Uitgesproken. Procesevaluatie project Aanpassing Garmerwolde. Zwolle, 9 juni Kenmerk: Rmm090699

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Uitgesproken. Procesevaluatie project Aanpassing Garmerwolde. Zwolle, 9 juni 2009. Kenmerk: 2103.0001Rmm090699"

Transcriptie

1 Uitgesproken Procesevaluatie project Aanpassing Garmerwolde Zwolle, 9 juni 2009 Kenmerk: Rmm090699

2 RAPPORT Opdrachtgever: Dijkgraaf Waterschap Noorderzijlvest Contactpersoon: De heer H. van t Land Opdracht: Evaluatie project Rioolwaterzuivering Garmerwolde Looptijd: november 2008 mei 2009 Datum opmaak: 9 juni 2009 Uitvoerend adviseurs Munthoff & Partners: drs. M.A. (Marc) Muntinga drs. R.C.P.M. (Ruud) Hendrikx drs. B.C. (Beatrijs) Schokkenbroek Verantwoordelijk partner: drs. M.A. (Marc) Muntinga Kenmerk Munthoff & Partners: Rmm09069 Deze rapportage is bestemd voor vertrouwelijk gebruik door de geadresseerde binnen zijn eigen organisatie. Voor iedere vorm van bewerking en/of gebruik van dit rapport door derden, dan wel voor verspreiding, vermenigvuldiging en/of publicatie van de inhoud of gedeelten daarvan, dient vooraf de schriftelijke toestemming van onze besloten vennootschap, als houder van het auteursrecht, te zijn verkregen Rmm

3 INHOUD SAMENVATTING INLEIDING... 5 Garmerwolde... 5 Leeswijzer... 5 Opdrachtformulering Munthoff & Partners... 6 Van troebel naar helder... 6 Methode... 6 Belangrijke momenten bij de uitvoering van de opdracht... 7 Opzet rapportage BESCHRIJVING VAN DE ONTWIKKELING VAN RWZI GARMERWOLDE... 8 Hoge ambities... 8 Cruciale momenten in het proces... 8 Vaststellingen van Munthoff & Partners bij het ontwikkelproces INZOOMEN OP 5 CASES...11 Casus 1: Systeemkeuze...12 Casus 2: Samenwerking met externen...16 Casus 3: Procedures en administratieve organisatie...19 Casus 4: Projectmanagement...21 Casus 5: De overdracht van projectorganisatie naar Beheer RODE DRADEN EN AANBEVELINGEN...26 Rode draden Gebrek aan bestuurlijk en managerial leiderschap Gebrek aan rolhygiëne Onduidelijkheid Vrijblijvendheid Diffuse sense of urgency Kaarten tegen de borst houden Tunnelvisie Passiviteit en ze - denken...29 Aanbevelingen Aanbevelingen voor de medewerkers Management aanbeveling Bestuurlijke aanbevelingen Rmm

4 SAMENVATTING Vanaf 1999 is, naar aanleiding van nieuwe Europese wetgeving, gewerkt aan het project Aanpassing rioolwaterzuiveringsinstallatie (rwzi) Garmerwolde. De ontwikkeling, bouw en het doen functioneren van de zuivering is met vallen en opstaan verlopen. Munthoff & Partners heeft het proces dat leidde tot de huidige zuivering geëvalueerd. Daarvoor werden onder meer circa 50 interviews met sleutelpersonen gehouden. Het oogmerk van de evaluatie was het vinden van patronen in de organisatie, en op basis daarvan lessen trekken voor de verdere ontwikkeling van de rwzi Garmerwolde in het bijzonder en het waterschap Noorderzijlvest (NZV) in het algemeen. De belangrijkste patronen noemen we hier in staccato: - Gebrek aan bestuurlijk en managerial leiderschap o Binnen het project Aanpassing Garmerwolde was er op alle niveaus een algemeen gebrek aan management, controle en bijstelling op basis van afwijkingen. - Gebrek aan rolhygiëne o Binnen het project Aanpassing Garmerwolde bemoeide men zich met zaken buiten de eigen verantwoordelijkheidssfeer of stond men toe dat anderen dit deden. - Onduidelijkheid o Effectieve managerial grenzen en bestuurlijke kaders ontbraken binnen de organisatie. Er bestond daardoor onduidelijkheid over de grenzen die hard waren en waar de ruimte lag voor eigen invulling. - Vrijblijvendheid o Binnen het waterschap hebben -buiten het projectteam- weinig mensen werkelijk tijd en aandacht genomen om echt te doorzien wat zich binnen het project precies afspeelde. - Diffuse sense of urgency o Hoe hoger in de keten, hoe diffuser de beleving van de sense of urgency. De verstrengeling van problemen werd op geen van de niveaus overzien. - Kaarten tegen de borst houden o Tijdens de looptijd van het project werden problemen niet of nauwelijks gesignaleerd. Men loste problemen op het eigen niveau op, zonder aandacht te hebben voor het geheel. - Tunnelvisie o Door de beleving van tijdsdruk was er tijdens de looptijd van het project steeds minder aandacht voor kritische geluiden. Signalen die afweken van het gewenste beeld werden genegeerd, anders uitgelegd of ontkend. - Passiviteit, ze denken o Het daadwerkelijk leren van lessen is achterwege gebleven, verandering moest voornamelijk door anderen ingezet worden. Een uitgebreide weerslag hiervan volgt op bladzijde Rmm

5 1. INLEIDING De titel van deze rapportage is: Uitgesproken. We hebben hier om twee redenen voor gekozen. Ten eerste omdat de rapportage duidelijk maakt dat er verschillende opvattingen zijn over wat er zich heeft voorgedaan de afgelopen jaren. Het zijn uitgesproken opvattingen. Uiteindelijk leiden ze tot uitgesproken conclusies. Ten tweede omdat er over de aanpassing van de rwzi Garmerwolde binnen het waterschap NZV veel is gesproken. Veel meningen en interpretaties zijn de afgelopen jaren gewisseld. Op enig moment ben je toe aan conclusies, op basis daarvan acties inzetten en vooruitkijken. Je bent uitgesproken. Bij het zoeken naar lessen is de focus gelegd op datgene wat is misgegaan. Dit laat onverlet dat er door de medewerkers van NZV aantoonbaar hard, met grote betrokkenheid en inhoudelijke kennis gewerkt is aan het realiseren van het optimale resultaat. Wij hechten eraan om te vermelden dat deze inzet ieders waardering verdient. Garmerwolde Tussen 1999 en 2008 vond het project Aanpassing rwzi Garmerwolde plaats. Het project kende een aantal ernstige tegenvallers in tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. In de loop van het project zijn verschillende onderzoeken uitgevoerd naar de oorzaken van deze tegenvallers, door zowel Ernst & Young als Deloitte. Leeswijzer Deze rapportage past binnen het kader van de organisatieontwikkeling die binnen NZV al in gang is gezet. Waar gesproken wordt van organisatie wordt het hele waterschap bedoeld, inclusief bestuur. Datgene wat u in dit rapport leest gaat over een periode ( ) die achter ons ligt. De conclusies die hier zijn te lezen, zijn gebaseerd op die periode en geven niet per definitie een beeld van de huidige stand van zaken binnen het waterschap. Er zijn inmiddels verschillende initiatieven genomen om in uiteenlopende zaken verandering aan te brengen. Het rapport dient u te plaatsen in de context waarbinnen het project Aanpassing Garmerwolde zich afspeelde, hierbij valt te denken aan o Recent gefuseerde organisatie; o Achterstallig onderhouden rwzi; o Verschillende culturen binnen de nieuwe organisatie Rmm

