Jan Bartling april 2001 versie 1.2. Projectmatig werken

Transcriptie

1 april 2001 versie 1.2

2 Inhoud Waar kan ik het vinden? Inhoud... 2 Inleiding... 3 Projecten zijn niet altijd leuk... 4 Projecten komen er niet vanzelf... 8 Doelen en valkuilen T okig t O kig to K ig tok I g toki G Uitvoering Bijlagen

3 Inleiding Ofwel, waar gaat dit boekje om en over? In vele organisaties wordt het projectmatig werken gezien als een oplossing voor veel problemen. De ene organisatie wil vooral grip krijgen op incidentele activiteiten, andere organisaties gebruiken projectmatig werken vooral als middel om kosten van bepaalde activiteiten in toom te houden. Het lijkt soms dat projectmatig werken een remedie is waarmee veel managementproblemen zijn op te lossen. Het zal duidelijk zijn dat de projectvorm niet overal goed voor is. Soms is het beter om de zaken juist niet projectmatig aan te pakken. Een lekker ongestructureerde werkomgeving kan soms tot prachtige resultaten leiden. Belangrijk is echter om het geen project te noemen! In dit boekje wordt het projectmatig werken systematisch beschreven. Het is echter niet de manier om in projecten te werken, maar een manier. Wat dat betreft zijn er vele opvattingen en methoden, maar allemaal met een zelfde kern van waarheid. Veelal ontstaan nieuwe vormen vanuit een specifieke branche of situatie. Soms is er behoefte om meer of juist minder gedetailleerd te werken. In de komende hoofdstukken wordt de manier van projectmatig werken geschetst die, naar mijn opvatting, goed past bij de branche waarin we werken, het onderwijs. Dat wil zeggen dat het kan afwijken van bijvoorbeeld de opzet van projecten bij de bouw of grote IT-projecten. Doel is dat eenieder die in projecten gaat werken of gaat leiden, weet welke taal en welk jargon wordt gesproken en weet wat het betekent om onderdeel van een project uit te maken. Het boek is ingedeeld in hoofdstukken rond een bepaald onderwerp. Binnen elk hoofdstuk is getracht om vooral ook praktijksituaties te schetsen, stammend vanuit het onderwijs. Veelal zijn dat situaties waarbij iets verkeerd ging binnen een project. Er moet echter niet de indruk ontstaan dat projecten altijd mislukken, het is juist de bedoeling dat de slagingskans groter wordt bij projectmatig werken. De situaties zijn juist bedoeld om veel gemaakte fouten te voorkomen. Jan Bartling 3

4 Projecten zijn niet altijd leuk Ofwel, waarom ga je projectmatig werken? Zekerheid en onzekerheid Één conclusie die niet uit dit boekje getrokken moet worden is dat projectmatig werken moet! Soms is het beter, leuker en zelfs wel eens verstandiger om juist niet projectmatig te werken. In de literatuur worden allerlei voorbeelden gebruikt waarbij het verstandig is projectmatig te werken, het zou niet anders kunnen, zoals bij het bouwen van een huis, het uitvoeren van een vlucht naar de maan of het ontwerpen van een nieuw computersysteem. Het komt echter vaker voor dat het allemaal niet zo duidelijk is en er een keuze gemaakt moet worden. In ons privé leven staan we steeds voor de vraag of we de zaken projectmatig of via de JBFmethode aanpakken (JBF staat voor Jan Boeren Fluitjes, een geaccepteerde methode van werken). Zo kunnen we het boodschappen doen zeer efficiënt, projectmatig aanpakken, of het leuk houden en niets plannen. Een nog beter voorbeeld is de vakantie. De mens die niet van verrassingen houdt plant de vakantie tot in de puntjes. U kent dat wel en bent er misschien zelf wel één. Allereerst vindt er goed vooronderzoek plaats. Risico s worden ingeschat, de leuke attracties alvast op papier bekeken enz. Als vervolgens besloten is waar het gezin heengaat, worden een aantal zaken goed geregeld en op papier gezet. Als eerste is dat de route, die wordt met kilometers, tussenstops enz. in een schema gezet zodat de passagier deze tijdens de rit kan oplezen. Ook het budget wordt niet vergeten, je moet vooraf immers goed weten wat het gaat kosten. Er gaat een adreslijst mee, zodat de thuisblijvers een kaartje kunnen ontvangen. De kleding wordt uitgezocht op basis van de kans op regen en zon. Met zo n voorbereiding kan er niets misgaan. De mens die van verrassingen houdt, zal een vakantie anders aanpakken. Niks geen route, op het moment dat je de straat waar je woont uitrijdt beslis je: we gaan links of rechts. Verder is het enigste dat je nodig hebt, je plastic geld, je kunt immers overal tegenwoordig geld halen. Weinig kleding hoeft er mee, die ene trui of broek kan altijd nog ergens gewassen worden. Dus op naar de vrijheid en laat de verrassingen maar komen. Het is maar waar je van houdt. Via de tweede optie kies je bewust voor de onzekerheid. Bij de eerste methode weet je vrij zeker waar je uit komt. En daar gaat het bij projecten om: de onzekerheden van de uitkomst zo klein mogelijk maken. Je wilt weten wat er af is als het project klaar is! Daarom zul je kiezen voor de projectmatige aanpak. Een project is alleen een project. Een project is alleen een project wanneer het aan een aantal voorwaarden voldoet. Een veel voorkomend probleem bij projectmatig werken is het feit dat de omgeving een verkeerd beeld heeft van een project. Vooral in het onderwijs wordt het woord project te pas en te onpas gebruikt voor allerlei activiteiten. Meestal wordt bij zo n activiteit iets bedoeld in de trant van: Piet en Henny doen samen een project rond leerlingbegeleiding. Vaak bestaat de activiteit dan uit het bedenken hoe de leerlingbegeleiding zou moeten worden gedaan. Meestal zijn er geen precieze afspraken gemaakt over de gewenste uitkomst en is niet duidelijk wie ze heeft gevraagd om dat te gaan doen, en gaan ze zo n traject in zonder een beeld te hebben van de hoeveelheid tijd die het gaat kosten. Toch wordt zo n traject vaak een project genoemd, helaas dus. Want,. Een project is alleen een project wanneer het voldoet aan de volgende voorwaarden: Een project is een eenmalige, tijdelijke activiteit die gestructureerd wordt uitgevoerd om een duidelijke doelstelling te behalen en die zakelijk wordt uitgevoerd door een, over het algemeen, multidisciplinair team. 4

