Expeditie Soft Controls. IIA congres 25 juni 2008 drs Marty JJ van den Nieuwelaar RO

Transcriptie

1 Expeditie Soft Controls IIA congres 25 juni 2008 drs Marty JJ van den Nieuwelaar RO

2 Introductie Welkom in de jungle Korte instructie over de bewoners van de jungle en hun (gevaarlijke) gedrag Basisinstructie Soft Controls Enkele tools voor overleving in de jungle Tools voor eendaagse expedities Tools voor meerdaagse expedities op bekend terrein Tools voor meerdaagse expedities op onbekend terrein

3 De jungle en haar bewoners OMGEVINGS OMGEVINGS FACTOREN FACTOREN Beheersingskader Organis atiedoels tellingen, beleid en s trategie Hard- Hard- Controls Controls Soft- Soft- Controls Controls Gevolgen Gevolgen Organisatie PERSOONLIJKE PERSOONLIJKE FACTOREN FACTOREN

4 Gedrag van de bewoners MENTALE KAART FILTER 2: persoonlijke interpretatie INVLOEDEN VANUIT DE ORGANIS ATIE OMGEVING Bedoeld en onbedoeld GEDRAG VAN LEIDING EN MEDEWERKERS FILTER 1: selectieve waarneming

5 Roth Basisinstructies Bestaande definities People s integrity and ethical value; organizational commitment to competence; management s philosophy and operating style; management s understanding and management of risk; and communication Leijtens (Otten, Hartog, de Korte) Een integratie van de definitie van self controls en social controls: Self controls: Dominante waarden en normen die een individu eigen is; Social controls: individuele normen en waarden van de organisatieleden, alsmede de normen en waarden van de groep waartoe de individuen behoren De Heus en Stremmelaar Een beheersingsmaatregel welke - meer dan hard controls - ingrijpt op cq appeleert aan het persoonlijk functioneren van de medewerkers. Soft controls zijn op te vatten als maatregelen die van invloed zijn op bv motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers.

6 Een nieuwe definitie van Soft Controls Soft Controls van de eerste orde zijn alle gedragsbeïnvloedende maatregelen in een organisatie die een direct appel beogen op de innerlijke wereld van management en medewerkers, die gericht zijn op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. elementen definitie : Gedragsbeïnvloeding Maatregelen Direct appel De innerlijke wereld Doelrealisatie

7 Een nieuwe definitie van Soft Controls Soft Controls van de tweede orde zijn alle niet-direct observeerbare factoren die ertoe leiden dat medewerkers en management zich gedragen op de wijze die de organisatie wenselijk acht Elementen definitie Niet-direct observeerbaar Alle factoren Gewenst gedrag

8 Domeinen van Soft Controls: Soft Controls van de 2e orde MENTALE KAART FILTER 2: persoonlijke interpretatie INVLOEDEN VANUIT DE ORGANIS ATIE OMGEVING Bedoeld en onbedoeld GEDRAG VAN LEIDING EN MEDEWERKERS Soft Controls van de 1ste orde FILTER 1: selectieve waarneming

9 Hard controls vs Soft Controls Hard Controls Soft Controls eerste orde Functieprofiel Uitdragen en naleven Competenties Soft Controls tweede orde Gedragscode Uitdragen en naleven Internalisatie normen en waarden Trainingsprogramma s Interactie en coaching tijdens sessies Kennis, vaardigheden en attitude Werving en De inhoud van het Individuele bewustzijn selectieprocedure selectiegesprek Persoonlijk Ontwikkel Verloop van Innerlijke groei Plan begeleidingsgesprekken Visie en missie Tone at the top Loyaliteit en houding Dilemmatraining Bespreking dilemma s Morele competentie Organisatie normen en waarden Uitdragen en bespreken van normen en waarden Integratie individuele en collectieve normen

10 Oefening: Hard Controls en Soft Controls van de eerste en tweede orde herkennen in deze expeditie training. Het doel is: Ieder expeditielid gaat aan het einde weg met de idee: Hier wil ik wat mee doen!!!!!! Wat zijn de Hard Controls? Wat zijn de Soft Controls van de eerste orde? Wat zijn de Soft Controls van de tweede orde?

11 Dan zijn we nu toe aan het echte werk!!!

12 Uitvoeren veldonderzoek Tools voor eendaagse expedities Deskresearch Enquete Interviews Checklists en gestandaardiseerde vragenlijsten Alternatieve onderzoeksmethoden Groepsinterviews Workshops

13 Checklists (COSO) Management s Philosophy and Operating Style Management s philosophy and operating style affect the way the Company is managed, including the kinds of business risk accepted. A company that has been successful taking significant risks may have a different outlook on internal control than one that has faced harsh economic or regulatory consequences as a result of venturing into dangerous territory. An informally managed company may control operations largely by face-to-face contact with key managers. A more formally managed one may rely more on written policies, performance indicators, and exception reports. Agree Disagree 19 Management accepts the appropriate amount of business risk NA 20. Key personnel have not resigned unexpectedly or on short notice, and employee turnover is not excessive NA 21. Employees in your function feel they are adding value within the Company s overall strategy NA 22. Management meetings are held periodically within your function and are frequently attended by senior management NA 23. Objectives established by senior management are realistic and achievable NA 24. Management views accounting treatment for transactions or activities in a balanced manner, neither too aggressive nor too conservative NA 25. Management views accounting function as an important element in the overall system of internal control rather than an obstacle to be avoided or overcome NA 26. Management routinely assesses various risks to achieving business objectives NA 27. Management appropriately balances the focus on short-term reported results with long-term business objectives and does not exert inappropriate pressure to achieve earnings objectives NA 28. Estimates required for your function s activities are based on sound models, verifiable market data, and fair assumptions NA

