jg.77/nr.4/15 Burgemeester Aat de Jonge: We missen ons moederdepartement 6 Wordt medewerkersparticipatie 24 Project Gerede Twijfel heeft meerwaarde

Transcriptie

1 jg.77/nr.4/15 Onafhankelijk opinieblad voor de politie Verschijnt 10 keer per jaar. Abonnementen: Burgemeester Aat de Jonge: We missen ons moederdepartement 6 Wordt medewerkersparticipatie geremd of juist bevorderd door de machtsbalans tussen leidinggevenden en medewerkers? 19 Lean, Six Sigma, Vanguard wat zijn dat voor methoden, wat kunnen we ermee en wat zijn de verschillen? Een introductie. 24 Project Gerede Twijfel heeft meerwaarde én tekortkomingen. Recensie van het nieuwste onderzoek en het project zelf. 26 Nieuw briefingsonderzoek: sturingswil en sturingskunde lijken bij leidinggevenden nog niet optimaal aanwezig. 30 Hoe gaan strafrechters om met alternatieve scenario s van de verdachte, zoals bij de A73-moord? Verslag van een analyse.

2 Nieuwe tijden, anders organiseren Al 4x uitverkocht, gemiddeld beoordeeld met een 8+ Organiseren op basis van vakmanschap, verbinding en vertrouwen Een unieke dag met Jaap Peters, Harold Janssen, Mathieu Weggeman en Jan Smit Een Rijnlands bedrijf is anders opgezet dan een traditionele organisatie: weinig hiërarchie, de staf is dienend in plaats van sturend, leiderschap is gericht op het bevorderen van autonomie en vakmanschap. De professionals op de werkvloer komen op de eerste plaats! Een unieke dag Onder begeleiding van topsprekers Jaap Peters, Harold Janssen, Jan Smit en Mathieu Weggeman krijgt u alle informatie over het Rijnland model die u nodig hebt om het in uw eigen organisatie in te voeren. De dag is ingedeeld in 4 blokken: Blok 1: Kennismaken met het Rijnland model Blok 2: Handvatten om uw eigen organisatie Rijnlands in te richten Blok 3: Nieuwe tijden, anders organiseren Interactief blok: praktijkkennis & inspiratie Alle deelnemers ontvangen bij inschrijving het Rijnland boekje & het Rijnland praktijk boekje. Powered by:

3 het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Redactioneel 3 Voor een samenleving die deugt Onlangs herdachten we tijdens de tiende herdenking in de Tuin van Bezinning met nabestaanden en collega s en in aanwezigheid van de Koning de 162 politiemensen die sinds de Tweede Wereldoorlog tijdens hun werk zijn overleden. Bijzondere aandacht ging uit naar Gino Ruifrok, die in het afgelopen jaar omkwam toen hij op zijn motor reed voor een melding van een scooterdief. Gerard Bouman sprak gevoelvolle woorden die uitdrukking gaven aan zijn medeleven met de nabestaanden en aan de onderlinge verbondenheid. Het bracht hem tot een oproep tot reflectie: Het korps moedigt zijn mensen dan ook aan tot overdenken wie wij zijn en wat wij doen. Ook minister Van der Steur sprak woorden van medeleven. Wat me vooral trof was hoe de minister de bijdrage van de politie aan de samenleving verwoordde. De vrouwen en mannen van de politie maken het verschil tussen een beschaafde samenleving en een staat waarin het recht van de sterkste telt. De minister vertelde wat politiemensen daarvoor doen moedig, gewetensvol, doortastend. Hoe politiemensen er zijn om mensen te helpen en om criminelen aan te houden, om slachtoffers van een ongeluk te kalmeren. Ik meende te zien dat de Koning instemmend knikte. Het waarom van de politie Het waren woorden die me deden denken aan het Ontwerpplan van de Nationale Politie. Daar lezen we: De politie heeft in al haar doen en laten een feitelijke, morele en symbolische betekenis voor de daadwerkelijke bevestiging van de rechtsorde, gevolgd door een vergelijkbare toelichting als van de minister. Afhankelijk van de omstandigheden wordt van de politie gevraagd te beschermen, te begrenzen of te bekrachtigen. Ik houd van dit soort teksten en ik zou ze vaker willen horen. Ze zetten aan tot reflectie. Vaak gaan commentaren over wat de politie moet doen en hoe, over wat fout gaat of beter kan. Mensen vertellen daarbij dat de politie een aantoonbare bijdrage moet leveren aan de samenleving. We zullen ons toch moeten kunnen verantwoorden? Sommigen gaan daarin heel ver. In een nu lopend IBO (interdepartementaal beleidsonderzoek) wordt bekeken of de politie meer output kan geven vanuit de beschikbaar gestelde middelen. Maar wat is output? Wat kunnen de IBO-onderzoekers met de teksten van onze minister? En wat kan de minister straks met de uitkomst van het onderzoek? Er is veel verwarring als het over de politie gaat. In de politiek, in de media, zelfs in beleidsnotities van de politie zelf. Misschien komt dat omdat de discussie te vaak te laag wordt aangevlogen. We spreken doorgaans over wat de politie moet doen, maar betekenisvoller is om het gesprek aan te gaan vanuit de vraag waarom er politie is. De minister en het ontwerpplan doen dat. Discussies over de (beleidsmatige) wat-vraag zijn tijdgebonden, daarom meer opportunistisch. Het waarom van de politie is tijdloos en daarom wezenlijk. Het voorgaande is niet voor niets het onderwerp van ons TvdP-jaarcongres op 13 november save the date. Vertrouwen Onze politie draagt bij aan een samenleving die deugt. Politiemensen zullen zich hierin herkennen. Bij hen is de verwarring minder groot. Zij kunnen honderden verhalen vertellen om deze woorden met ervaringen te staven. Het zou goed zijn als we eraan kunnen bijdragen dat deze wezenlijke betekenis van de politie sterker dan nu het politieke en mediale discours gaat bepalen. De formuleringen zijn voorhanden en in de verhalen van de politiemensen ligt het bewijs van het gelijk. Het helpt ook in de verbinding tussen leiding en medewerkers. Een van de voorgestane cultuurtransities is om leidinggevenden op alle niveaus beter dan nu te laten aansluiten op de echte beroepspraktijk van onze politiemensen. We noemen dat operationeel leiderschap. Dat vraagt in de eerste plaats dat we naar onze collega s kijken als degenen die ook daadwerkelijk het politiewerk maken. Het Ontwerpplan zegt het ons voor. Wij zijn een politie, die vertrouwt op haar professionals. Daarom staat medewerkersparticipatie hoog in het vaandel. Dat hoort hier bij. Dat kan ook niet anders, als we ons ontwerpplan serieus nemen. Politiemensen maken het politiewerk. Het is daarom goed om concepten als medewerkersparticipatie, net als zoveel andere mooie termen van de Nationale Politie, blijvend te doordenken. In dit Tijdschrift leest u, naast tal van andere boeiende artikelen, wat medewerkersparticipatie doet met verdeling van de macht. Dat is goed om te beseffen, want medewerkersparticipatie vraagt vertrouwen. Aanvaarding dat je er minder over gaat, althans in directe zin. Tenzij waardensturing daarvoor in de plaats komt. En het goede, professionele gesprek tussen chef en medewerkers en medewerkers onderling. De Tuin van Bezinning roept op tot reflectie. Bij mij dringt zich de gedachte op dat het waardevolle ambt van politievrouw of -man met zich meebrengt dat de inzet van onze dienders voor een samenleving die deugt het hoogste offer kan vragen. Dat voegt, als het gaat over medewerkersparticipatie, nog een extra kleur toe aan het pallet. Jaco van Hoorn, hoofdredacteur

4 op Heterdaad Stapel & De Koning was erbij Een inbraak. Gelukkig was je alert en kon je de verdachte aanhouden. Vanaf dan draait alles om kennis, intuïtie en je inschattingsvermogen als agent. Op heterdaad? Wie zal het zeggen. Wat je wel zeker weet is dat Stapel & de Koning erbij is. Vanaf het moment dat je de achtervolging inzet tot en met het moment dat je de zaak afrondt. Stapel & De Koning ondersteunt de Nederlandse politie al 105 jaar op het gebied van procedures en regels. En dat biedt je een stevig houvast. Ook bij een zaak als deze. Prettige dienst. Bekijk de nieuwe kennisbank op

5 het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Inhoud 5 Redactie Drs. J. van Hoorn MPA (hoofdredacteur); M. Bruinsma MBA; mr. M.A. Hanrath MPA; drs. P. Holla; prof. dr. A.B. Hoogenboom; mr. drs. W. Jong; E.J. Kasteel EMSD ; prof. dr. S. de Kimpe; J. Overeem EMPM; mr. H. Rebel; drs. J.B.M. Ribbens; prof. dr. J.B. Terpstra; prof. dr. P.E.W.M. Tops; C.E.J. Verhagen; mr. H.R. de Vries. Eindredactie Matthijs Hogendoorn matthijs.hogendoorn@reedbusiness.nl Reed Business Media Radarweg 29 Postbus AD Amsterdam Uitgever Joost Valkhoff Vormgeving: Pieter van Schouwenburg Cover Roel Dijkstra, Fred Libochant jg.77/nr.4/15 6 Machtsbronnen en medewerkersparticipatie Medewerkersparticipatie laat zich niet zomaar introduceren. Welke machtsbronnen worden er gebruikt in relatie tot de machtsbalansen tussen de medewerkers en hun leidinggevenden? Hoe wordt de medewerkersparticipatie daardoor geremd of juist bevorderd? Ankie Bol, Benjamin van Gelderen, Thijs Homan 14 Burgemeester Aat de Jonge Hij vertegenwoordigt sinds een half jaar de gemeenten met minder dan inwoners bij het zogeheten artikel 19-overleg. Zijn les: Leer denken in de keten en begin bij jezelf. Maar de verbinding tussen openbaar bestuur en politie is te zeer losgeraakt, vindt de burgemeester. Wouter Jong, Hans de Vries, Matthijs Hogendoorn Advertentie-exploitatie Emile van der Velden Abonnementen Reed Business Information Afdeling Klantenservice Telefoon: klantenservice-dsg@reedbusiness.nl Het Tijdschrift is gratis voor leidinggevenden en staf op tactisch en strategisch niveau binnen de Nederlandse politie en haar partnerorganisaties op het gebied van openbare orde & veiligheid. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoonnummer Kies de optie vraag over het abonnement en vervolgens de optie abonnement opzeggen. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice. Auteursrecht voorbehouden. Behoudens de door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. 19 Lean, Six-Sigma, Vanguard Sinds een paar jaar wordt binnen de politie én in samenwerkingsverbanden binnen de veiligheidsketen geëxperimenteerd met deze methoden. Wat zijn de verschillen? Hoe maak je de keuze als opdrachtgever of wat kun je verwachten als je deelneemt aan een verbetertraject volgens een van die methodieken? Monique Koopman en Jeanine Nas 26 Anders briefen In 2012 heeft onderzoek laten zien dat de briefing als sturingsinstrument nauwelijks effectief is. Twee basisteams hebben met ondersteuning in de twee jaren erna twee nieuwe sturingsconcepten ontwikkeld inclusief een nieuw briefingsconcept. Wat zijn de resultaten? De landelijk projectleider NP laat er ook zijn licht op schijnen. Astrid Scholtens 30 Alternatieve scenario s en de rechtspraak De verdediging komt tijdens de strafzaak met een ander verhaal, verdachte wordt vrijgesproken en OM en recherche hebben het nakijken. Dat is bij sommigen tegenwoordig het beeld. Maar hoe gaan strafrechters om met alternatieve scenario s van de verdediging? Berber Lettinga En verder in dit nummer: 13 Column Peter Klerks 24 Vakliteratuur