5 Eenmalig en tijdelijk Een project wordt slechts eenmaal uitgevoerd. Activiteiten die vaker worden gedaan, zullen via een procedure of draaiboek uitgevoerd kunnen worden. Het is dan onzin om het hele projectcircus van stal te halen en steeds opnieuw het wiel uit te vinden. Een bepaald project doe je dus maar één keer. Niet alleen is het eenmalig, maar ook tijdelijk. Je weet dus vooraf wanneer het project start en wanneer het klaar is. Het heeft een begin en een eind. Activiteiten die niet zo n duidelijke tijdsbeperking hebben, noem je wel eens proces. Je weet dat je eraan begint, soms voldoet het ook globaal aan de andere criteria, maar je weet absoluut niet wanneer het gerealiseerd is. Dat soort processen zie je vaak in veranderingstrajecten waarvan het doel wel duidelijk is, maar de goede manier van aanpak tijdens de rit moet worden uitgezocht. Gestructureerd en zakelijk Een project is gestructureerd wat betreft organisatie, verantwoordelijkheden en wordt zakelijk uitgevoerd. Vooraf weet je bij een project goed waaraan je begint. Er is nagedacht over de organisatie, wie het project leidt, maar ook wie opdracht heeft gegeven voor het project. De zakelijkheid zit hem vooral in een goede planning en het bekend zijn van de financiële middelen. Verder wordt bij projectmatig werken de groep die aan het project begint, aan het eind van de rit afgerekend op het eindresultaat. Het achteraf komen met excuses en uitvluchten helpt niet, het resultaat telt. Doelstelling Het belangrijkste in het beginstadium van een project is de doelstelling die behaald moet worden. Dat is het resultaat waar eenieder die in het project deelneemt is gehouden. Het kan dus niet zo zijn dat gedurende het project de doelstellingen naar believen worden gewijzigd. De duidelijkheid is van belang omdat er op die manier geen eigen interpretaties gegeven kunnen worden van een doelstelling. De doelstelling moet als het maar even kan meetbaar en controleerbaar zijn. Multidisciplinair Een project is een activiteit waar meerdere mensen samenwerken. Elk van deze deelnemers aan een projectteam werkt mee vanuit een eigen deskundigheid of discipline. Een projectteam is dan ook wat anders dan bijvoorbeeld een commissie of overleggroep. Daarin wordt vaak gewerkt met mensen die vanuit verschillende belangen in een groep geplaatst zijn. Ze zijn de afgevaardigden die verantwoording schuldig zijn aan hun achterban. In een projectteam is er geen sprake van afgevaardigden, maar van individuen met eigen verantwoordelijkheid. De eigen capaciteiten dienen ingezet te worden om de doelstelling te halen, niet om een achterban tevreden te houden. Belangen buiten het project zijn wel van belang als realiteit waarmee rekening gehouden moet worden. Ook bij de samenstelling van de projectorganisatie kan daarmee rekening worden gehouden, zodat de leden van het projectteam missie kunnen bedrijven binnen de groep waaruit ze afkomstig zijn. Checklist Vaak is het wel gevoelsmatig duidelijk waarom iets in de projectvorm uitgevoerd moet gaan worden. is vaak nogal concreet, duidelijk en zakelijk. Toch zijn ook meer zachte activiteiten goed uit te voeren op deze manier. Zo is bijvoorbeeld een cultuurverandering van een organisatie of kan het terugdringen van ziekteverzuim prima als een project worden aangepakt. De onderstaande checklist kan een middel zijn om in minder duidelijke situaties uitkomst te bieden of iets projectmatig aangepakt kan worden. Maar ook wanneer dat het geval is, kan alsnog gekozen worden voor een minder gestructureerde methodiek. De keuze staat vrij. 5

6 1 De activiteit is eenmalig Er moet bijvoorbeeld een nieuwe leermethode worden ontwikkeld. Daarbij moet een team van specialisten samenwerken die elk een deel van het werk kunnen doen. Een aannemer die wel meer huizen heeft gebouwd zal elke nieuwbouw weer als project beschouwen. Er zijn telkens weer onbekende situaties die om oplossingen vragen. Ook is er telkens weer een nieuwe opdrachtgever waarbij er afspraken gemaakt moeten worden over inrichting, uitvoering en planning. 2 De activiteit heeft een duidelijke doelstelling Een duidelijke doelstelling is de belangrijkste een voorwaarde. Wanneer die duidelijk genoeg is gedefinieerd, is het niet meer nodig om tijdens de uitvoering van het werk telkens de doelstelling in discussie te brengen. In feite valt met het wijzigen van een doelstelling de hele bodem uit een project. 3 De activiteit is gericht op verandering Verandering of innovatie is kenmerkend voor het doel waarop de activiteiten zich richten. Verandering kan van alles betekenen, een organisatorische verandering, een andere werkwijze, het ontwikkelen van een nieuw product enz. 4 De activiteit heeft een begin- en eindpunt Bij een project is er sprake van duidelijke markeringspunten. Er kunnen afspraken worden gemaakt over looptijd, de start- en de einddatum van de activiteiten. Voor diegene die de opdracht verleent geeft dat een vorm van zekerheid: fixed time. 5 Voor het uitvoeren van de activiteit zijn beperkte middelen beschikbaar Zowel in geld als in uren kan niet geput worden uit een oneindig gevulde ruif. Vooraf kan worden vastgesteld met welke middelen de activiteiten kunnen worden uitgevoerd. Op die manier weet een opdrachtgever vooraf wat hij krijgt voor het geïnvesteerde geld en tijd. Voor diegenen die het project gaat uitvoeren geeft het een kader waarbinnen gewerkt moet worden. Beperkte middelen wil alleen maar zeggen dat er een beperking, een grens, aan de middelen zit, niet dat er onredelijk zuinige budgetten worden vastgesteld. 6 De activiteit heeft te maken met verschillende disciplines Bij het ontwikkelen van een nieuwe opleiding of bij een organisatieverandering is het wenselijk dat er veel geledingen en disciplines zijn betrokken. Bij het ontwikkelen van een nieuwe opleiding zullen bijvoorbeeld zowel inhoudelijk deskundigen nodig zijn, als mensen die zicht hebben op formeel juridische als organisatorisch aspecten. Als er slechts één discipline beschikbaar hoeft te zijn, kan de opdracht immers aan één persoon worden gegeven. 7 De activiteit wordt door een groep uitgevoerd Dit heeft natuurlijk te maken met het zesde punt, maar ook met het feit dat een bepaalde activiteit wat betreft omvang van de werkzaamheden niet uitgevoerd kan worden door één persoon. Ook de wenselijkheid van het vormen van een groep om reden van draagvlak en verbreding van kennis kan een rol spelen. 6

