Programmaplan. Eén in Dienstverlening. Gemeente Heerenveen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Programmaplan. Eén in Dienstverlening. Gemeente Heerenveen"

Transcriptie

1 Programmaplan Eén in Dienstverlening Gemeente Heerenveen Datum: juni 2011 Versie : concept

2 Identificatie Document informatie Naam document : Programmaplan Eén in Dienstverlening Versie nummer/datum : 0.95 / juni 2011 Referentie : < digitaal bestandsnaam/locatie > Laatste wijziging : Versie historie Versie Datum Auteur Reden oktober 2010 Martine van Belkum oktober 2010 Martine van Belkum Na bespreking in regiegroep november 2010 Martine van Belkum Na bespreking in regiegroep november 2010 Martine van Belkum Na bespreking in regiegroep december Martine van Belkum Na bespreking met opdrachtgever december 2010 Martine van Belkum Na bespreking in bouwteam 0.95 Mei/juni 2011 Martine van Belkum Na bespreking met pfh en ambtelijk opdrachtgever Accordering Naam Datum Handtekening Opdrachtgever (a.i.): Coby van der Laan Opdrachtnemer en ambtelijk opdrachtgever: Frederike Gossink Programmamanager: Martine van Belkum Pagina 2 van 41

3 Inhoudsopgave 0. Besluitvorming Inleiding en achtergrond Doelstellingen en resultaten van het programma Uitgangspunten en randvoorwaarden programma Leeswijzer Aanpak programma Eén in Dienstverlening Programmakader Veranderaanpak van het programma Borging van de verbetering: de gangmakers Proceskalender HRM paragraaf Communicatie Planning van het programma Projectenoverzicht Projectenoverzicht Bundelen en clusteren Middelen Financiële en personele middelen Programmakosten Taakstelling Beheer Baten: de kosten baten analyse Eén in Dienstverlening Baten van Eén in Dienstverlening Beheersing programma Programmaorganisatie Overlegstructuur Rapportage Bijlagen: Bijlage 3: Gebruikte afkortingen...41 Pagina 3 van 41

4 0. Besluitvorming Voorgestelde besluiten: Instemmen met het programmaplan Eén in Dienstverlening -Het vaststellen van het programmaplan Eén in Dienstverlening met hierbij specifiek aandacht voor: 1. De middelen (financieel en personeel) 2. De financiële paragraaf conform het programmaplan voor 2011 en 2012 vast te stellen; 3. Opdracht te geven aan de programmamanager voor 1 oktober 2011 de financiële middelen in kaart te brengen voor de uitvoering van het programmaplan in de periode ; 4. Gezien de nauwe samenhang met de realisatie van de financiële taakstelling in het kader van de heroverwegingen wordt aangesloten bij de het gemeentebrede voorstel voor de invulling van de frictiekosten; -De programmaorganisatie vast te stellen conform het programmaplan; -Gezien de nauwe samenhang met de realisatie van de financiële taakstelling in het kader van de heroverwegingen opdracht geven aan de programmamanager om in samenwerking met het bouwteam de te herontwerpen dienstverleningsprocessen te prioriteren voor eind 2011 en verder; -Opdracht tot uitvoering van het programma Eén in Dienstverlening geven aan de ambtelijk opdrachtgever; -Rapportage over de uitvoering van het programma te laten plaatsvinden volgens de P&C cyclus. Pagina 4 van 41

5 1. Inleiding en achtergrond Niets komt vanzelf en zeker niet dé tevreden burger. 1 Vanuit deze gedachte benoemen steeds meer gemeenten dienstverlening tot één van hun speerpunten voor de komende jaren. Door nieuwe strategieën verloopt de dienstverlening efficiënter en effectiever en is de burger beter geholpen. Veel gemeenten stellen in dergelijke strategieën het denken als klant centraal. Door vanuit alle onderdelen van de gemeentelijke organisatie met een andere bril naar dienstverlening te kijken, is deze in te richten en geeft deze een beter resultaat. 2 In 2009 is de gemeente Heerenveen gestart met het anders en beter inrichten van haar dienstverlening. Hiervoor is in 2008 het programmaplan Eén in Dienstverlening opgesteld. Vanaf begin 2010 sturen het college en het bouwteam erop aan dat het programma een nieuwe impuls krijgt. Het uitgangspunt van deze impuls is het actualiseren van de visie op dienstverlening en het meer operationeel maken van het programmaplan van Het operationeel maken van het programmaplan laat zich onder meer zien in twee grote dienstverleningsprojecten als het Klant Contact Centrum (KCC) en de midoffice. Door de uitvoering van deze collegeopdracht komt het programmaplan van 2009 te vervallen. Het huidige programmaplan Eén in Dienstverlening 2011 vormt hiermee de nieuwe routekaart om de Heerenveense doelstellingen op basis van de geactualiseerde visie te realiseren Doelstellingen en resultaten van het programma De gemeente Heerenveen wil de dienstverlening verbeteren door het programma Eén in Dienstverlening een nieuwe impuls te geven. Deze nieuwe impuls kent drie belangrijke doelstellingen. Deze doelstellingen zijn: 1. Het op een structurele manier realiseren van een andere en betere dienstverlening voor haar burgers 2. Het realiseren van deze betere dienstverlening tegen minimaal gelijke structurele maatschappelijke kosten en op termijn lagere kosten. 3. Een organisatie die is uitgerust deze verandering op termijn zelfstandig uit te voeren (borging van de verandering) Het college heeft begin 2010 besloten de dienstverlening in Heerenveen op een andere en betere manier in te richten. 3 1 Marcel Appels (hoofd dienstverlening gemeente Heemstede), Hoe word je gewaardeerd door de burger, 14 september Hoe word je gewaardeerd door de burger, 14 september Zie voor het volledige besluit Opdracht en programmastructuur Dienstverlening van het College - februari Pagina 5 van 41

6 Onder anders en beter verstaat de gemeente Heerenveen iedere verbetering die leidt tot één of meer van de volgende zaken: - Minder noodzakelijke klantcontacten en transacties; - Een kortere doorlooptijd; - Lagere lasten voor de burger; - Een kleinere kans op teleurstelling voor de burger; - Duidelijkere en heldere communicatie over rechten, plichten en procedures; - Minder ongemak voor de burger om met de gemeente in contact te treden en/of een transactie aan te gaan; - Minder en/of minder uitgebreide in te vullen formulieren met minder verzoeken om indieningbescheiden en kopieën bij te voegen; - Een grotere kanaalkeuze; - Een betere integratie met andere diensten die passen binnen hetzelfde vraagpatroon van de klant, c.q. met betere aansluiting bij de behoeften van de klant; - Het zo maximaal digitaal mogelijk laten verlopen van de afhandeling van een klantvraag (poststroom) Uitgangspunten en randvoorwaarden programma Hoewel de doelstellingen van het programma Eén in Dienstverlening invloed hebben op de gehele organisatie, kent het programma als afbakening de volgende uitgangspunten: - Dienstverlening in brede zin: Het programma Eén in Dienstverlening betreft dienstverlening in brede zin. Dit betekent dat ook interne dienstverlening, beleidsvorming en het beheer van de verschillende projecten onderdeel vormen van het programma. - Investeren in de organisatie in tijd en middelen Een goede uitvoering van het programma vraagt van de organisatie tijd en middelen. Op zowel tijd van medewerkers als middelen wordt daarom vanuit het programma geïnvesteerd. - Organisatiestructuur is een gegeven: De huidige organisatiestructuur van de gemeente Heerenveen dient als uitgangspunt. - Optimaal gebruik maken van e-overheidsbouwstenen: De elektronische voorzieningen waarop Heerenveen aansluit, kunnen een aanzienlijke bijdrage leveren aan het verbeteren van dienstverlening en bedrijfsvoering. - Bottum-up benadering: Om de dienstverlening structureel te verbeteren is het belangrijk hierbij alle medewerkers te betrekken. Een werkwijze die louter ingezet vanuit het management, zal op onvoldoende draagvlak kunnen rekenen. Veranderingen die medewerkers zelf aandragen worden eerder door de gehele organisatie gedragen. Pagina 6 van 41