6 Opdrachtformulering Munthoff & Partners In november 2008 kreeg Munthoff & Partners van de voorzitter van het Dagelijks Bestuur (DB) van NZV het verzoek om een procesevaluatie uit te voeren. Voor de begeleiding hiervan werden een stuurgroep en een werkgroep samengesteld (zie bijlage 2). De opdracht luidde als volgt: voer een procesevaluatie uit met een drieledige doelstelling: 1. Maak het feitelijk projectverloop van ontwerp tot realisatie op hoofdlijnen inzichtelijk aan de hand van vijf door NZV aangedragen cases; 2. Trek op basis van interviews conclusies over onderliggende patronen en mechanismen die binnen de organisatie bestonden, waardoor het mogelijk werd dat één en ander zo gelopen is; 3. Maak inzichtelijk welke lessen de organisatie hieruit kan trekken, zonder schuldigen aan te wijzen. Naast bovenstaande doelstelling werd, door op een open manier met betrokkenen in gesprek te gaan, getracht binnen de organisatie meer openheid te creëren, vertrouwen te herstellen en betrokkenen te ondersteunen in het afsluiten van een periode. Van troebel naar helder Voor de opzet van het onderzoek is de notitie Van troebel naar helder van het waterschap leidend geweest. De vijf cases die in de notitie zijn beschreven, zijn door de stuurgroep verder aangescherpt en per case is een onderzoeksvraag gespecificeerd. De cases zijn: 1. De systeemkeuze 2. Samenwerking met externe bureaus 3. Naleving procedures en administratieve organisatie (AO) 4. Projectmanagement 5. Overdracht van project naar beheer. De uitspraken die in deze rapportage gedaan worden, betreffen de ontwikkelingen in het verleden; de lessen zijn actueel. Aangezien de huidige stand van zaken binnen de organisatie niet specifiek onderzocht is, kan het zijn dat enkele in dit rapport genoemde aanbevelingen inmiddels opgepakt en geïmplementeerd zijn. Methode Voor het uitvoeren van de evaluatie heeft Munthoff & Partners gebruik gemaakt van het gedachtegoed van Guba en Lincoln, grondleggers van de vierde generatie evaluatie. Binnen deze vorm van evalueren wordt er ondermeer van uitgegaan dat verschillende betrokkenen op verschillende momenten verschillende opvattingen kunnen hebben van Rmm

7 wat waar is. Dit is niet erg, dit is realiteit en leidt vervolgens tot de vraag: hoe ga je hiermee om? Er zijn interviews gehouden met verschillende interne en externe spelers die ten tijde van het project werkzaam waren op verschillende niveaus van de organisatie. Op basis van deze interviews kunnen conclusies getrokken worden over onderliggende patronen die binnen de organisatie en met name omtrent het project Aanpassing rwzi Garmerwolde bestaan. Door op een open manier met betrokkenen in gesprek te gaan ontstaat binnen de organisatie meer openheid. Het onderlinge gesprek tussen de medewerkers wordt gestimuleerd met als doel eventuele negatieve gevoelens op tafel en uitgesproken te krijgen. Belangrijke momenten bij de uitvoering van de opdracht - De eerste werkgroep bijeenkomst op 13 januari 2009; - Documentstudie in december 2008 februari 2009; - Eerste ronde interviews maart 2009 met 18 sleutelpersonen; - Bespreking van de tussenrapportage: zwart-wit foto van het proces met de stuurgroep op 25 maart 2009; - Tweede ronde interviews april 2009 met 23 sleutelpersonen; - Bespreking van de concept eindrapportage: kleurenfoto van het proces met de stuurgroep op 26 mei 2009; - Bespreken definitieve eindrapportage kleurenfoto met stuur- en werkgroep op 9 juni Opzet rapportage In deze rapportage wordt eerst een korte beschrijving gegeven van het procesverloop op de onderscheiden cases. Vervolgens wordt ingegaan op de beoordeling van dit proces door de geïnterviewden. Op verschillende plaatsen in het rapport formuleert Munthoff & Partners analyses en reflecties. Tot slot wordt stil gestaan bij de algemene patronen (rode draden) die we herkenen, en volgen aanbevelingen Rmm

8 2. BESCHRIJVING VAN DE ONTWIKKELING VAN RWZI GARMERWOLDE Hoge ambities Het waterschap koos voor hoge ambities door: - Een rioolwaterzuiveringsinstallatie met zwaar achterstallig onderhoud in een fusietijd aan te passen; - Een keuze te maken voor een techniek die onder experts in discussie was; - De techniek in te bouwen in bestaande infrastructuur; - Zelf de gehele projectleiding ter hand te nemen binnen een organisatiestructuur en -cultuur die nog volop in ontwikkeling was (onduidelijkheid taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, verschillende bloedgroepen vanuit de fusie ed.); - een relatief korte doorlooptijd. Deze hoge ambities brengen een relatief groot risicoprofiel met zich mee. Cruciale momenten in het proces Tijdens het project Garmerwolde zijn in de tijd een aantal opvallende momenten te herkennen. De highlights daarvan zijn hieronder te lezen. Voor een compleet overzicht wordt verwezen naar bijlage I. - In 2000 ontstond waterschap NZV als gevolg van een fusie waarmee de rwzi Garmerwolde onderdeel werd van het waterschap. Binnen het Zuiveringsschap Groningen (ZPG) was in 1999 gestart met het project aanpassing rwzi Garmerwolde: Grontmij kreeg toentertijd opdracht tot het opstellen Programma van Eisen (PvE), systeemkeuze, voorontwerp en adviseurbestek. NZV nam dit contract over. - Op 5 juli 2000 stelde het DB het projectplan vast en een voorbereidingskrediet beschikbaar. Het Algemeen Bestuur (AB) zou niet betrokken worden in de systeemkeuze: dit zou een technische discussie worden waarin de AB-leden inhoudelijk niet mee konden komen. Bilateraal zou wel informatie worden uitgewisseld. - Op 27 maart 2002 stemde het AB in met PvE en de systeemkeuze. Daarnaast werd een aanvullend voorbereidingskrediet voor voorbereiding t/m adviseursbestek en opdrachtverstrekking uitwerken voorontwerp beschikbaar gesteld. Globale raming projectkosten: 22 miljoen euro met een marge van 35%. Het AB gaf het projectteam bevoegdheid zonodig functionele-, operationele- en technische eisen van het PvE aan te passen Rmm

9 - Op 26 juni 2002 stelde het AB voor het definitief ontwerp en de bestekken een krediet beschikbaar van euro. De eerdere raming van de totale projectkosten werd op advies van Grontmij verhoogd tot ,- euro, met een marge van 20%. - De advieswerkzaamheden en bouwbegeleiding werden op 20 augustus 2002 door het DB gegund aan DHV Water BV. Spoedig ontstond onenigheid over de nakoming van gemaakte afspraken. Zo sprak het projectteam op 6 mei 2003 van een patstelling tussen DHV en NZV. Na het schriftelijk in gebreke stellen van DHV en een aantal daarop volgende gesprekken op verschillende niveaus tussen beide organisaties, besloot het DB op 14 januari 2004 de gunning ongedaan te maken. Na beraad werd besloten de ombouw van de rwzi verder in eigen beheer uit te voeren. - Op 18 februari 2004 stemde het AB in met een aanvullend voorbereidingskrediet van euro voor het opstellen van het definitief ontwerp en bestekken door eigen dienst. Dit definitief ontwerp werd op 18 augustus 2004 door het AB goedgekeurd. Op 13 oktober 2004 stelde het AB euro uitvoeringskrediet beschikbaar voor de fasen 2 en 3 voor de aanpassing van de waterlijn. - Op 19 oktober 2005 stemde het AB in met: plannen, begroting aanpassing sliblijn, opwaardering bedrijfsgebouwen inclusief uitvoeringskrediet en een kredietverhoging van 2,1 miljoen voor tweede aanpassing water- en sliblijn. En 0,34 miljoen voor aanleg gashouder. In het AB stuk werd gesproken van een totaal uitvoeringskrediet voor de sliblijn en de opwaardering van de gebouwen van euro. - Binnen het project werd het budget overschreden. Op 29 november 2006 accepteerde het AB deze overschrijding van 2,3 miljoen waarmee de totale investering op 35,44 miljoen werd gebracht. Het DB verklaart dat het project thans in control zou zijn. - Op 21 december 2006 werd het management door de projectleiding op de hoogte gesteld van nieuwe overschrijdingen. Het DB bracht het AB op 10 januari 2007 middels een brief op de hoogte van kredietoverschrijding en de opdrachtbevestiging aan Ernst & Young. Op 31 januari gaf het rapport van Ernst &Young een onthutsend beeld van de projectbeheersing en de bewaking van het project. Het DB gaf het MT de opdracht op korte termijn met extern adviesvoorstellen te doen tot verbetering van de AO rondom investeringsprojecten. Deloitte leverde op 27 februari 2007 een document aan ter verbetering van het projectmanagement binnen NZV. Het DB gaf het MT opdracht maatregelen te treffen om de control op investeringsprojecten te versterken. - Op 15 maart 2007 besloot het AB tot het beschikbaar stellen van een aanvullend krediet van euro Rmm

