Sales Outlook. Nieuwe generaties van commerçanten en de toekomst van de organisaties. Sales Outlook special event. 12 mei, s-hertogenbosch

Transcriptie

1 Sales Outlook 2018 Nieuwe generaties van commerçanten en de toekomst van de organisaties Sales Outlook special event 12 mei, s-hertogenbosch

2 Deze white paper over Nieuwe generaties commerçanten en de toekomst van de organisatie is het verslag van de tweede kennissessie over de drie belangrijkste thema s voor de salesorganisatie in de komende jaren tot De eerste special sessie had De ultieme klantbeleving als thema. Ricoh NL, Gastheer, Director Sales, Major & Strategic Accounts Rached Dekker 2 The Brown Paper Company Sales Outlook 2018

3 The Brown Paper Company Sales Outlook 2018 Tijdens Sales Outlook 2018 bepaalden 68 commercieel verantwoordelijken van grote organisaties welke thema s de toekomst bepalen. Een van de topthema s Nieuwe generaties commerçanten en de toekomst van de organisatie was op 12 mei 2015 onderwerp van een inspirerende special sessie bij Ricoh Nederland in Den Bosch. Deze white paper naar aanleiding hiervan, zal u prikkelen om goed over dit belangrijke thema na te denken. Want hoogstwaarschijnlijk vergrijst uw organisatie ook. Mogelijk sneller dan u denkt. Organisaties die de jongste en kleinste generatie actief steunen in hun natuurlijke vernieuwingsdrang, blijven bij de tijd en hebben geen last van het feit dat ze vergrijzen. Organisaties waar de dynamiek tussen de generaties ontbreekt en waar de oudere en grootste generaties op de automatische piloot blijven doen wat ze al jarenlang deden, lopen een flink overlevingsrisico. Die zijn ten dode opgeschreven nu de digitalisering en de opkomst van jonge economieën het speelveld van bedrijven en organisaties op zijn kop zet. Managers van verkoopteams van grote bedrijven staan voor de uitdaging om de vitale kracht van iedere generatie, van de jongste tot de oudste, te benutten. Om klanten ook in nieuwe tijden te kunnen blijven verrassen. Generatieverschillen & nieuwe business modellen Verkoopmanagers moeten de komende jaren een antwoord vinden op vele vragen. Hoe kunnen zij hun medewerkers prikkelen om optimaal samen te werken? En wat betekent dit voor de organisatie? Welke kansen biedt samenwerking tussen mensen van verschillende leeftijd? Als jong en oud elkaar versterken en prikkelen, hoe stel je dan het beste de verkoopteams samen? Hoe manage je dat? En is dat optimisme wel realistisch? Hoe groot is het risico dat jongeren verzanden in de routines en ingesleten patronen van de bestaande organisatie die door de oudere medewerkers blindelings worden herhaald? Antwoorden op deze vragen zijn hard nodig. Want het is voor veel vergrijzende organisaties van levensbelang om binnen hun verkoopteams de juiste balans en dynamiek te vinden tussen de verschillende generaties. Een organisatie is als een organisme: doorbloeding is belangrijk om vitaal te blijven. De instroom en invloed van nieuwe, jonge medewerkers is noodzakelijk om te overleven. Dat lukt niet met vastgeroeste denkbeelden en vaste, routinematige processen en patronen. Sales Outlook 2018 The Brown Paper Company 3

4 Zo n organisatie staat stil en verliest het contact met markten en klanten.vastgelopen salesteams kunnen de behoefte, de pijn van de klant onmogelijk voelen. Zij zijn niet in staat om met verrassende oplossingen te komen, waarmee de organisatie zich onderscheidt. Mensen moeten telkens langer doorwerken en oud en jong en alles daartussen heeft elkaar hard nodig. Niet vergrijzen, maar verouderen is het gevaar Een organisatie waarvan de doorbloeding slecht is, is als stilstaand water. Dat gaat stinken en het schrikt af. Zo n organisatie veroudert. Jonge medewerkers, managers en klanten lopen er in een grote boog omheen. Er komt geen nieuwe aanwas aan jonge mensen. Het is een self fulfilling prophecy: de enige beweging in zo n organisatie is de neerwaartse spiraal. En die leidt onherroepelijk tot een zakelijke exit. Hoe dit dilemma te doorbreken? Sterker nog: hoe dit te doorbreken in een samenleving die vergrijst en waarin organisaties dus ook vergrijzen. Mensen moeten telkens langer doorwerken en oud en jong en alles daartussen heeft elkaar hard nodig. De jonge generaties voor de doorbloeding, de oudere generaties voor de richting, het vatenstelstel. Opdat het bloed kan kruipen waar het moet kunnen gaan. Nog sterker, dit dilemma: hoe dit te doorbreken in een samenleving en in organisaties die niet alleen sterk vergrijzen, maar die ook nog eens te maken hebben met een tijd van continue verbetering? Met nieuwe digitale technologieën die het leven van consumenten sterk veranderen en die bestaande business modellen ontwrichten. Dat vergt het uiterste van het vermogen van organisaties om zich iedere keer weer aan veranderende omstandigheden aan te passen en om in staat te blijven om de klant te verrassen met relevante oplossingen. Organisatiepsycholoog Aart Bontekoning 4 The Brown Paper Company Sales Outlook 2018