6 6 Medewerkersparticipatie en machtsbronnen het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Machtsbronnen bij de totstandkoming van medewerkersparticipatie Drs. Ankie Bol, interim- en programmamanager, Anbition B.V. Dr. Benjamin R. Van Gelderen CPO, teamchef Team Tilburg-Centrum, Politie Zeeland-West- Brabant. Prof. dr. Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management, Faculteit Management, science & technology Open Universiteit Nederland. In deze bijdrage worden de resultaten van een kwalitatief onderzoek over de relatie tussen medewerkersparticipatie en machtsbronnen (Bol, 2014) gerapporteerd. Door dit onderzoek is inzicht verkregen in de machtsbronnen die gebruikt worden bij het introduceren van medewerkersparticipatie in relatie tot de machtsbalansen tussen de medewerkers en hun leidinggevenden. Tevens is gekeken naar de mate waarin de machtsbalansen de medewerkersparticipatie kunnen remmen of juist bevorderen. Tot slot volgen enkele praktische adviezen voor het vervolg van het realiseren van medewerkersparticipatie in de politiepraktijk. Veranderkundig gezien haast een paradoxaal fenomeen Medewerkersparticipatie is een belangrijk thema bij zowel de vorming van de Nationale Politie (NP) als ook bij de dagelijkse uitvoering van het politiewerk. Medewerkersparticipatie wordt door de NP in de volle breedte toegepast om de veranderdoelen te realiseren, althans dat is wat beschreven staat in het cultuurhoofdstuk van het Realisatieplan en het Inrichtingsplan NP; de landelijke documenten die ten grondslag liggen aan het veranderproces. Een belangrijk uitgangspunt hierbij is, dat medewerkers uit diverse geledingen participeren bij de ontwikkeling van het politievak en de doorontwikkeling van de organisatie. Volwaardige medewerkersparticipatie zal, zo is de verwachting, zowel de medewerkers als de organisatie ten goede komen; medewerkers voelen zich serieus genomen in hun vak, hun kennis en expertise wordt ingezet, ze zijn meer betrokken en kunnen hierdoor mogelijk tot (nog) betere prestaties komen. Medewerkersparticipatie is een onderwerp dat, net als cultuur, niet op één dag kan worden geïmplementeerd. Sterker nog, het is de vraag of zoiets planmatig tot stand kan worden gebracht. Een sleutelbegrip dat de grondslag vormt voor de bevordering van medewerkersparticipatie is vertrouwen (Van Gelderen et al., 2013). Medewerkersparticipatie vraagt om vertrouwen van leidinggevenden in de capaciteiten van de medewerkers en het vertrouwen van medewerkers in de door de leidinggevenden aangereikte kaders en geboden coaching. En natuurlijk ook het vertrouwen in de leidinggevende dat die echt een zekere invloed wil overdragen aan de medewerkers. Diverse aspecten Wat in dit artikel wordt betoogd, is dat medewerkersparticipatie weliswaar formeel is gewenst maar tegelijkertijd emergeert ; het moet zich in de praktijk tussen medewerkers en managers ontwikkelen. Immers, werkelijke participatie van medewerkers houdt meer in dan een voorgeschreven vraag bij het werkoverleg: En Jansen, wat vind jij hiervan? Medewerkersparticipatie vraagt dat medewerkers daadwerkelijk en concreet invloed kunnen uitoefenen op datgene wat er in de dagelijkse praktijk gebeurt; dat hun stem daadwerkelijk gehoord en meegewogen wordt bij de besluitvorming (Cummings & Worley, 1993) en dat om het maar even in een beeldspraak te zeggen de politie wat meer van de medewerkers is dan nu het geval is. Dit impliceert een verschuiving in de feitelijke machtsverhouding tussen medewerkers en leidinggevenden. Zoiets kun je formeel wel in plannen zetten, maar zal zich in de concrete dagelijkse praktijk tussen medewerkers en leiddinggevenden moeten uitkristalliseren. Niet onbelangrijk hierbij is het gegeven dat de politieorganisatie in essentie een organisatie met duidelijke formele machtsverhoudingen, rangen en standen is. Wat kan medewerkersparticipatie in zo n type organisatie dan inhouden? Ook veranderkundig gezien is het introduceren van medewerkersparticipatie een interessant en haast paradoxaal fenomeen. Kort gezegd komt die paradox neer op de vraag: als het management besluit dat de medewerkers meer moeten participeren, hoe participatief is dat dan? Ontstaat er dan geen paradoxale situatie, waarbij de mede-

7 het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Medewerkersparticipatie en machtsbronnen 7 werkers juist weten dat de leidinggevenden nog steeds alle touwtjes in handen heeft? Een ander aspect dat aan de orde is bij het introduceren van medewerkersparticipatie is dat het bij leidinggevenden kan leiden tot gevoelens van controleverlies bij het realiseren van de doelen waar zij voor aan de lat staan. Als leidinggevende blijf je immers eindverantwoordelijk voor het resultaat en ben je daardoor vermoedelijk ook geneigd om er over te willen blijven gaan. Dit alles roept dus de vraag op wat er bij een dergelijke verschuiving in de feitelijke machtsverhoudingen als gevolg van het introduceren van medewerkersparticipatie aan de orde is. Organisatieverandering en medewerkers participatie Uit onderzoek over de effectiviteit van verandermanagement blijkt dat gemiddeld gesproken 70% van de geplande veranderinitiatieven mislukt (Boonstra, 2000). Zeker als het gaat over gedragsveranderingen ligt dit percentage zelfs nog hoger en gaat het richting de 80 of soms zelfs 90% (Smith, 2002). Ook een cultuurveranderingstraject als het bevorderen van medewerkersparticipatie binnen een formeel hiërarchische organisatie als de NP betreft een verandering, zowel van leidinggevenden als van politiemedewerkers. Het lijkt dus relevant om aandacht te besteden aan de veranderkundige kant van het introduceren van medewerkersparticipatie. De mogelijkheid bestaat immers dat bij falende participatietrajecten het vertrouwen tussen medewerkers en hun leidinggevenden juist afneemt. In eerste instantie zullen de medewerkers de kat uit de boom kijken: hoe serieus is de participatie nou ècht? Vertrouwen op dit terrein ontwikkelt zich slechts langzaam. Juist als leidinggevenden op dit punt te ongeduldig worden, kan dat voor de medewerkers een bewijs zijn dat de participatie uiteindelijk toch een wassen neus blijkt te zijn. Het uitgangspunt bij het conventioneel veranderkundig onderzoek is dat organisatieveranderingen de feitelijke machtsverhoudingen in organisaties niet fundamenteel wijzigen: verandering wordt bedacht door de top en moet worden ingevoerd bij en uitgevoerd door de medewerkers (Scully en Segal, 2002). Daadwerkelijk doorgevoerd impli- ceert mederwerkersparticipatie echter wel degelijk een wijziging van de feitelijk ervaren machtsbalansen tussen leidinggevenden en medewerkers. Dat maakt dat macht bij het bestuderen van participatie een centraal thema zou moeten zijn. Macht binnen verandertrajecten: drie perspectieven Het onderschatten van de impact van machtsdynamieken bij veranderingen, blijkt een belangrijke oorzaak voor falende verandertrajecten te zijn (Eijk, 2001; Homan, 2013; Jager, Mok, & Sipkema, 2004). Machtsprocessen en -dynamieken zijn complex en moeilijk te doorgronden, al was het alleen al omdat macht vaak onzichtbaar of indirect aan de orde is en naast formele kanten ook tal van informele dynamieken kent (French & Raven, 2008). In dit artikel richten we ons op drie theoretische perspectieven op macht. Klassiek Bij het eerste, klassieke machtsperspectief wordt macht beschouwd als het vermogen om invloed uit te oefenen op andere mensen, waarbij de macht-hebber andere mensen dingen kan laten doen die ze oorspronkelijk niet gedaan zouden hebben (Dahl, 1963). Invloed uitoefenen gaat dan over het doen, waarbij macht dan het kúnnen laten doen is. Macht wordt in dit zogeheten soevereine machtsperspectief gezien als een vermogen, een capaciteit, een middel dat iemand bezit met behulp waarvan de machthebber andere mensen dingen kan laten doen of niet doen of zelfs dingen laten denken of juist niet denken (Kuypers, 1973). Macht kan in dit perspectief worden uitgeoefend omdat iemand machtsbronnen bezit, die de te beïnvloeden persoon niet of in mindere mate tot zijn of haar beschikking heeft (Eijk, 2001). Volgens French en Raven (1992, 2008) kunnen machtsbronnen worden ingedeeld in twee categorieën, te weten positiemacht en persoonlijke macht. Positiemacht gaat over de machtsbronnen die voortvloeien uit iemands formele positie in de organisatie. In dit verband zijn er drie bronnen van positiemacht aan te duiden: macht waarmee men iemand kan belonen: beloningsmacht; waarmee men kan straffen: dwingende macht); waarmee men formeel gezag kan uitoefenen, op z n strepen gaan staan : legitieme macht)