14 Mapping van cultuur Cultuur Familie Hierarchie Adhocratie Huidige situatie Gewenste situatie Markt

15 Uitvoeren veldonderzoek Tools voor meerdaagse expedities op bekend terrein Kwalitatief interviewen Control Self Assessment Modellen Simons Zee(ven)stermodel Creatieve technieken Mindmapping Associëren

16 Kenmerken Kwalitatief interviewen Weinig gestructureerd qua vraagstelling Gericht op feiten (Hard Controls), ervaringen en belevingen (Soft Controls) van de respondent Levert veel (ongestructureerde) subjectieve informatie op over de werking van Hard en Soft Controls Vereist flexibiliteit, interesse, openheid en respect van de interviewer Persoonlijkheid, bagage en vooroordelen van interviewer en respondent spelen een belangrijke rol in het verkrijgen van betrouwbare informatie (Zelf)reflectie is onmisbaar Toetsing aan een referentiekader is lastig, maar niet onmogelijk

17 Het opstellen van goede vragen Aandachtspunten bij het formuleren van een vraag Open formulering Geven ze de respondent voldoende ruimte om informatie te geven Bereik van de vraag Bevat de vraag kwalificaties Bevat de vraag verwijzingen naar bronnen Is de vraag helder en duidelijk gesteld en sluit de taal van de vraag aan op de doelgroep Zit er een logische volgorde in Welke informatie verwacht men te krijgen op de vraag Sluit deze aan op de doelstelling en vraagstelling van het onderzoek Sluiten ze aan op het onderwerp van onderzoek

18 Hoogrendementsvragen Hoogrendementsvragen zijn vragen die beogen de ander aan het denken te zetten. Voorbeeld: Hoe weet u of medewerkers en leidinggevenden de gedragscode goed begrijpen? i.p.v.: Begrijpen al uw medewerkers en leidinggevenden de gedragscode? HR vragen voldoen in hoge mate aan de eerder genoemde aandachtspunten.

19 Oefenen tools Bedenk een aantal hoogrendementsvragen rondom het onderwerp thema Tone at the top bij integriteitsbeleid Reflectie

20 Aanpak Control Risk Self Assessment Doelstellingen Actieplan Risicoinventarisatie Selectie maatregelen Prioritering risico s Inventarisatie maatregelen

21 Beliefs systems Boundary systems Core values Risks to be avoided Simons Business strategy Strategic uncertainties Critical performance variables Interactive control systems Diagnostic control systems

22 Mindmapping

23 Associëren Plezier Elkaar aanvullen Bier en chips Ontspannen Verborgen agenda Zingen Vertrouwen Communicatie Spelbreker Samen Competitie Scheidsrechter Regels Winnen Delen met elkaar Resultaat Werken

24 Technieken voor meerdaagse expedities op onbekend terrein Inzicht in mentale modellen Inferentieladder Linkerkolom Inzicht in dilemma Alignment audit Dilemma training

25 Inzicht in mentale modellen Ieder mens leeft in de veronderstelling dat: onze overtuigingen de waarheid vormen; de waarheid voor de hand ligt; onze overtuigingen berusten op echte gegevens; de gegevens die we selecteren de echte gegevens zijn. De inferentieladder Waarneembare gegevens en ervaringen Selectie van gegevens Het geven van betekenis, op basis van bepaalde uitgangspunten, aan bepaalde gegevens Het trekken van conclusies Overtuigingen die men heeft Ik handel op basis van mijn overtuigingen

26 Inzicht in mentale modellen Zinvolle vragen die gesteld kunnen worden of liever door de deelnemers gesteld kunnen worden zijn: Wat zijn de feiten achter je bewering Is iedereen het over deze feiten eens Kun je eens hardop redeneren Hoe kom je vanuit de gegevens tot deze veronderstelling Wat bedoelde je toen je zei. Heb ik het goed begrepen dat.

27 De linkerkolom Gedachten Gevoelens Emoties Feitelijke weergave van het gesprek van de deelnemer

28 Alignment audit Inzicht in dilemma s

29 Een moreel dilemma oplossen Stap 1 Onderzoek de mogelijke gevolgen van je keuze Stap 2 Onderzoek de acties zelf Stap 3 Neem een besluit Stap 4 Onderzoek hoe je de schade dan wel de nadelen die voortvloeien uit je beslissing kunt beperken, compenseren of goedmaken Stap 5 Laatste check.

30 Wilt u meer weten: Diverse meerdaagse trainingen auditen Soft Controls Rijksacademie: Module auditen Soft Controls NivRa/Vera: Auditen Soft Controls: een (on)mogelijke opgave IIA (gepland najaar 2008??) Diverse publicaties Have S. ten e.a., Het Managementmodellenboek, Reed Business Information, Den Haag, 2005; Byttebier I., Creativiteit Hoe? Zo!, Lannoo, Tielt, 2002; Cools K., Controle is goed, vertrouwen nog beter, koninklijke van Gorcum; 2005; Heus R. de en Stremmelaar M., Auditing Soft Controls, Kluwer, Roth, J., Control Model Implementation: Best practices, Institute of Internal Auditors, Quinn en Cameron, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, academic service, schoonhoven, 1999; Senge, P., De vijfde discipline: Praktijkboek, academic service, Schoonhoven, 1995; Eigen publicaties Hoofdstuk Soft Controls in boek: Auditing bij de rijksoverheid, verkrijgbaar via Rijksacademie voor Financiën en Economie. Artikel in Faces januari 2007 (Universiteit van Tilburg); De demystificatie van Soft Controls.