7 8 De activiteit wordt aangestuurd door een duidelijke opdrachtgever De eerder aangeven duidelijke doelstelling moet geformuleerd zijn door een duidelijk herkenbare opdrachtgever. Dat klinkt logisch maar is het gezien de praktijk niet altijd. Soms heeft een organisatie er belang bij om in het midden te laten wie de opdracht heeft gegeven of wordt de opdracht door een zeer omvangrijke groep verleend. Het maakt de verantwoordelijkheid en de aanspreekbaarheid op het (tussen)resultaat diffuus en onduidelijk. Op die manier kan alleen de uitvoerder van het project worden aangesproken, wanneer een project faalt. 9 De activiteiten maken geen deel uit van de bestaande, staande organisatie Wanneer de activiteiten al een normaal onderdeel (zouden moeten) uitmaken van de instelling of organisatie, dan moet de staande organisatie het probleem oppakken. Daar ligt dan de normale verantwoordelijkheid. Het betekent ook dat het blijkbaar een routine handeling is en dus niet eenmalig. Alleen wanneer de activiteiten buiten de normale organisatiestructuur van een instelling vallen kan het projectmatig worden aangepakt. Een juiste projectmatige aanpak biedt veel voordelen. Dat geldt zowel voor diegene die de opdracht verleent, de opdrachtgever, als voor de uitvoerder van het project, het projectteam. De belangrijkste voordelen zijn: - het is duidelijk wat er klaar moet zijn aan het eind van een project; - er worden vooraf grenzen gesteld aan tijd en budget (fixed time and money); - er is duidelijkheid over verantwoordelijkheden. Uitkomst Zeker Proces Project Onzeker Los JBF Structuur Strak In de hoofdstukken over de vijf hoofdaspecten van een project wordt hierop uitgebreid teruggekomen. 7

8 Projecten komen er niet vanzelf Projecten worden ook opgebouwd, de projectfasering De geboorte van een project, de voorfase Is er geen probleem, dan is er ook geen project. Projecten zijn er niet omdat ze er moeten zijn, ze moeten de oplossing bieden voor een geconstateerd probleem dat opgelost moet worden. Nu is het in de praktijk vaak niet zo helder als het hier wordt verwoord. Voordat er aan het starten van een project wordt gedacht, zijn er lossen ideeën in een organisatie. Dat gaat toch vooral in de vorm dat enkele personen het idee hebben dat er ergens iets aan gedaan moet worden. Zo ontstaan bijvoorbeeld de ideeën om een nieuwe opleiding te starten of een deel van de organisatie anders vorm te geven, vrij ongestructureerd. In deze voorfase is nog geen sprake van een project. De kenmerkende eigenschappen zijn nog afwezig. Omdat er nog niets gezegd kan worden over de uitvoering, kan er nog weinig gezegd worden over de benodigde tijd en geld. Ook de vorm waarin een eventueel project kan worden uitgevoerd zal nog niet duidelijk zijn. In feite kan er wel besloten worden dat het probleem niet groot genoeg is om iets aan te doen, of zelfs kan besloten worden het anders dan in projectvorm op te gaan lossen. Het wordt pas anders wanneer een leidinggevende z n verantwoordelijkheid neemt en opdracht geeft om een aantal zaken uit te zoeken, op basis van een duidelijke opdracht. Iemand of een groep krijgen de opdracht om een oplossing te gaan zoeken voor het geconstateerde probleem. Het project is geboren. Een idee krijgt vorm, de oriëntatiefase Nadat er een opdracht is gegeven, start het project. Er wordt meestal een kleine groep mensen gevormd die gaat nadenken. Vooraf liggen alle mogelijkheden nog open. De projectgroep analyseert het probleem en oriënteert zich op mogelijke oplossingen. Verder worden partijen in kaart gebracht die te maken hebben met het geconstateerde probleem. Er wordt vooral gesproken met mensen die iets nuttigs kunnen zeggen of die al ervaring hebben met het probleem. Dat kunnen mensen zijn binnen, maar ook buiten de organisatie. Langzaam ontwikkelt zich binnen de projectgroep een idee over de aanpak. Het is nog geen uitgewerkt en gedetailleerd plan, maar nog vrij globaal van opzet. In het projectidee wordt in ieder geval een heldere doelstelling geformuleerd. Daarnaast staan er zeer globaal de activiteiten in die uitgevoerd moeten worden, die moeten leiden tot het behalen van de doelstelling. Oriëntatie Definitie Uitvoering Gebruik Project Op basis van deze fase wordt door een opdrachtgever besloten het project verder door te zetten, of het te stoppen. Deze besluitvorming vindt plaats na elke fase in het project. De helderheid van de besluitvorming is van wezenlijk belang voor het team dat het project moet uitvoeren. Halve of 8