8 8 Medewerkersparticipatie en machtsbronnen het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Persoonlijke macht heeft te maken met: macht die samenhangt met de identiteit die iemand heeft; en samenhangend hiermee de invloed die iemand heeft op basis van wie hij is door bijvoorbeeld zijn/haar charisma, schoonheid of charme: referentiemacht diepgaande kennis of kunde op een bepaald terrein, die de andere deelnemers aan de interactie kennelijk niet bezitten: expertmacht. 2e perspectief: resource dependency Het is echter de vraag of met de inzet van bovengenoemde machtsbronnen er altijd en overal een voldoende effectief resultaat bereikt kan worden. Hier komt het tweede perspectief op macht om de hoek kijken, namelijk het resource dependency-machtsmodel (Hickson et al., 1971). De feitelijke machtsverhoudingen die zich tussen personen, afdelingen of organisaties ontwikkelen, hangen volgens dit perspectief niet eenzijdig af van de machtsbronnen van één partij. Het uitgangspunt is dat geen enkele organisatie, organisatieonderdeel of individu afzonderlijk over alle hulpmiddelen beschikt die nodig zijn om de eigen taken te realiseren en eventuele problemen daarbij op te lossen. Er is dus altijd sprake van een zekere afhankelijkheid van anderen die beschikken over de hulpmiddelen waarmee problemen opgelost kunnen worden. Zeker binnen organisaties is er in veel gevallen sprake van een wederzijdse afhankelijkheid, waarbij de feitelijke machtsverhouding dus iets zegt over de mate waarin de ene partij meer afhankelijk is van de andere partij en andersom. Zo kan bijvoorbeeld een manager binnen de politie wel beschikken over heel veel expertmacht, maar als degenen die hij of zij wil aansturen ook veel expertise op het betreffende werkterrein in huis hebben, dan zal deze machtsbron feitelijk niet veel gewicht in de schaal leggen. 3e perspectief: wederzijdse afhankelijkheid Bij het derde perspectief op macht wordt macht niet opgevat als een formeel bezit of als een kenmerk van (formele) afhankelijkheidsverhoudingen. Hier gaat de aandacht juist uit naar de concrete dagelijkse interactie tussen mensen. Het uitgangspunt is nu dat macht een wezenlijk relatiekenmerk is dat nauw samenhangt met de concrete informele onderlinge verhoudingen van diegenen die met elkaar samenwerken en interacteren (Homan, 2013). Wil je bijvoorbeeld in relatie met iemand blijven om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken, dan kun je niet zomaar alles doen wat je hart je ingeeft. Relaties maken dingen mogelijk (o.a. het bereiken van je doel), maar perken ook in. Je bent immers ook in een bepaalde mate afhankelijk van de ander, al was het alleen al om jou te erkennen en herkennen in jouw rol. Als je alsmaar dingen doet die de ander niet wil, dan zal die ander op den duur geneigd zijn om de relatie te beëindigen. Andersom geldt dit natuurlijk ook; die ander is in een bepaalde mate ook weer voor zijn of haar persoonlijke doelstellingen afhankelijk van jou. Juist die wederzijdse afhankelijkheid (interdependentie) is de basis voor de relationele (i.t.t. formele) machtsbalans die zich in elke relatie en elke interactie aftekent. Dit machtsperspectief impliceert dat macht niet een soort bezit is dat sommigen wel hebben en anderen niet. Macht is iets dat overal en altijd in elke interactie speelt. Daarbij is er sprake van het zich tijdens de interactie ontwikkelen van lokale (lees: in de interactie tussen de betrokkenen) machtsbalansen. Een illustratief voorbeeld hiervoor is als de nieuwe leidinggevenden aantreden op het Robuuste Basisteam Tilburg-Centrum en starten met het vormgeven van de implementatie van de werkingsdocumenten. De leidinggevende (teamchef) is eindverantwoordelijk en heeft formele bevoegdheden en machtsmiddelen. Wanneer de nieuwe leidinggevenden starten kijken de politiemedewerkers eerst of ze wel uit het juiste hout gesneden zijn: Is hij of zij wel een van ons? Zowel in de interactie tussen de politiemedewerkers en de leidinggevenden, als tussen de politiemedewerkers onderling, ontstaat op den duur een feitelijke identiteit van de leidinggevenden, waarmee de mogelijkheden tot het direct uitoefenen van invloed ook bepaald zijn. Tegelijkertijd ligt de identiteit niet helemaal vast. Theoretisch uitgedrukt emergeren machtsverhoudingen in concrete interactieprocessen, zonder dat deze verhoudingen door een specifiek iemand worden gemanaged: iedereen kneedt mee aan de zich ontwikkelende machts- en identiteitspatronen. Relationele machtsverhoudingen en identiteiten zijn dus patronen die door iedereen worden beïnvloed, maar tegelijkertijd door niemand (formeel) worden gemanaged. Als het gaat om het project medewerkersparticipatie, zijn in dit voorbeeld de medewerkers via diverse bijeenkomsten betrokken bij het binnen de gegeven kaders het daadwerkelijk vormgeven van de plannen in de praktijk. Het hier genoemde identiteitsthema zal hoogstwaarschijnlijk ook een belangrijk thema zijn dat veel vragen en (positieve) emoties op kan roepen bij de betrokkenen. Immers, voorheen waren de formele identiteiten van leidinggevenden en medewerkers over het algemeen vrij duidelijk. De baas zet lijnen uit, controleert, stuurt bij, motiveert, etc. De medewerker zit on the recieving end en neemt de uitingen van de leidinggevende als leidraad voor zijn of haar eigen gedrag. Maar wat is de identiteit van een leidinggevende in het geval van medewerkersparticipatie? Wie is de leidinggevende als hij of zij het niet meer exclusief voor het zeggen heeft? En wanneer doe ik het eigenlijk goed als medewerker? Wie weet irriteer ik mijn chef wel als ik me overal mee ga bemoeien? En andersom, het is ook eigenlijk wel relatief veilig om me afhankelijk van de baas op te stellen. Dan ligt al de verantwoordelijkheid ook lekker op diens schou-

9 het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Medewerkersparticipatie en machtsbronnen 9 Illustratie: Shutterstock ders. En stel dat medewerkers door de medewerkersparticipatie een duidelijk stempel hebben kunnen zetten op een bepaald resultaatgebied. Worden zij daarmee dan ook medeverantwoordelijk voor de gevolgen, voor de feitelijke resultaten? Dát soort identiteits- en dus machtsbalans-vragen zijn aan de orde als men binnen teams met participatie aan de slag gaat. De antwoorden die men op deze vragen gaat vinden ontstaan lokaal in de dagelijkse interactie in en om het werk. Daaruit ontwikkelt zich steeds opnieuw een lokaal unieke variant van medewerkersparticipatie. Uitkomsten onderzoek In het licht van het ontwikkelproces richting medewerkersparticipatie, is er medio 2014 binnen de eenheid Zeeland- West-Brabant een exploratief onderzoek uitgevoerd naar de relatie tussen medewerkersparticipatie en machtsbronnen (Bol, 2014). Er zijn tien personen (medewerkers en leidinggevenden) bevraagd over hun ervaringen met het veranderproces richting medewerkersparticipiatie binnen de NP. Er is onderzocht welke van de machtsbronnen men ervaart dan wel inzet (belonende macht, dwingende macht, legitieme macht, referentiemacht en expertmacht) in de context van het introduceren van medewerkersparticipatie, en welke Macht is niet iets wat enkelzijdig wordt uitgeoefend relatie dat dan heeft met de machtsbalansen tussen leidinggevenden en hun medewerkers. Uit de resultaten van de interviews kwam naar voren dat zowel leidinggevenden als medewerkers gebruikmaken van machtsbronnen; hetgeen de relevantie van het tweede en derde perspectief op macht onderstreept. Macht is niet iets dat enkelzijdig wordt uitgeoefend (het klassieke perspectief), maar in wederkerigheid tussen de leidinggevende en medewerker ontstaat, waarbij de feitelijke machtsbalansen zich in interactie ontwikkelen. Deze onderzoeksbevinding sluit ook aan bij eerder onderzoek (zie o.a. Bennebroek, 2002; French & Raven, 1992, 2008, Homan, 2013). De belonende machtsbron wordt door medewerkers en leidinggevenden gezien als een belangrijke bron voor de motivatie en waardering van medewerkers. Het gaat hierbij niet zozeer om een financiële beloning, maar vooral om sociale beloningen zoals het geven van complimenten. De inzet van deze machtsbron blijkt te verschillen tussen leidinggevenden. Het is ook voor leidinggevenden een belangrijke bron om te ontvangen en vormt een belangrijk feedbackmechanisme als het gaat om het blijven vervullen van medewerkersparticipatie (zie o.a. Van Gelderen et al., 2013). Vanuit de dwingende machtsbron kwam regelmatig naar voren dat medewerkersparticipatie uitgevoerd móet worden omdat dat nou eenmaal door de top van de organisatie is overeengekomen. Tevens blijkt dat de NP een sterke regelen verantwoordingsdrang kent. Die lijkt de focus van de gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers meer de instrumentele kant op te sturen en medewerkersparticipatie minder te bevorderen. Ook de legitieme machtsbron wordt veelvuldig gebruikt. De legitimatie voor de invoering van medewerkersparticipatie ligt vooral in de landelijke afspraken die gemaakt zijn, waarbij de strategische leiding en de Centrale Ondernemingsraad (COR) een belangrijke rol spelen (zie bijvoorbeeld de Hark Voorbij, 2013). De referentie machtsbron lijkt minder te worden gebruikt. Dat is opvallend, aangezien deze persoonlijke machtsbron in ieder geval theoretisch als effectieve machtsbron wordt getypeerd (Yukl & Falbe,1992). Die is echter lastiger toe te passen, omdat dat samenhangt met persoonlijke eigenschappen en identiteit. Leidinggevenden die deze machtsbron benutten worden beter door medewerkers geaccepteerd. Ten slotte blijkt de expert-machtsbron (kennis en expertise over het onderwerp medewerkersparticipatie) volgens de betreffende geïnterviewden bijna niet te worden ingezet. Uit de interviews komt echter ook naar voren dat zowel de leidinggevenden als de medewerkers niet het idee hebben over voldoende kennis en expertise op dat gebied te beschikken. Analyse In het algemeen kan uit de onderzoeksresultaten worden afgeleid dat de machtsstrategie van de leidinggevenden overwegend gebaseerd is op positiemacht, waaraan meer