7 De uitgangspunten van het programma zijn alleen te verwezenlijken wanneer aan twee randvoorwaarden is voldaan. Deze randvoorwaarden zijn: (1) klant- en ketengericht denken en werken door alle medewerkers; (2) sturing en projectmatig werken. 1. Klant- en ketengericht denken en werken door alle medewerkers: Om de dienstverlening effectief en efficiënt in te kunnen richten, vragen we van alle medewerkers om klant- en ketengericht te denken en te werken. Op deze manier werken betekent dat over afdelings-, dienst- en gemeentengrenzen heen wordt samengewerkt. Dit gebeurt in zowel de vormgeving als de uitvoering van de verschillende projecten. Klant- en ketengericht denken betekent denken vanuit processen. Door te denken vanuit processen ligt de focus op de klant: van buiten naar binnen denken. Wat vraagt de burger in bepaalde dienstverleningsprocessen nu precies van de gemeente? Door vanuit deze vraag te denken kunnen dienstverleningsprocessen ingericht worden op een voor de klant logische manier. Deze manier kan echter op gespannen voet staan met de huidige inrichting in diensten of afdelingen. Het klant- en ketengericht denken betekent hiermee een wijziging in de bestaande werkstructuur c.q. manier van werken. Klanten ketengericht denken vraagt om een andere houding en gedrag van de medewerkers. De gangmakers zullen een eerste aanzet geven voor deze verandering Sturing en projectmatig werken: Projectmatig werken is de aangewezen manier om een maatschappelijke vraag adequaat op te pakken. Projectmatig werken vraagt om een duidelijke rolverdeling tussen projectleiders en opdrachtgevers. Zowel projectleiders als opdrachtgevers zijn bekend met hun taken en communiceren regelmatig over de uitvoering van de opdracht met elkaar. 5 Projectmatig werken vraagt ook om het inzichtelijk hebben van kosten en baten. Bij het projectmatig verbeteren van de dienstverlening zal er bij elk project zakelijk worden bepaald of de investering opweegt tegen de kosten en baten van de nieuwe dienstverlening. Uitgangspunt is dat elk project betere dienstverlening biedt tegen lagere maatschappelijke kosten (administratieve lasten en kosten van de uitvoering, zie het voorbeeld op de volgende pagina). 4 Zie voor een verdere uitleg over de gangmakers paragraaf 2.2. Op welke houding en gedrag vorm krijgen in het programma is beschreven in paragraaf De precieze taken van een opdrachtgever en een projectleider zijn op 22 september 2010 met alle opdrachtgevers en projectleiders besproken. Pagina 7 van 41

8 Voorbeeld De ICT systemen worden dusdanig ingericht en gekoppeld aan elkaar dat allerlei benodigde gegevens reeds bekend zijn bij de diverse kanalen. Dit betekent dan dat er minder indieningsvereisten gevraagd worden, daardoor kunnen de kosten voor de uitvoering omlaag en de administratieve lasten voor de burger gaan ook omlaag. Om dit mogelijk te maken is investeren in onze ICT wel noodzakelijk, echter de uiteindelijke maatschappelijke kosten worden lager (Zie afbeelding 1). Afbeelding 1: kosten-baten dienstverlening Door projectmatig werken op deze manier in te voeren kan men sturen op de voortgang van de projecten èn de kwaliteit van de uitkomsten. Op welke manier binnen het programma aan de randvoorwaarden te voldoen is, is uitgewerkt in hoofdstuk 5. Pagina 8 van 41

9 1.3. Leeswijzer Het programmaplan kent zeven hoofdstukken en een uitgebreid aantal bijlagen. Dit eerste hoofdstuk is een inleiding en beschrijft de doelstellingen, beoogde resultaten, uitgangspunten en randvoorwaarden van het programma. In het tweede hoofdstuk wordt ingegaan op de toekomstige inrichting van de dienstverlening en wordt beschreven welke verandering het programma Eén in Dienstverlening voor de organisatie betekent. In het derde hoofdstuk worden de veranderingen vertaald naar de huidige projecten die betrokken zijn bij het programma. Hoofdstuk vier gaat dieper in op deze projecten door de financiële kant van de projecten en de beoogde besparingen hierop vanuit het programma inzichtelijk te maken. Het vijfde en zesde hoofdstuk beschrijven de consequenties van het programma voor de organisatie. In het vijfde hoofdstuk staat de beheersing van het programma centraal, hoofdstuk zes beschrijft de risico s van het programma. Bij het programmaplan horen een aantal bijlagen waaronder de collegeopdracht uit februari 2010 en een doelen-inspanningennetwerk (=DIN). Pagina 9 van 41

10 2. Aanpak programma Eén in Dienstverlening De veranderopgaven die uit de recent vastgestelde Heerenveense visie op dienstverlening Eén in Dienstverlening volgen, zijn stevig. Met behulp van dit programma kunnen ze worden gerealiseerd in de organisatie. Het volgende hoofdstuk gaat in op de stappen die de gemeente Heerenveen neemt om van deze visie naar de implementatie van het programma Eén in Dienstverlening te komen. Hoofdstuk twee laat zien dat het programma Eén in Dienstverlening vraagt om organisatieverandering. Dit hoofdstuk gaat dieper in op deze veranderingen en biedt hiervoor een aanpak. In vier paragrafen wordt de aanpak uitgewerkt. De eerste paragraaf schetst het kader waarbinnen het programma verandering beoogt. De tweede paragraaf gaat vanuit dit kader in op de veranderaanpak van het programma. De derde paragraaf beschrijft hierop hoe de veranderingen vanuit het programma in de hele organisatie worden geborgd. In de vierde en vijfde paragraaf wordt respectievelijk ingegaan op de betekenis van het programma voor het HRM-beleid en de communicatie rondom het programma. De zesde en laatste paragraaf geeft een kort overzicht van de planning voor de uitvoering van het programma Programmakader De stap van visie naar het concreet verwezenlijken van de veranderopgaven van het programma is verre van eenvoudig. Het vraagt om een stapsgewijze aanpak die alle veranderingen behapbaar maakt voor zowel opdrachtgevers, programmaleiding, projectleiders als medewerkers. Het programma werkt hierin vanuit een duidelijk kader: de balans tussen dienstverlening, informatie en techniek. Dienstverlening, informatie en techniek in balans In het programma Eén in Dienstverlening staat het realiseren van de ambities van dienstverlening centraal. Hiervoor spelen technische voorzieningen een belangrijke randvoorwaardelijke rol. Zo komt het digitale loket tegemoet aan de ambities om digitale dienstverlening aan zelfredzame burgers mogelijk te maken. Basisregistraties dragen bij aan de mogelijkheid om gegevens eenmalig te verstrekken en meervoudig te gebruiken. De technische voorzieningen ondersteunen met andere woorden de dienstverleningsprocessen en zorgen dat informatie op het juiste moment beschikbaar is voor burger en organisatie. Voor de inrichting van de elektronische bouwstenen (voorzieningen), staat de organisatie aan het roer. De ambities van Heerenveen zijn leidend voor de inrichting van de informatievoorziening en techniek. Om deze reden is dit jaar een nieuwe beheerorganisatie ingericht voor informatisering (informatiemanagement en functioneel applicatiebeheer) en automatisering (technisch (applicatie)beheer). Uitgangspunt voor de nieuwe beheerorganisatie is dat de organisatie opdrachtgever is voor de automatisering met ondersteuning van de informatisering. Pagina 10 van 41

11 Voor de positionering van deze vormen van beheer ten opzichte van elkaar en de link met de gehele organisatie, waarvoor zij diensten verlenen, is gebruik gemaakt van het 9-vlaksmodel. In dit model wordt een onderscheid gemaakt tussen de organisatie, informatisering en automatisering, weergegeven in de kolommen. Het 9- vlaksmodel gaat ervan uit dat elke kolom zijn eigen expertise en focus heeft. De organisatie kijkt naar processen, informatisering kijkt naar informatie en functionaliteiten en de automatisering kijkt naar techniek. Per kolom is er een onderscheid tussen het strategische niveau (richten), tactische niveau (inrichten) en uitvoerende niveau (verrichten). Dit leidt tot het onderstaande figuur. Figuur 1: 9-vlaksmodel De middelste kolom beslaat de taken op het gebied van informatisering: informatiemanagement en functioneel applicatiebeheer. In de middelste kolom worden namens de gehele organisatie de ambities rondom dienstverlening, informatiebehoeften en procesondersteuning vertaald tot een vraag naar ICTondersteuning. De linkerkolom en middelste kolom functioneren hiermee als een vraagorganisatie die gebundeld de vraag naar ondersteuning uitzet bij de automatiseringskolom (rechterkolom). De automatisering voert het beheer op de ICT en organiseert hiermee het aanbod. De rechterkolom functioneert hiermee als een aanbodorganisatie. Dankzij de informatisering komen vraag (ambities en behoeften van de organisatie) en aanbod (ICT) bij elkaar. In deze setting is sprake van een opdrachtgeveropdrachtnemerrelatie. Hierin treedt de informatisering op als gedelegeerd opdrachtgever namens de organisatie, terwijl automatisering opdrachtnemer is. Zo ontstaat een servicerelatie tussen organisatie en informatisering enerzijds en tussen informatisering en automatisering anderzijds. Pagina 11 van 41

12 Schematisch ziet dit er als volgt uit: Figuur 2: Vraag- en aanbodorganisatie Deze werkwijze, waar de organisatie leidend is voor de inrichting van de elektronische bouwstenen, is vanuit het programma Eén in Dienstverlening op diverse wijzen geborgd. Allereerst door middel van het procesherontwerp door de gangmakersgroep. In het procesherontwerp is het optimaal gebruiken van en eisen stellen aan technische voorzieningen een belangrijk uitgangspunt. Daarnaast adviseert de unit informatisering het programma over de inzet en inrichting van de elektronische bouwstenen. Tot slot draagt het projectmatig werken binnen het programma bij aan het bevorderen van het opdrachtgeverschapopdrachtnemerschap Veranderaanpak van het programma De bovenstaande balans tussen dienstverlening, informatie en techniek is een van de uiteindelijke resultaten van het programma Eén in Dienstverlening. Zoals beschreven in de vorige hoofdstukken worden op dit moment aan de hand van het programma de eerste stappen, om tot deze resultaten te komen, gezet. Het bereiken van deze resultaten vraagt echter om een verandering in de hele organisatie. Het programma Eén in Dienstverlening kent hiermee een duidelijk verandervraagstuk. In de veranderaanpak van het programma staan de vijf basisvragen uit de methode Implementatiekunst (Kuhlman & Hoogendoorn, 2008) 6 centraal. De vijf basisvragen uit deze methode zijn: 1. Waarom wil je veranderen? De veranderintentie 2. Wat wil je veranderen? Het veranderidee 3. Waartoe wil je veranderen? De veranderrichting 4. Hoe wil je veranderen? Het veranderpad 5. Wie wil je veranderen? De betrokkenen 6 M. Kuhlman & B. Hoogendoorn, Implementatiekunst, Gids voor realistisch veranderen, (2008) Pagina 12 van 41