10 - Uit de evaluatie in het najaar van 2007 bleken de prestaties van de rwzi Garmerwolde niet te voldoen aan de WVO-vergunningsvoorwaarden. Er werd een Taskforce o.l.v. de secretaris-directeur ingesteld. - Op 5 maart 2008 stelde het AB een krediet beschikbaar voor de grofvuilroosters. - Uit onderzoek van bureau Witteveen en Bos bleek op 21 mei 2008 dat: de gehanteerde uitgangspunten voor het ontwerp van de eerste trap van de zuiveringsinstallatie te rooskleurig zijn. Het hanteren van realistische uitgangspunten zal uitbreiding van de installatie tot gevolg hebben. Het DB vatte dit buitengewoon ernstig op en trof een aantal maatregelen. - Op 25 juni 2008 stelde het AB een krediet van euro beschikbaar voor de uitvoering van operationele maatregelen t.b.v. de rwzi. Daarnaast werd een krediet van euro beschikbaar gesteld voor de voorbereiding van aanvullende maatregelen t.b.v. de rwzi. Vaststellingen van Munthoff & Partners bij het ontwikkelproces 1. De hoge ambitie die het waterschap heeft gekozen verdient waardering. Het ging om een in vele opzichten nieuwe werkwijze voor alle partijen. Een proces van vallen en opstaan was daarmee niet te vermijden. 2. Formele rollen en procedures waren in het nieuwe waterschap nog niet allemaal even duidelijk. Dit, in combinatie met een proces van vallen en opstaan, vergt mechanismen waarbij tussen betrokkenen - los van posities - kan worden gemonitord hoe het proces loopt en hoe dat indien nodig kan worden bijgestuurd. Anders gezegd: mechanismen om lerend te organiseren, en te managen. Die mechanismen hebben naar onze mening te veel ontbroken. 3. Het getuigt van managerial moed dat het waterschap op enig moment de keuze heeft gemaakt om geen externe expertise in te schakelen, maar de projectleiding als waterschap zelf op te pakken. Hiermee heeft zowel bestuur als directie een belangrijk signaal afgegeven over het vertrouwen dat ze heeft in de kwaliteit van de organisatie. Dit valt des te meer op omdat het op landelijk niveau bij dit soort complexe processen veelvuldig voorkomt dat de directie de handen vrij houdt. Achteraf is het de vraag of moed geen overmoed is geweest. 4. De grote persoonlijke betrokkenheid bij een gedeelte van de medewerkers rondom het project Aanpassing rwzi Garmerwolde heeft het mogelijk gemaakt binnen de hiervoor geschetste ontwikkelingen optimale resultaten te behalen Rmm

11 3. INZOOMEN OP 5 CASES Ten behoeve van de evaluatie zijn cases benoemd waar de evaluatie op inzoomt. Per case is door de stuurgroep een hoofdvraag geformuleerd. Deze vragen zijn leidend geweest in de interviews. Hieronder volgt per case: 1. de hoofdvraag; 2. een sfeerbeleving aan de hand van anonieme citaten uit de interviews; 3. beoordeling door betrokkenen in combinatie met feiten uit documentatie; 4. en ten slotte de inzichten en lessen van Munthoff & Partners. De inzichten en lessen leiden uiteindelijk tot rode draden en aanbevelingen, besproken in hoofdstuk 4. De rode draden zijn patronen die in meer of mindere mate door alle cases heen lopen. Op basis van deze patronen worden uiteindelijk de aanbevelingen geformuleerd Rmm

12 Casus 1: Systeemkeuze Hoofdvraag: Hoe zou de manier waarop de systeemkeuze gemaakt is, getypeerd kunnen worden? Sfeerbeleving - Het zwevend stof gehalte in de tussenbezinktanks is te hoog, de kans dat dit tot problemen leidt is met name in de winter hoog. Dit is verschillende keren aangegeven en op alle niveau s bekend. - Kritische vragen werden niet zozeer gesteld, we hadden onvoldoende besef van waar we het nu over hadden. - De risico s waren allemaal al benoemd. - Proven technology? Dat neem ik niet voor mijn verantwoording. - Signalen worden gebagatelliseerd. Hierdoor worden ze niet gegeven, of niet opgevangen. - Er was een spanningsveld tussen beheer en Project & Advies. - De belastingsprognose uit ZPG tijd is niet bijgesteld. Dit gebeurt vaker wel dan niet. - De kennis van beheer is tijdens de systeemkeuze niet gebruikt. - Systeemkeuze is onderdeel van het voorontwerp. Het voorontwerp is de eerste bestuurlijke keuze. Dit besluit is te technisch, dus ze zeggen ja. Beoordeling door de betrokkenen a. De systeemkeuze is gemaakt op basis van het Programma van Eisen, door in eerste instantie een groot aantal opties met elkaar te vergelijken. Uit deze eerste vergelijking kwam een zestal systemen naar voren die het meest in aanmerking kwamen. Drie ervan vielen om kostentechnische redenen af. Vervolgens is met behulp van een multicriteria-analyse de keuze gemaakt voor een tweetrapssysteem. Het projectteam heeft in samenwerking met het adviesbureau (Grontmij) van de drie overblijvende systemen de voor- en nadelen op een rijtje gezet en er een advies bij geformuleerd. Dit advies is voorgelegd aan het AB. Het AB heeft hierover positief besloten. Enkele betrokkenen geven aan dat de multicriteria-analyse een subjectieve methodiek is, waarin gemakkelijk zaken onderbelicht of overbelicht worden. b. De noodzakelijke randvoorwaarden voor de systeemkeuze (deelonderzoeken, ervaringskennis Beheer) waren bekend. Op basis van deze gegevens is het voorontwerp gemaakt. Echter, tijdens de realisatiefase is op diverse punten afgeweken van het voorontwerp. Achteraf wordt een gebrek aan gegevens bij de systeemkeuze als verklaring aangevoerd voor het disfunctioneren van de rwzi. c. Als argumenten voor de systeemkeuze zijn de volgende zaken genoemd: o Kostentechnisch waren er geen doorslaggevende verschillen tussen de laatste drie opties, noch in de bouw- noch in de operationele kosten; de gekozen variant was op het papier het goedkoopste. Echter dit bleek een niet reële inschatting achteraf; Rmm