10 10 Medewerkersparticipatie en machtsbronnen het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 conventionele opvattingen over macht en invloed ten grondslag liggen. Daarbij geldt wel dat de machtsstrategie van een leidinggevende sterk samenhangt met de eigen stijl van leidinggeven. Het maakt verschil in hoeverre een leidinggevende sowieso al meer gericht is op controle en beheersing of vooral werkt op basis van vertrouwen. Dit blijkt uit het onderzoek en wordt ook theoretisch onderschreven (French & Raven, 1992, 2008). Tegelijkertijd lijkt met name de gedachte te overheersen dat het vooral het gedrag van de leiders is dat van invloed is op de ontwikkeling van medewerkersparticipatie; een perspectief dat in het verlengde ligt van het klassieke machtsperspectief. Machtsbenaderingen die samenhangen met een interactioneel machtsperspectief komen minder prominent naar voren. Dit wil overigens niet zeggen dat ze geen rol spelen, zeker als het gaat om referentiemacht blijkt dat medewerkers hiermee duidelijke ervaringen hebben. De huidige reorganisatie lijkt in de dagelijkse concrete interactie tussen leidinggevenden en medewerkers bijvoorbeeld juist gevoelens van toenemende afhankelijkheid van de medewerkers ten opzichte van hun leidinggevenden te versterken, hetgeen haaks staat op de formeel gewenste toename van medewerkersparticipatie. Tevens komt uit het onderzoek naar voren dat verschillende machtsbronnen in verschillende mate gebruikt worden. Zo lijkt het gebruik van persoonlijke macht beperkt, terwijl het als potentieel effectieve machtsbron kan worden getypeerd (Yukl & Falbe, 1992). Als laatste maakt dit onderzoek duidelijk dat het inzicht hebben in de effecten van machtsbronnen essentieel is voor een goed begrip van sociale processen zoals deze plaatsvinden tijdens een veranderingstraject (Helms, 2009). In hoeverre zijn de uitkomsten planbaar, voorspelbaar, beheersbaar? Verschil beschrijving en toepassing Voortbordurend op de resultaten van het onderzoek binnen de eenheid Zeeland-West-Brabant komt een aantal nadere thema s naar voren. Ten eerste een verschil tussen enerzijds datgene wat landelijk wordt beschreven over de manier waarop de geplande verandering richting medewerkersparticipatie dient plaats te vinden en anderzijds de manier waarop de verandering naar medewerkersparticipatie concreet plaatsvindt (Bol, 2014). Zou je deze verschillen beoordelen vanuit het klassieke machtsperspectief, dan lijkt er zich hier een onverklaarbare situatie te ontwikkelen: er gebeurt immers niet wat er in de formele beleidsstukken staat. Wordt echter het derde theoretische perspectief gehanteerd dan zijn deze verschillen juist niet opmerkelijk, want de daadwerkelijke reacties in gedrag op formele verandertrajecten zijn nou eenmaal niet top-down te regisseren. Ze ontstaan als gezegd in de concrete lokale interactie tussen medewerkers en leidinggevenden, die in het verleden vermoedelijk al duidelijke interactiepatronen en daarbij behorende identiteiten met elkaar hebben ontwikkeld. Deze facetten van de ontwikkeling van medewerkersparticipatie zijn echter niet benoemd in de formele documenten, terwijl ze wel degelijk positieve en negatieve effecten lijken te hebben op het veranderingstraject richting meer medewerkersparticipatie. Het derde perspectief op macht maakt duidelijk dat het inzicht hebben in de lokale en concrete interactie-effecten van machtsbronnen essentieel is voor een goed begrip van de ontwikkelprocessen zoals deze plaatsvinden tijdens een veranderingstraject (Helms, 2009); hier dus de ontwikkeling van medewerkersparticipatie. De rol van kennis Een tweede thema dat opdoemt naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek betreft de rol van kennis over medewerkersparticipatie. Dat de betrokken partijen aangeven over te weinig kennis over medewerkersparticipatie te beschikken, ondanks veel formele voorlichting hierover, is bezien vanuit het derde machtsperspectief geen wonder. Formele kennis is namelijk iets anders dan de kennis die men lokaal heeft en opdoet: veranderingen die plaatsvinden op basis van lokale interacties, waarbij men al ervarend en interacterend probeert steeds weer nieuwe betekenissen te geven aan datgene dat men meemaakt, waarbij zich hand in hand met deze ontwikkelende betekenissen ook nieuwe machtsbalansen en identiteiten kunnen ontwikkelen. Dergelijke kennis is niet via formele leertrajecten over te dragen en ontwikkelt zich alleen in (al dan niet gezamenlijke) reflectie op de concrete dynamieken in concrete teams. Kanttekeningen invoering Een derde thema dat op basis van het onderzoek naar voren is gekomen, betreft enkele kanttekeningen bij de wijze waarop de medewerkersparticipatie binnen de politieorganisatie wordt ingevoerd. In hoeverre zijn de uitkomsten van dit veranderproces namelijk planbaar, voorspelbaar en beheersbaar? De invoering zou moeten leiden tot een verschuiving van de machtsbalansen tussen medewerkers en leidinggevenden (Rodgers, 2007), waarbij de medewerkers dus meer in de melk te brokkelen zouden moeten krijgen. Aangezien het verandertraject richting medewerkersparticipatie top-down is ingezet, zullen het formeel gesproken de leidinggevenden moeten zijn die de eerste stappen

11 het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Medewerkersparticipatie en machtsbronnen 11 Foto: ANP / Arie Kievit daartoe zullen moeten gaan zetten. Tegelijkertijd maakt het derde theoretische machtsperspectief duidelijk dat er tussen de leidinggevenden en hun medewerkers sprake is van een wederzijdse machtsbalans. De leidinggevende is immers voor het succesvol invoeren van medewerkersparticipatie afhankelijk van de bereidwilligheid van de medewerkers. Wat hierbij bepalend is, is de aard van de ontwikkeling van de feitelijke interactiedynamieken tussen leidinggevenden en hun medewerkers. Formele en informele machtsbronnen kunnen hierbij een grote rol spelen. Zo kan de feitelijk ervaren machtsbalans tussen leidinggevenden en medewerkers ten aanzien van medewerkersparticipatie omslaan en er toe leiden dat de leidinggevende juist méér gaat sturen als medewerkers zich afhankelijk zouden blijven opstellen. Andersom zouden sommige medewerkers mogelijk kunnen beschikken over meer concrete toepasbare kennis en expertise op het gebied van medewerkersparticipatie. Ook kunnen medewerkers tegenover de formele machtspositie van hun leidinggevende de legitieme machtsbron inbrengen van het laten afdwingen van medewerkersparticipatie via de OR. Juist doordat de medewerkersparticipatie onderdeel is geworden van het formele beleid, hebben de medewerkers er immers een nieuwe machtsbron bij die ze voorheen niet hadden. Al met al betekent het invoeren van medewerkersparticipatie een formele herverdeling van de formele machtsverhoudingen die in de concrete praktijk tot allerlei andere en nieuwe machtsbalansen kan leiden dan vooraf beoogd (Beenen, 2002; Bennebroek, 2002; Boonstra & Steensma, 1996; Boonstra, 2004). Praktische aanbevelingen Op basis van het voorafgaande komen we tot enkele praktische aanbevelingen. Als we de uitkomsten van de interviews voorzichtig generaliseren, waarbij we ons realiseren dat het onderzoek een beperking kent in de relatief kleine groep geïnterviewde respondenten en een momentopname betreft, dan demonstreren ze dat er nog relatief klassiek en conventioneel tegen macht en participatie wordt aangekeken. Het gevolg daarvan is dat de rol van de leidinggevenden alsmaar benadrukt blijft worden, hetgeen an sich al contrair zou kunnen werken in de interactiedynamieken richting medewerkersparticipatie. Echte medewerkersparticipatie begint op het moment dat de medewerkers daartoe zelf het initiatief nemen, niet sec de managers. Het invoeren van medewerkersparticipatie zou daarom omgebogen kunnen worden naar het op zoek gaan naar die plekken waar de medewerkers daartoe al concrete initiatieven genomen hebben. En juist deze initiatieven zouden dan versterkt en ondersteund kunnen worden. Minder ageren om participatie op gang te krijgen en meer re-ageren daar waar zij vanzelf op gang is gekomen. Een tweede aanbeveling betreft het ontwikkelen van de kennis over medewerkersparticipatie. Zoals gesteld zijn formele opleidings- en voorlichtingsactiviteiten niet voldoende om de betrokkenen te helpen om met medewerkersparticipatie aan de slag te gaan. Juist ervaringskennis die zich lokaal ontwikkelt, is belangrijk. Hierbij gaat het concreet om vragen als: Als ik me als medewerker hiermee bemoei, hoe reageert de manager dan? en Wat gebeurt er als ik als manager bepaalde dingen loslaat, terwijl ik daar formeel wel op afgerekend wordt?