5 Ook oudere mensen kunnen jeugdig zijn Daarvoor is de instroom en invloed van nieuwe, jeugdige medewerkers nodig, die impulsen geven voor verandering en vernieuwing. In een ideale situatie ontstaat er een symbiose tussen de medewerkers. Een dynamiek tussen rijp en groen die tot iets heel moois kan leiden. De jeugdigheid in alle generaties vormt de sociaaleconomische toekomst, zegt Aart Bontekoning, partner bij Generatiewerk, een organisatieontwikkelingsbureau dat bewustwording creëert over de verschillen tussen generaties, met als doel deze verschillen te benutten. Dat klinkt heel optimistisch. Jonge mensen die de creativiteit en jeugdigheid van hun oudere collega s prikkelen en oudere medewerkers hun kennis en ervaring inbrengen en de ambitieuze en veranderingsgezinde jeugd begeleiden. Een win-win situatie, waarbij het geheel meer is dan de som der generaties. Maar bestaat die ideale wereld wel? Waar zitten de valkuilen? Vernieuwingsdrang is een natuurlijk gegeven voor jonge mensen, maar juist door de vergrijzing lopen zij het risico dat ze verstrikt raken in de ingesleten, verouderde routines in de organisatie. De jeugdigheid in alle generaties vormt de sociaaleconomische toekomst Jongeren reageren niet op leeftijd maar op energie Bontekoning is auteur van het boek Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties waarin hij aangeeft hoe mensen van jong tot oud zichzelf vitaal kunnen houden, waardoor de organisatie eigentijds blijft. Als spreker op deze sessie over nieuwe generaties commerciële medewerkers, schetst hij de huidige context. Tachtig tot negentig procent van de organisaties in Nederland vergrijst, en de kleine minderheid waar dat niet het geval is, werkt vaak voor vergrijzende organisaties, zegt hij. Dat zal zeker tot 2035 zo doorgaan. De kernvraag is, hoe je bij de tijd blijft in een vergrijzende (netwerk-)organisatie. Als het goed is, dan is elke nieuwe generatie evolutionair slimmer dan de vorige. Meer eigentijds. Zo niet, dan treedt stagnatie op. Ongeacht tot welke generatie je behoort, het gaat erom dat je jeugdig blijft. Als mens en als organisatie. Met jeugdigheid bedoel ik, dat je datgene doet waar je energie van krijgt. Jongeren reageren niet op leeftijd, maar op energie. Ze willen samenwerken met mensen die passie hebben voor hun vak en die energie uitstralen. Het is een interessante vraag: hoe is het gesteld met de passie voor het verkoopvak? En hoe breng je dat zeker als ervaren verkoper over op de nieuwe, jonge collega s? Van commerciële mensen wordt vaak gezegd dat ze zo adaptief en wendbaar zijn, maar is dat wel zo?, vraagt Rached Dekker, director sales major & strategic accounts bij Ricoh Nederland zich als spreker op deze sessie hardop af. Hoeveel salesmensen hebben nou écht voor het verkoopvak gekozen? Ik denk heel weinig. Veel verkopers zijn er ingerold en slechts weinigen is het gegeven écht bevlogen en met passie te spreken over het vak dat ze uitoefenen. Het is zó belangrijk om te weten wat je wil en waar je op aankoerst. Daar is veel ruimte voor verbetering, zoals bij jonge en oudere medewerkers. Ook binnen verkoopteams. Het is daarbij opvallend dat mensen in de leeftijds categorie tot 30 jaar tegenwoordig zeer hoog scoren op de ranglijst van mensen met burn-outverschijnselen. Dat is toch die flexibele generatie Y? Klaarblijkelijk hebben die jonge mensen toch ook behoefte aan hulp en begeleiding. Sales Outlook 2018 The Brown Paper Company 5