13 o Het project stond onder tijdsdruk. Met het gekozen systeem kon men binnen de bestaande installatie blijven. Dat voorkwam een naar verwachting langdurige bestemmingsplanprocedure, met veel bezwaren van omwonenden; o Het gekozen systeem was proven technology, aangezien zowel in Rotterdam, Breda als Utrecht al installaties bestonden die met hetzelfde systeem werkten. Er bestaan echter verschillende opvattingen over wat proven technology betekent (alleen het technologische concept of het totale systeem, inclusief techniek en personeel). In de ene opvatting kan rwzi Garmerwolde als proven technology betiteld worden, in de andere opvatting kan het als innovatief betiteld worden. Bij beide betitelingen horen andere risicoprofielen. o Innovativiteit werd binnen het waterschap door inhoudelijk betrokken mensen als een pre gezien. Door bestuur en management als verhoging van het risicoprofiel; o De systeemkeuze werd ondersteund door adviesbureau Grontmij; o Initieel is grond aangekocht voor uitbreiding van de rwzi. Door te kiezen voor het tweetrapssysteem was dit uiteindelijk niet nodig. De aangekochte grond kon voor eventuele latere uitbreidingen gebruikt worden. d. Er is géén second opinion gevraagd over de systeemkeuze. e. De systeemkeuze en het voorontwerp waren het resultaat van een gezamenlijke inspanning van het projectteam en het adviesbureau. Het voorstel voor de systeemkeuze is aan het AB gepresenteerd door een externe adviseur. De uiteindelijk gekozen variant is oorspronkelijk ingebracht door het waterschap, het bureau is na terughoudendheid achter de variant gaan staan. In het komen tot een systeemkeuze is op een innige manier samengewerkt tussen bureau en waterschap. Deze manier van samenwerken maakt dat de mogelijkheid ontstaat dat de onafhankelijkheid van het bureau op een glijdende schaal komt (zie case 2 ); f. In het proces van systeemkeuze zijn nauwelijks kritische vragen gesteld door leidinggevenden. De verschillende managementlagen vertrouwden elkaar en gingen ervan uit dat de ander er in detail naar gekeken had. Hierbij speelde een continue tijdsdruk waarin niemand een vertragende rol wilde spelen een cruciale factor; g. In het verlengde van de vorige constatering wordt aangegeven, dat er weinig kritische geluiden waren en de geluiden die er waren werden niet opgevangen; h. Het feit dat géén van de inschrijvers voor de Europese aanbesteding geweigerd heeft zich aan het voorontwerp te conformeren, beschouwde men binnen NZV als een impliciete bevestiging van het voorontwerp en de gemaakte systeemkeuze. i. Gedurende het project is er een toenemende beleving van tijdsdruk geweest bij het projectteam. De opleverdatum waarvan verschillende betrokkenen een ander beeld hadden werd als absoluut beschouwd en diende koste wat het kost gehaald te worden. Dit heeft uiteindelijk tot verhoging van kosten geleid, meer fouten en niet gehaalde planningen. Het management (van uitvoerend tot strategisch niveau) is onvoldoende in staat geweest dit proces te beïnvloeden en tijdig de bakens te verzetten; Rmm

14 j. Er is nauwelijks op risico s gestuurd. Binnen de organisatie heeft niemand dit gesignaleerd en erop ingegrepen. Risicomanagement is opgepakt n.a.v. het rapport met aanbevelingen van Deloitte. Over de mate van implementatie zijn betrokkenen verdeeld. Vaststellingen door Munthoff & Partners a. Het voorontwerp was het eerste beslispunt van het bestuur. Men was in principe op de hoogte van de feiten, maar deze waren dermate technisch dat het bestuur onvoldoende kennis had om het advies kritisch te kunnen bevragen. Men vertrouwde volledig (blind) op het advies van Grontmij. b. Tijdens de realisatiefase is op diverse punten afgeweken van het voorontwerp. De uiteindelijk ontstane gebouwde installatie is dan ook te benoemen als een andere dan de installatie die door Grontmij is ontworpen en door het AB is goedgekeurd (bijvoorbeeld: slib uit tussenbezinktank: pompen aan brug als stofzuiger om slib te verwijderen zijn niet gebouwd) Detaillering is buiten het bestuur om gegaan. c. Tussen het bestuur en het projectteam bestond een essentieel misverstand over de betekenis van het begrip proven technology. Het AB was ervan overtuigd met deze eis belangrijke risico s op het gebied van technologie, techniek en personeel uit te sluiten. Voor het projectteam betekende het begrip slechts dat het technologische ( biologische ) concept niet nieuw was. Het inbouwen van deze technologie in een bestaande installatie, met alle complicaties van dien, was echter op de manier zoals in Garmerwolde nooit eerder gedaan. d. Men had een (overdreven) groot vertrouwen in het oordeel van de eigen mensen. Men ging er ten onrechte van uit dat het conformeren aan het voorontwerp door inschrijvende adviesbureaus een indicatie gaf van de juistheid van de systeemkeuze. Men was zich onvoldoende bewust van de afhankelijkheden tussen het waterschap als opdrachtgever en het ingenieursbureau als opdrachtnemer. e. Er was geen helder onderscheid in de verantwoordelijkheden van opdrachtgever en opdrachtnemer. De systeemkeuze en het voorontwerp werden beschouwd als een gedeelde verantwoordelijkheid, waardoor de opdrachtnemer in feite nauwelijks verantwoordelijkheid droeg. f. Er heerste een cultuur van welhaast onbegrensd vertrouwen. Het werd als onwenselijk gezien dat men elkaar openlijk aansprak of doorvroeg. Hierdoor hadden de verschillende managementlagen nauwelijks toegevoegde waarde ten opzichte van elkaar in het proces van de systeemkeuze. Daarnaast was er sprake van verkokering: men hield zich uitsluitend met de eigen zaken bezig en bemoeide zich bij voorkeur niet met het werk van anderen (non-interventie). Tenslotte speelde persoonlijke voorkeuren en karakters een rol in signalen die wel en niet gehoord werden tijdens het proces. g. Binnen de organisatie werd onvoldoende positief gereageerd op kritische geluiden. Kritiek werd als lastig en vertragend ervaren. Men maakte de kritiek onschadelijk door hem te negeren, anders uit te leggen of te ontkennen, en men kreeg daarvoor ook de ruimte Rmm

15 h. De hardheid van de deadline is door niemand binnen de organisatie gecheckt. Daardoor kon deze een eigen leven gaan leiden, ten koste van kwaliteit en zorgvuldigheid. Hier is onvoldoende op gemanaged en anderen hebben onvoldoende kritisch vermogen aan de dag gelegd. i. Men was zich niet of nauwelijks bewust van risico s. Projectmatig werken stond in de kinderschoenen. En er was sprake van verkokering, waardoor men elkaar niet scherp hield op risico s. Projectaudits waren wel opgenomen in het projectplan, maar zijn om uiteenlopende redenen niet uitgevoerd Rmm

16 Casus 2: Samenwerking met externen Hoofdvraag: In welke mate is de projectinrichting en de aansluiting van het project op de lijn van invloed geweest op het behaalde resultaat? Sfeerbeleving - Het waterschap en het adviesbureau werkten veel samen, misschien zou het voor het waterschap verstandiger zijn zich er minder mee te bemoeien. Ze hebben geen stok meer om mee te slaan. - Variantenstudies convergeerden niet naar een oplossing, maar divergeerden naar nog meer opties. Versie 7 was geen uitzondering. - Integrale verantwoordelijkheid impliceerde dat niemand zich ermee mag bemoeien. - Het voorontwerp was veel eenvoudiger te bedienen dat dat wat nu gebouwd is. Nu is het bijna niet te beheersen. - Kleine details werden goed gezien, helicopterview ontbrak. - Hier wordt gepropageerd uit te spreken wat je ervan vindt, maar als je het doet heb je een probleem. - Bestuurlijk niveau loopt hier dwars door het uitvoeringsniveau heen. Beoordeling door betrokkenen a. De samenwerking met Grontmij in de fase Programma van Eisen, systeemkeuze en voorontwerp werd als positief ervaren. Het projectteam van NZV werkte nauw samen met het team van Grontmij. De opgeleverde producten werden gezien als het resultaat van een gezamenlijke inspanning, met een gedeeld auteurschap. Wie nu precies waarvoor verantwoordelijk was, was niet duidelijk. Dit werd echter door medewerkers van NZV niet als een probleem ervaren. b. Bij de aanbesteding van het definitief ontwerp werd van de inschrijvers geëist dat zij zich conformeerden aan het voorontwerp. Het feit dat inschrijvers zich conformeerden werd beschouwd als goedkeuring van de systeemkeuze. c. Bij de aanbesteding van het definitief ontwerp was de inschrijfsom de doorslaggevende factor. Bureau DHV was de laagste inschrijver, met een bedrag dat extreem ver onder het begrootte bedrag lag. d. De samenwerking met DHV verliep al snel (enkele maanden na de gunning) moeizaam. Al kort na de start ontstonden discussies over de perceptie van een negatieve houding van DHV-medewerkers, de kwaliteit van het advieswerk en het vermoeden van oneigenlijk opvoeren van meerwerk. De indruk bestond bij NZV dat DHV de (te) lage inschrijving wilde compenseren door zo veel mogelijk zaken te bestempelen als méérwerk, waarvoor extra betaald moest worden. Het projectteam weigerde hieraan mee te werken en hield DHV aan de gemaakte afspraken Rmm