12 12 Medewerkersparticipatie en machtsbronnen het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Betrokkenen kunnen zo hun eigen relevante conclusies trekken Antwoorden op dergelijke vragen zijn niet vooraf te geven, maar ontstaan al doende. In het verlengde hiervan zou er in het kader van opleiding en voorlichting meer aandacht besteed kunnen worden aan het in concrete teams samen reflecteren op de bestaande dynamieken. Juist het daarop gezamenlijk reflecteren biedt een gelegenheid om tot nieuwe betekenis te komen over de acties en reacties die zich in verband met medewerkersparticipatie hebben voorgedaan. Een derde aanbeveling is gericht op het beleidsmatige niveau, waar richtlijnen worden gegeven voor het introduceren van medewerkersparticipatie. Juist als de participatie zich lokaal ontwikkelt en dus niet centraal voor te schrijven en af te dwingen is is het van belang de ontwikkelingen in de praktijk nauwkeurig te volgen. Niet om het beleid te controleren, maar juist om met elkaar te leren van datgene wat zich in de praktijk ontwikkelt. Dan gaat het er niet om best practices te ontdekken en die aan iedereen voor te schrijven. Daarvoor zijn de concrete ontwikkelingen te lokaal, te uniek en te specifiek. Bovendien zouden best practices opnieuw als een bewijs opgevat kunnen worden dat alle heil uiteindelijk toch van boven komt. Eerder gaat het hier om het bijeenbrengen van concrete ervaringen en deze gebruiken als ruw materiaal om er in beleidsmatig verband, opleidingsverband en dergelijke op te reflecteren. Betrokkenen kunnen zo hun eigen conclusies trekken die relevant zijn voor de ontwikkeling richting medewerkersparticipatie. Pas als de reflectie op de ervaringen participatief wordt, kan de participatie zich verder ontwikkelen. «Correspondentie: drs. Ankie Bol, Anbition B.V., Uden. Literatuur Bennebroek, G.K.M. (2002). Sterke staaltjes van samenwerking: Survey-feedback voor het aanpakken van belemmeringen bij organisatieverandering. Deventer: Kluwer. Beenen, A. (2000). Spel zonder einde: Verbinden en delen van macht bij organisatieverandering. Alphen aan den Rijn: Samsom. Bol, A. (2014). Veranderen en macht is van alledag: Een onderzoek naar macht binnen veranderingstrajecten (scriptie). Faculteit Managementwetenschappen, Open Universiteit, Heerlen. Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water: Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam: Vossiuspers AUP. Boonstra, J., & Steensma, H. (1996). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties: Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen. Utrecht: De Tijdstroom. Boonstra, J., (2004) De dynamiek van verander- en leerprocessen binnen organisaties, Filosofie in bedrijf, 6, 23. Cummings, T.G., & Worley, C.G. (1993). Organization development and change. St. Paul: West Publishing Company. Dahl, R.A. (1963) Modern political analysis, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, inc. De Hark Voorbij (2013). Eijk, C. (2001). De kern van de politiek. Amsterdam: Spinhuis. Gelderen, van B.R., Muller, W., Ter Meer, M., & Heuvel, van den J. (2013). Medewerkerparticipatie bij de politie. Tijdschrift voor de Politie, 75, Helms, M.J., & Dye, K. (2009). Understanding organizational change. London [etc.]: Routledge. Hickson, D.J., Hinings, C.R., Lee, C.A., Schneck, R.E. en Pennings, J.M. (1971) A Strategic Contingencies Theory of Intraorganizational Power, Administrative Science Quarterly, 16, Homan, Th. (2013). Het et-ceteraprincipe: Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling. Den Haag: Academic Service. Jager, H., Mok, A. L., & Sipkema, G. (2004). Grondbeginselen der sociologie. Groningen [etc.]: Wolters-Noordhoff. Kuypers, G. (1973). Grondbegrippen van politiek. Utrecht [etc.]: Het Spectrum. Raven, B. H. (1992). A power / interaction model of interpersonal influence: French and Raven thirty years later. Geraadpleegd op 21 december Raven, B.H. (2008). The Bases of Power and the Power/Interaction Model of Interpersonal Influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8, Rodgers, C. (2007). Informal coalitions: Mastering the hidden dynamics of organizational change. Basingstoke [etc.]: Palgrave Macmillan. Rijksoverheid (2012, december). Realisatieplan Nationale Politie. Geraadpleegd op 11 januari 2014, van documenten-en-publicaties/kamerstukken/2012/12/07/realisatieplan-nationale-politie.html Rijksoverheid (2012, december). Inrichtingsplan Nationale Politie. Geraadpleegd op 11 januari 2014, van documenten-en-publicaties/kamerstukken/2012/12/07/inrichtingsplan-nationale-politie.html Scully, M. en Segal, A. (2002). Passion with an umbrella: grassroots activists in the workplace. In Social structure and organizations revisited Lounsbury, M. en Ventresca, M.J. (eds.), Oxford: Elsevier, pp Smith, M.E. (2002). Success rates for different types of organizational change, Performance Improvement, 41, Yukl, G. & Falbe, C.M. (1992). Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics. Acadamy of Management Journal, 35,

13 het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Column 13 Structureel organisatorisch falen Dr. Peter Klerks, raadadviseur Parket-Generaal, Openbaar Ministerie en docent aan de Politieacademie. Reageren? om.nl De vorige column kondigde een verkenning aan van organisatiepathologie in de rechtshandhaving aan de hand van het boek Why Law Enforcement Organizations Fail van Patrick O Hara (2012). Deze hoogleraar aan het John Jay College, de New Yorkse politieacademie, analyseert zes categorieën van oorzaken achter crises in de opsporing en ordehandhaving. Zo n verkenning ligt gevoelig, zeker wanneer zware termen als pathologie en falen worden gebruikt. Toch zou het niet gek zijn wanneer het lesprogramma van onze Politieacademie, naast voorgeschreven werkwijzen en best practices, ook aandacht zou besteden aan het vermijden van organisatorisch falen. De geschiedenis bevat daarover waardevolle lessen. Pathologisch falen O Hara definieert de term failure op neutrale wijze: falen is aan de orde wanneer een operatie, medewerker, beleid of proces resultaten voortbrengt die substantieel en ontwrichtend afwijken van de verwachting. Het kan daarbij gaan om ongevallen, nalatigheid, corrupt handelen of afwijkend gedrag. Van pathologisch falen is sprake indien de omvang en impact ervan zodanig zijn, dat het wezenlijke vermogen van de organisatie ter discussie staat om nog doelmatig, effectief, rechtmatig en integer te kunnen handelen. O Hara geeft hiervan tientallen historische voorbeelden, zoals het herhaaldelijk per abuis doden van ongewapende (vaak gekleurde) mannen, epidemische vormen van corruptie, systematisch falen van forensische laboratoria waardoor onschuldigen worden veroordeeld, en het feilen van de grensbewaking en inlichtingendiensten in de aanloop naar 9/11. De U.S. Immigration and Naturalization Service (INS) was eind jaren negentig vastgelopen door een combinatie van een sterk toegenomen werkaanbod en gekrompen budgetten. Het moreel was op een dieptepunt, maar bezorgde werknemers klaagden niet langer over veiligheidsrisico s omdat het management dit actief ontmoedigde. In september 2000 vroegen de terroristen die een jaar later vliegtuigen lieten neerstorten op het World Trade Center studentenvisa aan. Ondanks vele dubieuze elementen in de aanvraagformulieren zond de INS een goedkeuring aan de vliegschool. Zes maanden ná de aanslagen op de Twin Towers. In de categorie structureel organisatorisch falen geeft O Hara nog andere voorbeelden en trekt dan conclusies over de oorzaken: te krappe middelen, te zware taakbelasting, conflicterende mandaten, hiërarchisch disfunctioneren, gebrekkige communicatie en samenwerking. En Nederland? Is een dergelijke analyse bruikbaar voor Nederland? Kennen wij analoge voorbeelden van pathologisch falen? In de opsporing kan natuurlijk de IRT-affaire rond 1995 worden genoemd, maar daarbij speelde ook gebrekkig toezicht een rol. Rechterlijke dwalingen, geanalyseerd door de commissie-posthumus in 2005, hebben tot stevige aanpassingen van de opsporing en vervolging bij kapitale delicten geleid. Daarmee zijn nog niet alle zorgen verdwenen, en de actuele politiereorganisatie stelt in dit verband niet bij voorbaat gerust. De werkdruk is sterk toegenomen en de recherche kent grote personeelstekorten. De vele TGO s drukken zwaar op schaarse capaciteit. Veel ervaren teamleiders zijn verdwenen of overgeplaatst. De kwaliteit van medewerkers in de Vaste Kern Uitvoerenden van TGO s staat ter discussie. Ontbrekende financiële en digitale expertise blijft een zorgpunt. Correctiemechanismen als tegenspraak en evaluatie worden tien jaar na de commissie-posthumus amper nog gebruikt. Een lange-termijnvisie met maatregelen die de kwaliteit van de opsporing duurzaam op peil brengen ontbreekt. Wijst dit alles echter op structureel organisatorisch falen? Voor dat oordeel is het probleembeeld te diffuus, mede bij gebrek aan empirisch onderzoek. Wat telt is dat de resultaten niet substantieel en ontwrichtend afwijken van de verwachting. Er lijken zelfs meer zaken te worden opgelost en de criminaliteit neemt gestaag af. Het herijkingsdocument van de Nationale Politie, waar druk aan wordt gewerkt, biedt een mooie strategische kans voor structurele verbeteringen. Misschien brengt het nieuwe TGO-raamwerk personele verlichting. Misschien komt er een nieuwe bacheloropleiding recherchekunde die de opsporing van voldoende vakbekwame krachten kan voorzien. Misschien stelt de Inspectie VenJ vast dat de opsporing naar behoren functioneert. Ik verlang naar feiten die me daarvan overtuigen. Ongezond klimaat Wat echte transparantie, kritische zelfbeschouwing en eerlijke beoordeling van resultaten vooral in de weg staat, is de ongezonde politiek-bestuurlijke omgeving waarin politie en OM opereren. Het moet maar eens gezegd worden: de extreme hijgerigheid van de media, vooringenomenheid van politici en dubbele agenda s van andere belanghebbenden maken het haast onmogelijk vrijmoedig te spreken over de beste aanpak van criminaliteitsproblemen. Veel journalisten zijn allereerst gericht op het suggereren en opkloppen van conflicten. Falen er bestuurders, zijn er spanningen, wie is verantwoordelijk, welke kop moet rollen? Komt de minister in de problemen? Kan er een crisissfeer worden geconstrueerd? In het parlement draait alles om het in positie houden of juist onderuit schoffelen van bewindslieden, niet zelden op oneigenlijke gronden. Probeer in zo n klimaat maar eens eerlijk over je vak, je aspiraties en je twijfels te discussiëren. De ruimte daarvoor is zeer beperkt, waardoor haast iedereen met gezag of verstand van zaken meel in de mond heeft als het over rechtshandhaving gaat. Het is mooi dat er grote publieke belangstelling is voor het veiligheidsbeleid in Nederland, maar die veiligheid zou gediend zijn met wat meer rust en bezonnenheid.«volgende keer: O Hara over pathologische institutionalisering en bezweringsformules.