6 Ricoh NL, Client Director Education Maurice Janssen Duighuijsen Gedrag, waarden en denken Dit laatste is volgens Bontekoning helemaal waar. Maar cruciaal is de manier waarop jong door oud bij de hand wordt genomen. Dat is net zo belangrijk als de bereidheid van oudere medewerkers om van jonge collega s te leren. De hamvraag is, hoe je als oudere en meer ervaren medewerker je vakmanschap eigentijds kunt toepassen. Jeugd en ervaring op een goede, natuurlijke manier bij elkaar brengen. Dat is de grote uitdaging voor de toekomst. De kadertekst Hoe werken jong en oud samen? De kadertekst Hoe werken jong en oud samen (pg.14) in dit whitepaper gaat hier nader op in. Hoeveel salesmensen hebben nou écht voor het verkoopvak gekozen? Drie elementen die elk een houdbaarheidsdatum hebben bepalen de cultuur van de organisatie, stelt Bontekoning. Gedragspatronen, dus hoe gedragen we ons? Waardepatronen, die aangeven wat we belangrijk vinden. En tenslotte de denkpatronen die aangeven waarom we iets doen of waarom we iets belangrijk vinden. Die patronen hebben een houdbaarheids datum. Wanneer die is verstreken, nemen ze toenemend werkenergie weg, bij alle generaties. De jongste is er het gevoeligst voor. Hun top drie van grootste energieverslinders is: top down veranderen, polderachtig vergaderen en besluiten en bureaucratische controlemechanismen. Het gezin is de hoeksteen van de organisatie Wie zich zonder meer neerlegt bij de aanname dat mensen veranderen nu eenmaal onmogelijk is, is naar mening van Bontekoning ver voorbij zijn houdbaarheidsdatum. Dat is namelijk onzin, zegt hij stellig. Mensen kunnen veranderen. Snelle verandering is absoluut mogelijk. Hoe? Door te erkennen dat iedere nieuwe generatie het vermogen heeft om de eigen organisatie en de organisatiecultuur bij de tijd te houden, stelt organisatiepsycholoog. Fundamentele veranderingen binnen organisaties beginnen in het gezin. In de manier waarop ouders opvoeden en in de wijze waarop die ouders zelf zijn opgevoed, zegt Bontekoning. Een generatie is een cluster van zo n vijftien jaar. Dat is ruwweg de duur van elke werk- of levensfase. De eerste vijftien jaar zijn heel belangrijk. Daarin wordt de basis gelegd voor de manier waarop iemand zich in zijn latere leven gedraagt. Nederlandse ouders voeden hun kinderen voor een deel anders op dan ze zelf zijn opgevoed. Dat vormt een nieuwe generatie. Bijvoorbeeld de ouders van generatie Y ( ) zijn opgevoed in gezinnen die sterk waren gericht op de autoriteit. Die bepaalden wat 6 The Brown Paper Company Sales Outlook 2018