17 e. Toen de projectleiders van NZV en DHV er samen niet uitkwamen, werd het probleem opgeschaald, eerst naar het afdelingshoofd en later naar de sectormanager en de secretaris-directeur. Uiteindelijk heeft de dijkgraaf zich in opdracht van het DB met deze discussie bemoeid. Dit alles heeft er uiteindelijk niet toe geleid dat de samenwerking verbeterde en is de gunning aan DHV ongedaan gemaakt. Tussen het projectteam en het management bestaan verschillende opvattingen over de afronding van de relatie met DHV. Vanuit het projectteam dat uitging van afspraak is afspraak, en zich daarmee hard opstelde, klonk een heel ander geluid, dan vanuit de directie die op zoek was naar een compromis als oplossing. Met andere woorden: het waterschap sprak niet met een mond. f. Na het afscheid van DHV is besloten geen ander adviesbureau in te huren. Dit zou te veel tijd hebben gekost (opnieuw een aanbestedingsprocedure) en werd als onnodig beschouwd. Het definitief ontwerp was immers al gereed en ontvangen van DHV. Het projectteam stelde voor het project (uitwerking definitief ontwerp en bestekgereedmaken) verder zelfstandig uit te voeren, en daar waar nodig specifieke expertise in te huren. Het DB stemde hiermee in. Vaststellingen door Munthoff & Partners a. Niemand binnen de organisatie stond stil bij de impliciete afhankelijkheden. Er werd geen onderscheid gemaakt in de verantwoordelijkheden van opdrachtgever en opdrachtnemer en in de verschillende rollen die een opdrachtnemer kan invullen: expert, onafhankelijk adviseur, gedetacheerd medewerker. Verschillende rollen vragen om een verschillende manier van managen van de relatie. b. Verantwoordelijkheden van de verschillende partijen (externe en NZV) waren niet helder vastgelegd. De mix aan verantwoordelijkheden die daardoor ontstaat maakt dat het kritisch vermogen van beide partijen wordt opgeheven. Het bewustzijn van de verschillende rollen was onvoldoende als gevolg van: - Traditie - Harmonie-cultuur - Streven naar veiligheid; gedeelde verantwoordelijkheid geeft een vorm van veiligheid (niemand kan op zijn verantwoordelijkheden worden aangesproken). c. Men was in de veronderstelling dat het feit dat een inschrijver op de aanbesteding zich schriftelijk conformeert aan het voorontwerp, gelijk stond aan een bevestigende second opinion. Deze veronderstelling is niet gecheckt en blijkt een misvatting; door zich te conformeren namen de inschrijvers geen verantwoordelijkheid voor de systeemkeuze. In vorm en inhoud zorgen zij ervoor dat ze hierop juridisch niet zijn aan te spreken; d. Wanneer het financiële criterium te zeer leidend is bij een aanbesteding, wordt het risico dat inschrijvers onrealistisch laag inschrijven en vervolgens op andere wijzen trachten de verliezen aan te vullen ingekocht. De, ten opzichte van de begroting van NZV, extreem lage inschrijving van DHV is zonder kritische vragen aanvaard als welkome meevaller. Achteraf blijkt het lage inschrijfbedrag de samenwerking onder druk te hebben gezet Rmm

18 e. Het volledig in eigen beheer uitvoeren van dit project moet als ambitieus maar achteraf als onverstandig worden aangeduid, aangezien de organisatie onvoldoende was toegerust om een (eenmalig) project van deze omvang te beheersen. Tevens werd hiermee een onafhankelijke, kritische kijk op het project buitengesloten. De actieve werkhouding en grote betrokkenheid van individuele projectteamleden heeft grotere rampen voorkomen. f. Bij gebrek aan actief management op alle lagen lijkt de juiste informatie niet naar boven gekomen te zijn: - Informatie werd niet geëist door management; - (Kritische) informatie werd niet ontvangen door management; - Medewerkers reageerden hierop door informatie niet meer aan te leveren en vervolgens hun eigen oplossingen te kiezen; - Hierop vond onvoldoende controle plaats Rmm

19 Casus 3: Procedures en administratieve organisatie Hoofdvraag: In hoeverre hebben de adviezen van Deloitte over projectmatig werken geleid tot concrete en duurzame verbeteringen van de werkwijze binnen het waterschap? Sfeerbeleving - Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB) hebben we onszelf toegedicht, ze waren eigenlijk te weinig ingevuld volgens ons. - Er is een periode schriftelijk aan het MT geïnformeerd, maar daar zijn we ook weer vanaf gestapt. Zelf ben ik niet zo n schrijver, maar daar moet ook op gestuurd worden. - De wijze van rapporteren was mondeling en schriftelijk, hiervoor was geen vast patroon, geen formats o.i.d. - Verplichtingen verdwenen aan het eind van het jaar zomaar uit je overzicht en die kwamen ineens weer terug, maar in de tussentijd had je geen overzicht. - Opdrachten werden niet helder gegeven, maar werden ook niet helder uitgevraagd. - Budgetten werden verkeerd gegeven op basis van een plan dat niet goed doordacht was, waardoor het niet kon. Het gefaseerde werken leefde ook niet echt. - Onder tijdsdruk werd afgeweken van de juiste manier van werken. Men leek zich niet bewust te zijn van de consequenties van deze afwijkingen, of men wist niet eens dat ze afweken. - Bestuursstructuur was hier nieuw, men was meer gewend aan een ouwe jongens krentenbrood manier van werken. Beoordeling door betrokkenen a. Binnen het nieuwe waterschap stond projectmatig werken nog in de kinderschoenen. b. Procedures binnen het projectteam, tussen het projectteam en de staande organisatie en tussen het projectteam en derden (m.n. adviesbureaus) waren niet omschreven. c. De administratieve organisatie was niet optimaal. De projectarchivering was niet van het gewenste niveau en het systeem voor de financiële administratie was niet geschikt voor projectmatig werken. Zo kon de projectleider niet van dag tot dag de actuele overzichten inzien. Om toch overzicht te kunnen houden werd door hem een schaduwboekhouding bijgehouden in Excel. d. Het projectteam/de projectleider had veel vrijheid om binnen het project keuzes te maken en gaten te dichten. Er was geen gedetailleerde verantwoordingsstructuur. Een verplichtingenadministratie was er aanvankelijk niet en toen deze eenmaal was ingevoerd, werd hier niet op gestuurd. e. Projectleiders Garmerwolde hadden geen beheersing over hun budgetten. Er werden zaken ten laste van het budget gebracht zonder dat ze daar goedkeuring voor hadden gegeven Rmm