9 onduidelijke besluiten over bijvoorbeeld het projectidee kan uitmonden in een projectplan dat niet spoort met de ideeën van een opdrachtgever. Doel en richting geven, de definitiefase Een projectidee geeft al aardig de richting aan van de activiteiten en er wordt een algemene projectdoelstelling geformuleerd. In de definitiefase gaat het nog verder, er wordt een volledig projectplan opgesteld. In dit plan, vaak volgens een bepaald format opgesteld, wordt het projectidee in detail uitgewerkt. In de eerste plaats geldt dat voor de doelstelling van het project. Naast de globale doelstelling, worden er projectdoelstellingen geformuleerd. Deze geven duidelijk aan wat er gerealiseerd moet zijn aan het eind van alle activiteiten, het eindresultaat dus. Deze doelstellingen moeten dus concreet en controleerbaar zijn. Een ander belangrijk item in een projectplan is de risicoanalyse. Hierin wordt aangegeven welke beren er op de weg te verwachten zijn. Het verwijderen van die beren, moet vervolgens gepland gebeuren volgens het projectplan. Wordt geconstateerd dat het draagvlak van belang is, dan zal er in het projectplan aandacht geschonken moeten worden aan het versterken van de basis van het project. Tenslotte kent een projectplan een indeling waarbij wordt ingegaan op aspecten als planning, specificaties van producten en natuurlijk een begroting. Verderop in deze handleiding wordt uitgebreid aandacht besteed aan deze aspecten. Handen uit de mouwen, de uitvoering De uitvoering lijkt simpel, het is het uitvoeren van de activiteiten die beschreven staan in het projectplan. Je zou soms denken, dat een goed projectplan een goed project oplevert. Dat is helaas niet zo. Wel levert een slecht projectplan over het algemeen slechte projectresultaten op. Bij het succesvol uitvoeren van een projectplan spelen een groot aantal elementen een rol. Van de projectleider wordt verwacht dat deze het project langs alle klippen kan leiden. Maar hij of zij is ook afhankelijk van bijvoorbeeld projectmedewerkers, de acceptatie van de organisatie of de ondersteuning van de opdrachtgever. Veel van deze items worden weliswaar in een projectplan opgenomen, maar zijn daarmee nog niet van het toneel verdwenen. Wanneer een project is afgerond, zal het resultaat overgedragen moeten worden naar de gewone organisatie. Soms is dat eenvoudig door de overhandiging van een product, soms complex omdat de systemen die binnen het project zijn ontwikkeld, geïmplementeerd moeten worden. In dat laatste geval zullen mensen geschoold moeten worden en moet de overgang van een project- naar staande organisatie gestructureerd verlopen. In dat geval is het aan te bevelen om een gebruiksplan op te leveren als onderdeel van het project. Einde project, de gebruiksfase Na de uitvoering van het project is het project eigenlijk afgelopen. Als een soort laatste daad van het projectteam wordt het gebruiksplan opgeleverd, waarmee de resultaten worden overgedragen. Dan is de staande organisatie aan de beurt. Het meest wenselijk is dat ook de staande organisatie gebruik blijft maken van de kennis die binnen een project is opgedaan. In de meeste situaties zal dat ook het geval zijn. Wanneer het project een fysiek eindproduct heeft opgeleverd, bijvoorbeeld een CD-ROM met een educatief programma, dan zal het team van ontwikkelaars ontbonden worden. De staande organisatie heeft dan immers met een totaal andere problematiek te maken, de implementatie van het product in het normale (onderwijs)proces. Voor de helderheid van het project en voor het scherpzetten van de verantwoordelijkheden is het verstandig om de overdracht ook formeel plaats te laten vinden. Met de formele oplevering wordt de projectleider van zijn of haar taak ontheven en ligt de verantwoordelijkheid weer bij de opdrachtgever. 9

10 Een project op papier, de documenten Vooral doeners hebben een hekel aan projecten. Naar hun idee is een project vooral een hoop papierwerk. Gewoon beginnen en kijken waar het schip strandt en vooral geen tijd besteden aan allerlei papieren die vervolgens toch nooit meer worden bekeken. De ervaringen met projectmatig werken leren echter anders. Het karakter van een project is samen te vatten in: eerst denken en dan doen. Het wil niet zeggen dat de dikte van de documenten gerelateerd kan worden aan het succes van een project. Maar het zal wel duidelijk zijn dat complexe projecten meer afspraken en details bevatten, dan eenvoudige projecten. Soms is een project zo helder van opzet en doelstelling dat één A4-tje voldoende is om alles vast te leggen. Als dat kan, dan is het ook nuttig om het gewoon te doen. Oriëntatie Definitie Uitvoering Gebruik Opdracht Idee Plan Gebruiks plan Tijd Organisatie Kwaliteit Informatie Geld Het gaat dus niet om de dikte maar om de inhoud. Een aantal aspecten moet bij elk document aan de orde komen: - Tijd Hierin zijn opgenomen de activiteiten die plaatsvinden, de tijd die elke activiteit kost en de volgorde van de activiteiten (de planning). Het zal duidelijk zijn dat in de fase van een projectidee slechts globaal kan zijn aangegeven welke taken worden uitgevoerd, terwijl dat bij een projectplan zo gedetailleerd mogelijk wordt aangegeven. - Organisatie Wie is verantwoordelijk voor het project, welke bevoegdheden heeft de projectleider en het projectteam. Welke activiteiten worden door wie uitgevoerd. - Kwaliteit Hier wordt aangegeven welke producten het project oplevert en aan welke criteria deze dienen te voldoen. De producten moeten meetbaar zijn. Ook hier geldt dat het steeds concreter wordt naarmate het project gaat starten. - Informatie Welke informatie wordt aan wie gegeven. Vooral belangrijk bij projecten die te maken hebben met cultuur- of organisatieverandering. Maar ook worden opgenomen welke rapportages aan wie worden aangeboden tijdens de uitvoering van het project. - Geld Natuurlijk wordt een begroting opgevoerd. In het stadium van projectidee is dat nog een kostenraming, in het projectplan een realistische begroting. Naast de begroting hoort een financieringsopzet te worden opgenomen. Het moet vooraf duidelijk zijn waar het project uit betaald wordt. Deze vijf elementen zijn eenvoudig te onthouden. De beginletters vormen het woord TOKIG, ofwel het woord Tokio met een letter G (het is maar hoe je dingen wilt onthouden). 10