13 In deze paragraaf worden deze vijf basisvragen vanuit het programma Eén in Dienstverlening globaal beantwoord. Op basis van de antwoorden op de vijf vragen zijn de uit het programma voortkomende veranderingen verder te concretiseren en in te vullen. Vijf basisvragen Implementatiekunst: Programma Eén in Dienstverlening 1. Waarom veranderen? De veranderintentie van het programma is vierledig: (1) de vraag uit 2009 vanuit de raad, het college en het bouwteam voor het verbeteren van de dienstverlening en deregulering verminderen van administratieve lasten, (2) het collegeprogramma waarin de verbetering van dienstverlening één van de speerpunten is, (3) de bezuinigingsopgave waarmee Heerenveen geconfronteerd is en (4) de recent vastgestelde Heerenveense visie op Dienstverlening (maart 2011). Vanuit deze vier intenties is de verandering gestart. 2. Wat veranderen? Het veranderidee van het programma is het verbeteren van de dienstverlening in de gemeente Heerenveen in de breedste zin van het woord. En een effectievere en efficiëntere organisatie in te richten voor de toekomst. Voorbeelden waardoor de dienstverlening wordt verbeterd zijn de ontkokering van de dienstverlening (het no-wrong-door-principe) en de keuze om de dienstverlening meer elektronisch in te richten. Een derde voorbeeld is de keuze om meer met ketenpartners te gaan samen werken. 3. Waartoe veranderen? Het programma kent een duidelijke richting in het veranderen van houding en gedrag in de organisatie. Het uitwerken vanuit opdrachtgever- en opdrachtnemerschap en vraag- en aanbodsturing in de totale organisatie (dus breder dan enkel de in dit programma genoemde projecten) zijn twee belangrijke voorbeelden. Andere belangrijke veranderrichtingen zijn het casusgericht werken en het realiseren van een intensievere samenwerking met ketenpartners. 4. Hoe veranderen? Het programma Eén in Dienstverlening biedt een overzicht van het totale veranderpad wat doorlopen wordt om een betere dienstverlening te bereiken. Belangrijke onderdelen van het programma zijn de gangmakersgroep en de procesherontwerpen. Door de herontwerpsessies worden bovenstaande veranderrichtingen in de hele organisatie verspreidt. De gangmakersgroep borgt deze veranderrichtingen en borgt hierdoor het programma. 5. Wie veranderen? Het programma betekent een verandering voor alle medewerkers, alle leidinggevenden en het college van de gemeente Heerenveen. Dienstverlening is immers iets van iedereen. Het betekent ook dat wij onze burgers helpen te veranderen in zelfredzame burgers. Stapsgewijze aanpak in de veranderaanpak De vijf vragen uit de veranderaanpak laten zien dat de organisatiebrede verandering om de dienstverlening te verbeteren niet zo maar tot stand komt. Het verbeteren van de dienstverlening is te vergelijken met een ontdekkingsreis. Een ontdekkingsreis van Pagina 13 van 41

14 duizend mijl begint met de eerste stap. De eindbestemming staat vast, maar de route ernaar toe wordt deels bepaald door wat de reiziger onderweg tegenkomt. Een kaart en kompas zijn desalniettemin onontbeerlijk om op koers te blijven. De dienstverleningsvisie en de opdrachtgevers vormen in Heerveen die kaart en dat kompas. De projectleiders en gangmakers (zie de volgende paragraaf) zijn de gidsen die ervoor zorgen dat de reis tot een goed einde komt. Vooraf is echter niet precies in te schatten wat de hoogte van de bergen is en hoe diep alle meren zijn. De reis zal daarom stap voor stap ondernomen worden en worden bijgesteld waar nodig - zonder van de koers af te raken. Zo zal het aan de hand van het programma stapsgewijs veranderd worden. Door deze stapsgewijze verandering zal het programma zijn eindbestemming naderen in 2015 en kan iedere medewerker die meereist de eindbestemming van het programma halen Borging van de verbetering: de gangmakers Procesherontwerp als vliegwiel in de veranderaanpak In het programma worden randvoorwaarden ingevuld zoals de realisatie van de e- overheidsbouwstenen om digitale dienstverlening mogelijk te maken en een visie op deregulering om vermindering van administratieve lasten te verminderen. De burger merkt hier echter pas wat van in de geboden dienstverlening wanneer er daadwerkelijk gebruik wordt gemaakt van de diverse e-overheidsbouwstenen (bijvoorbeeld basisregistraties). Om deze reden staat het veranderen (herontwerpen) van de dienstverlening en haar processen centraal in de aanpak van het programma. De kennis en expertise die nodig zijn voor het herontwerpen van de nieuwe dienstverlening zijn belegd bij een vaste groep gangmakers. Zij houden de huidige dienstverleningsprocessen tegen het licht van de dienstverleningsvisie en zorgen ervoor dat e-overheidsbouwstenen en procesinformatie optimaal worden benut. De gangmakers zijn daarnaast de ambassadeurs voor procesherontwerp en de ambities van het bestuur, management, medewerkers en het programma. Zij zijn hiermee belangrijk voor de borging van de programmadoelstellingen. Voor de uitvoering van het programma Eén in Dienstverlening is het belangrijk om kennis en vaardigheden op te bouwen rondom het verbeteren van de dienstverlening. Op dit moment is de benodigde kennis over procesherontwerp, opdrachtgeverschap en architectuur in Heerenveen nog onvoldoende beschikbaar. Om het programma Eén in Dienstverlening goed te borgen is een groep gangmakers in bovenstaande vaardigheden getraind. Deze getrainde gangmakersgroep bestaat volledig uit medewerkers van de gemeente Heerenveen. De gangmakers zijn aan de hand van de procesherontwerpmethode aan de slag gegaan met het ontwerpen en realiseren van verbeteringen in de dienstverleningsprocessen. De gangmakers zijn voor veel medewerkers van de organisatie een ondersteuner, en een expert voor het effectief en efficiënt maken van dienstverleningsprocessen. 7 In de paragraaf 2.4 (HRM) treft u hierover meer aan. Pagina 14 van 41

15 De gangmakers richten zich op opdrachten die zij krijgen vanuit de afdelingshoofden en/of het bouwteam. Het management bepaalt als eigenaar het te herontwerpen proces en daarmee de sense of urgency 8. Wat willen we bereiken met het proces en waarom willen we dus het proces herontwerpen? De gangmakers bieden kennis en vaardigheden voor het beantwoorden van de vraag van het management. Het bouwteam committeert zich aan de gemaakte keuzes en biedt de ruimte waarin mensen kunnen veranderen in de vorm van tijd, capaciteit en eventuele andere middelen. Dit gebeurt door het herontwerp te richten op de voorwaarden en condities en niet op de verandering op zich. Symbolisch gezegd: snel veranderen gaat langzamer dan langzaam veranderen. Dit is in onderstaande afbeelding afgebeeld: Afbeelding 2: de basis van implementatiekunst 8 Waarom herontwerpen (de veranderintentie) we het proces de aanleiding en wat maakt dat veranderen nodig, wenselijk of zinvol is, het motief van de initiatiefnemer, waar de pijn of het wenkend perspectief zit en Wat veranderen (het veranderidee) de inhoud, wat er niet goed gaat, wat er beter kan, welke kansen en mogelijkheden er zijn. Pagina 15 van 41