20 f. De manier van aanbesteden van het adviseursbestek was achteraf gezien een recept voor conflicten. g. Kritische geluiden van externen en medewerkers werden niet altijd serieus genomen. h. In 2007 zijn aanbevelingen gedaan door Deloitte t.a.v. het verbeteren van de administratieve organisatie. Toch werd ook daarna niet consequent volgens deze aanbevelingen gewerkt. i. In de rapporten van Ernst & Young en Deloitte is geen aandacht geweest voor cultuur. De aanbevelingen van Deloitte zijn sterk instrumenteel van aard. Vaststellingen Munthoff & Partners a. De kwaliteit van de projectorganisatie van Garmerwolde was sterk afhankelijk van de personele invulling van het projectteam. Er waren onvoldoende ondersteunende managementstructuren. b. Er werd veelvuldig ad hoc gewerkt en geïmproviseerd. Het management had hier geen grip op en stond dat ook toe. c. Op financieel gebied liep de (project-) organisatie grote risico s. Men was zich onvoldoende bewust van het gebrek aan overzicht en de bijbehorende risico s. d. Er waren onvoldoende controlemiddelen en er werd onvoldoende op controle gemanaged. De wijze van verantwoording wijzigde in de tijd en afhankelijk van de betrokken functionarissen. e. Men overzag onvoldoende de consequenties van de wijze van aanbesteden. (Overigens stond NZV daarin niet alleen, achteraf hebben ook andere overheden geconstateerd dat dit een probleem was). f. Het projectteam kreeg te veel vrijheid om af te wijken van eerder vastgelegde plannen en voorstellen. De interne communicatie en verantwoording over deze wijzigingen schoot ernstig tekort of ontbrak volledig. g. Men onderschatte de risico s, en brengers van slecht nieuws werden niet gehoord. Men vertrouwde blind op de eigen mensen en stond toe dat er een vorm van tunnelvisie ontstond binnen het projectteam. h. De implementatie van de aanbevelingen van Deloitte is in eerste instantie gestructureerd aangepakt, maar er is vervolgens onvoldoende op gemanaged. Men kreeg te veel ruimte om zich niet aan de procedures te houden. De genomen maatregelen waren dan ook niet voldoende om in control te zijn. i. De implementatie van de aanbevelingen van Deloitte is in eerste instantie instrumenteel aangepakt. Dit is goed, echter, een verandering van instrumenten (procedures) leidt niet automatisch tot verandering van houding en gedrag. Om de werkwijze binnen NZV blijvend te veranderen, was een cultuurverandering noodzakelijk Rmm

Stappenplan nieuwe Dorpsschool

Stappenplan nieuwe Dorpsschool Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Gezien het rapport van BMC van december 2012, met projectnummer 210092

Gezien het rapport van BMC van december 2012, met projectnummer 210092 VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR AGENDAPUNT 5a/b Onderwerp: BMC rapport 'Bouwen aan vertrouwen' Nummer: 606089 In D&H: 10-01-2013 Steller: mevrouw I. de Vries In Cie: BMZ Telefoonnummer: (030) 634 5979

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad BESTEMD VOOR BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad STATUS Openbaar DATUM BESTUURLIJKE Wethouder F. Strik OPDRACHTGEVER AMBTELIJKE OPDRACHTGEVER H. Damen hoofd Afdeling Beleid

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Advies: Instemmen met de inhoud van bijgaande RIB over ontwikkelingen rond de ODRU en deze vervolgens doorleiden aan de raad.

Advies: Instemmen met de inhoud van bijgaande RIB over ontwikkelingen rond de ODRU en deze vervolgens doorleiden aan de raad. VOORSTEL AAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS & RAADSINFORMATIEBRIEF Van: F. Kers Tel.nr.: 8429 Nummer: 14A.00418 Datum: 27 mei 2014 Team: Ruimtelijk beleid en projecten Tekenstukken: Ja Persoverleg: Nee Bijlagen:

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Projectplan. : Verhuuroptimalisatie Cultuurhuis Pléiade. Ambtelijk opdrachtgever : Ab van de Craats. Bestuurlijk opdrachtgever : Wethouder Bert Homan

Projectplan. : Verhuuroptimalisatie Cultuurhuis Pléiade. Ambtelijk opdrachtgever : Ab van de Craats. Bestuurlijk opdrachtgever : Wethouder Bert Homan Projectplan Projectnaam : Verhuuroptimalisatie Cultuurhuis Pléiade Ambtelijk opdrachtgever : Ab van de Craats Bestuurlijk opdrachtgever : Wethouder Bert Homan Projectleider : Arie Overheul Inhoud: 1. Inleiding

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Vergadering d.d. : 23 november 2011 Onderwerp. : Kaderstelling uitvoering werkzaamheden

Vergadering d.d. : 23 november 2011 Onderwerp. : Kaderstelling uitvoering werkzaamheden A L G E M E E N B E S T U U R Vergadering d.d. : 23 november 2011 Onderwerp : Kaderstelling uitvoering werkzaamheden Agendapunt: 16a KORTE SAMENVATTING: Naar aanleiding van een aantal investeringsvoorstellen

Nadere informatie

Risicomanagement bij onder toezicht gestelde kinderen Een notitie naar aanleiding van onderzoek van de Inspectie jeugdzorg oktober 2008

Risicomanagement bij onder toezicht gestelde kinderen Een notitie naar aanleiding van onderzoek van de Inspectie jeugdzorg oktober 2008 Risicomanagement bij onder toezicht gestelde kinderen Een notitie naar aanleiding van onderzoek van de Inspectie jeugdzorg oktober 2008 Inleiding De veiligheid van het kind is een van de belangrijkste

Nadere informatie

Ons kenmerk C100/05.0016522. Aantal bijlagen 1

Ons kenmerk C100/05.0016522. Aantal bijlagen 1 Directie Bestuur & Organisatie Directie Algemeen Aan de Commissie AB Korte Nieuwstraat 6 65 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 9 Telefax (024) 329 22 92 E-mail gemeente@nijmegen.nl Postadres Postbus 905 6500

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Contractvormen op golfbanen en sportvelden

Contractvormen op golfbanen en sportvelden Contractvormen op golfbanen en sportvelden Bij de landelijke aannemers komen steeds vaker vragen binnen over de toepasbaarheid van verschillende contractvormen voor de realisatie en eventueel onderhoud

Nadere informatie

Onderzoekscommissie Steenwijkerland

Onderzoekscommissie Steenwijkerland Onderzoekscommissie Steenwijkerland Adviesrapportage onderzoek verbouwing De Meenthe (2) 1 oktober 2012 Colofon Een onderzoek door de raad is een op waarheidsvinding gericht onderzoek naar een specifiek

Nadere informatie

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl Zelfevaluatie Aan het Dagelijks Bestuur van de RUD Utrecht Van: Saskia Borgers 7 juli 2015 Betreft: zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD Utrecht Hierbij de vragenlijst zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. De SYSQA dienst auditing Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI

III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI Raadhuisplein 1 7811 AP Emmen t. 14 0591 f. 0591 685599 Postbus 30001 7800 RA Emmen e. gemeente@emmen.nl i. www.emmen.nl III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI * 1 3. 5 2 1 7 8 3 *, Aan de raad van

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras

Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras 15 Mei 2012 Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras Inhoud: 1. Inleiding 1.1 Ambitie 1.2 Aansluiting op de marktontwikkelingen 1.3 Doelstellingen en

Nadere informatie

Projectplan Duurzaam Inkopen

Projectplan Duurzaam Inkopen Projectplan Duurzaam Inkopen Gemeente Franekeradeel, afdeling Bouwen en Milieu Minke Lotens - Eichhorn Augustus 2010 status: Definitief Inhoudsopgave Inleiding 3 Doelstellingen projectplan 4 Overige resultaten

Nadere informatie

Raadsonderzoek Eemhuis. Presentatie resultaten en conclusies 23 november 2011 INHOUD VAN DE PRESENTATIE

Raadsonderzoek Eemhuis. Presentatie resultaten en conclusies 23 november 2011 INHOUD VAN DE PRESENTATIE Policy Research Corporation CONCRETE OPLOSSINGEN GEBASEERD OP WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK Raadsonderzoek Eemhuis Presentatie resultaten en conclusies INHOUD VAN DE PRESENTATIE Opdracht Policy Research Corporation

Nadere informatie

Voor een volledig overzicht van de uitspraken van mijn ambtsvoorganger verwijs ik naar bijlage 1.