11 Docenten willen meer doen aan remediale hulp met de computer. Twee docenten gaan daartoe naar de directie en krijgen toestemming 'om aan de gang te gaan'. Ze vatten het plan op om enige software aan te schaffen, waarbij ze toestemming krijgen door de directie. Uiteindelijk wil men in het volgende cursusjaar beginnen met het plaatsen van een aantal klassen in het computerlokaal gedurende twee lesuren. En daar ontstaat het probleem. De directie ziet geen mogelijkheden om de klassen in te roosteren en heeft het idee daar nooit in toegestemd te hebben. De docenten zijn boos omdat zij 'hun gang konden gaan', maar nu bij de uitvoering stuklopen. Een dergelijke gang van zaken was te voorkomen door vooraf duidelijke afspraken te maken: vastgelegd in een projectplan Projectfasering in vijf fasen, het kan ook anders De geleerden zijn het er niet over eens, moet een project nu in vijf, zeven of zelfs meer dan tien fasen worden verdeeld. Het antwoord is simpel: het hang er vanaf! Zeer complexe en grootschalige projecten zoals omvangrijke bouwprojecten en bij het bouwen van een Oosterscheldedam zal er sprake zijn van meer fasen. Soms kan het ook korter en worden bijvoorbeeld oriëntatiefase en definitiefase samen genomen. Waar het om gaat is dat er een bepaalde opbouw is in het starten en uitvoeren van een project. Het is dan nuttig om af te spreken welke fasering wordt aangehouden om hetzelfde kader te gebruiken. Dat zorgt er voor dat iedereen dezelfde taal spreekt. Projecten en deelprojecten Soms ontstaat er verwarring bij projecten wanneer er sprake is van opsplitsing van projecten. Er zijn eigenlijk twee modellen te onderscheiden: deelprojecten en Droste-projecten. In het eerste geval wordt een project gestart door de oriëntatiefase en de definitiefase te doorlopen. Uiteindelijk wordt uit oogpunt van efficiency of in verband met de omvang besloten om het project niet als één geheel maar in onderdelen uit te gaan voeren. In het onderstaande figuur wordt het project aangepakt door die projectgroepen. Uitvoering Oriëntatie Definitie Uitvoering Gebruik Uitvoering Bij deze opzet is het van enorm belang om de deelprojecten goed op elkaar af te stemmen. Het is immers één project dat alleen in de uitvoering wordt opgesplitst. In feite moet het eindresultaat door de staande organisatie als één geheel geaccepteerd worden. In dat geval kan er dus geen sprake zijn van het feit dat de producten niet met elkaar zouden sporen. Bij een Droste-project is sprake van een project in een project, net zoals de zusters op de blikjes en doosjes van Droste cacao. In feite bestaat het hoofdproject uit het opstarten van enkele of vele nieuwe projecten. Bijvoorbeeld start het ministerie van OcenW een aantal activiteiten op door subsidie te verlenen en/of scholen te verplichten om activiteiten uit te voeren. Dat is het geval bij een project als Kennisnet. In de uitvoering worden op elke school apart 11

12 weer kleinere projecten opgestart. Op elke school start weer een eigen project en worden alle fasen doorlopen. Voor de school is het één project, vanuit het perspectief van het ministerie is er sprake van meerdere projecten, die elk op een school plaatsvinden. Oriëntatie Definitie Uitvoering Gebruik Oriëntatie Definitie Uitvoering Gebruik Oriëntatie Definitie Uitvoering Gebruik Vanwege de omvang van dit soort projecten zal het effect zijn dat de projectleiding alleen gaat sturen op de output van elk onderliggend project. Dat houdt de zaak relatief simpel voor het hoofdproject. Je ziet echter vaak dat die afstand niet blijft en het hoofdproject zich gaat bemoeien met de inhoud en de details van de onderliggende projecten. Daarmee haalt het hoofdproject zich grote problemen op de hals. Het totale project wordt dan onhanteerbaar. Het doel van een projectplan Het schrijven van een projectplan moet zo objectief mogelijk worden gedaan. Een veel gemaakte fout van projectleiders is dat het plan zo wordt geschreven dat het acceptabel is voor de opdrachtgever. Daarbij wordt uit enthousiasme nogal eens de haalbaarheid en de realiteitswaarde vergeten. Dit aspect komt zeker voor bij projectplannen die in het kader van subsidieregelingen moeten worden gemaakt. Vaak is er dan een regeling die allerlei kaders zet met betrekking tot de financiering of de opzet van het project. Om de worst die wordt voorgehouden maar te pakken, wringt de schrijver zich in alle bochten om de subsidie maar te kunnen ontvangen. Niet erg realistisch dus, en veroorzaker van mogelijke problemen later. Bij de opzet van een project moet altijd de haalbaarheid in het oog worden gehouden, hoe moeilijk dat soms is. Een enthousiaste projectleider ging maar wat graag in op het verzoek van het schoolmanagement om een nieuw systeem op te zetten voor de leerlingbegeleiding. Het schoolmanagement had daartoe een besluit genomen op basis van een projectplan van een van de afdelingsmanagers. Deze had (bewust?) een aantal punten zeer vaag gehouden om het voorstel erdoor te krijgen. Zo waren de financiën en de verantwoordelijkheden (organisatie) zeer summier geregeld. In de praktijk liep de projectleider steeds tegen problemen op: afdelingen die de bevoegdheden van de projectleider betwisten, problemen met de financiering, problemen met de inzet van docenten in het project. Al met al was de projectleider meer bezig met het organiseren van het project, dan met het leveren van een inhoudelijke prestatie. Hij was eigenlijk het projectplan aan het schrijven tijdens de uitvoering van het project. 12