14 14 Interview Aat de Jonge het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 We missen ons moederdepartement Wouter Jong, Hans de Vries en Matthijs Hogendoorn. Burgemeester Aat de Jonge van Dronten maakt sinds februari van dit jaar deel uit van het zogeheten artikel 19-overleg als vertegenwoordiger van de gemeenten met minder dan inwoners. Daarmee behartigt hij hun belangen in een gremium dat voor hen een belangrijke rol speelt met alle ontwikkelingen rond de Nationale Politie. Toch is het overleg vooral onder de kleinere gemeenten lang niet altijd bekend. Een goede informatiepositie is waar het om draait, zegt De Jonge. Leer denken in de keten en begin bij jezelf. Het eerste misverstand dat De Jonge uit de wereld wil helpen, is dat hij in het artikel 19-overleg zit namens de kleintjes. Mijn collega Onno van Veldhuizen uit Hoorn en ik vertegenwoordigen nadrukkelijk alle min gemeenten. Wij zijn weliswaar geen regioburgemeester, maar hebben wel degelijk oog voor de regionale context. Bovendien gaat het bij de gezagspositie van de burgemeester niet om groot of klein, die is overal op precies dezelfde manier geregeld. Dat die positie in de ogen van De Jonge versterking behoeft, zal verderop nog aan bod komen. Het overleg In een gemeente als Dronten met ca inwoners heeft de burgemeester een ondersteuning van 1,5 fte voor openbare orde en veiligheid. Dat staat in schril contrast met de afdelingen waar een gemiddelde regioburgemeester op kan terugvallen. De Jonge heeft geen staf die de stukken voor hem annoteert, dus het is aanpoten. Maar verder merkt hij in het artikel 19-overleg, dat hij op het moment van dit interview vijf keer heeft meegemaakt, het verschil niet. De Jonge, lachend: Ja, de eerste keer, aan de grote sedans met chauffeur. Kwam ik aantuffen in m n C4-tje. Verwarring bij de receptie, of ik verderop wilde gaan staan op een betaalplek. En natuurlijk spelen georganiseerde criminaliteit en De aanpak in de ene regio heeft gevolgen voor de andere afrekeningen meer in Amsterdam dan in Biddinghuizen, zegt hij. Maar een festival als Lowlands is van een schaal waarmee het zich overal in Nederland kan meten. Heel specifiek kan en wil De Jonge niet ingaan op het overleg. Tot nu toe ging het vooral over beheerskwesties. Dat is ook logisch, want de minister is de beheerder en zit het overleg voor. Maar je ziet dat we toegroeien naar de behoefte om over de inhoud te praten, en dan aan de voorkant van de beleidstrajecten. Een grotere inzet op allerlei fenomenen, van mensenhandel tot kinderporno, van cybercrime tot witwassen. Dat zijn in de eerste plaats landelijke beleidsinhoudelijke kwesties, maar die laten ons regionaal en plaatselijk ook niet onberoerd. Nog meer dan vroeger ben ik ervan overtuigd dat de politie voor het hele land goed moet functioneren. Ik hoor het toch nog te vaak: als het maar geregeld is voor de grote vier, dan komt het wel voor elkaar. Maar criminaliteit kent geen grenzen. De harde aanpak in de ene regio heeft gevolgen voor een andere. Dat zou op zeker moment wel tot een andere agenda kunnen leiden, ook bij het artikel 19-overleg. En ik zie daar draagvlak voor. Herijking De Jonge en Van Veldhuizen traden toe na de publicatie van een aantal vernietigende rapporten over de Nationale Politie eind vorig jaar. Er was, laten we zeggen, een licht ontvlambare situatie die de bijeenkomsten wel beïnvloedde. Inmiddels zijn we bezig met de zogeheten herijking. Waar hebben we het dan over? Dat is dan toch onder meer de gezagspositie van het OM en de burgemeester. Wat betekent het adagium beheer volgt gezag precies? En hoe wáár dat ook mag zijn, je kunt niet uitgaan van de formele regels, daar hoort ook een omgangsvorm bij die uitgaat van overleg. Niemand kan zijn stempel zetten, zijn zin doordrukken. Het gaat om inhoudelijke en redelijke argumenten over en weer. In dat opzicht draait het bij de driehoek om de punt in het midden, zeg ik dan maar als niet-wiskundige (lacht). Dan weer serieus: En dat dan ook in gezamenlijkheid uitdragen, waarbij het gezag uiteindelijk beslist. Dat geldt op elke schaal.

15 het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Interview Aat de Jonge 15 Foto s: Roel Dijkstra/Fred Libochant Bekendheid Of dat bij elke burgemeester zo op het netvlies staat, dat is de vraag, erkent De Jonge. Ten aanzien van het artikel 19-overleg zelf begrijpt hij dat ook wel. Dat begint al bij de naam, die zegt natuurlijk niets. Ik vraag me af hoeveel collega s het gremium eigenlijk kennen. Inhoudelijk ben je als kleinere burgemeester vooral lokaal bezig als het gaat om de politie, en merk je niet veel van het gedoe rondom de reorganisatie, de andere omstandigheden en belangen. Als de collega s wèl op de hoogte zijn, is er nog niet altijd het juiste begrip. De Jonge, aarzelend: Laat ik het zo zeggen, ik heb wel eens het verzoek gekregen of ik niet kan regelen dat er wat meer agenten voor de avondvierdaagse kunnen komen. Dat is natuurlijk volstrekt buiten de orde van zo n overleg. Dat is anders wanneer lokale kwesties in breder verband worden aangekaart, bijvoorbeeld als veel collega s het hebben over bereikbaarheid, of de sluiting van politiebureaus, dat zeker in kleine gemeenten een groot punt van zorg is. Samenwerking begint bij jezelf Zo n lokaal verzoek raakt voor de burgervader echter aan nog een ander, veel belangrijker inzicht. We hebben het over de essentie van samenwerking op elk niveau. Waarbij de eerste vraag moet zijn: moet ik hier de politie wel mee lastig vallen? Als ik het eerst zo inricht dat de gemeente een weg aanlegt waar je 100 km/u mag rijden en het wordt een puinhoop, moet ik niet daarna naar de politie gaan of ze het verkeer vaker willen controleren. Dan moet je zo reëel zijn te erkennen dat de gemeente aan de voorkant iets verkeerd heeft gedaan. Kan de samenleving ook zelf de verantwoordelijkheid dragen? Of dat nu een Sinterklaasintocht betreft, of Lowlands met 750 particuliere bewakers en een handjevol agenten. Integraal veiligheidsbeleid begint bij jezelf, in de gemeente. En vervolgens geloof ik heilig in samenwerking binnen de keten. Maar er kunnen zich toch aparte omstandigheden voordoen dat er wel extra inzet nodig is? De Jonge knikt: Zeker, dan moet ik de politie overtuigen en we zijn allemaal redelijk mensen, dus misschien wordt dat dan ook in welwillende overweging genomen. Lukt dat niet, dan kunnen we binnen de keten verder zien. Maar het begint bij mij: wat doe ík in de gemeente aan inspanningen om allerlei zaken op de rails te houden? Overigens kan bestuursrechtelijk optreden door de gemeente heel goed samengaan met strafrechtelijk optreden. Dat thema van het overleg en samenwerking vanuit eigen verantwoordelijkheid geldt dus voor groot en klein, wil de burgemeester maar zeggen. En op grote schaal past dat weer helemaal in een typisch artikel 19-thema: waar heeft de politie last van het gezag en waar heeft het gezag last van de politie? Laat ik daar ook een voorbeeld van geven uit mijn eigen praktijk. Ik heb voor het al genoemde Lowlands een contract met Mojo voor een vast weekend. Looptijd tien jaar. En ieder jaar komt dezelfde vraag van de politie: kan het misschien een ander weekend? Want andere gemeenten willen dan ook iets organiseren. Nee, dat kan dus niet. Jullie weten waar je aan toe bent, ik heb die afspraak, regel het op een andere manier. En dan omgekeerd: áls er een keer een NSS in Den Haag is, lever ik via de regio ook mijn aandeel. Dát is samenwerken. Leer denken in de keten en begin bij jezelf. En speelt die gedachte voldoende VNG-breed of ziet u zichzelf als een voorloper daarin? De Jonge lacht: Ja, dat zou natuurlijk een interessante quote voor jullie kunnen opleveren. Laat ik het zo zeggen, het is bij de één wel meer verinnerlijkt dan bij de ander. Wat mij betreft, welk onderwerp je ook aanraakt, er is niets meer dat je helemaal zelf kunt doen. Dan sta je als burgemeester voor de keuze: wil je opschalen of wil je samenwerken? Dat moet je ook goed organiseren met de gemeenteraad, bijvoorbeeld als je het hebt over veiligheidsvraagstukken.

16 16 Interview Aat de Jonge het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Is dat voldoende? Nee, met name ook niet om informatie van mijn collega s te ontvangen als input voor het overleg. De commissie Bestuur en Veiligheid heeft bijvoorbeeld een heel ander ritme dan het artikel 19-overleg. Het is allemaal nog niet ideaal. Een idee zou zijn om een digitaal forum op te zetten waarop collega s kunnen reageren over en weer. Maar ook al wordt dat goed opgezet, dan nog is het onmogelijk om elke burgemeester aan het woord te laten. Overigens neemt Jan van Zanen, burgemeester van Utrecht en inmiddels voorzitter van de VNG, uiteraard ook deel aan het artikel 19-overleg. Daarmee is de relatie tussen die twee groepen nog beter gelegd dan alleen met Van Veldhuizen en mij. Tweemaal per jaar een goed voorbereid, degelijk veiligheidsoverleg waarbij alles aan bod kan komen, prima. Maar ik wil niet elke week weer een vraag over een winkeldiefstalletje. Dan wordt het micromanagement dat niet past bij de rol en positie van een gemeenteraad. De burgemeester plaatst wel kanttekeningen bij de democratische legitimiteit: Dat zie je aan de regionale brandweer: als ik op een knop druk, staan ze binnen de kortste keren hier op het plein, fantastisch georganiseerd. Maar het is wel regionaal belegd, we praten nooit meer even bij in een raadscommissie. De Raad voor het openbaar bestuur komt daarover met een rapport in de zomer. Ten aanzien van de aansturing van de politie staat de raad overigens op nog grotere afstand. Dat laat onverlet dat de cijfers over veiligheid prominent op het netvlies staan binnen de raad, met woninginbraak natuurlijk met stip op nummer 1. Dat zal altijd de aandacht van raadsleden houden. Informatie Samenwerking heeft een directe relatie met informatievoorziening, en het wekt dan ook geen verbazing dat de burgemeester daar ook zeer bij betrokken is. Om te beginnen in de communicatie over het artikel 19-overleg. Hoe vindt die plaats? De Jonge: Op twee manieren. Van Veldhuizen en ik zitten ook in de commissie Bestuur en Veiligheid van de VNG. En er is een nieuwsbrief over het artikel 19-overleg. Recent schreef u een stuk in het Burgemeestersblad, waarin u stelde dat het de burgemeester nogal eens ontbreekt aan analytische informatie. U doet een oproep aan alle partijen dat de verbeteren. Het is naar aanleiding van het WODC-rapport Weten wat er speelt van onder meer Ronald Bandell, oud-burgemeester van Dordrecht. Daaruit is een werkgroep voortgekomen met een Handreiking voor Versterking Informatiepositie burgemeester. Het punt is, zegt De Jonge, er is operationele informatie genoeg. Hij somt droogjes op: wijkscans door Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid CCV. Wijkscans door Bureau Regionale Veiligheidsstrategie (RVS) van Midden- Nederland. Veiligheidsmonitor iedere twee jaar. Keurig cijfers van de politie, cijfers van het CBS, cijfers van het Openbaar Ministerie De vraag is: wat heb ik aan die kennis? Ik kan niet zien wat al die verschillende gegevens met elkaar te maken hebben, of en hoe ze elkaar beïnvloeden. Het zijn losse puzzelstukjes, maar wie legt de puzzel? Kan ik nu eens aan iemand vragen dat allemaal te bundelen en voor mij te vertalen in beleidsmatig relevante informatie? Geïntegreerde sturingsinformatie met duiding van trends, dat is wat ik wil. Daarbij, als er al wordt gestuurd op informatie, is die vooral afkomstig van de politie, zegt de burgervader. En dat is nu eenmaal de zachtste info die er is: Een aangifte betekent al dat iemand in de boeken staat. Wat daar verderop in de keten van overblijft, is al te vaak niet zoveel, laten we wel wezen. Als je de gemeente dan ziet als een soort van regisseur in die keten, hebben we het dan over een haalplicht van de gemeente, of ook een brengplicht vanuit de andere partijen, waaronder de politie? Het advies van de werkgroep is: het moet veel meer van twee kanten komen. Delen is vermenigvuldigen, zei Bandell al. En we hebben toch een gemeenschappelijke intentie? De Jonge schetst het eigen veiligheidsoverleg elke 14