16 De deelnemers van de gangmakersgroep hebben voor bovenstaande een opleiding in de vorm van een praktijktraining gekregen. Hierin zijn ze met een combinatie van theorie, zelfwerkzaamheid, vaardigheden en interactie op weg gegaan met bruikbare processen om te herontwerpen. De interactieve opleiding vormt hiermee een belangrijke schakel in het realiseren van een effectieve en efficiënte dienstverlening. De opleiding heeft van januari 2011 tot en met mei 2011 plaatsgevonden. De gangmakers zijn begin 2011 gestart met de eerste proef procesherontwerpsessies voor de zogenoemde quick-win processen. In de tweede helft van 2011 worden aan de hand van de proceskalender meer dienstverleningsprocessen onder de loep genomen. De volledige proceskalender is in de volgende subparagraaf verder uitgewerkt Proceskalender Eén in Dienstverlening draait om verbetering van de dienstverlening aan burgers en bedrijven. Deze verbeteringen worden alleen ervaren door de klanten van de gemeente als dienstverleningsprocessen anders en beter worden ingericht. In het kader van het programma is het afgelopen jaar aan onze organisatie gevraagd om een lijst op te stellen van dienstverleningsprocessen die men in de komende jaren wenst te herontwerpen. Deze lijst is dynamisch van aard, de afdelingen hebben de processen geselecteerd op basis van: - Bestaande knelpunten en ambities; - Bestuurlijke prioriteiten; - Uitkomsten van klantonderzoeken, enquêtes en wat verder bij de afdelingen bekend is over de voorkeuren, behoeften en irritaties bij klanten; - Wettelijke verplichtingen (Wet dwangsom, Wabo, nwro enz ); - De uitkomsten van het dereguleringsonderzoek (rapportage vermindering administratieve lasten gemeente Heerenveen, september 2008 van Pro Facto); - De uitkomsten van het onderzoek minder indieningsvereisten bij gemeenten (Landelijk onderzoek van BZK i.s.m. ZENC naar overbodige indieningsvereisten, 2010) Halverwege 2010 is een pilot gestart met het herontwerpen van twee processen, te weten Melding Openbare Ruimte (MOR) en Aangifte verhuizingen. Deze pilot s vormen een voorbeeld voor de rest van de te herontwerpen processen. Het procesherontwerp door de gangmakers is dus gestart met een viertal zogenaamde proef procesherontwerpsessies. Proefprocessen uit de gangmakerstraining zijn de aanvraag speelautomaten en/of terrasvergunning, de aanvraag leerlingenvervoer, de aanvraag langdurigheidstoeslag en de evenementenvergunning. Dit zijn de processen waarin snel en op een makkelijke manier, goede verbeteringen te bereiken zijn voor de dienstverlening. De pilotprocessen vormen hier een onderdeel van, omdat in deze processen al de eerste herontwerpmaatregelen zijn doorgevoerd. Pagina 16 van 41

17 Als quick-wins zijn de volgende processen geselecteerd: Tabel 1 quick-win processen Proces Proceseigenaar Afdelingshoofd/ opdrachtgever Melding Openbare Ruimte (via het digitale loket) Cor Bredenhoff Marc Jense Aangifte verhuizingen Frederike Gossink Peter de Bruijn Binnenkomende Marjolijn Boot Klaas Kielstra/ Efred Tolsma Intake WMO Frederike Gossink Hans Hindriks Aangifte hondenbelasting Frederike Gossink Joop Oudshoorn Naast de herontwerpsessies van de quick-wins onderzoekt de gangmakersgroep samen met het bouwteam na het vaststellen door de gemeenteraad van de Verantwoordings- en Perspectiefnota in juli 2011 ook bij welke overige processen duidelijke besparingsmogelijkheden liggen. De uitkomst van het dereguleringsonderzoek vormt in dit onderzoek één van de leidraden. Op dit moment is al wel te voorspellen dat met name op processen in het gebied ruimte besparingsmogelijkheden liggen. Wij denken hierbij op dit moment aan de volgende processen: - Welstand - Aanvraag bouwvergunning Naast de quick-wins en de processen met besparingmogelijkheden zijn binnen de organisatie nog een aantal processen in beeld om te herontwerpen. Dit zijn die processen: - Bijstand (WWB) - Klachten - Bezwaarschriften - Huisvestingsvergunning - Exploitatievergunning horeca - Gehandicaptenparkeerkaart - Doelgroep vrijwilligers aanvragen subsidie informatievoorziening - Wabo aanvraag - Informatie-uitwisseling vergunningverlening/kaarten/ondernemers - Collectieve ziektekosten minima - Opstellen bestemmingsplannen/ruimtelijke omgeving - Digitale (aan)vragen - Aanvraag planschadeverzoeken Pagina 17 van 41

18 Deze laatste processen worden meegenomen in prioritering voor 2012 en verder. De totale planning voor de proceskalender is hiermee op dit moment de volgende: Tabel 2: Planning Proceskalender Uitleg kleuren: Zwart: opleiding gangmakers Blauw: Herontwerpsessie Grijs: In kaart brengen procesbesparingen Rood: Doorlooptijd doorvoeren herontwerp in proces Groen: Start gebruik herontworpen proces Pagina 18 van 41

19 De voor verbetering aangedragen dienstverleningsprocessen voorzien hiermee in een nadrukkelijke behoefte van klanten, bestuur en/of organisatie. Vanuit het programma Eén in Dienstverlening wordt advies gegeven over de prioritering op basis van te behalen efficiëntie, samenhang tussen diverse projecten en een evenwichtige spreiding van de processen over het gehele dienstverleningsspectrum van de gemeente. De uiteindelijke selectie en prioritering leidt tot de lijst van te verbeteren dienstverleningsprocessen in de periode Deze lijst is dynamisch, afhankelijk van bestaande knelpunten, ambities en bestuurlijke prioriteiten kan deze lijst aangepast of aangevuld worden. Pagina 19 van 41

20 2.4. HRM paragraaf Algemeen Bij het optimaliseren van de dienstverlening zijn onze medewerkers onontbeerlijk. Zij zijn degenen die op basis van hun ervaringen kunnen vertellen hoe de huidige praktijk er uit ziet en zij zijn degenen die de noodzakelijke veranderingen moeten kunnen onderschrijven, uitvoeren en uitdragen. Inzicht in doel, proces en eigen bijdrage aan het geheel zijn daarbij essentiële factoren. Het doel optimale dienstverlening aan de burger tegen minimale kosten wordt in dit programmaplan aan de hand van de uitgangspunten en vanuit verschillende invalshoeken helder beschreven. De randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden om het programma te verwezenlijken zijn: - klant- en ketengericht denken en werken door alle medewerkers; - sturing en projectmatig werken. 9 In deze paragraaf richten we de aandacht op wat het bovenstaande betekent voor kennis, houding en gedrag Van aanbod naar vraag, van koker naar keten en van verticaal naar horizontaal Het afgelopen decennium is onze organisatie steeds meer ingericht op de vraagkant in plaats van de aanbodkant. Duidelijke mijlpalen hierin zijn o.a. de inrichting van onze organisatie naar rollen en de inrichting van het publiekscentrum. Tegelijkertijd valt op dat er vaak weinig aandacht wordt besteed aan het totale werkproces en de partners daarin, zeker als er meerdere afdelingen of externe partijen betrokken zijn. Daardoor wordt weer afbreuk gedaan aan de in eerste instantie juist ingezette dienstverlening. Als een burger aan de (digitale) balie zijn vraag op een klantgerichte, toegankelijke manier kan stellen, maar die vraag vervolgens verdwijnt ergens in de organisatie zonder dat er zicht op is waar die hoort, wanneer die wordt beantwoord en op welke wijze dat antwoord weer terugkomt bij de vrager is de kans op een tevreden klant erg klein. De mogelijkheden om efficiënter en effectiever diensten te verlenen zijn in principe al aanwezig. (Vak)deskundige, hardwerkende en loyale medewerkers zijn volop te vinden. De uitdaging is nu deze te motiveren op een andere manier te werken dan tot nu toe gebruikelijk en waarbij een beroep gedaan wordt op een andere houding en ander gedrag. Anders gezegd: van taak- en organisatiecentrisch werken naar klantdenken en themacentrisch handelen. 10 Om dit te bereiken zullen de volgende zaken voor iedereen duidelijk moeten zijn: 1. het doel 2. het (globale) proces 3. de ketenpartners 4. de eigen rol/bijdrage 5. het vereiste/gewenste resultaat 9 Zie paragraaf Uit Samenwerken in ketens en ketenmanagement van A.F.A. Korsten Pagina 20 van 41

21 Het grote doel optimale dienstverlening kan worden vertaald naar kleinere doelen die passen bij het desbetreffende proces. Inzicht in het proces betekent niet dat iedereen alles moet weten maar er wel een globaal inzicht in moet hebben. In een keten moet elke schakel weten wat hij nodig heeft van degene voor hem en wat hij moet leveren om degene na hem verder te helpen. In dat opzicht is iedereen verantwoordelijk voor het resultaat. Om de eigen rol/bijdrage zo goed mogelijk te realiseren moet duidelijk zijn wat er van je wordt verwacht. worden Onze concerncompetenties klantgerichtheid, kwaliteitsbewustzijn en aanpassingsvermogen bieden daarbij een goede eerste aanzet maar zullen wel nader gespecificeerd moeten worden. Ketengericht werken vereist dus een grote mate van samenwerking. Afstemming, coördinatie en informatie zijn daarbij sleutelbegrippen. Vanuit een andere dimensie spelen vertrouwen, transparantie en het voorop stellen van het gezamenlijke doel in plaats van de eigen prestatie een cruciale rol. De grondtoon wordt gevormd door over het eigen bureau heen kijken en delen. Dit alles geldt voor medewerkers én voor leidinggevenden Inzet personeelsinstrumenten Om dit alles te realiseren is competentiemanagement onontbeerlijk. In alle opzichten is het immers noodzakelijk mensen met de vereiste kwaliteiten op de juiste plaats in te zetten. 11 Vanuit het procesdenken kunnen eisen gesteld worden als kennis van digitale programma s en systemen (e-overheidbouwstenen), reflectie op proces en eigen handelen, netwerkvaardigheden, organisatieloyaliteit, flexibiliteit etc. Inzicht in welke competenties waar nodig zijn en op welk niveau is uiteraard afhankelijk van de analyses van de werkprocessen. En ook het mogelijke verschil tussen aanwezig en vereist kan pas na die analyse worden onderzocht. Een methode om dit boven tafel te krijgen is de 360 feedback. Is dat verschil er dan biedt ons opleidingsbeleid voldoende mogelijkheden, of het werving- & selectiebeleid. Dit laatste zal gezien de bezuinigingen vooral intern ingezet worden. Leidinggevenden zullen nog meer gevergd worden op hun coachende vaardigheden. Het meenemen van medewerkers in deze andere manier van werken staat of valt met de bereidheid tot luisteren naar en gebruik maken van de ervaringen van de werkvloer, en het steeds opnieuw duidelijk kunnen maken van de relatie tussen proces en doel. Ook bij leidinggevenden geldt dat zelfreflectie en de bereidheid tot verdere ontwikkeling noodzakelijk is. Leren en gebruikmaken van kwaliteiten van collega s ligt daarbij voor de hand gelet op het gezamenlijke doel. Goed voorbeeld doet tenslotte goed volgen! 11 Wat proces- en ketengericht werken mogelijk betekent voor de organisatiestructuur wordt hier buiten beschouwing gelaten. Pagina 21 van 41