13 Doelen en valkuilen Het verleden, de gewenste toekomst en de obstakels Drie hoofdstukken Globaal bestaat uit een projectplan uit twee delen. Het eerste deel bestaat uit de voorgeschiedenis, de doelen en een risicoanalyse. Dus het verleden, de gewenste toekomst en de obstakels die op de weg daar naar toe te verwachten zijn. Het tweede deel bevat de beschrijving van het project in de vorm van de eerder al genoemde vijf aspecten tijd, organisatie, kwaliteit, informatie en geld. Deze hoofdstukken kunnen samengevat worden onder het kopje TOKIG. Als het een evenwichtig plan is, betekent het dat het tweede deel volgt uit het eerste. TOKIG moet rekening houden, natuurlijk met de doelstellingen die verwezenlijkt moeten worden, maar ook met de voorgeschiedenis en de mogelijke risico s. Uitgangssituatie Doelen Risico-analyse Voorgeschiedenis Zoals eerder aangegeven ontstaan projecten niet vanzelf. Er is een voorgeschiedenis waaruit het project voortkomt. Het beschrijven van deze voorgeschiedenis is een verantwoording van de doelstellingen die volgen. Het moet de lezer van het plan duidelijk zijn dat de doelstellingen niet zomaar verzonnen zijn, maar zijn gebaseerd op een heel traject dat is doorlopen. Het is ook verstandig om in de voorgeschiedenis bijvoorbeeld op te nemen welke documenten ten grondslag liggen aan het project. Het is voor een opdrachtgever, maar ook voor projectmedewerkers, later handig om deze documenten nog eens na te gaan en te weten met welke achtergronden het project is gestart. Doelstelling Het formuleren van doelstellingen is niet eenvoudig. Het betekent meestal dat in één zin de uitkomst van een project moet worden samengevat. Het formuleren van een doelstelling is op zich al een nuttig proces. Het is dan ook aan te bevelen dat de projectleider niet alleen een doelstelling formuleert, maar dat het in een groep gebeurt, het liefst met de opdrachtgever erbij. Een juist geformuleerde doelstelling kan getoetst worden op zes aspecten: Meetbaar Draagvlak Tijd component - draagvlak heeft de doelstelling draagvlak in de organisatie, of wordt deze onderbouwd door bestaand en geaccepteerd beleid. - tijdcomponent in de doelstelling moet op de een af andere manier worden aangegeven, wanneer deze Realistisch Specifiek Verantwoordelijkheid 13

14 bereikt moet zijn. Dit kan een specifieke datum zijn, maar ook afhankelijk worden gemaakt van andere ontwikkelingen, bijvoorbeeld iets in de trant van: wordt opgeleverd binnen drie weken na oplevering. - verantwoordelijkheid aangegeven wordt wie of wat verantwoordelijk is, dus bijvoorbeeld: het project zorgt ervoor dat. - specifiek Geen wollige taal met vele ontsnappingsmogelijkheden, dus geen zinnen met streeft naar of naar verwachting. Een doelstelling moet duidelijk maken wat er gerealiseerd wordt. Op die manier weten zowel opdrachtgever als projectleider wat er moet worden gedaan. - realistisch Tussen ambitie en realiteit wil wel eens ruimte zitten. Opdrachtgevers en projectleiders willen in hun enthousiasme om het idee van het project te verkopen, doorschieten naar doelstellingen die niet haalbaar zijn. Je kunt wel zeggen in een doelstelling dat we het ziekteverzuim tot de helft willen terugdringen in een jaar, of dat we de vroegtijdige uitstroom van deelnemers tot nul reduceren, maar zijn dat ook realistische doelen? Wees daarom bij het formuleren van doelstellingen voorzichtig met al te dolle cijfers en termijnen. - meetbaar Doelen moeten achteraf te toetsen zijn. Hebben we de doelstelling wel of niet gehaald. Dat betekent dat ze afgemeten kunnen worden. Soms is dat lastig omdat de omvang van een probleem aan de start van een project nog niet bekend is. In dat geval kan er worden opgenomen worden dat er eerst een nulmeting verricht zal worden. Probleem bij het formuleren van projectdoelen is het juiste evenwicht. Niet doorslaan naar een van de genoemde aspecten is het karakter van een goede doelstelling. Een correct geformuleerde doelstelling roept bij verschillende lezers hetzelfde beeld op. Dat is eenvoudig te toetsen door de doelstelling aan meerdere mensen, ook buiten het project, te laten lezen. Door vervolgens de lezer te vragen de doelstelling in eigen taal te verwoorden, kan gezien worden of de doelstelling overkomt. Op een school werd afgesproken dat er een systeem ontwikkeld zou worden rond de intake van leerlingen. Als opdrachtgever fungeerde de directie en de opdracht werd gegeven aan een docent die daarvoor enkele taakuren kreeg. Het bleek niet nodig de afspraken op papier te zetten. De projectleider kennende zou er wel iets goeds uitkomen. Uiteindelijk kreeg de opdrachtgever een geautomatiseerd systeem, terwijl de directie eigenlijk procedures had bedoeld. Risico analyse Een risico analyse maken is erg belangrijk. En wel om twee redenen: - Als het goed is wordt in het projectplan rekening gehouden met de uitkomsten van de risico analyse. De lezer kan door de risico analyse beoordelen of er in het vervolg voldoende rekening mee is gehouden; - Voor de projectleider en de opdrachtgever staat vast welke problemen de uitvoerders van het project gaan tegenkomen. Vanuit de opdrachtgever en de projectleider moet aan die aspecten dan ook extra zorg worden besteed. Aan de andere kant is het schrijven van een risico analyse lastig, zeker wanneer je graag wilt dat het project er door komt, en kan gaan starten. Een projectplan is echter geen reclamemateriaal, het moet een realistisch beeld geven van de te verwachten problemen en de oplossingen. Intern Techniek Projectproblemen Doelen Draagvlak Medewerking staande organisatie Leveranciers Extern Begroting Projectmedewerkers 14

15 Een risico analyse kan verdeeld worden in interne en externe factoren die een bedreiging vormen voor de uitvoering van het project. Interne factoren hebben vooral te maken met de problemen die binnen het project kunnen ontstaan. Bijvoorbeeld het vinden van voldoende gekwalificeerde projectmedewerkers of de vraag of de doelen wel technisch gerealiseerd kunnen worden. Externe factoren zijn moeilijker onder de knie te krijgen, zoals het draagvlak van de staande organisatie of de medewerking van leveranciers. In het projectplan dat volgt op deze risico analyse kan en moet rekening worden gehouden met de mogelijke valkuilen. Enkele voorbeelden: - Wanneer één van de mogelijke knelpunten het draagvlak is binnen de organisatie, kan vooral in de communicatie of de organisatie rekening worden gehouden met dit aspect. Bijvoorbeeld kan er voor worden gekozen om een klantenpanel of klankbordgroep in te stellen. In de communicatieve sfeer kan gekozen worden voor actieve PR voor het project en de projectdoelen. - Als er twijfel is over de technische mogelijkheden, kan in het project een pilot vrij vroeg in het project worden opgenomen. Pas wanneer deze pilot is geslaagd wordt het project breed opgezet over de gehele organisatie. - Veel problemen ontstaan op het grensvlak van staande en projectorganisatie. Projectmedewerkers hebben te maken met de belangen van hun eigen deel van de organisatie en het projectbelang. In de opzet van het project kan bijvoorbeeld met vaste projectdagen rekening worden gehouden met deze te verwachten problemen. 15