Voor een volledig overzicht van de uitspraken van mijn ambtsvoorganger verwijs ik naar bijlage 1. a 1 > Retouradres: Postbus 20901, 2500 EX Den Haag De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA DEN HAAG Plesmanweg 1-6 2597 JG Den Haag Postbus 20901 2500 EX Den Haag T 070

Nadere informatie

Gemeente Langedijk. Voorstel aan de raad

Gemeente Langedijk. Voorstel aan de raad Gemeente Langedijk Raadsvergadering van : 14 februari 2012 Agendanummer : 10 Portefeuillehouder : -- Afdeling : Rekenkamer Castricum/Langedijk Opsteller : Voorstel aan de raad Onderwerp Programma : Rapport

Nadere informatie

Bijlage 2 Indicatieve doorlooptijden (open) aanbesteding(svarianten)

Bijlage 2 Indicatieve doorlooptijden (open) aanbesteding(svarianten) Bijlage 2 Indicatieve doorlooptijden (open) aanbesteding(svarianten) Wanneer duidelijkheid burger* Aanbestedings dossier gereed Opties 0 en 1 Optie 2 Optie 3 Optie 4 DT Noord (verlegd en verdiept**) met

Nadere informatie

Resultaten van de Digitale wijkraadpleging en "Groene Tocht door Zuidwest" voorjaar 2013

Resultaten van de Digitale wijkraadpleging en Groene Tocht door Zuidwest voorjaar 2013 1 Resultaten van de Digitale wijkraadpleging en "Groene Tocht door Zuidwest" voorjaar 2013 Een nieuwe vorm van wijkraadpleging: combinatie van internet technologie, het houden van een buurtschouw en Community

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Bart van Reeken Voorzitter PON 12-3-12013 1

Bart van Reeken Voorzitter PON 12-3-12013 1 Bart van Reeken Voorzitter PON 12-3-12013 1 Seminar: Rapport Elias 1/29/2015 2 Woord vooraf van de commissie Als slechts enkele aanbevelingen worden uitgevoerd en de resterende niet, voorziet de commissie

Nadere informatie

MEMO AAN DE GEMEENTERAAD

MEMO AAN DE GEMEENTERAAD MEMO AAN DE GEMEENTERAAD Aan T.a.v. Datum Betreft Van Ons kenmerk CC De gemeenteraad - 23 maart 2012 Interim-controle 2011 Deloitte Het college 112623 Paraaf Datum Controller RP 22-3-2012 Directie Geachte

Nadere informatie

& voort. gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015

& voort. gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015 d a c ment & voort gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015 Opdrachtgevers: Colleges van burgemeester en wethouders van Ommen en Hardenberg, namens deze, de gemeentesecretarissen Leonie

Nadere informatie

Communicatieplan. Energie- & CO 2 beleid. Van Gelder Groep

Communicatieplan. Energie- & CO 2 beleid. Van Gelder Groep Van Gelder Groep B.V. Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Van Gelder Groep 1 2015, Van Gelder Groep B.V. Alle rechten voorbehouden. Geen enkel deel van dit document mag worden gereproduceerd in welke

Nadere informatie

3 e Voortgangsrapportage dienst

3 e Voortgangsrapportage dienst 3 e Voortgangsrapportage dienst Inleiding De dienst OCW heeft een plan van aanpak verbetering kwaliteit jaarrekening opgesteld. Over de uitvoering van dit plan van aanpak is twee maal eerder via voortgangsrapportages

Nadere informatie

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Traject Tilburg Aanvragers: Gemeente Tilburg Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Opgave: Beantwoorde ondersteuningsvraag In Tilburg is het traject Welzijn Nieuwe Stijl onderdeel van een groter programma

Nadere informatie

Draaiboek Invoering Basisregistratie Personen l Afnemers

Draaiboek Invoering Basisregistratie Personen l Afnemers Draaiboek Invoering Basisregistratie Personen l Afnemers Van Oriëntatie naar Gebruik van de BRP Inleiding & toelichting op de vijf hoofdstappen Publicatiedatum: oktober 2014 Ten geleide Voor u ligt de

Nadere informatie

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN

Stadsdeel Zuidoost. illllllll. li', ü. Gemeente Amsterdam. COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN Gemeente Amsterdam Stadsdeel Zuidoost li', ü COMMISSIE: MO DATUM : 3 oktober 2013 AGENDAPUNT NR.: TKN ONDERWERP: Voortgangsrapportage (2e) Plan van aanpak Subsidies DOEL VAN DE BEHANDELING: Informeren

Nadere informatie

3.B.2 Energie Management Actieplan

3.B.2 Energie Management Actieplan Inleiding B.V. is in 2012 gecertificeerd voor niveau 3 van de CO 2 -prestatieladder. Op basis van de uitkomsten uit de interne audits van 2012 en de vragen vanuit de markt, is een vervolgtraject gestart

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting

Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting BIJLAGE 2 Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting Het vervolgtraject na het raadsbesluit van 1 juli 2010 april 2010 2010011330 Project 3252 - Voorbereidingsfase centrale huisvesting gemeente

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

Faalkosten. Faalkosten en preventiekosten. Uiting van faalkosten. Oorzaken van faalkosten. Uiting, oorzaken, preventie en remedies

Faalkosten. Faalkosten en preventiekosten. Uiting van faalkosten. Oorzaken van faalkosten. Uiting, oorzaken, preventie en remedies Faalkosten Uiting, oorzaken, preventie en remedies Hoge faalkosten zijn een probleem voor de bouwsector. Vooral in tijden van laagconjunctuur en krappe marges. In de breedste zin van het woord omvat de

Nadere informatie

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan.

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Projectplan Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Het is van belang dat de portefeuillehouder en de projectleider gedurende het gehele project

Nadere informatie

Nadere uitwerking AO/IC. Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom

Nadere uitwerking AO/IC. Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Nadere uitwerking AO/IC Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Datum: 10 juni 2015 Kenmerk: GZ-U3924 Versie: 1.0 Uitvoeringsorganisatie De Groenzoom Kleihoogt 7a 2651 KV Berkel en Rodenrijs Inhoudsopgave

Nadere informatie

Jaarverslag 2015. Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert

Jaarverslag 2015. Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert Jaarverslag 2015 Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert Voorwoord Hierbij bied ik u het jaarverslag 2015 aan. Een jaar waarin de Omgevingsdienst Brabant Noord (ODBN) aanzienlijk is doorontwikkeld

Nadere informatie

Vergadering d.d. : 6 juli 2011 Agendapunt: 13 Onderwerp

Vergadering d.d. : 6 juli 2011 Agendapunt: 13 Onderwerp A L G E M E E N B E S T U U R Vergadering d.d. : 6 juli 2011 Agendapunt: 13 Onderwerp : Kredietaanvraag project Voldoen en implementeren veiligheidsnormen bestaande rwzi Garmerwolde KORTE SAMENVATTING:

Nadere informatie

C O N C E P T. Bedrijfsautobeleid 2012. Waterschap Peel en Maasvallei

C O N C E P T. Bedrijfsautobeleid 2012. Waterschap Peel en Maasvallei C O N C E P T Bedrijfsautobeleid 2012 Waterschap Peel en Maasvallei Concept versie 15 februari 2012 INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 1. AANLEIDING EN DOEL VAN HET BEDRIJFSAUTOBELEID... 4 1.1 Aanleiding...