7 goed of slecht was. Die ouders leren hun kinderen juist goed naar zichzelf te luisteren. Ze helpen hun kinderen om authentiek te zijn en zelf beslissingen te nemen. Een jonge generatie neemt die verandering mee naar organisaties. Gedragspatronen Waardepatronen Denkpatronen teamverband graag samen met ouderen. Zeker ouderen met passie voor hun vak, die niet zijn vastgelopen in hun routines. Daarmee kunnen ook salesorganisaties hun voordeel doen. Bontekoning: Dat is sociaal innoveren. Alle generaties ondersteunen om datgene te doen wat energie geeft, levert letterlijk een vitale dynamiek op en brengt een afdeling of organisatie bij de tijd. Bovendien neemt het optimisme toe en het bevordert de duurzame inzet van mensen. Omdat de batterij telkens weer wordt opgeladen, kun je langer mee. Door deze drie elementen voortdurend te actualiseren, blijft de organisatiecultuur eigentijds en fris. Bij dat actualiseren is datgene wat werkenergie opwekt bij nieuwe generaties de bron. Dit geeft de richting aan van het bij de tijd houden van de organisatiecultuur. Jongeren zijn zeer gevoelig voor verouderde patronen. Die scannen ze meteen. Jongeren hebben de natuurlijke neiging om deze patronen te moderniseren, zegt Bontekoning, die waarschuwt dat deze impulsen niet mogen smoren in een muur van onwil. Door oud en jong te mixen, kun je teams revitaliseren en verandering bewerkstelligen. Daarbij moeten ouderen en jongeren wel in gelijke aantallen over de teams zijn verdeeld. Die combinatie leidt tot meer emotie in de discussie, en dat is positief. Sociaal innoveren Jong ontmoet oud: dat jonge mensen van nature geneigd zijn om de bestaande patronen binnen een organisatie te updaten, wil niet zeggen dat dit ook altijd tot verandering leidt. De oudste generaties zijn voorlopig de grootste, die domineren de cultuur. Wanneer zij niet open staan voor de vernieuwing van jongeren en hun gedateerde werkwijzen blijven herhalen, worden jongeren meegezogen in het moeras van de bestaande organisatiecultuur. Bontekoning: Dat een organisatie vergrijst is niet het probleem. Er ontstaat een flink probleem wanneer de oudere generaties gedateerde werkwijzen op de automatische piloot blijven herhalen. Zo ver mag je het natuurlijk nooit laten komen. Veel open vragen stellen aan de klant Door voortdurend de jeugdigheid van alle medewerkers in de organisatie te stimuleren, ontstaat een verkooporganisatie die het vermogen heeft om de klant te verrassen. Die niet op routine dozen schuift, maar die onder de huid van de klant kan kruipen en die door veel open vragen te stellen erachter kan komen met welke oplossing de klant echt is geholpen. De waaromvraag, die jeugdige verkopers van alle generaties stellen, is de klassieke open vraag, samen met de andere bekende open vragen die beginnen met woorden als hoe, wat en welke. Het zijn de antwoorden op deze vragen die leiden tot onderscheidende oplossingen, weet ook de derde spreker op de kennissessie, Maurice Janssen Duijghuijsen. Hij is client director education bij Ricoh Nederland en onlangs door de Sales Management Association uitgeroepen tot senior sales professional Vandaar ook, dat hij zijn ervaring met het gebruik maken van de kracht van verschillende generaties in het verkoopproces tijdens de sessie met het publiek deelt. Oud ontmoet jong: het is geen eenrichtingsverkeer van nieuwkomers die met de oudere garde aan de slag gaan. Ook het omgekeerde is een feit. Jongeren werken in Sales Outlook 2018 The Brown Paper Company 7

8 Omdat ik in opleidingen werkzaam ben, kom ik veel met mijn klanten in contact, aldus Janssen Duijghuijsen. Daarmee bedoel ik de studenten van opleidingen. Het zijn eigenlijk de klanten van mijn klanten. Daarin zit gelijk het onderscheid: Janssen Duijghuijsen richt zich niet op zijn primaire klant, de verantwoordelijk manager bij de onderwijsinstelling, maar op de studenten zelf. Een goed voorbeeld is een grote universiteit in het zuiden van het land. Dat is traditioneel een vaste klant van een van onze concurrenten, maar desondanks was er ook voor ons en anderen de mogelijkheid om aan een salespitch mee te doen. De kans op succes werd vooraf als minimaal ingeschat, maar toch ben ik de uitdaging aangegaan. Het voordeel van een universiteit is, dat het heel toegankelijk is. Je loopt er zo binnen en kunt er het gesprek aangaan met de studenten. De jonge generatie klanten en de medewerkers van morgen. Over generatieverschillen gesproken! Ik heb met veel studenten gesproken over de problemen die ze ervaren met printen en de wensen die ze hebben. Ook heb ik foto s gemaakt van de bestaande printomgeving op de universiteit. Dat alles heb ik verwerkt tot een visie op verandering. Dat was het vertrekpunt. De gedroomde oplossing voor de problemen en wensen van al die eindgebruikers, de studenten. Door jeugdigheid stroomt de energie Eerst de droom, dan het plan. Dat is de volgorde die Janssen Duijghuijsen aanhield. Op basis van de droom heb ik het salesteam samengesteld, waarbij motivatie en betrokkenheid belangrijke criteria waren. Het gaat erom dat je als verkoper bent gericht op datgene wat je voor de klant kunt betekenen. Ondanks deze onderscheidende benadering en een positieve referentie van een andere klant heeft Janssen Duijghuijsen en zijn team de universiteit in eerste instantie niet als klant binnengehaald. We werden tweede, maar daar koop je helaas niets voor, zegt hij. De concurrent beloofde meer. Maar ik heb contact gehouden met de klant zodat we er klaar voor zouden zijn, als de concurrent zijn beloftes niet kon waarmaken. En dat gebeurde. We kwamen weer in beeld en hebben toen gelijk doorgepakt. Dit voorbeeld toont aan, waartoe een eigentijdse en eigenzinnige verkooporganisatie in staat is. De teamfoto die Janssen Duijghuijsen tijdens zijn presentatie toonde, laat duidelijk zien dat dit geen kwestie is van leeftijd, maar van jeugdigheid. Mensen van diverse generaties kunnen hiertoe in staat zijn. Zolang de energie maar stroomt. Dat trekt ook weer nieuwe mensen aan, waarop de organisatie steeds verder kan. Op weg naar een feminiene organisatiecultuur En er is nog een andere, in het oog springende verandering aan de gang, stelt Bontekoning. Vanaf de pragmatische generatie (geboren tussen 1970 en 1985) stijgt het opleidingsniveau van vrouwen boven dat van mannen uit. Over acht tot tien jaar, zullen er meer vrouwelijke dan mannelijke leiders zijn. Als het gevoel ontstaat dat deze omslag goed is voor de organisatie, dan gebeurt dit bij veel meer organisaties. De cultuur zal dan veranderen van overwegend masculien gesloten en hiërarchisch in een veel meer feminiene cultuur die open en niet hiërarchisch is. Ook hier geeft de jongste generatie de verandering nu al aan. Bij observatie van groepsprocessen op zestien lagere scholen verspreid over heel Nederland, bleek in 95 procent van de situaties dat meisjes de leiding nemen. Bovendien rouleerde het leiderschap voortdurend. Als de een het even niet meer wist, nam de ander het over. Er staat in organisaties dus nog heel wat verandering te gebeuren. 8 The Brown Paper Company Sales Outlook 2018