16 T okig Een fundament onder elk project, tijd TOKIG In elk project wordt rekening gehouden met deze vijf aspecten. Andere modellen willen wel eens andere kopjes gebruiken, of bepaalde elementen combineren, maar deze vijf elementen zijn altijd terug te vinden. De gekozen volgorde is niet willekeurig. Het geeft een bepaalde denkrichting aan die gebruikt kan worden bij het opzetten van een projectplan. - Tijd Bij het opzetten van een project begin je met na te denken over de afzonderlijke activiteiten die verricht moeten worden. Er moeten werkgroepen worden samengesteld, er moet een stuk worden geschreven, daarover moet besluitvorming plaatsvinden etc. Deze activiteiten worden vervolgens in een bepaalde volgorde in de tijd gezet, een planning. - Organisatie Na de activiteiten kan bepaald worden (soms al tijdens het opschrijven van de activiteiten) door wie ze uitgevoerd moeten worden. Verantwoordelijkheden voor de uitvoering van activiteiten en besluitvorming komen dan aan de orde. Wie doet wat, en wie beslist waarover? - Kwaliteit Welke eisen worden gesteld aan de producten die worden uitgeleverd? Producten kunnen daarbij breed geïnterpreteerd worden, niet alleen een boek of een softwareprogramma kunnen vooraf beschreven worden, maar ook waaraan een te organiseren studiedag moet voldoen. - Informatie Op basis van de eerste drie onderdelen wordt een plannetje gemaakt voor de communicatie en de PR van het project. Er is dan aan te geven in welke fase van het project er gerapporteerd wordt en hoe de staande organisatie op de hoogte wordt gehouden. - Geld Als afsluiting kan een inventarisatie worden gemaakt van het aantal uren die de activiteiten kosten, gezien de benodigde kwaliteit en werkvormen. Ook is er nu inzicht in materiele kosten voor bijvoorbeeld de ontwikkeling van producten en PR. In de volgende paragraven wordt uitgebreid aandacht besteed aan deze vijf aspecten. Tijd In feite gaat het om het element activiteit. De inzet van mensen, dus de hoeveelheid benodigde uren komen pas in het laatste onderdeel aan de orde. A B C D E F G 16

17 Bij een planning spelen een drietal elementen een rol: - De inhoud Om overzicht te krijgen welke activiteiten verricht worden is het handig deze eerst kort te beschrijven. Wat wordt er bedoeld met een dergelijke activiteit, welke zaken moeten er geregeld worden etc. - De duur Bij de tijd die een activiteit gaat kosten speelt de inzet van het personeel natuurlijk een rol, maar belangrijker is dat een inschatting wordt gemaakt wanneer een activiteit kan starten en wanneer deze beëindigd kan worden. Zo zal het schrijven van een handleiding enige weken in beslag nemen, ongeacht het aantal mensen dat erop wordt ingezet. Over het algemeen is het mogelijk de activiteiten te plannen zonder de inzet van menskracht precies in kaart te hebben. - De volgorde De ene activiteit hangt af van de andere. De muren van een huis kunnen pas gemetseld worden, wanneer de fundering er ligt. Een handleiding kan pas geschreven worden wanneer de software klaar is. Voor het in kaart brengen van een planning is het handig gebruik te maken van een Gantt-schema, zoals in de figuur is aangegeven. In een Gantt-schema is elke activiteit aangegeven met een balkje. Hoe langer het balkje, des te langer duurt de activiteit. Kritisch pad In een Gantt-diagram is af te lezen welke activiteiten kritisch zijn, dat wil zeggen dat een uitloop in die activiteiten, een gevolg hebben voor het totale project. In het diagram dat hier naast is afgebeeld, is het volgende aan de hand. De donkere staafjes zijn van elkaar afhankelijk. Elk van deze activiteiten kan pas starten wanneer de activiteit daarvoor is afgerond. Wanneer in deze keten, bijvoorbeeld bij de eerste werkzaamheden vertraging ontstaat, dan heeft dat gelijk gevolgen voor het de duur van het totale project. De activiteiten die zich dus op dit kritische pad bevinden, kunnen dus geen vertraging oplopen en moeten dus extra in de gaten worden gehouden. Wanneer de werkzaamheden van de één na laatste balk wat langer zouden duren, dan heeft dat verder geen gevolgen in dit voorbeeld. De einddatum kan dan nog gehaald worden. Een veelgemaakte fout in de uitvoering van projecten is de zin dat halen we later dan wel weer in. De ervaring leert dat het later inhalen vaak op een illusie berust. Wanneer er later ruimte in een planning zou zitten, is die te ruim opgezet. In de praktijk komt dat echter niet vaak voor. Het grootste probleem is eerder een te krappe, dan een te ruime planning. 17