22 2.5. Communicatie Dienstverlening in hoofd, hart en buik Wat te organiseren De rol van communicatie is gericht op acceptatie en de inspanningen die daarvoor nodig zijn. Een tweede doel is het verkrijgen van medewerking voor en bij het uitvoeren van het programma en de daarbij behorende activiteiten. De gekozen communicatiestrategie is als volgt: We gaan van informeren naar draagvlak creëren om uiteindelijk de nieuwe manier van werken in het bloed van onze organisatie te krijgen. Het programma is eindig, onze nieuwe manier van werken niet. We zetten communicatie in als een groeimodel met drie stappen: stap 1 Hoofd; focus op kennis, stap 2: hart; focus op houding en gedrag en stap 3: buik; kennis en houding en gedrag. In stap 1 ligt de focus ligt op beeldvorming en informatievoorziening. De afzender is duidelijk (één zender), boodschap/inhoud (noodzaak-werkwijze-eindresultaat), loopt gelijk op met het programma en de doelgroep zijn de medewerkers. Het eerste jaar ligt de focus op het informeren van de medewerkers. Wat is het programma, wat is de visie en wat betekent dit voor onze medewerkers. Dit kan heel planmatig ingezet worden. In stap 2 ligt de focus op houding en gedrag. De communicatie op basis van routine is de verantwoordelijkheid voor relaties, beeldvorming en resultaten voor het programmamanagement. Het zijn vooral persoonlijke competenties die zorgen voor enthousiasme, beeldvorming, medewerking en samenwerking binnen het programma. Naarmate het programma in bekendheid groeit, kiezen we ervoor om communicatie meer in te zetten op de veranderkundige aspecten van het programma. Dit betekent onder meer aansluiting zoeken bij onze P&O middelen, communicatie meer gericht op draagvlak creëren, medewerkers actief betrekken en herkenbaar blijven als programma. In stap 3 ligt de focus de kennis, houding en gedrag om uiteindelijk de nieuwe manier van werken in het dna van onze organisatie te krijgen. Het programma is eindig, onze nieuwe manier van werken niet. Gedurende de uitvoering van het programma is communicatie ondersteunend aan het bereiken van deze andere manier van werken. De andere manier van werken moet dan breed gedragen zijn in onze organisatie en niet alleen maar gelieerd zijn aan het programma. Hiervoor gebruiken wij geïmproviseerde communicatie. Geïmproviseerde communicatie is vooral procesgericht en heeft de meest creatieve uitdaging. Deze aanpak vergt interventies, is ingewikkeld (multidisciplinair) kost veel inspanning en tijd en is lastig te plannen. Deze aanpak is voor Heerenveen relatief nieuw en door de creatieve aanpak (platforms/fora, netwerkbijeenkomst, werkateliers, campagnes) blijven doel en bedoeling beter hangen. Pagina 22 van 41

23 In de eerste fase van het programma ligt de nadruk op de interne communicatie rond het proces dat de gangmakers stimuleren. Daarna zullen we de specifieke externe doelgroepen informeren en betrekken bij de verandering in dienstverlening Vervolgacties Deze paragraaf uitwerken in een kort en krachtig communicatieplan Het vastleggen van de mate van verantwoordelijkheid moet opgenomen worden in het op te stellen (kader) communicatieplan. Dat plan is een plan op hoofdlijnen (positionering, het verhaal, doelgroepen en strategie), ook worden de planning, de in te zetten middelen en de doelgroepen (intern en extern) beschreven. In het communicatieplan wordt ook aandacht besteed aan de inrichting van de communicatie; wie heeft welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Pagina 23 van 41

24 2.6 Planning van het programma De besluitvorming en uitvoering van het totale programma Eén in Dienstverlening en de verschillende projecten is vastgelegd in een planning. De planning voor zowel het programma als de projecten staan afgebeeld op deze pagina. Een uitgebreide planning voor het onderdeel gangmakersteam, is afgebeeld in paragraaf 3.3.1, de proceskalender. De kleuren in de planning betekenen het volgende: Blauw: Uitvoering Rood: Beslismomenten/mijlpalen Groen: Afgerond Tabel 3: Planning programma Pagina 24 van 41

25 3. Projectenoverzicht De verschillende dienstverleningsprojecten vormen de basis van het programma Eén in Dienstverlening. Daarbij zal er voortdurende aandacht voor afstemming tussen de verschillende projecten zijn. Het programma en de te realiseren projecten zijn direct verbonden aan de doelstelling van Heerenveen om te groeien naar een effectieve en efficiënte organisatie met een andere manier van werken en betere dienstverlening. De doelstellingen van de verschillende betrokken projecten dragen daarmee bij aan het realiseren van de doelstellingen van Eén in Dienstverlening en vormen vanuit die optiek bezien één geheel. De verschillende projecten zijn direct van invloed op de programmaresultaten. Zo zorgen de verschillende NUP-projecten voor een realisatie van de e- overheidsbouwstenen. De procesherontwerpen zorgen voor het op een efficiënte en effectieve manier inrichten van de eerste dienstverleningsprocessen en de overige projecten dragen bij aan een cultuur waarin een andere en betere dienstverlening past. Alle reeds lopende projecten gerelateerd aan dienstverlening zijn de afgelopen periode geïnventariseerd. In deze inventarisatie is aan de hand van projectopdrachten, opdrachtnemer- en opdrachtgeverschap, de status en de samenhang tussen de projecten onder de loep genomen. Het programma richt hiermee de aandacht op het versterken van het projectmatig werken. Met name de rollen en taken van opdrachtgever en projectleider zijn belangrijk voor de sturing. Ook is het van belang de samenhang tussen de projecten inzichtelijk te maken. Met het projectenoverzicht is de samenhang van de projecten duidelijker in kaart gebracht. Tot slot is het van belang dat er duidelijk wordt bepaald op welke wijze een project een bijdrage levert aan het doel van betere dienstverlening tegen minimaal gelijke of minder maatschappelijke kosten. Een project wordt gestart als een projectopdracht is goedgekeurd door het diensthoofd en de programmamanager Eén in Dienstverlening. Voor elk project wordt een opdrachtgever en een projectleider benoemd. De directe aansturing van een project gebeurt door het samenspel van opdrachtgever en projectleider. Indien de programmamanager problemen of knelpunten signaleert, treedt hij in overleg met de betreffende projectleider(s). Indien dit niet tot een oplossing leidt, treedt hij in overleg met de betreffende opdrachtgever(s). Indien ook dit niet tot een oplossing leidt, escaleert de programmamanager naar de ambtelijk opdrachtgever van het programma Eén in Dienstverlening. Pagina 25 van 41

26 3.1. Projectenoverzicht Deze paragraaf bevat het projectenoverzicht. In dit overzicht zijn alle projecten opgenomen die deel uitmaken van het programma Eén in Dienstverlening. Het overzicht is een resultaat van de inventarisatie van alle dienstverleningsprojecten. De kalender geeft een overzicht van alle projecten: het type project, de projectleider en opdrachtgever en de status van het project. De projecten zijn in de kalender per type project geclusterd. Hierin wordt een onderscheid gemaakt tussen: - Projecten gerelateerd aan dienstverlening: o Dienstverleningsprojecten o NUP-voorbeeldprojecten 12 - Projecten die randvoorwaarden voor dienstverlening realiseren: o Reguliere NUP-projecten (e-overheidsbouwstenen) o Randvoorwaardelijke projecten (overig) Tabel 5: Projectenoverzicht Legenda: A: afgerond B: nadert afronding C: in uitvoering D: opstartfase E: nog te starten (voor een aantal projecten is Heerenveen afhankelijk van Rijksregelgeving. Deze is nog niet voor alle projecten afgerond. Vanwege deze reden zijn nog niet alle projecten gestart) Nr. Naam project Status Opdrachtgever Projectleider Dienstverleningsprojecten 1 Dienstverleningsconcept Werkplein A Afdelingshoofd WIMO 2 Procesherontwerp verhuizen C Frederike Gossink Peter de Bruijn 3 Procesherontwerp Melding Openbare Ruimte 4 Organisatiebrede visie op deregulering C Cor Bredenhoff Marc Jense C Jeroen van Leeuwesteijn E Directie 5 Heerenveens Klant- en relatiemanagement 13 6 Pilot pre-mediation D Raad Lucy Huizinga 7 Digitale bestemmingsplannen B Margo Roelofs Steven Doelman 8 Decentrale regelgeving B Marjolijn Boot Henk Nijzing 9 Bekendmakingen (digitaal) D Marjolijn Boot Vedat Altay 10 Centrum voor Jeugd en Gezin A Cor Bredenhoff Cynthia Bouma Nup-voorbeeldprojecten 11 Verwijsindex Risicojongeren (VIR) B Cor Bredenhoff Cynthia Bouma 12 Omgevingsvergunning (WABO) A Frederike Gossink Jos Kleinheerenbrink 13 1-loket verzuim en voortijdig C Cor Bredenhoff Rutger Kuipers schoolverlaten 12 Dit zijn dienstverleningsprojecten waar NUP-bouwstenen gebruikt worden. 13 V&O geeft aanvulling op Heerenveens Klant- en relatiemanagement. Pagina 26 van 41