9 De generaties op een rij De protestgeneratie ( ): nieuwe generatie senioren; gemiddeld de ouders van de pragmatische generatie De verbindende generatie X ( ): nieuwe generatie leiders (45-60 jaar); gemiddeld ouders van generatie Y De pragmatische generatie ( ): nieuwe generatie medioren (30-45 jaar); gemiddeld ouders van generatie Z De authentieke generatie Y ( ): nieuwe generatie junioren (15-30 jaar); gemiddeld kinderen van generatie X De bewuste generatie Z ( ): de kinderen, kiemen voor de toekomst (0-15 jaar) Sales Outlook 2018 The Brown Paper Company 9

10 Wessel Berkman: Bedrijven maken onvoldoende gebruik van de diversiteit tussen generaties Volgens Wessel Berkman, directeur The Brown Paper Company, is er nog veel werk te doen om salesteams voortdurend te verversen. Kernwoorden zijn een duidelijk ondernemings-dna en competente managers. De meeste bedrijven die ik ken, hebben vrij homogeen samengestelde salesteams. De diversiteit tussen generaties wordt weinig benut. Ook komt het weinig voor dat ouderen leren van jongeren. Het ontbreekt jonge mensen vaak aan kennis en netwerken. Daarom krijgen ze, zeker bij grote projecten waarmee veel geld is gemoeid, niet het vertrouwen. Ook speelt een rol, dat de oudere generaties gemakkelijker met elkaar praten. Veel hangt af van de houding van mensen. Ik zie nog veel weerstand om van collega s te leren. Daarbij is het zo dat salesmensen behoorlijke ego s zijn. Oudere verkopers stralen uit dat ze alles wel gezien hebben. Jongeren met te weinig kennis en netwerken, komen daar niet tussen. Ook doorzettingsvermogen is belangrijk. Bij forse tegenslag niet bij de pakken neerzitten, zoals ouderen geneigd zijn te doen, of weg te lopen zoals de Directeur The Brown Paper Company Wessel Berkman 10 The Brown Paper Company Sales Outlook 2018

11 jonge generaties. Jongeren zijn vaak verwend en snel geneigd de handdoek in de ring te gooien wanneer er moet worden doorgepakt. Maar aan de andere kant zijn ze ervan overtuigd dat ze zelfstandig willen zijn. Dat is een paradox. Jongeren moet je daarin intensief begeleiden. Zelfsturende teams is een leuk idee, maar het werkt zeker niet overal. Een nieuwe generatie die in opkomst is, heeft de neiging om zich aan de zittende groep mensen aan te passen. Anders kom je er niet, is de verklaring voor dit conformisme. Dat is een risico, want het smoort verandering in de kiem. Er heersen helaas ook veel vooroordelen. Jonge mensen worden door klanten vaak als onervaren weggezet. Dat kan je met een interessant verkoopgesprek openbreken. De verkoopprocessen moeten ook veranderen. Voor grote deals doen bedrijven nog steeds van die bekende tenders. Bij de eerste presentatie, als verkopers de vraag krijgen wat hen nou echt onderscheidt, dan hoor je steevast de bekende buzz-woorden als betrouwbaarheid, pro-actief en customer centricity als antwoord. Maar wat doe je als verkoper nou concreet anders? Hoe kruip je onder de huid van de klant? Wat dat betreft is die case van Maurice Janssen Duijghuijsen veelzeggend. Het is een voorbeeld van een onderscheidende aanpak die wél werkt. Nieuwe generaties zijn beter in staat om open vragen te stellen en op basis daarvan betere oplossingen te bedenken voor de klant. Zelfsturende teams is een leuk idee, maar het werkt zeker niet overal. Er moet altijd iemand zijn een manager of een andere medewerker die erop toeziet dat teams niet buiten de gestelde kaders treden. Verkoopafdelingen kunnen niet zonder zulke medewerkers die beschikken over twee hoofdcomponenten voor effectief management: prikkelen en inspireren van mensen, maar aan de andere kant ook geen concessies doen aan de gemaakte afspraken. Welke dat zijn en hoe je met elkaar omgaat, dat bepaalt het DNA van de onderneming. Met een helder DNA en met het juiste aantal competente managers kom je een heel eind. Zulke managers staan zeker open voor verandering. Belangrijk is, dat bedrijven waar mogelijk het aantal managers optimaliseert tot de minimale hoeveelheid competente medewerkers die de organisatie in de juiste richting sturen. Sales Outlook 2018 The Brown Paper Company 11