Nadere informatie

PLAN VAN AANPAK PROJECT VINKENSLAG, versie 4 september 2008

PLAN VAN AANPAK PROJECT VINKENSLAG, versie 4 september 2008 PLAN VAN AANPAK PROJECT VINKENSLAG, versie 4 september 2008 1. Achtergrond en aanleiding De Rekenkamer Maastricht doet onderzoek naar de doeltreffendheid, doelmatigheid en rechtmatigheid van het gevoerde

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten

Nadere informatie

VOORSTEL AB AGENDAPUNT :

VOORSTEL AB AGENDAPUNT : VOORSTEL AB AGENDAPUNT : PORTEFEUILLEHOUDER : F.K.L. Spijkervet AB CATEGORIE : B-STUK (Beleidsstuk) VERGADERING D.D. : 26 november 2013 NUMMER : WM/MIW/RGo/7977 OPSTELLER : R. Gort, 0522-276805 FUNCTIE

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

Beleidsplan 2012 t/m 2016

Beleidsplan 2012 t/m 2016 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Mei 2012 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Inleiding Dit beleidsplan is het resultaat van een voortgaand proces, waar we sinds twee jaar aan werken. In die periode is het volgende gebeurd.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

18-2-2015. Opdrachtgever: Erica Mosch. Voldoen aan de afnameverplichting.

18-2-2015. Opdrachtgever: Erica Mosch. Voldoen aan de afnameverplichting. Onderwerp: Evaluatie renovatie rioolgemalen 2010 tot en met 2014 en voorstel renovatie 2015 tot en met 2019 Nummer: Bestuursstukken\1783 Agendapunt: 5 DB: Ja 2-2-2015 BPP: Nee FAZ: Ja 18-2-2015 VVSW: Ja

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

KENNISNEMEN VAN De stand van zaken van het project Eemplein/Eemhuis en de daaruit voortvloeiende actualisatie van de risico s en kostenramingen.

KENNISNEMEN VAN De stand van zaken van het project Eemplein/Eemhuis en de daaruit voortvloeiende actualisatie van de risico s en kostenramingen. RAADSINFORMATIEBRIEF Van : Burgemeester en Wethouders Reg.nr. : 4405978 Aan : Gemeenteraad Datum : 18 juni 2013 : Wethouder P. van den Berg Portefeuillehouder TITEL Stand van zaken Eemplein/Eemhuis KENNISNEMEN

Nadere informatie

Tussenbalans en richten van het vervolgproces

Tussenbalans en richten van het vervolgproces Raadsnotitie Samen bouwen aan het huis van de democratie in Bloemendaal: Tussenbalans en richten van het vervolgproces Aan De gemeenteraad van Bloemendaal Van Waarnemend burgemeester van gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT

Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT RVOI-2001 Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT Deze Bijlage is opgesteld door de heer ir. C.H. Wentink, sectordirecteur Ruimte, vastgoed en economie van Witteveen + Bos. Hij heeft zich hierbij o.a. laten

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Raadsvoorstel. 1. Aanleiding

Raadsvoorstel. 1. Aanleiding Raadsvoorstel Aan : Raad van Geertruidenberg Raadsvergadering : 27 november 2014 Agendanummer : 09 Datum collegebesluit : 9 september 2014 Onderwerp : Evaluatie beleidsuitgangspunten en vervangingsplannen

Nadere informatie

Rapportage onderzoek programmamanagement. Kaders, ruimte en verantwoording?

Rapportage onderzoek programmamanagement. Kaders, ruimte en verantwoording? Rapportage onderzoek programmamanagement Kaders, ruimte en verantwoording? Rekeningcommissie Waterschap De Dommel 12-8-2010 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Samenvatting 4 3. Onderzoeksplan 6 3.1 Uitgangspunten

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun

Nadere informatie

DBFM-CONTRACT PROJECT X

DBFM-CONTRACT PROJECT X XIII. Consultatiefase Bijlage II Voorbeeld Consultatieprotocol DBFM-CONTRACT PROJECT X (EG 200X/XXX-XXXXXX) DATUM Uitsluitend voor intern gebruik projectorganisatie 2 Inhoudsopgave consultatieprotocol

Nadere informatie

Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage.

Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage. 1 Inleiding Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage. De ALV van de afdeling ZuidWest heeft in de vergadering van 30 mei 2012 unaniem besloten tot het aanstellen van een tweetal betaalde afdelingsmanagers.

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Projectmatig creëren

Projectmatig creëren Projectmatig creëren Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 18 14109271 WP27 Haagse Hogeschool Delft Dhr. Hoogland Bedrijfscommunicatie 1 Inleiding In dit document

Nadere informatie

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen.

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen. tekst raadsvoorstel Inleiding Vanaf januari 2015 (met de invoering van de nieuwe jeugdwet) worden de gemeenten verantwoordelijk voor alle ondersteuning, hulp en zorg aan kinderen, jongeren en opvoeders.

Nadere informatie

PUNT NR. 9 VAN DE AGENDA VAN DE VERGADERING VAN HET ALGEMEEN BESTUUR D.D. 19 december 2013.

PUNT NR. 9 VAN DE AGENDA VAN DE VERGADERING VAN HET ALGEMEEN BESTUUR D.D. 19 december 2013. PUNT NR. 9 VAN DE AGENDA VAN DE VERGADERING VAN HET ALGEMEEN BESTUUR D.D. 19 december 2013. Zwolle, 20 november 2013 Nr. Bestuur-4232 Aan het algemeen bestuur Onderwerp: HWBP Plannen van Aanpak Verkenningsfase

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

In opdracht van het waterschap Noorderzijlvest heeft bureau Balance tussen 31 oktober en 5 december een audit uitgevoerd op het Project Waterberging

In opdracht van het waterschap Noorderzijlvest heeft bureau Balance tussen 31 oktober en 5 december een audit uitgevoerd op het Project Waterberging 1 2 3 In opdracht van het waterschap Noorderzijlvest heeft bureau Balance tussen 31 oktober en 5 december een audit uitgevoerd op het Project Waterberging De Onlanden. 31 oktober werd gestart met een kick-off

Nadere informatie

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652 V&VN Congres 26 mei 2016 Anita Olsthoorn 0612508652 Projectmanagement of toch niet? Inhoud 1. Probleem, opdrachtformulering en Governance 2. Verschil in proces of project 3. Fasen in projectmanagement

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

PROJECTBEHEERSING IN DE PRAKTIJK

PROJECTBEHEERSING IN DE PRAKTIJK Management accounting control Een casus PROJECTBEHEERSING IN DE PRAKTIJK Veel organisaties realiseren een steeds groter deel van hun omzet met projecten. Maar al te vaak leveren deze projecten niet zo

Nadere informatie

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Opgesteld door: ing. N.G. van Moerkerk Inhoudsopgave Opbouw niveaus van de MVO Prestatieladder

Nadere informatie

Beoordeling. h2>klacht

Beoordeling. h2>klacht Rapport 2 h2>klacht Verzoeker klaagt er in vervolg op zijn bij de Nationale ombudsman op 5 februari 2008 ingediende klacht over dat het Uitvoeringsinstituut werknemersverzekeringen (UWV) Rotterdam in het

Nadere informatie

Communicatieplan Energie- & CO 2

Communicatieplan Energie- & CO 2 Communicatieplan Energie- & CO beleid Versie 9 - Januari 013 Akkoord Directie: Inhoud: 1. Inleiding 1.1 Ambitie 1. Aansluiting op de marktontwikkelingen 1.3 Doelstellingen en voorgenomen acties in 01 1.4

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies Vastgesteld CvB Org. &Vert. September 2014 GMR Instemming GMR 24-11-2014

Werkveld Datum Instemming/Advies Vastgesteld CvB Org. &Vert. September 2014 GMR Instemming GMR 24-11-2014 Werkveld Datum Instemming/Advies Vastgesteld CvB Org. &Vert. September 2014 GMR Instemming GMR 24-11-2014 4.5 Innovatiebudget 2014-2018 1. Inleiding 1.1 Motivatie Zoals in het bestuursplan 2014-2018 is

Nadere informatie