27 14 Digitaal Klantdossier II (DKD II) D Frederike Gossink Hans Hindriks 15 Regelhulp.nl C 14 Frederike Gossink Hans Hindriks 16 Dienstenloket (EU dienstenrichtlijn) NUP-bouwstenen 17 Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT) 18 Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG) A Frederike Gossink Jelle Hoekstra D Cor Bredenhoff A 15 Frederike Gossink Tjeerd Bouma 19 Webrichtlijnen C 16 Marjolijn Boot Vedat Altay 20 Samenwerkende Catalogi A Marjolijn Boot Vedat Altay 21 Antwoord voor bedrijven C Douwe Staal Elsemarie Oosterveen 22 Mijnoverheid.nl D Marjolijn Boot Vedat Altay 23 Concept Antwoord KCC D Frederike Gossink Peter de Bruijn 24 DigiD Burger A Marjolijn Boot Johan Hiemstra 25 eherkenning voor bedrijven D Douwe Staal Elsemarie Oosterveen 26 DigiD Machtigen (voorheen GMV) E Marjolijn Boot Klaas Kielstra 27 Burger Service Nummer (BSN) E Marjolijn Boot Klaas Kielstra 28 GBA C Frederike Gossink Tjeerd Bouma 29 Registratie Niet-Ingezetenen (RNI) E Frederike Gossink Tjeerd Bouma 30 Nieuw Handels Register (NHR) E Douwe Staal Elsemarie Oosterveen 31 Basisregistratie Topografie (BRT) A 17 Cor Bredenhoff Ties Huisinga 32 Basisregistratie Kadaster (BRK) B Cor Bredenhoff Ties Huisinga 33 Digikoppeling (voorheen OSB) B 18 Marjolijn Boot Tjeerd Bouma 34 Terugmeldfaciliteit B 19 Frederike Gossink Tjeerd Bouma 35 Gemeenschappelijke ontsluiting basisregistraties (GOB) Randvoorwaardelijke projecten (overig) E 20 Marjolijn Boot Tjeerd Bouma 36 Website (fase 1) A 21 Directie Arjen Glas 37 Wet informatie uitwisseling D Cor Bredenhoff Edwin Kemerink ondergrondse netten (WION) 38 Digitalisering Documenten en Processen (DDP) A 22 Marjolijn Boot Efred Tolsma 14 Heerenveen maakt momenteel gebruik van rechtop.nl 15 Het project BAG is nagenoeg afgerond. 16 Het project webrichtlijnen heeft geen wettelijke deadline meer. 17 Invoering niet noodzakelijk aangezien Heerenveen geen gebruikt maakt van de basisgegevens uit de BRT. 18 Doorgang afhankelijk van architectuurkeuzes midoffice. 19 idem. 20 idem 21 Er is nog geen besluitvorming over een vervolgtraject. 22 Het project DDP is eind 2010 afgerond, de doelstellingen zijn opgenomen in het programma. Pagina 27 van 41

28 39 Midoffice D Frederike Gossink Klaas Kielstra 40 Basisregistratie WOZ C Frederike Gossink Joop Oudshoorn 41 Basisregistratie Ondergrond (BRO) D Frederike Gossink n.t.b Bundelen en clusteren Door de veelvoud van projecten verbonden aan het programma Eén in Dienstverlening ontbreekt op dit moment een duidelijke samenhang tussen de betrokken projecten. Ook ontbreekt de afstemming tussen de verschillende projecten. Om samenhang en afstemming te creëren is clusteren noodzakelijk. Door projecten te clusteren wordt de sturing voor zowel opdrachtgevers als het programma eenvoudiger, is de samenhang beter te borgen en zijn minder projectleiders benodigd. Daarnaast krijgen opdrachtgevers en het programma door de clustering op een makkelijke manier inzicht in de status en voortgang van de projecten. Aangezien het clusteren een duidelijk verandering betekent voor Heerenveen, zal dit stapsgewijs worden aangepakt. De clustering kan vanuit verschillende invalshoeken plaats vinden. Bijvoorbeeld op basis van de inhoud, de beoogde doelen, de samenhang in infrastructuur, het verantwoordelijke/uitvoerende organisatieonderdeel of aan de hand van de grootte van de projecten. De keuze voor de wijze van clustering ligt nog voor. Als aanzet voor deze clustering zijn twee voorbeelden van clusteren gegeven. Een eerste is het clusteren van de projecten aan de hand van de doelen van de verschillende projecten. Dit is gedaan in een Doelen en Inspanningennetwerk (DIN) voor het volledige programma Eén in Dienstverlening. De DIN van het volledige programma Eén in Dienstverlening is als uitklap (bijlage 4) bij dit document bijgevoegd. Het tweede voorbeeld van clusteren is de clustering van de NUP-voorzieningen bij de verschillende dienstverleningsprojecten (afbeelding 3). In deze tweede clustering is duidelijk zichtbaar welke NUP-voorzieningen uit het projectenoverzicht een relatie hebben met welk dienstverleningsproject uit het projectenoverzicht en vice versa. Het DIN geeft in één oogopslag het totaaloverzicht tussen de verschillende projecten weer op basis van de doelenstellingen van het programma. De dienstverleningsprojecten/nup-voorzieningenmatrix geeft in één oogopslag de relatie tussen de dienstverleningsprojecten en de NUP-voorzieningen binnen het programma weer. De gemeente Heerenveen beslist binnenkort of zij de clustering van de projecten vanuit dit DIN en/of de dienstverleningsprojecten/nup-voorzieningenmatrix doorzet of dat zij clustert vanuit een andere invalshoek. Pagina 28 van 41

29 Afbeelding 3: Dienstverleningsprojecten/NUP-voorzieningenmatrix Pagina 29 van 53

De toegangspoort naar de e-overheid

De toegangspoort naar de e-overheid De toegangspoort naar de e-overheid Gemeente Amersfoort en elektronische dienstverlening 25 mei 2009 Marieke van Donge en Joost Klein Velderman Programma voor vanavond Aanleiding programma e-overheid Bestuurlijke

Nadere informatie

Bijlage 1. Overzicht van de basisvoorziening in het NUP: afspraken en gevolgen voor de gemeente

Bijlage 1. Overzicht van de basisvoorziening in het NUP: afspraken en gevolgen voor de gemeente Bijlage 1. Overzicht van de basisvoorziening in het NUP: afspraken en gevolgen voor de gemeente Waar hieronder wordt gesproken over partijen is bedoeld: gemeenten, provincies, waterschappen en rijksdiensten

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Projectenoverzicht Informatievoorziening en ICT

Projectenoverzicht Informatievoorziening en ICT MEMO Aan : College van B&W, Commissie Middelen Van : Christien Sepers en Jeroen van der Hulst Datum : 2 april 2009 Onderwerp : Voortgangsrapportage ICT-projecten april 2009 Ons kenmerk : 2009008153 Projectenoverzicht

Nadere informatie

Overzicht van de basisvoorziening in het NUP: afspraken, gevolgen en status binnen de Drechtsteden

Overzicht van de basisvoorziening in het NUP: afspraken, gevolgen en status binnen de Drechtsteden Overzicht van de basisvoorziening in het NUP: afspraken, gevolgen en status binnen de Drechtsteden Laatst bijgewerkt/ Versie: 8 oktober 2010 Waar hieronder wordt gesproken over partijen is bedoeld: gemeenten,

Nadere informatie

Maximale inwonerstevredenheid. Overheid 360º. Daniël Prins (VeloA) Maarten van der Hoek (Exxellence)

Maximale inwonerstevredenheid. Overheid 360º. Daniël Prins (VeloA) Maarten van der Hoek (Exxellence) Maximale inwonerstevredenheid Overheid 360º Daniël Prins (VeloA) Maarten van der Hoek (Exxellence) Digitale overheid 2017 Het kabinet wil in 2017 burgers en bedrijven volledig digitaal toegang geven tot

Nadere informatie

COLLEGEBESLUITEN D.D. 06-01-2015 Nr. Onderwerp Samenvatting / toelichting Besluit A01 Beëindiging programma elektronische dienstverlening (EDV)