12 Interview orgsanisatiepsycholoog Aart Bontekoning: Generatiemanagement is een overlevingsstrategie De beste salesteams bestaan uit mensen uit alle generaties, vindt organisatiepsycholoog Aart Bontekoning. Deze diversiteit maakt een voortdurende evolutionaire ontwikkeling van het team mogelijk en dat zorgt ervoor dat het team vitaal en bij de tijd blijft. De vraag is, of bedrijven voldoende oog hebben voor de dynamiek tussen generaties binnen teams. Is daar beleid op? In de meeste organisaties wordt de potentie van opvolgende generaties om de eigen cultuur fris en bij de tijd te houden niet of nauwelijks benut. Dat is geen onwil, maar ze zien de mogelijkheden over het hoofd. Zijn leiders binnen organisaties voldoende bewust van de dynamiek binnen en tussen teams? Wat te doen om leiders uit hun rolpatroon te halen? Nee. Mijn participerend generatie-onderzoek in organisaties is erop gericht om hen te ondersteunen in dat bewust worden. De belangstelling is er zeker. Bij veel bedrijven staat het hoog op de agenda. Ze spreken er veel over, maar doen er te weinig mee. Terwijl het hoog tijd is om echt in actie te komen. De meeste organisaties vergrijzen en blijven hangen in manieren van leiden, samenwerken, communiceren en organiseren die stammen uit de vorige eeuw. Dat neemt vitaliteit en werkenergie weg bij alle generaties en bedreigt het overleven van de organisatie. Waarom vergroot de vergrijzing de noodzaak om bewuster met de samenstelling van teams om te gaan? De vergrijzing houdt in dat de komende decennia in de meeste Nederlandse (en Europese) organisaties de oudste generaties de grootste zijn en de jongste de kleinste. De oudste generaties hebben de neiging om door te gaan met verouderde routines, ook al neemt dat bij henzelf werkenergie en vitaliteit weg en bedreigt het de overleving van de eigen organisatie. Ze herhalen de gedateerde routines niet omdat ze het zo graag willen, maar uit een diep ingesleten gewoonte. Het vergt bewuste inspanningen van alle generaties, van de oudste tot de jongste, om dat te doorbreken. Overigens doet de vergijzing de ervaringskennis flink stijgen. Nog nooit was er zoveel ervaring op de werkvloer. Maar ook hier is een belangrijke vraag hoe je die eigentijds toepast. Daar kunnen jongeren ervaren senioren bij helpen. De jongste is de kleinste, scant verouderde patronen razendsnel, maar heeft actieve steun nodig van senioren om hun updates daadwerkelijk te realiseren. Zonder de updates van generatie Y kan een bedrijf niet bij de tijd komen. Organisatiepsycholoog Aart Bontekoning Vergroot de snelle digitalisering van klanten, markten en organisaties de noodzaak om bewust om te gaan met generatiemanagement? Er zijn heel veel technische mogelijkheden om de communicatie met klanten te versnellen en te verbeteren, maar een verouderde cultuur kan dat niet bijhouden. Uit ons onderzoek naar generatieverschillen in het gebruik van sociale media bleek dat de ouderen met een vertraging reageren op technologische ontwikkelingen. Jongeren pikken die veel sneller op. Het benutten van nieuwe technologie gaat sneller en beter wanneer de jongste generatie hierin leidend is en ervaren senioren volgend met hen meedenken (en hun rijke ervaring voortdurend toevoegen). De jongste is technologisch de slimste generatie, maar ook hier heeft rijke ervaring van senioren veel toegevoegde waarde. 12 The Brown Paper Company Sales Outlook 2018