17 het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Interview Aat de Jonge 17 Nemen kabinet en parlement veiligheid nog wel serieus? dagen, met sinds driekwart jaar standaard iemand van wat in Dronten sociale zaken-maatschappelijke ondersteuning wordt genoemd. Het is fascinerend wat daarbij aan informatie wordt gedeeld, zegt hij. Tegelijkertijd blijkt dat ook in deze relatief kleine organisatie de informatievoorziening over en weer niet op orde is. We weten niet van elkaar wat we aan het doen zijn. Maar het wordt wel steeds beter. Bent u zelf ook bereid alles te delen? Ja, ik vind dat je dat over en weer op een bepaald niveau moet kunnen doen. Soms hoor ik wel eens van het OM dat men iets niet wil vertellen omdat dat het strafrechtelijke onderzoek in de weg zou staan. Dat acht ik een zeer uitzonderlijke situatie. Ik zou als burgemeester geen knip voor de neus waard zijn als ik niet met vertrouwelijke informatie om zou kunnen gaan. Volledig onderling vertrouwen is daarbij de essentie. Barrières De decentralisering heeft daarbij geholpen, zegt de burgemeester. En hij is er hoopvol over gestemd, omdat het iets oplevert. Neem jeugdbeleid, we moeten iets met die informatievoorziening. Binnen het college, maar als het een veiligheidsaspect heeft ook via mij. En ook met anderen in de keten: Bureau Jeugdzorg, GGZ, Reclassering. Soms loop je dan nog wel eens tegen barrières op, omdat men zich op beroepsgeheim of privacy beroept. Dat is heel vaak begrijpelijk, maar in het belang van een kind of een gezin moet het uitgangspunt zijn dat je veel wilt delen, vind ik. Inmiddels is het advies van de werkgroep aangeboden aan het Strategisch Beraad Veiligheid, waarin Rijk en gemeenten overleggen. De Jonge vindt dat alle regio s er aandacht aan moeten besteden. Dat is inmiddels in Midden- Nederland gebeurd. Ik zou naar een soort basisinformatiesysteem willen, gedeeld en gedragen door burgemeester, OM en politie, met de mogelijkheid dat lokaal naar behoefte enigszins aan te passen. Overigens zijn er elders op dit gebied ook goede initiatieven, meen ik. Daar moeten we zeker gebruik van maken en niet allemaal apart het wiel gaan uitvinden. Blijft over de relatie van de burgemeester met de politie zelf en zijn visie daarop. Dronten had vroeger een eigen team. Nu maakt het vooralsnog deel uit van DNU, Dronten- Noordoostpolder-Urk. Wat is het verschil? Voor mij eigenlijk niet zo heel veel. We hebben hier acht wijkagenten, de lokale samenwerking is buitengewoon goed. De keerzijde is wel: ik heb niet zo heel veel met Urk en de Noordoostpolder, omdat veiligheidsbeleid vooral lokaal beleid is. Het is dan lastig een gemeenschappelijk thema als bijvoorbeeld alcoholmatiging op dezelfde manier te bezien. Maar voor het lokale werk hier maakt het niet uit. Ik heb iedere veertien dagen overleg met mijn teamchef, dat gaat uitstekend. Veel minder met de districtschef, die zie ik misschien twee of drie keer per jaar. De burgemeester benadrukt dat hij zich realiseert voor wat voor taak de politieorganisatie zich ziet gesteld. Ik leef mee met Gerard Bouman als hij aan de ene kant zoveel moet bezuinigen, maar aan de andere kant niet aan de personeelsknop kan draaien. Gecombineerd met de bezuinigingen bij het OM en de gemeente, roept dat inmiddels wel de vraag op of kabinet èn parlement veiligheid nog serieus nemen. Is dat verhaal duidelijk bij kleinere gemeentes? Er zullen er nogal wat zijn die vooral het klaagverhaal zien. En dat vooral uit de krant vernemen. Ik denk wel dat er meer begrip zou zijn, als er nog meer samenwerking zou zijn Artikel 19-overleg Volgens artikel 19 van de Politiewet spreken de regioburgemeesters, de voorzitter van het College van procureursgeneraal en de minister van VenJ periodiek over het beheer van en de taakuitvoering door de Nationale Politie, in aanwezigheid van de korpschef. De regioburgemeester spreekt in dit overleg namens de burgemeesters uit zijn eenheid. Aan dit overleg nemen ook twee burgemeesters deel van gemeenten met minder dan inwoners. De minister van VenJ wijst die aan op voordracht van de VNG. In het overleg wordt onder meer gesproken over de inrichting van de politie; de landelijke beleidsdoelstellingen; de verdeling van de sterkte; het ontwerp van de begroting, van de meerjarenraming, van de jaarrekening, van het beheersplan en het jaarverslag; de benoeming van de leden van de leiding van de politie; voorstellen van wet, ontwerpen van Algemene Maatregel van Bestuur en ontwerpen van ministeriële regeling die betrekking hebben op de taakuitvoering door en het beheer ten aanzien van de politie. Daarnaast wordt in dit overleg gesproken over bredere veiligheidsthema s die te maken hebben met de taakuitvoering van de politie.

18 18 Interview Aat de Jonge het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 De gezamenlijke oriëntatie vanuit BZK wordt node gemist en meer moeite zou worden gedaan om het verhaal bij de hele bestuurlijke achterban uit te leggen. Ook ter voorkoming van vragen die wij bestuurders niet moeten stellen. We zijn met die herijking bezig. Daar komen dan zeshonderd acties uit. Zeshonderd! Dat gaat m niet worden, maar dan moet je ook echt gezamenlijk tot één lijn zien te komen. Dat kan alleen als iedereen uitlegt waar men staat en waar OM, gemeenten en politie elkaar kunnen helpen om de gezamenlijke doelen te bereiken. OM en politie zijn in Den Haag uiteraard loyaal in de uitvoering. Maar de onmogelijkheid van alle bezuinigingen zou in den lande nog beter mogen doordringen. BZK De vraag is waar de verbinding tussen openbaar bestuur en politie los is geraakt. De Jonge: Primair, ik heb als burgemeester geen moederdepartement meer. Ik heb geen minister die voor mijn belangen opkomt bij veiligheidsissues. De thema s op dat gebied worden volledig vanuit VenJ gestuurd, terwijl BZK toch echt verantwoordelijk is voor het openbaar bestuur. Die balans is volledig zoek. Dáár is de verbinding losgeraakt: de behartiging van de belangen van het openbaar bestuur. De gezamenlijke oriëntatie vanuit BZK wordt node gemist. De consequentie is dat de burgemeesters hun stuur zijn kwijtgeraakt met deze reorganisatie, analyseert De Jonge. We zijn het natuurlijk nooit eens met 393 burgemeesters onder elkaar. Niet alleen de politie, óók het OM wordt strak hiërarchisch aangestuurd. Voor ons geldt dat niet. Ik heb het meegemaakt dat één hoofdofficier het debat won van 41 burgemeesters: de eerste spreekt met één stem vanuit de voorbereiding en het geluid door één organisatie. Wij hadden 41 meningen en werden onderling tegen elkaar uitgespeeld. Dat was wel tekenend voor de situatie. Balans De burgemeester haalt op uit een vroeger leven bij Justitie, waar werd gesproken over die verfoeilijke stammenstrijd met BZK als het over de politie ging. Hij was het daar toen al nooit mee eens: Die was namelijk een wezenlijk onderdeel van ons rechtsstatelijk denken. De democratie is niet gediend met het onderbrengen van het veiligheidsbeleid in één departement, daar horen die checks and balances in. Debat, tegenspraak, correctie. Is dat niet een al langer erkende weeffout in het systeem? Misschien. Ik zou er voor zijn die balans weer te herstellen. Er liggen inmiddels tientallen wetsvoorstellen die een relatie hebben met de politie. Ze produceren maar en produceren maar. Voor het evenwicht is daar ook de betrokkenheid van BZK bij nodig. Nog afgezien van hoe ze daar bij de politie allemaal vorm en inhoud aan moeten geven. Dat geldt toch ook voor de burgemeesters? Bij elk akkefietje krijgen ze er weer een bevoegdheid bij. Ook dat vereist een coherente visie die vanuit BZK zou moeten komen. Dat geldt voor elk veld waar de burgemeester zich op beweegt. Tot slot. In de nieuwsbrief van de regioburgemeesters zei De Jonge bij de toetreding tot het artikel 19-overleg het als een voorrecht te ervaren daaraan een bijdrage te mogen leveren. Waar bestaat het voorrecht uit? Het is een ontdekkingsreis. De reorganisatie is ingewikkeld, er is te veel hooi op de vork genomen. Hoe kunnen we de-prioriteren? Nogmaals, in gezamenlijkheid? Dat klinkt wat pathetisch misschien, maar dat ik daar bij bijna het einde van mijn loopbaan een bijdrage aan mag leveren, vind ik mooi. Daar ben ik trots op. Ik loop 28 jaar mee als burgemeester. Ik heb de vorige reorganisatie meegemaakt. En ik ben er stellig van overtuigd dat samenwerken iets oplevert. Andere blikvelden ook. Misschien kom ik als burgemeester straks tot de conclusie dat Biddinghuizen beter aangereden kan worden vanuit Harderwijk dan vanuit mijn eigen Dronten. Bestuurders moeten grenzenloos leren denken en handelen. «Mr. A.B.L. de Jonge (1953) studeerde van 1974 tot 1981 rechten aan de Rijksuniversiteit Leiden, werd ambtenaar bij het ministerie van Justitie en later in 1981 lid van de Tweede Kamer voor het CDA. Na de verkiezingen van 1982 keerde De Jonge terug naar Justitie. Vier jaar later werd hij burgemeester van de toenmalige gemeente Nieuwleusen en in 1992 volgde zijn benoeming tot de burgemeester van Houten. Na een tweejarige uitstap naar een woningbouwvereniging keerde Aat de Jonge terug in de politiek als waarnemend burgemeester van Maarn en kort daarop tevens als waarnemend burgemeester van Woudenberg. In september 2003 werd De Jonge per Koninklijk Besluit alsnog burgemeester van Woudenberg en in 2004 volgde zijn benoeming tot burgemeester van Dronten.