18 De eindstreep Een elk project komt een eind. Dat wil overigens niet zeggen dat elk project de eindstreep haalt of dat een project op tijd wordt afgerond. Onderzoek heeft aangetoond dat er maar een beperkt aantal projecten op tijd klaar zijn. Laat staan dat projecten voor de eindstreep zijn afgerond. Aantal projecten Geplande einddatum Het blijkt dat de piek ligt vlak na de geplande einddatum. Dit fenomeen heeft waarschijnlijk een psychologische achtergrond. De redenering is als volgt. De meeste vertragingen in projecten doen zich voor aan het begin van een project. Veelal worden activiteiten als het samenstellen van projectgroepen en het inwerken in de materie van het project over het hoofd gezien of te krap in de planning opgenomen. Deze vertraging is moeilijk of zelfs onmogelijk in de rest van het project in te lopen. Maar aan het eind van een project gebeurt er iets raars, de mensen krijgen met een steeds concretere deadline te maken en de projectteams stropen de mouwen op om het project zo goed als het kan op tijd af te krijgen. Dat lukt niet helemaal, maar in ieder geval bijna. De meeste opdrachtgevers zullen daar dan ook zeer tevreden mee zijn. In de bovenstaande grafiek is echter nog een tweede hobbel te zien. De we zijn toch al te laat hobbel. Het is hetzelfde effect als iemand die te laat is voor een afspraak. Wanneer je te laat bent maakt het niet meer uit of dat nu 15 of 20 minuten is. Projectteams die toch al zien aankomen dat er te laat wordt opgeleverd, ervaren dezelfde rust, we zijn te laat, dus maakt het op zich niet meer uit hoeveel later. Vergeten activiteiten Het is al even aan de orde gekomen. Sommige activiteiten worden vaak in een planning vergeten of er wordt onvoldoende rekening mee gehouden. Enkele van die bekende werkzaamheden zijn: - Projectgroepen samenstellen Voordat het project echt van startkan gaan, moeten er medewerkers worden gevonden die het project gaan uitvoeren. Het vinden, vastleggen en inpraten van deze mensen kost vaak veel meer tijd dan men zich realiseert. De betrokken mensen hebben over het algemeen al een volle weektaak en moeten dus in eerste instantie al ruimte vinden om met de projectleider te gaan praten over een mogelijke plaats in het projectteam. Daarna of gelijktijdig moet met de directe leidinggevende van deze potentiële projectmedewerker overlegd worden over de voorwaarden en de mogelijkheden om deze medewerker te gaan inzetten. En projectleiders vragen meestal niet de kneusjes binnen de organisatie. Tijd 18

19 - Besluitvorming Besluitvorming kost tijd, soms meer tijd dan gewenst door een projectgroep. De besluitvorming is enigszins te sturen binnen het projectplan. Toch is een projectleider vaak afhankelijk van besluitvorming die buiten het project plaatsheeft. En dan moet de projectleider vaak afwachten hoeveel tijd de staande organisatie neemt om tot een besluit te komen. Soms liggen daar praktische redenen aan ten grondslag zoals het feit dat een besluitvormende vergadering maar eens per vier weken bij elkaar komt. Soms zijn er meer tactische redenen, waarbij belangengroepen gemasseerd moeten worden, voordat er tot besluitvorming kan worden overgegaan. - Testen Niet alles werkt direct. Het testen van een projectresultaat wordt vaak overgeslagen. In de uitvoeringsfase van het project krijgt de projectleider er echter bijna altijd mee te maken. Het resultaat moet in de (beperkte) praktijk getoetst worden, voordat een opdrachtgever het product zal accepteren. - Correcties Waar getest wordt, komen problemen en fouten naar voren. Na het testen zal een product weer opnieuw onder de loep moeten worden genomen. De fouten moeten hersteld worden, of zelfs moet het product aangepast worden aan de wensen van de gebruikers. Dit geldt overigens zowel voor sterk technologische producten als software, als voor andere zaken als een cursus of een handleiding bij een nieuwe manier van werken. Wees dus kritisch op de activiteiten die opgenomen worden in de planning. Er is vaak eerder sprake van het vergeten van activiteiten dan dat er teveel zijn opgenomen. MS Project Voor het plannen van activiteiten kan gebruik gemaakt worden van de computer. Er zijn diverse planningsprogramma s in omloop, van zeer eenvoudig tot zeer geavanceerd en gekoppeld met urenadministratie en projectadministraties. 19

20 Een veel gebruikt pakket, eenvoudig te leren en voldoende voor de meeste projecten, is Microsoft Project. De basis van dit pakket wordt gevormd door een Gantt chart waarin de verschillende activiteiten worden opgenomen. Via een soort spreadsheet worden de naam van de taak (Task name), de duur en de afhankelijkheid van andere taken opgenomen. Het programma rekent vervolgens uit wanneer een taak moet beginnen, wanneer die klaar kan zijn en wat dit voor de tijdsduur van het totale project betekent. Het kritische pad kan het programma direct in het diagram aangeven. Het pakket kan daarnaast allerlei rapporten afdrukken, waaronder de taken die op het kritieke pad liggen en hoeveel ruimte er is bij de andere taken. Hoewel er nog veel meer mogelijk is binnen de software, zoals het toewijzen van resources (mensen en materieel) is het pakket in eerste instantie bedoeld voor het plannen van activiteiten volgens Gantt. Werkdruk en teleurstellingen Wanneer projectmedewerkers en de projectleider volmondig ja hebben gezegd tegen een project, dan is men ook collectief verantwoordelijk voor het realiseren van projectresultaten. Dat wil nog wel eens leiden tot teleurstellingen bij projectmedewerkers. Over het algemeen is het zo dat projectmedewerkers voor een deel van hun normale weektaak bij het project worden gedetacheerd. Een medewerker wordt bijvoorbeeld voor één dag per week, gedurende een jaar toegevoegd aan het projectteam. Helaas voor de medewerker is de inzet ten behoeve van een project vaan niet lineair. Het wisselt in de verschillende fasen van uitvoering welke inzet verwacht wordt van de medewerker. Uren per week (fte) gerealiseerd planning Project tijd In de praktijk komt het nogal eens voor dat er in het begin van een project nog weinig van de projectmedewerker verwacht wordt. Het project moet eerst op gang komen en dat kost tijd. Het is dan aannemelijk dat een medewerker niet komt aan de afgesproken inzet. Overigens betekent dat niet dat deze leden van het projectteam niets doen. De overgebleven tijd wordt meestal volledig ingezet voor de werkzaamheden ten behoeve van de staande organisatie. Na verloop van tijd neemt de werkdruk toe en begint het project meer tijd te vragen, dan was afgesproken. Hoewel het in de loop van tijd zal wisselen is er toch sprake van een grotere inzet en werkdruk dan de werknemer verwachtte. Op dat soort momenten beginnen de projectmedewerkers te vragen om meer uren, meer tijd. Vanuit het gevoel van de medewerker is het echter verklaarbaar. Die heeft het gevoel dat hij of zij eerst op niveau zat (het afgesproken deel van de weektaak) waarna het alleen maar drukker is geworden (zie grafiek). 20