgkwaliteit Verspreid zorgt gericht voor de ontwikkeling en het meten van patiënt-relevante

Nadere informatie

De alles-in-1 Zorgapp

De alles-in-1 Zorgapp De alles-in-1 Zorgapp Tevreden cliënten en medewerkers Impact van zorgapps op de zorgverlening Meerwaarde van zorgapps in het zorgproces De rol van de zorgverlener verandert in rap tempo door nieuwe technologie

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 Inhoud Gegevens 3 1. Stel een veranderteam samen 4 2. Definieer het probleem, de uitdaging of de kans

Nadere informatie