19 het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Verbeteren, nieuwe stijl? 19 Een korte introductie van Lean, Six Sigma en Vanguard Drs. Monique Koopman is organisatiepsycholoog en werkt sinds 2007 bij de Politie Amsterdam als adviseur organisatieontwikkeling en bedrijfsarchitect. Drs. Jeanine Nas is politievrouw en bestuurskundige en werkt als adviseur bij de Politieacademie, directie Onderzoek, Kennis en Ontwikkeling. Zij werkt sinds 1988 bij de politie. Sinds een paar jaar wordt binnen de politie én in samenwerkingsverbanden binnen de veiligheidsketen geëxperimenteerd met Lean, (Lean-)Six Sigma en Vanguard. Wat zijn dit voor methoden? Hoe maak je als opdrachtgever of projectleider de keuze om wel of niet met zo n methodiek te gaan werken? En soms gaat het niet om de vraag of iemand er zelf mee wil werken, maar verzoeken ketenpartners de politie deel te nemen aan een verbetertraject waarbij een bepaalde methodiek gehanteerd wordt. Wat kun je verwachten en waar moet je op letten als je ermee aan de slag gaat? Een korte introductie. De inrichting van de Nationale Politie is een van de grootste reorganisaties in de Nederlandse geschiedenis. Deze leidt tot veel veranderingen, op alle niveaus in de organisatie. Daarnaast zijn er voor de politie diverse veranderopgaven die voortkomen uit ontwikkelingen in de maatschappij. Binnen de politie is veel aandacht voor de vraag welke soorten aanpak en stijlen van verandering passen bij haar organisatie en bij de veranderopgaven van dit moment. Welke modellen en methodieken sluiten hier goed op aan? Eén van de kritiekpunten op het INK-kwaliteitstelsel, dat de Nederlandse politie tot voor kort hanteerde, was dat het onvoldoende ging over het primaire proces en de kwaliteit van het werk. Kan dat anders? Veel verbetermethodieken, waaronder ook Lean, Six Sigma en Vanguard, hebben hun oorsprong in de industrie. Met name Toyota wordt gezien als een van de grondleggers van het kwaliteitsdenken : deze autofabrikant zoekt al sinds de jaren dertig continu naar manieren om de waarde voor de klant te verhogen, en heeft kwaliteit tot kern van de organisatie gemaakt. In de jaren na WOII zijn de diverse concepten en technieken die daarbij worden gebruikt door Taiichi Ohno samengebracht in het Toyota Productie Systeem (TPS). Lean Eind jaren tachtig kregen onderzoekers van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) toestemming om het Toyota Productie Systeem te bestuderen. De publicaties hierover, onder meer van Womack, Roos en Jones, vormden de basis van Lean. Dit leidde tot bredere toepassing in de productie-industrie en de logistiek. Inmiddels wordt Lean ook toegepast in andere branches, zoals de dienstverlening en de overheid. De vorm waarin dat gebeurt is echter zeer verschillend: diverse organisaties en adviesbureaus hebben een eigen variant ontwikkeld, al dan niet in combinatie met andere veranderkundige theorieën. Lean of Lean Management focust op procesketens (waardestromen of value streams genoemd). Lean kan omschreven worden als een visie op kwaliteit, met daarbij diverse concepten en technieken die medewerkers en leidinggevenden in staat stellen de resultaten van de organisatie te verbeteren. Binnen Lean staat de klant centraal. De doelstelling van Lean is het creëren van toegevoegde waarde voor de klant, het zo slank en slim mogelijk inrichten van de organisatie(processen) en het optimaal inzetten van de beschikbare resources. Oftewel: maximale klantwaarde tegen een zo laag mogelijke prijs. Volgens Lean bereik je dit door het werk lean (slank, efficiënt) te organiseren, door kwaliteit centraal te stellen binnen de hele organisatie (op alle niveaus) en door continu te verbeteren. Bij het beantwoorden van de vraag hoe je het werk lean organiseert, worden concepten uit de logistiek, organisatiekunde en kwaliteitsmanagement gebruikt. Bekende voorbeelden zijn just-in-time productie (precies maken en leveren wat nodig is, op het juiste moment en in de juiste hoeveelheid), pull-productie (stroomopwaarts georganiseerde werkplanning) en jidoka (automatisch inbouwen van kwaliteit).

20 20 Lean, Six Sigma en Vanguard het Tijdschrift voor de Politie jg.77/nr.4/15 Reduceren van verspilling Een voorbeeld van een Lean-concept is het reduceren van verspilling. Lean kijkt daarbij naar verschillende vormen: 1. Overproductie (meer produceren dan gevraagd wordt) 2. Wachten (incl. ongeplande stilstand) 3. Overdracht (onnodig verplaatsen van materialen en producten) 4. Bewerking (onnodige bewerkingen uitvoeren) 5. Voorraad (onnodige voorraden grondstoffen en halffabricaat) 6. Beweging (onnodig verplaatsen van mensen, middelen en producten, incl. zoeken, etc.) 7. Correctie (van fouten, afkeuren van producten, etc.) Verspilling van talent (niet gebruiken van kennis en ervaring) wordt tegenwoordig vaak aan dit rijtje toegevoegd. Een aantal van deze verspillingen zijn ook herkenbaar in het politiewerk, al gebruiken we meestal andere terminologie. Denk bijvoorbeeld aan het controleren en corrigeren van processen-verbaal en procesdossiers. Andere zijn echter minder toepasbaar en/of relevant. In de publicatie Lean Thinking (1996) beschreven Womack en Jones het continue verbeterproces in vijf stappen of principes 1. In 2007 vereenvoudigden ze deze vijf stappen tot drie: Purpose, Process en People. In stap 1 (Purpose) wordt per product of productgroep gespecificeerd wat de waarde is die de klant zoekt. In stap 2 (Process) wordt de gehele waardestroom die wordt gebruikt om het product te maken geanalyseerd en verbeterd. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar het primaire proces, maar ook naar producten procesontwikkeling, naar de ondersteunende processen en zelfs naar de wijze van ondersteuning van het product en de klant gedurende de periode dat het product wordt gebruikt. Stap 3 (People) betreft het optimaliseren van de waardestroom: de inspanningen van iedereen die daarbij betrokken is, worden op elkaar afgestemd en er wordt gestreefd naar steeds betere resultaten. Six Sigma en Lean-Six Sigma Six Sigma (afgekort 6σ) is in de jaren tachtig ontwikkeld in de Verenigde Staten door Mikel J. Harry bij Motorola. Hij combineerde Lean-concepten met ideeën uit de klassieke organisatieleer (ook wel wetenschappelijk management of Taylorisme genoemd). In de jaren daarna is Six Sigma door veel multinationals toegepast en later ook in andere branches. Six Sigma is een kwantitatieve methodiek voor het verbeteren van het productieproces. Een Six Sigma-project heeft kwantificeerbare, financiële doelstellingen: kostenverlaging en/of winstverbetering. Ook deze methodiek start bij de wens van de klant. Kwaliteit wordt gezien als: resultaten wijken zo min mogelijk af van de gestelde norm. De mate waarin resultaten afwijken wordt statistisch berekend en aangeduid met de standaarddeviatie (SD of σ), vandaar de naam. Dit maakt deze methodiek dus minder geschikt voor organisaties met veel variatie in klantvraag en/of met een moeilijk te kwantificeren klantvraag. Six Sigma hanteert een projectmatige verbeteraanpak, waarbij mensen op verschillende niveaus in de organisatie en met verschillende rollen worden opgeleid: Black Belts op management niveau, Green Belts als projectleiders en Orange en Yellow Belts in de uitvoering. Een Six Sigmaproject verloopt via vijf vaste, duidelijk afgebakende fasen: 1. verbeterdoelstelling definiëren (Define), 2. relevante gegevens verzamelen en nulmeting doen (Measure), 3. oorzaken van probleem analyseren (Analyse), 4. verbeteringen bedenken, selecteren en implementeren (Improve) en 5. verbeteringen borgen (Control). Lean-Six Sigma (afgekort L6σ) is een combinatie van de verbetermethode van Six Sigma en de analysetechnieken en principes van Lean. Lean-Six Sigma wordt onder meer toegepast in projecten die vallen binnen een stimuleringsprogramma van het ministerie van Veiligheid en Justitie ter versnelling van de strafrechtketen. De politie neemt deel aan samenwerkingsprojecten met het OM en andere veiligheidspartners. In Nederland wordt Lean onder meer toegepast in de industrie, de logistiek en de bouw. De laatste jaren is Lean ook veel toegepast in ziekenhuizen en andere zorginstellingen: in verbetertrajecten op het gebied van zorglogistiek. Bij de politie wordt momenteel in verschillende pilots en verbetertrajecten voorzichtig geëxperimenteerd met het toepassen van Lean-concepten. Dit gebeurt bijvoorbeeld in het kader van het terugdringen van de administratieve lasten.