13 Tijdens de sessie vertelde u dat robotisering van werkprocessen het belang van persoonlijk contact tussen teamleden vergroot. Kunt u dit toelichten? We krijgen als het ware concurrentie van intelligente robots die ook kunnen putten uit een geheugen en die min of meer na kunnen denken. Wij kunnen onze unieke menselijke kwaliteiten creativiteit, sensitiviteit, intuïtie, improvisatie, emotie daaraan toevoegen. Onze eigen automatismen worden minder waard, want robots nemen dit over. Maar onze unieke menselijke kwaliteiten worden meer waard. Wij kunnen de menselijke kant van de organisatie versterken. Robots kunnen bijvoorbeeld geen flow creëren. Mensen wel. Ricoh NL, Gastheer, Director Sales, Major & Strategic Accounts Rached Dekker Denken verschillende generaties anders over de mate en de vorm van de beloning die ze voor hun diensten krijgen? Zijn jongeren gevoeliger voor immateriële beloning zoals waardering, meer kansen op doorgroeien in verantwoordelijker functies en/of duurzaamheidswinst? Gelet op reacties van de jongste generatie - dat geeft een beeld van de toekomst is beloning, bijvoorbeeld het salaris, een waardering voor wat ze toevoegen. Een leuke baan, de vrijheid om hun eigen werk zelf vorm te geven, open positieve collega s en gelijkwaardig heid vinden ze het belangrijkste. Positieve feedback van directe collega s vinden ze heel belangrijk. Voor hen betekent doorgroeien voortdurend persoonlijke en professionele ontwikkeling ervaren. Hiërarchie zegt ze weinig. Ik verwacht dat de salarissen van goede vakmensen wat gaan stijgen en die van managers gaan dalen. Duurzaamheid vinden ze heel belangrijk, hun organisatie moet bijdragen aan een betere leefbaarder wereld. Is er voldoende waardering voor kennis en ervaring van oudere en ervaren medewerkers? Veel oudere medewerkers ervaren leeftijdsdiscriminatie. Ze worden als oud bestempeld, terwijl ze zich 10 tot 20 jaar jonger voelen dan ze zijn. Het percentage dat langer door wil werken is de afgelopen 10 jaar verdubbeld naar 62 procent. De meerderheid van de huidige generatie senioren ( ) wil net zo worden behandeld als de jongste generatie: zelf kunnen kiezen voor cursussen en opleidingen, hun werk op hun eigen manier vormgeven, flexibel werken, hun passie volgen. Ze willen net als generatie Y zelf de regie hebben over hun werkzame leven. Ze werken graag samen met de jongeren van generatie Y ( ). Daar hebben ze een klik mee en die is wederzijds. Ze ervaren beide dat ze veel van elkaar kunnen leren. Die bundeling van rijke ervaring en frisse blikken heeft veel innovatieve potentie. Ik raad bedrijven aan senioren met passie voor hun vak zo lang mogelijk flexibel bij de organisatie betrokken te houden. De verbindende generatie X ( ) levert op dit moment de meeste leiders. Dit zijn mensen die volgens u juist veel aandacht besteden aan de opvoeding van hun kinderen. Stemt u dit hoopvol voor de toekomst? De meeste van deze leiders hebben thuis generatie Y kinderen. Die raad ik dringend aan om de manier van leiden, samenwerken en communiceren die ze thuis ontwikkelen, te versterken op het werk. Het zijn thuis topouders en op het werk vaak middelmatige leiders, omdat ze zich teveel aanpassen aan de vorige generatie leiders. Kinderen lokken thuis eigentijds leiderschap uit. Gezinnen zijn in dat opzicht veel eigentijdser dan de meeste organisaties. Het is net alsof het overlevingsinstinct van deze leiders thuis beter functioneert dan op het werk. Overigens is X op dit moment misschien wel de belangrijkste generatie. Deze bescheiden en realistische generatie leidt ons door de crisis... of niet. Daarvoor zullen ze echt voluit moeten gaan met eigentijds leiderschap, denk ik. En alle andere generaties stimuleren om ook voluit te gaan. Sales Outlook 2018 The Brown Paper Company 13

14 Hoe werken jong en oud samen? Sturen en stimuleren Nieuwe generaties laten zich anders aansturen. Naast traditionele prestatie-indicatoren als omzet en marge, hechten jongeren doorgaans veel belang aan maat schappelijke toegevoegde waarde zoals duurzaamheid en erkenning. Als meerdere generaties in een salesteam zijn vertegenwoordigd, en die mensen worden op verschillende wijze gemotiveerd, hoe ga je daarmee om als salesmanager? Nemen oudere en jongere medewerkers iets van elkaar aan? Bestaat de wil om van elkaar te leren? De ideale werksituatie kan nog zo mooi klinken, als er druk ontstaat door tegenvallende resultaten kunnen salesteams weer terugvallen in traditionele reflexen en oude patronen. Dat is een valkuil, zeker voor het management dat al te snel teruggrijpt op controle middelen als result forecasts. Dit kan bij alle generaties medewerkers tot energieverlies leiden. Hiervoor zijn managers nodig die de traditionele prestatie-indicatoren los durven te laten. Leiders die open, uitdagende vragen durven te stellen, en die hun mede werkers vragen om zelf aan te geven welke informatie ze nodig hebben om goed te kunnen werken. Dit leidt tot een veel meer klantgerichte salesorganisatie. Door klantgerichtheid meetbaar te maken, kan de belonings structuur daar ook op worden afgesteld. Jongere generaties gaan daarover intern de discussie aan. Ze zoeken het persoonlijk gesprek met mede werkers en managers en ze willen serieus worden genomen. Leiders van salesteams moeten hen niet als een functionaris te woord staan. Je erbij neerleggen met de verzuchting dat er toch nooit iets verandert is voor alle teamleden de slechtst denkbare optie. Want dat leidt tot stilstand. Doelen en doorpakken Veel bedrijven zitten in traditionele patronen gevangen. Ook hier blijkt dit vooral hardnekkig als de resultaten tegenvallen. Dit gebeurt ongeacht de leeftijd. Ook jonge mensen die in een managementrol worden geplaatst, gaan zich anders gedragen en grijpen terug op traditionele reflexen. Vaak tot ergernis van andere teamleden, met name van leeftijdsgenoten. Bij tegen slag blijken mensen uit oudere generaties sterk gericht op het behoud van de eigen positie, terwijl jonge medewerkers al heel snel geneigd zijn om een positie buiten de organisatie te zoeken. Heel snel wegen zij hun kansen op de arbeidsmarkt. In zo n situatie ontbreekt bij alle generaties de wil om daar samen uit te komen. Het is de uitdaging voor de salesmanager om dit te doorbreken. Jeugdig ongeduld beteugelen en zelfred zaamheid van oudere, meer ervaren medewerkers gebruiken om samen het tij te keren. Coaching en wederzijds leren zijn hierbij heel belangrijk. Dus geen boodschap als ik ben een ervaren medewerker en ik ga jou als jonkie eens vertellen hoe we de zaken moeten aanpakken, maar samen onderzoeken. De jongere met een nieuwsgierige blik en de oudere medewerker op basis van kennis en ervaring. Dat is een heel andere basis. Het vermogen van jongeren om leiding te geven wordt zwaar overschat. Het is logisch om dat goed te coachen. Leiderschap blijft belangrijk, maar de manier waarop verandert. De hiërarchie die we nu nog kennen, verdwijnt over enkele jaren. Sneller wisselen van mensen die binnen teams het voortouw nemen. Weet de een het even niet meer, neemt de ander het over. Het zijn patronen die bij observatie van het gedrag van de jongste generaties duidelijk waarneembaar zijn. 14 The Brown Paper Company Sales Outlook 2018

15 Bijblijven? Voor 29 september 2015 staat de derde sessie gepland. Die gaat over Ketenintegratie & corporate venturing en zal plaatsvinden bij The Brown Paper Company in Bilthoven. Wilt u hieraan deelnemen? En/of wilt u een exemplaar van het White Paper over de eerste sessie aanvragen? Mail dan naar events@brownpapercompany.nl Op 26 januari 2016 vindt bij The Brown Paper Company in Bilthoven het hoofdevent The Brown Paper Company Sales Outlook 2019 plaats. Hiervoor kunt u zich al opgeven via events@brownpapercompany.nl. Het aantal plaatsen is beperkt tot tachtig commercieel verantwoordelijken van grote organisaties. Smaakt dit naar meer? Bent u commercieel directeur van een grote organisatie (>100 miljoen euro omzet of meer dan zestig commerçanten in dienst)? Vindt u dit onderwerp interessant en heeft u interesse om in de toekomst events van The Brown Paper Company bij te wonen? Bezoek dan onze bijeenkomsten. Speciale dank aan: Aart Bontekoning, Rached Dekker en Maurice Janssen Duijghuijsen Sales Outlook 2018 The Brown Paper Company 15

16 FINANCE Meer informatie over de The Brown Paper Company Sales Outlook? mail direct met Wessel Berkman: Sponsors Sales Outlook 2018