COLLEGEBESLUITEN D.D. 06-01-2015 Nr. Onderwerp Samenvatting / toelichting Besluit A01 Beëindiging programma elektronische dienstverlening (EDV) A01 Beëindiging programma elektronische dienstverlening (EDV) Het Programma EDV is nu actief van 2009 2014. De basis voor dit programma waren indertijd wettelijke verplichtingen en het implementeren van

Nadere informatie

MEMO. JvdH. Projectenoverzicht Informatievoorziening en ICT Bloemendaal nieuw (jan 2009)

MEMO. JvdH. Projectenoverzicht Informatievoorziening en ICT Bloemendaal nieuw (jan 2009) JvdH MEMO Aan : College van B&W, Commissie Middelen c.c. : Van : Jeroen van der Hulst Datum : 13 januari 2009 Verzenddatum : 13 januari 2009 Onderwerp : Voortgangsrapportage ICT-projecten jan 2009 Ons

Nadere informatie

Eén digitale overheid: betere service, meer gemak

Eén digitale overheid: betere service, meer gemak Eén digitale overheid: betere service, meer gemak Rob Evelo Programmamanager i-nup Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Visie op dienstverlening: samen doen Overheden werken vanuit

Nadere informatie

Realisatieplan 'Andere Overheid' - de tussenstand

Realisatieplan 'Andere Overheid' - de tussenstand Realisatieplan 'Andere Overheid' - de tussenstand Inleiding In september 2009 heeft de raad het zgn. Realisatieplan met bijbehorende Uitvoeringsagenda vastgesteld, voor de invoering van een digitale overheid.

Nadere informatie

Voorbeeldrapportage Individuele gemeente en benchmark met vergelijkbare gemeenten

Voorbeeldrapportage Individuele gemeente en benchmark met vergelijkbare gemeenten Voorbeeldrapportage Individuele gemeente en benchmark met vergelijkbare gemeenten Dit document is een voorbeeldrapport vanuit Benchlearning.org. Het betreft een individuele gemeentelijke rapportage van

Nadere informatie

ICT helpt de gemeente presteren. Jeroen van der Hulst, Programmamanager Informatisering

ICT helpt de gemeente presteren. Jeroen van der Hulst, Programmamanager Informatisering beter ICT helpt de gemeente presteren Jeroen van der Hulst, Programmamanager Informatisering Moet mee! - 90% huishoudens heeft snel internet - 10,4 miljoen smartphones -9 miljoen mobieltjes -2013: 4 miljard

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Raadsvoorstel 15 december 2011 AB11.01003 RV2011.108

Raadsvoorstel 15 december 2011 AB11.01003 RV2011.108 Raadsvergadering d.d. Casenummer Raadsvoorstelnummer Raadsvoorstel 15 december 2011 AB11.01003 RV2011.108 Gemeente Bussum Instemmen met de Verantwoording van het Programma Elektronische Dienstverlening

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030 Projectvoorstel Projectopdracht / -voorstel Datum: 8 juli 2010 Versie: definitief t.b.v. definitiefase en ontwerpfase Pagina: 1 / 9 Soort project Extern/Lijn Projectnaam MijnBorne2030 (Herijking Toekomstvisie)

Nadere informatie

Overeenkomst tot samenwerking 01072008

Overeenkomst tot samenwerking 01072008 Goirle en Tilburg Overeenkomst tot samenwerking 01072008 Doelen gemeente Goirle Delen van kennis en inzicht met betrekking tot de E- overheid, alsook de gemeentelijke informatisering en automatisering.

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Doetinchem, 2 juli 2008 ALDUS VASTSTELD 10 JULI 2008. Visie op dienstverlening

Doetinchem, 2 juli 2008 ALDUS VASTSTELD 10 JULI 2008. Visie op dienstverlening Aan de raad AGENDAPUNT 7k ALDUS VASTSTELD 10 JULI 2008 Visie op dienstverlening Voorstel: 1. Vaststellen visie op dienstverlening voor de periode 2008-2015: Wij als organisatie spelen constant in op een

Nadere informatie

Raadsvergadering van 6 september 2012 Agendanummer: 10.2

Raadsvergadering van 6 september 2012 Agendanummer: 10.2 RAADSVOORSTEL Verseon kenmerk: 357013 Raadsvergadering van 6 september 2012 Agendanummer: 10.2 Onderwerp: Vormgeven van een Klant Contact Centrum Verantwoordelijk portefeuillehouder: dhr. F.P. Fakkers

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

De kracht van Middelgroot. Klik hier voor praktijkvoorbeelden

De kracht van Middelgroot. Klik hier voor praktijkvoorbeelden De kracht van Middelgroot Klik hier voor praktijkvoorbeelden De kracht van het programma e-dienstverlening Wat is: Het programma e-dienstverlening? In de gemeente Waalwijk wordt gewerkt met een elektronisch

Nadere informatie

Programma Eén in Dienstverlening. Digitaal, tenzij..

Programma Eén in Dienstverlening. Digitaal, tenzij.. Digitaal, tenzij.. Programma Eén in Dienstverlening (2011-2014) Voorwoord Vier jaar geleden zijn we begonnen met het programmatisch werken aan de visie Eén in dienstverlening. Dit met als doel om de dienstverlening

Nadere informatie

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011

Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Presentatie Privacy Binnen het programma doorontwikkeling veiligheidshuizen is Privacy een belangrijk onderwerp.

Nadere informatie

ELO-BMW rapportage 2009

ELO-BMW rapportage 2009 ELO-BMW rapportage 2009 Verslag ELO-BMW, NUP aanpassingen Opgesteld door: Opdrachtgever: Opdrachtnemer: e-adviseur: Documentnaam: Datum: Versie: Johan Niemeijer (EGEM i-teams) Gemeenten Bedum, De Marne,

Nadere informatie

Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010

Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Thema Profilering gemeente(-bestuur) 3. Thema Communicatie en samenwerking met inwoners 4. Thema Communicatief bewustzijn

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Regionale Visie en Programma. 11 november 2010

Regionale Visie en Programma. 11 november 2010 Regionale Visie en Programma Dienstverlening in relatie tot IP&A 11 november 2010 De aanleiding van de visie Programma De Andere Overheid (Balkenende II) Doel efficiënter en beter laten werken overheid

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Edwin de Vries 3 juni 2008 Praktisch Implementeren van Enterprise Architectuur bij Gemeenten Waarom Architectuur bij Gemeenten? Praktische aanpak Invulling

Nadere informatie

Voorblad agendapunt 3 Stand van zaken speerpunt Informatiemanagement

Voorblad agendapunt 3 Stand van zaken speerpunt Informatiemanagement Voorblad agendapunt 3 speerpunt Informatiemanagement Ruud vd Belt en Peter Antonis In bijgaande notitie treft u de bestuursopdracht Informatiemanagement (IM) aan. De samenleving en werkorganisaties zijn

Nadere informatie

BABVI/U201201250 Lbr. 12/090

BABVI/U201201250 Lbr. 12/090 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft Operatie NUP zet i-ondersteuning in uw kenmerk ons kenmerk BABVI/U201201250 Lbr. 12/090 bijlage(n) - datum

Nadere informatie

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Inleiding In het kader van het Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) is afgesproken dat alle decentrale

Nadere informatie

Investeringsplan 2015 Krachtig Noordoostpolder

Investeringsplan 2015 Krachtig Noordoostpolder Investeringsplan 2015 Krachtig Noordoostpolder Gemaakt Genop 10/29/2014 12:17:00 PM Gemeente Noordoostpolder 29 oktober 2014 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1. Inleiding... 3 1.1. Achtergrond... 3 1.2.

Nadere informatie

nemen van een e-depot

nemen van een e-depot Stappenplan bij het in gebruik nemen van een e-depot CONCEPT VOOR FEEDBACK Bijlage bij Handreiking voor het in gebruik nemen van een e-depot door decentrale overheden 23 juli 2015 Inleiding Dit stappenplan

Nadere informatie

Digitaal Loket: kansen of kosten

Digitaal Loket: kansen of kosten Digitaal Loket: kansen of kosten 27 oktober 2011 www.gentleware.nl janjaap.vanweringh@gentleware.nl 06-12.1234.15 1 Onderwerpen Wat is een digitaal loket? Waarom een digitaal loket? Stappenplan Do s en

Nadere informatie

Raadsstuk. Onderwerp: Kredietaanvraag I Project Digitalisering Reg.nummer: M&S/ICT 2009 / 207223

Raadsstuk. Onderwerp: Kredietaanvraag I Project Digitalisering Reg.nummer: M&S/ICT 2009 / 207223 Raadsstuk Onderwerp: Kredietaanvraag I Project Digitalisering Reg.nummer: M&S/ICT 2009 / 207223 1. Inleiding Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen hebben in 2006 afspraken gemaakt over een uitvoeringsagenda

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Voorstel voor de Raad

Voorstel voor de Raad Voorstel voor de Raad Datum raadsvergadering : 10 mei 2012 Agendapuntnummer : VIII, punt 6 Besluitnummer : 389 Portefeuillehouder : Wethouder Mirjam Pauwels Aan de gemeenteraad Onderwerp: Programma Decentralisaties.

Nadere informatie

Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen. voor BALV 17 november 2014

Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen. voor BALV 17 november 2014 Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen voor BALV 17 november 2014 Gemeente Zaanstad namens gemeenten Zwolle, Leeuwarden, Amersfoort, Haarlemmermeer, Rotterdam, Utrecht, Enschede en Apeldoorn

Nadere informatie

Draaiboek Invoering Basisregistratie Personen l Afnemers

Draaiboek Invoering Basisregistratie Personen l Afnemers Draaiboek Invoering Basisregistratie Personen l Afnemers Van Oriëntatie naar Gebruik van de BRP Inleiding & toelichting op de vijf hoofdstappen Publicatiedatum: oktober 2014 Ten geleide Voor u ligt de

Nadere informatie

Datum voorstel Datum raadsvergadering Bijlagen Ter inzage 14 jan 2014 11 maart 2014 0 Plan van aanpak Zaakgericht Werken Eerdere besluitvorming

Datum voorstel Datum raadsvergadering Bijlagen Ter inzage 14 jan 2014 11 maart 2014 0 Plan van aanpak Zaakgericht Werken Eerdere besluitvorming Raadsvoorstel Agendapunt: 16 Onderwerp Plan van aanpak Zaakgericht Werken Datum voorstel Datum raadsvergadering Bijlagen Ter inzage 14 jan 2014 11 maart 2014 0 Plan van aanpak Zaakgericht Werken Eerdere

Nadere informatie

Stappenplan nieuwe Dorpsschool

Stappenplan nieuwe Dorpsschool Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

De slimme digitale gemeente

De slimme digitale gemeente De slimme digitale gemeente Van Tongeren & Trimp Roland Willemsen / Arno de Beer juni 2010 Is de Overheid in het afgelopen decennium nou echt slimmer geworden? Met een alarmerend gateway rapport 1 onder

Nadere informatie

Route naar de E-gemeente

Route naar de E-gemeente Route naar de E-gemeente Gemeenteraad Gemeente Wormerland Ko Mies 15 januari 2008 Agenda Achtergrond Stappen gezet Realisatieplan Vervolg Besluit Achtergrond: Bestuurlijke Verklaring op 18 april 2006:

Nadere informatie

Notitie Programma Digitaal Werken

Notitie Programma Digitaal Werken Notitie Programma Digitaal Werken Onderwerp Programma Digitaal Werken: aanschaf en implementatie Zaaksysteem Suite en Suite voor Vergunningen, Toezicht & Handhaving. Huidige situatie Amstelveen werkt met

Nadere informatie

Dienstverleningsconcept Bloemendaal Ontwikkeling van kanalen, sturing op kanaalkeuze. R. Vernooij 5 februari 2009 Roadshow VNG te Haarlem

Dienstverleningsconcept Bloemendaal Ontwikkeling van kanalen, sturing op kanaalkeuze. R. Vernooij 5 februari 2009 Roadshow VNG te Haarlem Dienstverleningsconcept Bloemendaal Ontwikkeling van kanalen, sturing op kanaalkeuze R. Vernooij 5 februari 2009 Roadshow VNG te Haarlem Een nieuwe gemeente Per 1 januari 2009: nieuwe gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode Zero Based Begroten De andere kant van de kaasschaafmethode Je moet de tijd nemen voor Zero Based Begroten, en je moet lef hebben Zero Based begroten legt een duidelijke relatie tussen de doelstellingen,

Nadere informatie

Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden

Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden Inleiding De gemeenten in de regio Haaglanden en het UWV hebben in 2011 een convenant gesloten over de wijze waarop zij gezamenlijk de werkgeversbenadering

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Addendum realisatieplan e-overheidsvoorzieningen Gemeente Schiermonnikoog

Addendum realisatieplan e-overheidsvoorzieningen Gemeente Schiermonnikoog Opdrachtgever: College van B&W van de gemeente Schiermonnikoog Opdrachtnemer: Hielco Koeze, informatiemanager samenwerkingsverband VAST E-adviseur EGEM-i: Bert Gerlofs Datum: 23 december 2009 Datum: 23

Nadere informatie

Toets uw eigen continuïteitsplan

Toets uw eigen continuïteitsplan Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 9 Toets uw eigen continuïteitsplan Deze vragenlijst is een gecomprimeerde en op onderdelen aangepaste versie van

Nadere informatie

De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten

De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten Op weg naar de Gemeentelijke Service Bus Danny Greefhorst Gemeenten worden geconfronteerd met allerlei ontwikkelingen die van

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Theo van Waes Interim-secretaris December 2013 1 Inleiding In het kader van de Koersnotitie een viertal programma s ontwikkeld, o.a. het Programma Organisatieontwikkeling.

Nadere informatie

BABVI/U200801689 Lbr. 08/168

BABVI/U200801689 Lbr. 08/168 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8020 betreft Ledenraadpleging Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en E-Overheid Samenvatting uw kenmerk ons

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Samenvatting. Pagina 7

Samenvatting. Pagina 7 Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur

Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur DB-vergadering 09-07-2013 Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur vraag van uit de vergadering van dagelijks bestuur dagelijks bestuur

Nadere informatie

Van contentbeheer naar kennisbeheer

Van contentbeheer naar kennisbeheer Nadat een organisatie het contentbeheer goed heeft ingericht en de website goed op orde heeft, zal zich een nieuwe vraag aandienen: 'We hebben nog veel meer kennis die via de verschillende dienstverleningskanalen

Nadere informatie

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Voortgangsrapportage Nummer: 8 Datum : 1 oktober 2015 Naam project Programma Dienstverlening Opdrachtgever Bestuurlijk: D.P. de Kruif Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Programmamanager M. Eillebecht-van

Nadere informatie

INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING

INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING Infosheet 1 INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING De overheid wil werken vanuit het perspectief van burger en ondernemer: efficiënter, effectiever, integraler, transparanter en digitaler. Op

Nadere informatie

Doorontwikkeling. Dienstverlening. Yvonne van Stiphout

Doorontwikkeling. Dienstverlening. Yvonne van Stiphout Doorontwikkeling Dienstverlening Yvonne van Stiphout Van organisaties naar organiseren Overheid Domein Kennisinstellingen innoverend vermogen Bedrijfsleven Domein: lokaal, regionaal, (inter)nationaal en

Nadere informatie

Collegebericht 137 van 2010

Collegebericht 137 van 2010 Collegebericht 137 van 2010 Weeknummer: 51 Datum vergadering 21-12-2010 Ambtenaar MO. D. Riesthuis Registratienummer Bb10.0098 Telefoonnummer 7836 Portefeuillehouder F. M. Weerwind E-mailadres driesthuis@velsen.nl

Nadere informatie

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN Gemeente Amsterdam Stadsdeel Zuidoost li', ü COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN ONDERWERP: Voortgangsrapportage (2e) Plan van aanpak Subsidies DOEL VAN DE BEHANDELING: Informeren

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Zaakgericht Werken; de oplossing voor het digitaliseringsvraagstuk? Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat Zaakgericht Werken (ZGW) essentieel is

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Programmaplan Harmonisatie

Programmaplan Harmonisatie Programmaplan Harmonisatie Harmonisatie van beleid, regelingen, verordeningen en werkwijzen van de nieuwe gemeente Alkmaar Rapport - Concept 3 maart 2015 Sharon Blair-Zuijderhoff Voorwoord Opdrachtgever

Nadere informatie

Addendum Realisatieplan e-dienstverlening Gemeente Langedijk

Addendum Realisatieplan e-dienstverlening Gemeente Langedijk Doordacht veranderen, zichtbaar verbeteren Addendum Realisatieplan e-dienstverlening Gemeente Langedijk Opdrachtgever Opdrachtnemer Regie adviseur EGEM-i E-adviseur EGEM-i Coördinator EDV : College van

Nadere informatie

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Conclusie Architectuur Elektronische Overheid. 2007 Niet kantelen,maar koppelen!

Conclusie Architectuur Elektronische Overheid. 2007 Niet kantelen,maar koppelen! Conclusie Architectuur Elektronische Overheid 2007 Niet kantelen,maar koppelen! ? Roep naar meer Informatie!! JJH Front-office `c Transactieplatform MID-office Backoffice applicaties Klant Contact Centrum

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

BRG. De Bestuurlijke Regiegroep Dienstverlening en e-overheid,

BRG. De Bestuurlijke Regiegroep Dienstverlening en e-overheid, Instellingsbesluit voor de instelling van een dagelijks bestuur van de Bestuurlijke Regiegroep Dienstverlening en e-overheid, van de Programmaraad e-overheid voor Burgers en van de Programmaraad Stelsel

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Facilitair accountmanager

Facilitair accountmanager Facilitair accountmanager Doel Inventariseren en analyseren van de wensen en ervaringen van klanten van de dienst ten aanzien van de dienstverlening en het uitzetten van daaruit voorvloeiende activiteiten,

Nadere informatie

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Commissie Ruimte, Verkeer en Wonen, 2 februari 2015 Agenda Onderwerpen 1. Verbetertraject beheersing grondexploitaties

Nadere informatie

Business case Dienstverlening 2012

Business case Dienstverlening 2012 Business case Dienstverlening 2012 Inhoud & proces 9 december 2010 Peter de Jong Henk de Graaf Opzet presentatie 1. Wat ging vooraf: 2006-2010 Programma Dienstverlening 2. De opzet van de Businesscase

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie