Flexibilisering van de kantoormedewerker

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Flexibilisering van de kantoormedewerker"

Transcriptie

1 Flexibilisering van de kantoormedewerker Evaluatie pilot kantoorinnovatie, afdeling Werk en Scholing Alex Hekelaar

2 Flexibilisering van de kantoormedewerker Evaluatie pilot kantoorinnovatie, afdeling Werk en Scholing Alex Hekelaar januari 2008

3 2008 dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid [SoZaWe], Sociaal-wetenschappelijke Afdeling, Rotterdam Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze dan ook zonder voorafgaande toestemming van de uitgever

4 Inhoudsopgave Voorwoord 5 Leeswijzer 7 1. Onderzoeksopzet Inleiding Achtergrond Doel van het onderzoek Onderzoeksvragen Werkwijze Representativiteit Representativiteit t.o.v. afdeling W&S Vergelijking nul- en effectmeting Representativiteit t.o.v. SoZaWe organisatie Beschrijving pilot kantoorinnovatie Inleiding Aanleiding voor de pilot SoZaWe in beweging W&S als pilotafdeling Probleemdefiniëring Problemen Oplossingen Visie op de samenhang tussen de veranderingsprocessen Uitgangssituatie (nulmeting) Uitvoering pilot kantoorinnovatie Kantoorinnovatie Projectmatig werken Representativiteit pilot Evaluatiemodel Doelstellingen Kenmerken interventies Beoogde gevolgen/ veronderstelde effecten Achtergrondkenmerken: arbeidssituatie en behoeften medewerker Omgevingsfactoren Resultaten pilot kantoorinnovatie Oordeel kantoorinnovatieproces Inspraak, informatie en betrokkenheid Ondersteuning kantoorinnovatieproces Ervaringen kantoorinnovatie Aanwezigheid en soort werkzaamheden Wisselen van werkplek Cleandeskpolicy Bereikbaarheid Opslag en archivering Gebruik kantoorruimte Sociale controle en toezicht 47

5 3.3 Oordeel kantoorinnovatie Algemeen Wisselen van werkplek Functionaliteit Fysieke werkomgeving Oordeel gevolgen kantoorinnovatie Projectorganisatie Inspraak en betrokkenheid Formele functie-indeling Scholing, training en ondersteuning Oordeel gevolgen Arbeidstevredenheid en -motivatie Uitstraling en imago Totaal oordeel Relatie oordeel aspecten kantoorinnovatie en achtergrondkenmerken Kenmerken medewerker W&S Behoeften werkomgeving Relatie oordeel kantoorinnovatie en achtergrondkenmerken Conclusies en aanbeveling Aard conclusies en aanbevelingen Conclusies Algemeen pilot Kantoorinnovatie Projectmatig werken Aanbevelingen Kantoorinnovatie W&S Toekomstige kantoorinnovaties Projectmatig werken, afdeling W&S 78 Literatuurlijst 81 Bijlage 1 Tijdslijn belangrijke gebeurtenissen 83 Bijlage 2 Kenmerken populatie en responsgroep 85 Bijlage 3 Resultaten enquête kantoorinnovatie 87 Bijlage 4 Resultaten enquête kantoorinnovatie naar achtergrondkenmerken 101 Bijlage 5 Benchmark CfPB 109 Bijlage 6 Oude en nieuwe plattegrond kantoor W&S, Willemswerf 15 e etage 115

6 Voorwoord Kantoorinnovatie is in. Niet alleen het bedrijfsleven, maar ook de publieke sector slaat enthousiast aan het vernieuwen van de werkomgeving. Daarbij bestaat het stereotiepe beeld van de stoffige, regelzieke ambtenaar die vastgeroest zit aan zijn bureau die moet worden getransformeerd tot een flexibele, klantgerichte consulent. De terminologie, organisatieprincipes en werkwijzen worden uit het bedrijfsleven overgenomen. Het personeel wordt getraind om de beoogde veranderingen in houding en werkwijze te realiseren, maar ook de werkomgeving gaat ingrijpend op de schop. Het ambtenarenkantoor droeg vroeger de uitstraling van de bewoners. Het moderne kantoor moet een moderne, onpersoonlijke professionele uitstraling hebben en niet de gezellige woonkameruitstraling die het vroeger had. Functionaliteit staat centraal in het nieuwe kantoor. Dat betekent werkplekken die onafhankelijk van de persoon passen bij het soort werkzaamheden dat men verricht. In terminologie van de kantoorinnovatie wordt overgegaan van persoonsgebonden werkplekken naar onpersoonlijke, functiegerichte werkplekken. Overigens bestaat er nog wel de nodige aandacht voor het feit dat de werknemer zich ook thuis moet voelen in het nieuwe kantoor. Naast aandacht voor een prettige, motiverende vormgeving en aankleding van het kantoor, worden speciale ruimten gecreëerd die de informele activiteiten en de werksfeer moeten bevorderen. Uiteindelijk heeft de kantoorinnovatie een flexibeler en effectiever gebruik van de beschikbare kantoorruimte tot doel en dient het de effectiviteit van de werkprocessen te ondersteunen. Hoewel op papier het nut van kantoorinnovaties met de nodige aplomb wordt gebracht, is de vraag of de veronderstelde veranderingen in de praktijk ook worden verwezenlijkt. Uiteindelijk is het toch het veranderen van het gedrag en de houding van medewerkers die tot een hogere arbeidsproductiviteit en een efficiënter kantoorgebruik moeten leiden. In hoeverre laat gedrag zich sturen door de fysieke omgeving? Bekend is bijvoorbeeld het onderzoek dat Mayo e.a. tussen 1924 en 1932 hebben uitgevoerd bij de Western Electric Hawthorne Works, en het daarvan afgeleide Hawthorneffect. Daarbij bleek dat de persoonlijke aandacht voor de werknemer een belangrijke (tijdelijke) bijdrage kan leveren aan het vergroten van diens productiviteit, los van de veranderingen die in de fysieke omgeving worden aangebracht (zoals verandering in de lichtintensiteit). Gevaar is dat in de hype die zich lijkt voort te doen, te snel gekozen wordt voor standaard (fysieke) oplossingen. Innovatoren erkennen overigens dat niet de flexibilisering van het kantoor, maar van de werknemer het belangrijkste doel van kantoorinnovaties is. In deze rapportage doen we verslag van een onderzoek naar de menselijke factor in de kantoorinnovatie. Hoe moet je er bijvoorbeeld voor zorgen dat je het benodigde draagvlak krijgt voor een kantoorinnovatie op een afdeling en dat er een optimale match ontstaat tussen de kantoormogelijkheden en de verschillende behoeften die bij de betrokkenen leven. Het onderzoek heeft plaatsgevonden met medewerking van de afdeling Werk en Scholing en diverse onderzoeks- en adviesbureaus. We willen alle deelnemers aan de groepsgesprekken en enquête danken voor hun actieve en enthousiaste bijdrage aan het onderzoek. 5

7 Ook wil ik mijn dank uitspreken naar Wim Pullen van het Centre for People and Buildings voor het leveren van de benchmarkgegevens en het ter beschikking stellen van het Wodi-light instrument. Bijzondere dank ben ik verschuldigd aan de leden van de begeleidingscommissie: Rosita Thé (W&S), Johan Wolterbeek (W&S), Bert Uyterlinde (FD), Roy Lamers (FD), Arthur Tutein Nolthenius (Brink Groep) en Toine Wentink (SWA) voor het becommentariëren van de verschillende rapportages. Tenslotte dank ik mijn naaste collegae: Audrey Kinski voor het opmaken van het rapport en Rob Weggeman en Toine Wentink voor hun ondersteunende werkzaamheden bij de groepsinterviews en het redigeren van de conceptteksten. Ook dit onderzoek is duidelijk een samenwerkingsproject geweest en het is daarom dat ik in deze rapportage gebruik maak van de wij-vorm. Alex Hekelaar 6

8 Leeswijzer In hoofdstuk 1 geven we een korte beschrijving van de onderzoeksopzet. De achtergrond, het doel van het onderzoek, de onderzoeksvragen en de werkwijze stellen we kort aan de orde. In hoofdstuk 2 gaan we in op de achtergrond en de voorbereidingen van de pilot kantoorinnovatie. We benoemen de belangrijkste beoogde doelen van de pilot en de wijze waarop gedacht werd deze doelen te behalen (methodiek en inhoud producten). In hoofdstuk 3 presenteren we de resultaten van de pilot. We beschrijven de ervaringen van de medewerkers met de kantoorinnovatie en het projectmatig werken en gaan vervolgens in op de gevolgen van beide organisatieveranderingen. We eindigen met de belangrijkste conclusies en aanbevelingen. 7

9

10 1 Onderzoeksopzet 1.1 Inleiding De Sociaal-wetenschappelijke afdeling (SWA) van SoZaWe heeft in opdracht van het management van de afdeling Werk en Scholing (W&S) de pilot kantoorinnovatie op deze afdeling geëvalueerd. In dit hoofdstuk geven we aan hoe we het onderzoek hebben uitgevoerd. Achtereenvolgens gaan we in op de achtergrond en het doel van het onderzoek, de onderzoeksvragen die we hebben gepoogd te beantwoorden, de onderzoeksmethode die we daarvoor hebben gebruikt en de wijze waarop we het onderzoek hebben uitgevoerd. 1.2 Achtergrond SoZaWe staat aan de vooravond van ingrijpende organisatorische veranderingen. In 2006 werd geschat dat ca. 35% van het totale huisvestingsbestand van SoZaWe op middellange termijn zou worden vervangen (Hoofdkantoor Botersloot en District Zuid op Ahoy). Dit is met de vorming van de Bedrijfsverzamelgebouwen (BVG s), waarbij 9 districten worden samengevoegd tot 5 BVG-regio s, fors toegenomen Daarnaast heeft het college in Rotterdam zichzelf een bestandsdaling WWB van ruim 20% in de periode ten doel gesteld. Hoewel het WWB bestand onder invloed van een stringenter handhavings- en re-integratiebeleid, en een gunstige conjunctuur is gedaald met 9%, is dus meer inzet nodig. Daarbij wordt gedacht aan het verhogen van de uitstroom naar werk, een meer pro-actieve rol bij het voorkomen cq. oplossen van sociale problematiek binnen de stad, een versterking van de poortwachterfunctie en een sterke inzet op handhaving. Om dit te bewerkstelligen wil men SoZaWe verder omvormen van een organisatie die traditioneel sterk gericht is op het correct, volgens de regels uitvoeren van de uitkeringsverstrekking naar een organisatie die primair gericht is op uitstroom en het voorkomen van instroom. Om in te kunnen spelen op de veranderde omgeving wordt een omslag beoogd van een naar binnengekeerde bureaucratische, instrumentele werkwijze naar een open, klantgerichte en resultaatgerichte manier van werken. Hoewel over de term discussie mogelijk is, wordt deze laatste manier van werken betiteld als projectmatig werken. De kantooromgeving zou het veranderingproces en de nieuwe werkwijze dienen te ondersteunen. Bij de afdeling Werk en Scholing zijn deze ontwikkelingen al langer gaande. Mede vanuit haar positie als afdeling waar diverse organisatorische veranderingen moeten plaatsvinden, is besloten daar een pilot te starten. Doel van de pilot is ervaringen opdoen met een nieuw kantoorconcept, die de werkprocessen en in het bijzonder het projectmatig werken beter zou moeten ondersteunen. Daarbij staan een verandering van de fysieke omgeving (kantoorinrichting en -faciliteiten) en het gedrag van de kantoormedewerkers centraal. 9

11 1.3 Doel van het onderzoek Vanuit het voorgaande luidt het doel van het onderzoek: het bieden van inzicht in de resultaten van de pilot kantoorinnovatie op de afdeling Werk en Scholing op basis waarvan de effectiviteit van de kantoorinnovatie op deze afdeling en binnen SoZaWe in bredere zin, kan worden vergroot. De kantoorinnovatie bestaat in grote lijnen uit drie soorten veranderingen: flexibilisering van werkplekken door invoering van activiteitgerichte werkplekken in plaats van persoonsgebonden werkplekken; realiseren van een meer klantgerichte, professionele uitstraling en prettige werkomgeving door vernieuwing van de inrichting en aankleding van het kantoor en regels voor kantoorgebruik (o.a. over het opgeruimd houden van de werkplek en het kantoor, en het gebruik van de verschillende soorten werkplekken); ondersteunen van werkzaamheden, in het bijzonder het projectmatig werken, door het bieden van keuzes in soorten werkruimten en faciliteiten die passen bij de verschillende persoongebonden behoeften en de aard van de werkzaamheden (bijvoorbeeld qua privacy, interactie, bereikbaarheid en concentratie). De flexibilisering van de werkplekken en de nieuwe kantoorinrichting is uitgevoerd en begeleid door de Brink Groep. Vanaf april wordt er in de nieuwe setting gewerkt. Het projectmatig werken is al in het tweede kwartaal van 2006 geïntroduceerd op de afdeling W&S. Het afdelingsmanagement van W&S ziet de veranderingen als een samenhangend geheel. Zo ligt het verband tussen flexibilisering van de werkwijze en projectsturing voor de hand. Maar ook de flexibilisering van de werkplek wordt gezien als een ondersteuning voor de vernieuwing van de werkwijze en organisatie binnen de afdeling. 1.4 Onderzoeksvragen De centrale probleemstelling luidt als volgt: In hoeverre worden met de flexibilisering van de werkplekken, het projectmatig werken en de nieuwe sturing de beoogde doelstellingen van de organisatieveranderingen bereikt? Wat zijn eventuele onbedoelde effecten van genoemde organisatieveranderingen? Wat is de samenhang tussen de drie ingrediënten, in het bijzonder: in hoeverre ondersteunt de flexibilisering van werkplekken het projectmatig werken? 10

12 Omdat de aanleiding en doelen van de pilot bij aanvang alleen nog in tamelijk abstracte termen waren gedefinieerd, bleek het van belang om die verder te expliciteren. Daarom hebben we in het onderzoeksproces eerst een aantal inventariserende vragen geformuleerd, alvorens we zijn overgegaan tot de evaluatie. Het ging daarbij om volgende vragen: Welke probleemanalyse ligt ten grondslag aan respectievelijk de flexibilisering van de werkplekken, het projectmatig werken en de nieuwe sturing? Welke doelen worden met deze drie organisatieveranderingen nagestreefd, zowel separaat als in samenhang? Wat is de visie op de samenhang tussen de drie veranderingsprocessen? Wat houden deze organisatieveranderingen concreet in de dagelijkse praktijk van de afdeling in, en in hoeverre zijn zij volledig volgens plan doorgevoerd? Hoe zijn deze veranderingen tot stand gebracht, bijvoorbeeld hoe zijn medewerkers van de afdeling gemotiveerd, ondersteund en geschoold? Wat is de visie van de medewerkers op de aanleiding en nagestreefde resultaten van de pilot? Wanneer kan de pilot als een succes worden beschouwd? Tijdens de evaluatie hebben we ons gericht op het beantwoorden van de volgende onderzoeksvragen: Wat zijn, in de ogen van medewerkers uit verschillende functiegroepen, de gevolgen van de doorgevoerde organisatieveranderingen, bedoeld en onbedoeld? In hoeverre kan de pilot in zijn volle breedte volgens medewerkers uit verschillende functiegroepen als een succes worden gezien? Wat zijn de belangrijkste succes- en faalfactoren? Ondersteunt de flexibilisering van werkplekken de nagestreefde veranderingen in werkorganisatie en werkwijze (projectmatig werken)? 1.5 Werkwijze Een orthodox evaluatiedesign met voor- en nametingen en vergelijkingen met een controlegroep bleek niet haalbaar. Dit vanwege het feit dat een deel van de organisatieveranderingen al was doorgevoerd voordat we met het onderzoek van start zijn gegaan én omdat er geen afdeling binnen SoZaWe te vinden was met voldoende vergelijkbare kenmerken. Verder bleek het helaas ook niet mogelijk om op basis van beschikbare registraties inzicht te krijgen in objectieve indicatoren die mogelijk iets aangeven over de ontwikkeling van de productiviteit van de afdeling gedurende de pilotperiode. Het probleem was de afwijkende looptijden van de projecten ten opzichte van de pilot en de korte looptijd van de pilot, maar vooral ook de onvolledigheid van de beschikbare data in het managementsysteem (Persmate). In samenspraak met de begeleidingscommissie van het onderzoek 1 1 Voor de inhoudelijke en procesmatige begeleiding van het onderzoek is een begeleidingscommissie opgericht waarin het MT van de afdeling Werk en Scholing, het hoofd van de afdeling Facilitaire Dienstverlening, medewerkers van de Brink Groep en de onderzoekers van de SWA zitting hadden. 11

13 hebben we daarom besloten de feitelijke ontwikkeling in de arbeidsproductiviteit tijdens de pilotperiode buiten beschouwing te laten. We hebben ons verlaten op de ervaringen, indrukken en opinies van alle betrokkenen bij de pilot: er is gekozen voor een multi-actor -benadering. De inventariserende fase hebben we als volgt uitgevoerd. We hebben diverse documenten verzameld en geanalyseerd waarin achtergronden, doelen, uitgangspunten etc. van de pilot werden beschreven. Er is onder ander gebruik gemaakt van een onderzoek dat begin 06 is afgerond en de basis vormde voor een andere organisatie-inrichting (Wielandt en Partners), van directienotities, managementcontracten, jaarverslagen, stuurgroepverslagen, SoZaWeb, onderzoeksverslagen (Brink Groep, COS, MTO (inclusief Wodi)) en kwartaalverslagen van W&S. Vervolgens hebben we met verschillende betrokkenen (groeps)gesprekken gevoerd over de totstandkoming van de pilot. Eind mei en gedurende de maand juni van 2007 is er gesproken met verschillende sleutelinformanten: medewerkers van W&S die zitting hadden in de voorbereidende werkgroep, projectleiders, een deel van het management van W&S, leden van de facilitaire dienst, twee vertegenwoordigers van de Brink Groep en een tweetal PEP-trainers van Projectmanagement Partners. PEP is de afkorting van het Persoonlijke Efficiency Programma, een praktische individuele training op de werkplek ter verbetering van de organisatie van het eigen werk. Voorts hebben we de resultaten van de inventarisatie voorgelegd aan de leden van de begeleidingscommissie en hun reacties verwerkt. In hoofdstuk 2 volgen de uitkomsten van het inventariserend onderzoek. In de evaluatiefase zijn we als volgt te werk gegaan. Door middel van een schriftelijke enquête hebben we in december 2006 informatie verzameld onder de medewerkers van SoZaWe over hun werktevredenheid. Daarbij kwamen aspecten als leiderschap, samenwerking, werkorganisatie e.d. aan bod. Dit dienstbrede medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) bood de mogelijkheid om de tevredenheid van de medewerkers van W&S te vergelijken met die van andere afdelingen van SoZaWe. Tevens diende de enquête als een zogenaamde nulmeting (min of meer: sommige ontwikkelingen waren immers al in gang gezet) voor de latere meting toen de pilot in volle omvang was geïmplementeerd. Aan het MTO in december zijn alleen voor de afdeling W&S nadere vragen toegevoegd uit het werkomgevingsdiagnose-instrument (WODI) van het Centre for People and Buildings (CfPB). De gegevens kunnen dus niet vergeleken worden met andere afdelingen van SoZaWe. In oktober 2007 hebben we de enquête herhaald. Dit noemen we de zogenaamde effectmeting. Voor de enquête hebben we een selectie gemaakt van relevante items uit het MTO, maar wel het volledige WODI-instrument opgenomen. Tevens hebben we aan de effectmeting items uit een vergelijkbaar evaluatieonderzoek naar de invoering van een kantoorinnovatie bij de dienst Stedebouw en Volkshuisvesting (COS, juni 2006) en een aantal eigen items toegevoegd. De eigen items zijn gebaseerd op de resultaten van de (groeps)interviews en het literatuuronderzoek. Om de reikwijdte van deze bevindingen te bepalen, hebben we ze in de enquête laten terugkomen. De tweede enquête was webbased (Netq) en is per aan alle medewerkers voorgelegd. Op basis van een vergelijking tussen beide enquêtes (nul- en effectmeting) konden we de veranderingen in tevredenheid op diverse kantoor- en werkaspecten in beeld brengen. Het gebruik van het Wodi-instrument maakte het voor het CfPB mogelijk een vergelijking te maken met de resultaten 12

14 van kantoorinnovaties bij andere vergelijkbare organisaties die eerder met dit instrument zijn onderzocht (Benchmark). 1.6 Representativiteit In hoeverre hebben we een juist (valide) en betrouwbaar beeld gekregen van de gevolgen van de kantoorinnovatie op de afdeling W&S en in hoeverre kunnen we op basis van dit onderzoek bruikbare aanbevelingen doen voor kantoorinnovaties op andere afdelingen en kantoren van SoZaWe Rotterdam? Representativiteit t.o.v. afdeling W&S Bij de groepsgesprekken (focusgroepen) hebben medewerkers uit alle belangrijke groepen deelgenomen. Zo bleken alle (mogelijk) belangrijke kenmerken (zie hoofdstukken 2 en 3) in de responsgroep vertegenwoordigd. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om de functiegroep waartoe men behoort (MT, administratie, secretariaat, staf, projectleiders, projectmedewerkers, overige medewerkers). En om het aantal jaren dat men werkzaam is bij SoZaWe en W&S, de afdelingsachtergrond (IBR, Werkstad, overig), de standplaats (gedetacheerd of eigen kantoor), het aantal werkuren algemeen en het aantal uren dat men gemiddeld per week op het afdelingskantoor aanwezig is. Ook qua motivatie (positieve, neutrale en negatieve houding t.a.v. kantoorinnovatie en projectmatig werken) bleken alle groepen vertegenwoordigd. Zodoende kunnen we concluderen dat de kwalitatieve meting inhoudelijk voldoende representatief is. De volgende vraag is in hoeverre het onderzoek ook in kwantitatieve zin voldoende representatief is. Bij de nulmeting in december 2006 (SWA, mei 2007) werden in totaal 61 vragenlijsten aan de afdeling W&S verzonden. Hiervan kwamen er 37 ingevuld terug. Dat bracht het responspercentage op 61%. Dit was hoger dan het gemiddelde van de hele organisatie destijds (53%). Bij de effectmeting in oktober 2007 hebben we in totaal 66 mensen aangeschreven en hiervan hebben er uiteindelijk 43 de lijst volledig ingevuld. Daarmee bedroeg het responspercentage voor de effectmeting: 65%. Deze responspercentages zijn alleszins acceptabel. Ter vergelijking: andere onderzoeken naar kantoorinnovaties kwamen tot responspercentages van: 45 (COS, juni 2006), 36 (CfPB, 22 juni 2007) en 66 procent (CfPB, juni 2007). Kortom we veronderstellen dat beide metingen ook in kwantitatieve zin voldoende representatief zijn voor de afdeling W&S Vergelijking nul- en effectmeting Het meest ideaal is als de responsgroepen bij de nul- en effectmeting uit dezelfde medewerkers bestaan. Veel, mogelijk verstorende, factoren worden dan namelijk constant gehouden. Omdat het eerste MTO databestand echter volledig is geanonimiseerd, was het niet mogelijk om op persoonsniveau de veranderingen in antwoorden tussen de beide metingen te onderzoeken. We hebben daarom gewerkt met afdelingsgemiddelden. Daarbij kan het personeelsverloop tussen beide metingen verstorend werken. We maken hier een inschatting van. 13

15 Ongeveer een kwart van degene die bij de nulmeting nog op de afdeling W&S werkte, was bij de tweede meting daar niet langer werkzaam (14 van de 61). Andersom was 29% van de huidige medewerkers ten tijde van de nulmeting nog niet in dienst van W&S. In bijlage 2 staan de responsverdelingen weergegeven. Daaruit blijkt dat de responsgroep in de effectmeting procentueel wat meer MBO ers (en minder HBO ers) en medewerkers die al langere tijd bij SoZaWe en op de afdeling W&S werkzaam zijn bevat, dan in de nulmeting. Uit ons onderzoek (zie hoofdstuk) is gebleken dat het oordeel over de verschillende aspecten van de kantoorinnovatie weinig samenhangt met de opleiding en het aantal jaar dat men bij W&S werkzaam is. We veronderstellen daarom dat de veranderingen die we hebben gemeten tussen de nulmeting en effectmeting nauwelijks zijn vertekend door veranderingen in de medewerkersamenstelling Representativiteit t.o.v. SoZaWe organisatie Inhoudelijk qua soorten werkzaamheden en organisatievorm is de afdeling W&S niet representatief voor de gehele dienst (zie hoofdstuk 2). Ook in statistische zin echter, is de afdeling W&S niet representatief voor de gehele dienst SoZaWe. Zo bestond de afdeling eind 2006 procentueel uit meer parttimers (51% t.o.v. 38%) en medewerkers in de functionele salarisklasse (FSK) 8 t/m 11 (respectievelijk 77% t.o.v. 56%). Zelfs als we er (onterecht) van uitgaan dat de afdelingssamenstelling van medewerkers een soort dwarsdoorsnede van de dienst betreft (aselecte steekproef), is het onderzochte aantal van 37 medewerkers veel te klein 2 om verantwoord te kunnen generaliseren naar de gehele dienst SoZaWe. Dit betekent dat de bevindingen uit het onderzoek niet zonder meer gegeneraliseerd kunnen worden naar de rest van SoZaWe. De aanbevelingen hebben derhalve het karakter van algemene aandachtpunten. 2 Bij een populatie van 2031 medewerkers (totale SoZaWe populatie december 2006), een verwachte 50-50% verdeling en een betrouwbaarheidsinterval van 5%, zou de steekproefomvang 323 moeten zijn. 14

16 2 Beschrijving pilot kantoorinnovatie 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk gaan we in op de aanleiding, doelstellingen, de methodiek en uitvoering van de pilot. We besluiten dit hoofdstuk met een opsomming van de belangrijkste doelstellingen en targets waarop de pilot afgerekend dient te worden. Daarnaast stellen we een onderzoeksmodel op waarin de te onderzoeken resultaten en de factoren die hierop mogelijk van invloed zijn, staan vermeld. Dit model vormt de basis voor de evaluatie van de pilot. 2.2 Aanleiding voor de pilot SoZaWe in beweging Op 25 september 2006 is de directie SoZaWe akkoord gegaan met de pilot kantoorinnovatie bij de afdeling W&S. Aanleiding om in stemmen met de pilot zijn de grootschalige veranderingen die gaande zijn binnen SoZaWe. Naast de vervanging van een groot deel van het kantoorbezit, vindt er ook een omvangrijke reorganisatie plaats. De grote lijnen zijn in het Organisatieontwikkelingsplan WWB (van der Schelde, 2007) te vinden. Doel is om SoZaWe om te vormen van een organisatie die sterk gericht is op het correct, volgens de regels uitvoeren van de uitkeringsverstrekking (instrumenteel, bureaucratisch) naar een organisatie die primair gericht is op uitstroom en het voorkomen van instroom (resultaatgericht, projectmatig ). Leidinggevenden en klantmanagers - vooral in de zogenaamde front-office - zouden bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid en meer handvaten (budgetten, trainingen, automatisering) moeten krijgen voor het behalen van de bestandsdoelstellingen. Om goede resultaten te behalen zijn kennis van de klant en diens uitstroommogelijkheden, evenals samenwerking tussen afdelingen en relevante actoren (bijvoorbeeld werkgeversorganisaties) buiten de dienst, van groot belang. Kortom resultaatgerichtheid vereist openheid naar buiten toe en samenwerking met anderen. Ook is meer inzicht en toezicht (sturing) op de voortgang en resultaten van de werkprocessen nodig. De nieuwe werkwijze met daarbij de onzekerheden omtrent de toekomstige vormgeving van de SoZaWe-organisatie stellen bijzondere eisen aan de kantoorruimten. Flexibiliteit is daarbij het kernbegrip. De nieuwe kantoorruimten dienen veranderingen in omvang van het op kantoor aanwezige personeel en soorten werkzaamheden te kunnen opvangen zonder dat daarvoor ingrijpende en kostbare aanpassingen, verbouwingen of zelfs verhuizingen noodzakelijk zijn. Daarom bestaat er bij de dienst SoZaWe behoefte aan een nieuw kantoorconcept dat toekomstige veranderingen in personeelsbezettingen kan opvangen en een meer projectmatige werkwijze en resultaatsturing ondersteunt. 15

17 2.2.2 W&S als pilotafdeling Er zijn verschillende redenen waarom de afdeling W&S tot zogenaamde proefafdeling is benoemd. In de eerste plaats het feit dat daar door ruimtegebrek kantoorveranderingen op korte termijn noodzakelijk waren. Ten tweede het feit dat de genoemde en geplande organisatieveranderingen binnen SoZaWe op deze afdeling al langere tijd gaande waren en ten derde de Research and Development -positie die de afdeling inneemt binnen SoZaWe. De afdeling W&S is in december 2005 ontstaan uit een samenvoeging van de afdeling IBR die zich met name richtte op de scholingstrajecten, en het deel van Werkstad dat de WIW uitvoerde, de plaatsing op gesubsidieerde arbeid. Het kantoor van IBR werd het kantoor van Werk en Scholing. In het begin was alleen het voormalige personeel van IBR daar werkzaam, met de komst ook van een deel van het voormalig Werkstadpersoneel ontstond een groeiend tekort aan werkplekken. Op dat moment (december 2005) was zelfs nog een deel van het personeel werkzaam aan het kantoor op de Westblaak en ook zij zouden naar het kantoor aan de Boompjes komen. Het personeelsbestand zou uiteindelijk van een 20-tal voormalig IBR-medewerkers groeien naar een 70-tal (66fte s) W&S-medewerkers. Op een topdag, de dinsdag, zou ongeveer een 50-tal medewerkers op het kantoor aan de Boompjes een plek moeten gaan vinden. Naast een overbezetting van bepaalde bureaus, ervaarden afdelingshoofden en een deel van het personeel problemen met de wijze waarop de kantoorruimte werd gebruikt. Het kantoor zou rommelig, te druk en lawaaierig zijn. Hiermee samenhangend vond men de uitstraling naar buiten toe onvoldoende professioneel. Dit zou bijdragen aan het al negatieve imago van de afdeling. Na de oprichting vormde de afdeling W&S een eenheid. Er bestond een duidelijk cultuurverschil tussen de voormalig IBR- en Werkstadmedewerkers. Er waren vooroordelen en er werd weinig samengewerkt en gecommuniceerd. Daarnaast werd de afdeling geconfronteerd met een veranderende omgeving. In het gemeentelijke re-integratiebeleid kwam de nadruk sterker te liggen op directe uitstroom naar regulier werk en minder op het verbeteren van de uitgangspositie op de arbeidsmarkt van werkzoekenden. Daarmee verschoven de doelstellingen van de afdeling W&S. Uitstroom naar regulier betaald werk werd het primaire doel. Organisatie en werkprocessen dienden daarop afgestemd te worden. Echter de uitstroom bleef laag, (met name vanuit de scholingstrajecten), en andere afdelingen en districten hadden steeds minder vertrouwen in de effectiviteit van de werkzaamheden van de afdeling W&S. Daarnaast kreeg W&S steeds meer de functie van een ontwikkelafdeling binnen SoZaWe. Nieuwe innovatieve activeringsmethoden zouden hier ontwikkeld en uitgeprobeerd gaan worden, voordat ze eventueel SoZaWe breed worden ingezet. De invoering van het projectmatig werken en de kantoorinnovatie zijn daar voorbeelden van. Vanaf december 2005 is de afdeling W&S kritisch gaan kijken naar de eigen kantoorruimte. Directe aanleiding waren een samenvoeging van afdelingen, de slechte werksfeer en imago, de veranderende positie binnen SoZaWe en de eisen die aan de effectiviteit en efficiënte van de werkprocessen werden gesteld. Dit laatste was voor Willem van der Schoor, interim-manager bij W&S van februari tot juli 2006, aanleiding om op 1 februari 2006 de werkgroep kantoorinnovatie op te richten. Hij legde als eerste het verband tussen de inrichting van de kantoorruimte en de nieuwe 16

18 manier van werken binnen W&S en SoZaWe, en kan daarom als de introduceur van de kantoorinnovatie worden gezien. In dit kader liet hij ook onderzoek doen naar de (toekomstige) positie van W&S binnen SoZaWe en het werkplekgebruik. 2.3 Probleemdefiniëring Om vast te kunnen stellen of de pilot al of niet is geslaagd, is het noodzakelijk dat allereerst duidelijk wordt welke problemen precies opgelost dienen te worden en op welke wijze de interventies zouden moeten bijdragen aan het oplossen van de problematiek Problemen Het meest priemende probleem was het gebrek aan werkplekken. De keuze was opzoek gaan naar andere kantoorruimte of op andere wijze omgaan met de beschikbare ruimte. Omdat de organisatie nog volop in beweging was, werd de eerste optie niet wenselijk geacht. Bovendien zou men in 2008 waarschijnlijk al op het nieuwe hoofdkantoor aan de Botersloot worden ondergebracht. Uit onderzoek bleek dat, hoewel er een duidelijk een tekort was aan werkplekken ten opzichte van het aantal personeelsleden, bij de start van de pilot op geen enkel tijdstip alle werkplekken in gebruik waren (Brink Groep, juni 2006). Dit had onder andere te maken met het feit dat de medewerkers niet de hele week aanwezig waren i.v.m. parttime contracten, vakanties, adv e.d.). Of omdat men buitenshuis werkte, maar wel een eigen vaste werkplek had op het kantoor. Dit noemen we een zogenaamde persoonsgebonden werkplek. Een ander probleem was de huiskamersfeer op de afdeling (Brink Groep, juni 2006). Het eerste afdelingshoofd van W&S was daarvoor hoofd van een afdeling op de 11e verdieping van hetzelfde gebouw. Hij kende daarom de potentie van het gebouw en was ontevreden hoe men de ruimte had ingericht en gebruikte. Het kantoor maakte op hem, aldus een sleutelinformant, een onnodig rommelige en drukke indruk. De oorzaak lag volgens verschillende sleutelinformanten in eerste plaats in de wijze waarop de kantoormedewerkers omgingen met hun werkplek. Zo hadden medewerkers er allerlei persoonlijke spullen staan, ruimden ze hun werkmaterialen niet op en maakte men onvoldoende gebruik van de mogelijkheden van de computer voor digitale archivering e.d. Een tweede oorzaak was de wijze waarop het kantoor was ingericht (fysieke vormgeving). Zo waren er onvoldoende mogelijkheden om in een afgesloten ruimte te kunnen (samen)werken. Vanwege onlogische locaties van ruimten was er bovendien veel beweging op de afdeling, wat ook de nodige overlast tot gevolg had. Het voortduren van twee culturen op de afdeling kwam doordat in beginsel de medewerkers hun oude werkzaamheden voortzetten en op dezelfde plek bleven zitten of bij bekenden hun plek zochten. De voormalige IBR medewerkers hielden zich met name met de scholingstrajecten bezig en de Werkstad medewerkers met de tijdelijke gesubsidieerde banen. De oude teamstructuur en samenstelling werd daarbij grotendeels intact gelaten. 17

19 Met de invoering van de WWB is de nadruk komen te liggen op een effectieve inzet van de (schaarse) re-integratiemiddelen. Effectief betekent hier dat klanten zo snel mogelijk, met een minimum aan re-integratiemiddelen uit de uitkering stromen. Hierdoor heeft W&S zich meer moeten gaan toeleggen op de ontwikkeling en uitvoering van re-integratiemethoden en trajecten die de effectiviteit van het gemeentelijke re-integratiebeleid kunnen vergroten in plaats van het opzetten en vullen van (bestaande) scholings- en werkervaringstrajecten. De afdeling W&S toonde zich in beginsel echter een traditionele SoZaWe-afdeling, gekenmerkt door een sterk bureaucratische instrumentele werkwijze. Dit betekent dat men vooral gericht was op het op juiste wijze uitvoering geven aan regels en procedures. Er werd dan ook met name gestuurd op de kwaliteit van de uitvoering en niet op het resultaat (de output). Deze werkwijze is uitermate geschikt voor het uitvoeren van routinematige klussen waarbij zaken als rechtsgelijkheid en rechtmatigheid centraal staan, zoals bijvoorbeeld bij de uitkeringsverstrekking. Echter, de werkwijze past niet bij een op uitstroomgerichte organisatie. Ten tweede werkte de afdeling sterk instrumenteel en reactief. Zo werden bijvoorbeeld (massaal) ingekochte scholingstrajecten voorzien van geschikte kandidaten, zonder daarbij de uitstroommogelijkheden in overweging te nemen. Tenslotte kent de afdeling een hoge differentiatie en wisseling van taken (zie Wielandt en Partners 2006), wat een meer flexibele werkorganisatie vergt Oplossingen Kort samengevat werd de oplossing voor de genoemde problemen gezocht in een vergroting van de flexibiliteit en functionaliteit van de werkomgeving en werkorganisatie. Het gaat daarbij om een nieuwe manier van inrichten en gebruik van de kantoorruimte (kantoorinnovatie) en een verandering van werkwijze en verdeling van functies, taken en verantwoordelijkheden (projectorganisatie). Kantoorinnovatie Bij de oprichting van de afdeling W&S in 2005 bestond bij het toenmalige hoofd al ideeën om te gaan werken met zogenaamde flexplekken. Dit idee is door zijn tijdelijke opvolger (interim-manager), overgenomen en verder ontwikkeld. Hij heeft de Brink Groep ingehuurd om onderzoek te doen naar het gebruik van de werkplekken. De onderzoekers van de Brink Groep hebben berekend hoeveel flexplekken minimaal nodig zouden zijn om in de maximale behoefte nu en in de toekomst te kunnen voldoen. Dit aantal bleek ruim realiseerbaar binnen het bestaande kantoor op de Boompjes en bij de inrichting van het kantoor was het daarom logisch om een aantal extra werkplekken te creëren, zo geeft de Brink Groep (juni 2007) aan. De Brink Groep kiest overigens voor de benaming 'activiteitgerelateerde werkplek' en niet voor de term flexplek omdat hier vaak een bepaald soort (tijdelijke) arbeidsverhouding mee wordt aangeduid. Ook de term wisselwerkplek wordt vaak gebruikt. Zo maakt CfPB een onderscheid naar vaste, gedeelde en wisselwerkplekken. In de praktijk blijken de benamingen binnen de pilot door elkaar te zijn gebruikt. Kenmerkend voor de flexplek, wisselwerkplek of activiteitgerelateerde werkplek is in ieder geval dat de medewerker kan kiezen voor een bepaald soort werkplek of, vanuit een ander standpunt gezien, moet wisselen van werkplek. Wij zullen de benamingen in deze rapportage door elkaar gebruiken. Het gebruik van flexplekken zou volgens de bedenkers van de kantoorinnovatie W&S, ook moeten bijdragen aan het oplossen van de hij-zij cultuur. Doordat men niet meer op een vaste plek zit, komt men in contact met meer verschillende medewerkers en dit zou moeten bijdragen aan een meer 18

20 gemeenschappelijke afdelingsidentiteit. Dit kan uiteindelijk positieve gevolgen hebben voor de arbeidsmotivatie van de medewerkers, maar ook voor het verloop van de werkprocessen. Door het gebruik van flexplekken zou men bovendien meer weet krijgen van elkaars werkzaamheden en hieruit lering kunnen trekken voor de eigen werkpraktijk. Uiteindelijk zou dit alles weer moeten bijdragen aan een verhoging van de arbeidsproductiviteit Overigens bestaat een persoonsgebonden werkplek meestal niet alleen uit een bureau maar ook uit een kast of aantal kasten voor persoonlijk gebruik. Met de invoering van de flexplekken verdwijnen deze kasten en dient men gebruik te maken van een kluisje om de persoonlijke spullen in te bewaren. De Brink Groep heeft vooraf een inschatting gemaakt van het aantal, de soort en locatie van de zogenaamde bouwstenen (soorten werkruimten) voor het nieuwe kantoor. Het uitgangspunt was dat de werkruimte zo goed mogelijk zou passen bij de aard van de werkzaamheden. Dus wanneer men geconcentreerd wil werken er een ruimte is waar men zo min mogelijk last heeft van de omgeving (lawaai, drukte etc.) en wanneer men bijvoorbeeld wil overleggen zonder anderen te storen er een afgesloten overlegruimte beschikbaar is. We zullen nog uitgebreid aandacht besteden aan de wijze waarop het kantoor uiteindelijk is ingericht en de mate waarin dit aansluit bij de behoeften van de gebruikers. Kantoorinnovatie betekent niet alleen flexibilisering van de ruimte maar heeft vooral ook een flexibilisering van de houding en het gedrag van de gebruiker tot doel, zo gaf een van de bedenkers van de kantoorveranderingen aan. In algemene zin vraagt dit een verandering van houding ten opzichte van de werkplek. Die is niet langer het eigendom van één persoon. Verder dienen de beschikbare faciliteiten, zoals ICT en communicatiemiddelen, opslagvoorzieningen e.d., een flexibel werkplekgebruik te ondersteunen. Bij de evaluatie van het flexwerken bij ds+v (COS, juni 2006) waren computerproblemen de belangrijkste reden tot ontevredenheid van de medewerkers met het flexwerken. Kortom de technische ondersteuning is van groot belang. Er zijn verschillende gedragsregels en afspraken die deel uitmaken van de kantoorinnovatie. Zo dient een vrije werkplek direct door iemand in gebruik genomen te kunnen worden, zonder dat hij of zij eerst allerlei spullen van een ander moet opruimen (cleandeskpolicy, geen plekken onnodig vasthouden). Ten tweede krijgt de kantoormedewerker veel minder persoonlijke opslagruimte en zal er dus anders gearchiveerd moeten worden. Algemene stukken en documenten die voor meerdere mensen op de afdeling interessant zijn, worden in een centrale archiefruimte (afdelingsbibliotheek) opgeslagen. Andere stukken die uitsluitend relevant zijn voor een bepaald project e.d. zouden zoveel mogelijk elektronisch opgeslagen moeten worden. Bij dit laatste dient de opslagwijze (directorystructuur, naamgeving e.d.) zoveel mogelijk door iedereen op dezelfde manier te gebeuren, zodat men zelf maar ook anderen gemakkelijk de documenten kan terugvinden. Bereikbaarheid is het derde belangrijke punt. Wanneer je niet op een vaste plek zit is het belangrijker ervoor te zorgen dat anderen je weten te vinden. Verder is van belang dat mensen zich houden aan de gedragsregels die specifiek verbonden zijn aan het soort werkplek. Bijvoorbeeld geen (infomeel) overleg voeren aan de flexplekbureaus en geen overlegruimte gebruiken voor langere tijd als persoonlijke werkplek. Deze afspraken zijn vooral van belang om overlast te beperken. Tenslotte zijn er wat minder harde regels en afspraken die te maken hebben met onderlinge communicatie en het doorbreken van de hij-zij cultuur. Daar- 19

Ruimte voor de Rechterlijke Organisatie Breda

Ruimte voor de Rechterlijke Organisatie Breda Ruimte voor de Rechterlijke Organisatie Breda Naar een passende en geschikte werkomgeving; een onderzoek over specificaties voor diversiteit en functionaliteit van ruimten Evi De Bruyne, Sandra Brunia

Nadere informatie

Van B tot Z De beleving van de huisvesting van het ministerie van Buitenlandse Zaken in Den Haag geëvalueerd

Van B tot Z De beleving van de huisvesting van het ministerie van Buitenlandse Zaken in Den Haag geëvalueerd Van B tot Z De beleving van de huisvesting van het ministerie van Buitenlandse Zaken in Den Haag geëvalueerd L. Groot, ir. L.E.M. Mascini & ir. L. Volker Center for People and Buildings, Delft - februari

Nadere informatie

Indicator meet tevredenheid

Indicator meet tevredenheid HUISVESTING INDICATOR Benchmarken op waardering huisvesting Indicator meet Om adequaat te kunnen sturen op de huisvesting heeft een organisatie goede informatie nodig. Onderzoeksresultaten over gebruik

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Minder verhuisbewegingen wordt ook gewenst door de directeuren en medewerkers, maar de

Minder verhuisbewegingen wordt ook gewenst door de directeuren en medewerkers, maar de Renovatie en innovatie? Een onderzoek naar het gebruik en de beleving van twee Haagse locaties van het ministerie van LNV Auteurs: M. Maarleveld, D.J.M. van der Voordt Center for People and Buildings Samenvatting

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Statistiek: 455 (100%) P&O-ers zijn benaderd 161 (35%) P&O-ers hebben de enquete geopend maar niet afgerond 123 (27%) van de P&O-ers hebben

Nadere informatie

Spelen voor een gedragen huisvesting

Spelen voor een gedragen huisvesting Spelen voor een gedragen huisvesting Het werkplekspel - Rapportage TU Delft, bibliotheek Sandra Brunia Marion Beijer Dit onderzoek is uitgevoerd door: Sandra Brunia MSc Marion Beijer MSc Center for People

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

Tevredenheid WWB-klanten 2013. Dienst SoZaWe NW Fryslân

Tevredenheid WWB-klanten 2013. Dienst SoZaWe NW Fryslân Tevredenheid WWB-klanten 2013 Dienst SoZaWe NW Fryslân COLOFON Samenstelling Andrew Britt Annelieke van den Heuvel Naomi Meys Vormgeving binnenwerk SGBO Benchmarking Druk SGBO Benchmarking Maart 2014 SGBO

Nadere informatie

Evaluatie Sport Mobiliteit Centrum 2014

Evaluatie Sport Mobiliteit Centrum 2014 Evaluatie Sport Mobiliteit Centrum 2014 Het CAOP is hét kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken en arbeidsmarktvraagstukken in het publieke domein. CAOP Research & Europa is het onderzoeks-

Nadere informatie

Effecten van cliëntondersteuning. Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten

Effecten van cliëntondersteuning. Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten Effecten van cliëntondersteuning Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten MEE Nederland, 4 februari 2014 1. Inleiding In deze samenvatting beschrijven

Nadere informatie

Sandra Brunia Evi De Bruyne Marion Beijer Anca Gosselink

Sandra Brunia Evi De Bruyne Marion Beijer Anca Gosselink Bouwstenen voor Organisatiegerichte Huisvesting van de Belastingdienst Sandra Brunia Evi De Bruyne Marion Beijer Anca Gosselink Inhoudsopgave 0 Inleiding 1 0.1 Waarom dit boekje? 1 0.2 Totstandkoming 1

Nadere informatie

Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor

Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor Totaalanalyse September 2012 Respons Deelname aan de monitor 10.618 medewerkers uit 22 organisaties 14 non profit organisaties: 7.399 medewerkers (70%) 8 profit organisaties:

Nadere informatie

Rapport evaluatie speeddaten met uitzendbureaus op de vestigingen van het WERKbedrijf

Rapport evaluatie speeddaten met uitzendbureaus op de vestigingen van het WERKbedrijf Rapport evaluatie speeddaten met uitzendbureaus op de vestigingen van het WERKbedrijf December 2011 Auteurs: Leonie Oosterwaal, beleidsmedewerker ABU Judith Huitenga en Marit Hoffer, medewerkers Servicepunt

Nadere informatie

Samenvatting Doel en werkwijze Respondenten

Samenvatting Doel en werkwijze Respondenten Sporen naar de nieuwe huisvesting Een onderzoek naar het gebruik en beleving van drie locaties van de belastingdienst-oost. Auteurs: L. Groot, A.M. Hartjes, M. Maarleveld Center for People and Buildings,

Nadere informatie

Bedrijfspresentatie. Euroforce B.V.

Bedrijfspresentatie. Euroforce B.V. Bedrijfspresentatie Algemeen is opgericht in 2001 en is begonnen als uitzendorganisatie, inmiddels heeft Euroforce zich ontwikkeld tot een breder dienstverlenende organisatie en hebben we veel ervaring

Nadere informatie

Zorgbarometer 7: Flexwerkers

Zorgbarometer 7: Flexwerkers Zorgbarometer 7: Flexwerkers Onderzoek naar de positie van flexwerkers in de zorg Uitgevoerd door D. Langeveld, MSc Den Dolder, mei 2012 Pagina 2 Het auteursrecht op dit rapport berust bij ADV Market Research

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Organisatiegericht huisvesten

Organisatiegericht huisvesten Organisatiegericht huisvesten Ervaringen van de Belastingdienst Hans Pieter Stekelenburg Belastingdienst/Centrum voor facilitaire dienstverlening 19 september 2006 Onderwerpen Inleiding Organisatiegericht

Nadere informatie

Werkbelevingsonderzoek 2013

Werkbelevingsonderzoek 2013 Werkbelevingsonderzoek 2013 voorbeeldrapport Den Haag, 17 september 2014 Ipso Facto beleidsonderzoek Raamweg 21, Postbus 82042, 2508EA Den Haag. Telefoon 070-3260456. Reg.K.v.K. Den Haag: 546.221.31. BTW-nummer:

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Over de informatie en participatie tijdens de voorbereiding en implementatie van het concept is de meerderheid tevreden. Tweederde is goed bekend met

Over de informatie en participatie tijdens de voorbereiding en implementatie van het concept is de meerderheid tevreden. Tweederde is goed bekend met Flexen in Forum Flex Een onderzoek naar de beleving van een innovatief kantoorconcept voor het Centrum voor Facilitaire Dienstverlening van de Belastingsdienst in Utrecht Auteurs: L. Volker, D.J.M. van

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN drs. A.L. Roode Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) juni 2006 Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) Auteur: drs. A.L. Roode Project:

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Resultaten tevredenheidsonderzoeken cliënten en medewerkers

Resultaten tevredenheidsonderzoeken cliënten en medewerkers Resultaten tevredenheidsonderzoeken cliënten en medewerkers Ervaring in de driehoek Cello heeft in de periode mei juni van dit jaar onderzoek laten uitvoeren naar de ervaringen van cliënten, ouders / vertegenwoordigers

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek Bureau Wbtv 2015

Klanttevredenheidsonderzoek Bureau Wbtv 2015 Klanttevredenheidsonderzoek Bureau Wbtv 1 Juni 1 Doel van het onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de huidige mate van tevredenheid van tolken en vertalers, afnemers van tolk- en vertaaldiensten

Nadere informatie

Evaluatie Wijkserviceteams. Meer oranje op straat...

Evaluatie Wijkserviceteams. Meer oranje op straat... Meer oranje op straat... Gemeente Nijmegen afdeling Onderzoek en Statistiek december 2006 Inhoudsopgave 1 Samenvatting en conclusies 3 2 Inleiding 6 2.1 Achtergrond en doel onderzoek 6 2.2 Vraagstelling

Nadere informatie

Van meten tot weten. Totaaloplossingen voor werkplek en ruimtemanagement

Van meten tot weten. Totaaloplossingen voor werkplek en ruimtemanagement Van meten tot weten Totaaloplossingen voor werkplek en ruimtemanagement werkplekbezettings- en ruimtebenuttings Detectie In traditionele kantoor- en schoolomgevingen, waar iedereen een eigen werkplek of

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

OBS A.M.G. Schmidt 7 februari 2014

OBS A.M.G. Schmidt 7 februari 2014 OBS A.M.G. Schmidt 7 februari 2014 Managementrapportage Scholengemeenschap Veluwezoom wil periodiek meten hoe de tevredenheid is onder haar belangrijkste doelgroepen: leerlingen, ouders, leerkrachten en

Nadere informatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Quick scan re-integratiebeleid. Een oriënterend onderzoek door de rekenkamercommissie

Quick scan re-integratiebeleid. Een oriënterend onderzoek door de rekenkamercommissie Quick scan re-integratiebeleid Een oriënterend onderzoek door de rekenkamercommissie Doetinchem, 16 december 2011 1 1. Inleiding De gemeenteraad van Doetinchem heeft op 18 december 2008 het beleidsplan

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Verhalen, feiten en bewijzen

Verhalen, feiten en bewijzen Verhalen, feiten en bewijzen over Evidence Based Werkplekmanagement 1e Lustrum Symposium Center for People and Buildings Delft, 19 september 2006 Volkskrant 15 september VERHALEN 1 Volkskrant 15 september

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

Rapportage onderzoeksproject Genieten aan tafel Een toegepast onderzoek naar maaltijdbeleving in verpleeghuizen

Rapportage onderzoeksproject Genieten aan tafel Een toegepast onderzoek naar maaltijdbeleving in verpleeghuizen Rapportage onderzoeksproject Genieten aan tafel Een toegepast onderzoek naar maaltijdbeleving in verpleeghuizen De samenvatting van de interventie Genieten aan tafel die in zorginstellingen is uitgevoerd,

Nadere informatie

Nationaal Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Nationaal Medewerkerstevredenheidsonderzoek Nationaal Medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd door Maart 2009 Nationaal Medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd door: Almere Staete Radioweg 6a 1324 KW ALMERE Tel. (036) 5300402 E-mail: info@trendview.nl

Nadere informatie

Onderzoek Passend Onderwijs

Onderzoek Passend Onderwijs Rapportage Onderzoek passend onderwijs In samenwerking met: Algemeen Dagblad Contactpersoon: Ellen van Gaalen Utrecht, augustus 2015 DUO Onderwijsonderzoek drs. Liesbeth van der Woud drs. Tanya Beliaeva

Nadere informatie

SAMENVATTING RAADSVOORSTEL. L. Smink WZ OA 10G201456 383031 / 383031

SAMENVATTING RAADSVOORSTEL. L. Smink WZ OA 10G201456 383031 / 383031 SAMENVATTING RAADSVOORSTEL CASENUMMER BEHANDELEND AMBTENAAR SECTOR PORT. HOUDER 10G201456 383031 / 383031 ONDERWERP L. Smink WZ OA Tijdelijke uitbreiding formatie handhaving bij Stadstoezicht (i.v.m. invoering

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

HNW Er wordt veel over geschreven HNW Feiten en Cijfers. Het Nieuwe Werken. Integrale Vormgeving. Probleemstelling. efficiëntie

HNW Er wordt veel over geschreven HNW Feiten en Cijfers. Het Nieuwe Werken. Integrale Vormgeving. Probleemstelling. efficiëntie Het Nieuwe Werken Effecten op bedrijfsdoelstellingen HNW Er wordt veel over geschreven HNW Feiten en Cijfers Merle Blok Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken is een visie op een manier van werken die optimaal

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

Monitor naleving rookvrije werkplek 2006

Monitor naleving rookvrije werkplek 2006 Monitor naleving rookvrije werkplek 2006 METINGEN 2004 EN 2006 B. Bieleman A. Kruize COLOFON St. INTRAVAL Postadres: Postbus 1781 9701 BT Groningen E-mail info@intraval.nl Kantoor Groningen: Kantoor Rotterdam:

Nadere informatie

Inleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001

Inleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Commissie Bestuur en Financiën 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Voordracht van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten van Groningen inzake de aanschaf en financiering van een nieuwe

Nadere informatie

Onderzoek tevredenheid medewerkers FICTIEF. 2012 Rapportage. Walvis ConsultingGroep Amersfoort, maart 2012 Onderzoeker: drs.

Onderzoek tevredenheid medewerkers FICTIEF. 2012 Rapportage. Walvis ConsultingGroep Amersfoort, maart 2012 Onderzoeker: drs. Onderzoek tevredenheid medewerkers FICTIEF 2012 Rapportage Walvis ConsultingGroep Amersfoort, maart 2012 Onderzoeker: drs. Ronald Zwart Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding en leeswijzer... 3 1.1 Inleiding:

Nadere informatie

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3 Van virtueel naar één geheel 14 juni 2007 v. 1.1 Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Meer informatie over het onderwerp servicedesk en andere aspecten op het

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Financiële problemen op de werkvloer

Financiële problemen op de werkvloer Financiële problemen op de werkvloer Gemeente Zoetermeer Nibud, 2012 Auteurs Daisy van der Burg Tamara Madern Inhoud 1 INLEIDING... 2 2 ONTWIKKELING FINANCIËLE PROBLEMEN... 3 3 OORZAKEN, SIGNALEN EN GEVOLGEN...

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Herstelprogramma. GGD Zuid-Holland West. Bram Anker 2 juli 2012 concept 0.3. concept 0.3 2 juli 2012 1

Herstelprogramma. GGD Zuid-Holland West. Bram Anker 2 juli 2012 concept 0.3. concept 0.3 2 juli 2012 1 Herstelprogramma GGD Zuid-Holland West Bram Anker 2 juli 2012 concept 0.3 concept 0.3 2 juli 2012 1 1 Inleiding De GGD Zuid-Holland West (GGD ZHW) is na de verzelfstandiging van de stichting JGZ in financiële

Nadere informatie

Effectmeting re-integratie

Effectmeting re-integratie Effectmeting re-integratie Gemeente Noordoostpolder Mei 2014 Versie 1.3 1. Inhoudsopgave 1. Inhoudsopgave...2 1.1. Versiebeheer... 2 2. Inleiding... 3 3. Re-integratie... 4 3.1. Wat is re-integratie...

Nadere informatie

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

Format eindrapportage Jeugdactieplan Zaanstreek Waterland

Format eindrapportage Jeugdactieplan Zaanstreek Waterland Format eindrapportage Jeugdactieplan Zaanstreek Waterland Legenda kleuren Kleur Toelichting GROEN project is volgens plan verlopen ORANJE er waren knelpunten en/of het project is niet volgens planning

Nadere informatie

Betreft cie-mo: Commissienotitie inzake Uitvoering motie 22 van de raadsvergadering van 28 oktober 1999, betreffende kinderopvang

Betreft cie-mo: Commissienotitie inzake Uitvoering motie 22 van de raadsvergadering van 28 oktober 1999, betreffende kinderopvang gemeente Eindhoven Concernstaf Bestsarssecretariaat Retouradres Postbus 90150, 5600 RB Eindhoven Voorzitter en leden van de commissie voor maatschappelijke ontwikkeling Behandeld door M. Honing Telefoon

Nadere informatie

Rapport. Werkbaarheidsprofiel voor zelfstandige ondernemers in de horeca 2013. Brussel, februari 2015. Ria Bourdeaud hui, Stephan Vanderhaeghe.

Rapport. Werkbaarheidsprofiel voor zelfstandige ondernemers in de horeca 2013. Brussel, februari 2015. Ria Bourdeaud hui, Stephan Vanderhaeghe. Rapport Werkbaarheidsprofiel voor zelfstandige ondernemers in de horeca 2013 Brussel, februari 2015 Ria Bourdeaud hui, Stephan Vanderhaeghe. Dit rapport verstrekt informatie uit de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor

Nadere informatie

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering Samenvatting rapportage Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid Contractcatering In samenwerking met: Rijnland Advies 1 Inleiding Even terugkijken.. De komende jaren verandert de arbeidsmarkt

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Enquête onder de vrijwilligers van de Gemiva-SVG Groep 2010

Enquête onder de vrijwilligers van de Gemiva-SVG Groep 2010 Enquête onder de vrijwilligers van de Gemiva-SVG Groep 2010 De Gemiva-SVG Groep heeft ruim 900 vrijwilligers die op zeer uiteenlopende momenten hun diensten verlenen bij activiteiten voor mensen met een

Nadere informatie

Een stukje geschiedenis

Een stukje geschiedenis Een stukje geschiedenis Fusie 2003, Reorganisatie 2006, HHNK in beweging 2007 Efficiëntievoordeel fusie: één hoogheemraadschap i.p.v. vier (Edam, Hoorn, Heerhugowaard, Purmerend) bundeling van activiteiten,

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

KOSTENEFFECTIVITEIT RE-INTEGRATIETRAJECTEN

KOSTENEFFECTIVITEIT RE-INTEGRATIETRAJECTEN Gepubliceerd in: Maandblad Reïntegratie nr. 9, 2007, p. 6-10 KOSTENEFFECTIVITEIT RE-INTEGRATIETRAJECTEN Drs. Maikel Groenewoud 2007 Regioplan Beleidsonderzoek Nieuwezijds Voorburgwal 35 1012 RD Amsterdam

Nadere informatie

De ICT-Academy: Van werkzoekende tot ICT-specialist

De ICT-Academy: Van werkzoekende tot ICT-specialist De ICT-Academy: Van werkzoekende tot ICT-specialist Adresgegevens: Meent 93a 3011 JG Rotterdam 010 41 40 282 Voor algemene informatie over Carrièrewinkel Projecten: www.carrierewinkel.nl E-mail: info@carrierewinkel.nl

Nadere informatie

CLIëNTTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2011, van brief tot conclusie!!

CLIëNTTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2011, van brief tot conclusie!! CLIëNTTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2011, van brief tot conclusie!! De brief: Het Venster F.D. Rooseveltlaan 18 Postbus 2157 5600 CD Eindhoven Eindhoven, 29 november 2011 Betreft: Enquete cliënttevredenheid Beste

Nadere informatie

ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte

ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte De ontwikkeling van de ehealth-koffer Naam : Seline Kok en Marijke Kuipers School : Noordelijke Hogeschool Leeuwarden Opleiding : HBO-Verpleegkunde voltijd

Nadere informatie

Rapport onderzoek Afgevaardigden

Rapport onderzoek Afgevaardigden 1. Inleiding Op 30 november 2012 (herinnering op 12 december) hebben 28 afgevaardigden en 1 oudafgevaardigde van Badminton Nederland een mailing ontvangen met daarin een link naar de enquête Afgevaardigden

Nadere informatie

WERVEN EN TRAINEN IN CUSTOMER CONTACT DE IDEALE OPZET ONDERZOCHT

WERVEN EN TRAINEN IN CUSTOMER CONTACT DE IDEALE OPZET ONDERZOCHT WERVEN EN TRAINEN IN CUSTOMER CONTACT DE IDEALE OPZET ONDERZOCHT WERVEN EN TRAINEN IN CUSTOMER CONTACT DE IDEALE OPZET ONDERZOCHT De recessie loopt ten einde. De markt trekt aan en het aantal vacatures

Nadere informatie

SOM= Effectief en plezierig werken

SOM= Effectief en plezierig werken SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid

Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken. Plaats & tijd onafhankelijkheid Inspiratiefilm Algemene ontwikkelingen en verschuivingen in het werken Werkplek! Activiteit Individu! Samen Routinematig! Projectmatig Taakgericht! Multidisciplinair Aanwezigheid (9-5)! Ontmoeting, resultaat

Nadere informatie

Rapportage tevredenheidsonderzoek onder cliënten en opdrachtgevers van. Artemis Coaching

Rapportage tevredenheidsonderzoek onder cliënten en opdrachtgevers van. Artemis Coaching Rapportage tevredenheidsonderzoek onder cliënten en opdrachtgevers van Artemis Coaching Juni 2008 1 Bedrijfsnaam: Artemis Coaching Inleiding Voor u ligt het rapport van het tevredenheidsonderzoek van Blik

Nadere informatie

Projectplan. Versterken van het Keurmerk Veilig Ondernemen Amsterdam-Amstelland. Projectplan Versterken KVO Amsterdam-Amstelland

Projectplan. Versterken van het Keurmerk Veilig Ondernemen Amsterdam-Amstelland. Projectplan Versterken KVO Amsterdam-Amstelland Projectplan Versterken van het Keurmerk Veilig Ondernemen Amsterdam-Amstelland Projectleiders: Opdrachtgever: Frederik Budding en Hester Baks Regionaal Platform Criminaliteitsbeheersing Amsterdam-Amstelland

Nadere informatie

De lerende Overblijf Medewerker

De lerende Overblijf Medewerker Whitepaper tussenschoolse opvang Overblijf Academie Maart 2014 Inleiding Deze whitepaper is bedoeld voor schoolleiders, directies en besturen in het primair onderwijs in Nederland die willen weten hoe

Nadere informatie

pggm.nl Persoonlijke Balans in de beleving van PGGM- leden Enquête De Persoonlijke Balans

pggm.nl Persoonlijke Balans in de beleving van PGGM- leden Enquête De Persoonlijke Balans pggm.nl Persoonlijke Balans in de beleving van PGGM- leden Enquête De Persoonlijke Balans In maart 2014 heeft PGGM haar leden gevraagd naar hun persoonlijke balans: wat betekent persoonlijke balans voor

Nadere informatie

MTO Gemeente Dantumadeel Dantumadeel Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dantumadeel 06

MTO Gemeente Dantumadeel Dantumadeel Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dantumadeel 06 Grote Bickersstraat 74 1013 KS Amsterdam Postbus 247 1000 AE Amsterdam t 020 522 59 90 e info@internetspiegel.nl www.internetspiegel.nl Rapport MTO Gemeente Dantumadeel Dantumadeel Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Nadere informatie

INLEIDING. Namens het managementteam van de SPGH, Mirjam Diderich. Directeur. Hellendoorn 15 januari 2015

INLEIDING. Namens het managementteam van de SPGH, Mirjam Diderich. Directeur. Hellendoorn 15 januari 2015 RESULTATEN OUDER-ENQUÊTE 01 INLEIDING In dit document worden de resultaten besproken van de ouderenquête die is afgenomen in november 01 (schooljaar 01-015). Doelstelling van de enquête is het meten van

Nadere informatie

Resultaten vrijwilligerstevredenheidsonderzoek SZMK 2013

Resultaten vrijwilligerstevredenheidsonderzoek SZMK 2013 Resultaten vrijwilligerstevredenheidsonderzoek SZMK 21 Oktober 21 1 Inhoudsopgave H1 Inleiding H2 Aantal vrijwilligers per sector/locatie en respons H Resultaten vrijwilligerstevredenheidsonderzoek 21

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Rapport. Datum: 23 november 2007 Rapportnummer: 2007/271

Rapport. Datum: 23 november 2007 Rapportnummer: 2007/271 Rapport Datum: 23 november 2007 Rapportnummer: 2007/271 2 Klacht Verzoekster klaagt erover dat: een met naam genoemde verzekeringsarts van het Uitvoeringsinstituut werknemersverzekeringen (UWV) Utrecht

Nadere informatie

De Wiskunde A-lympiade wordt gesponsord door Texas

De Wiskunde A-lympiade wordt gesponsord door Texas Instruments De Wiskunde A-lympiade wordt gesponsord door Texas FLEXPLEKKEN Het bedrijf Versatile is gespecialiseerd in het ontwikkelen en geven van allerlei bedrijfscursussen en -trainingen. Versatile

Nadere informatie

OOP ers in het vo. Arbeidsmarktpositie, scholingsmogelijkheden en werktevredenheid van

OOP ers in het vo. Arbeidsmarktpositie, scholingsmogelijkheden en werktevredenheid van Arbeidsmarktpositie, scholingsmogelijkheden en werktevredenheid van OOP ers in het vo Gegevens over het onderwijsondersteunend personeel (OOP) uit de Arbeidsmarktanalyse ondersteunend personeel voortgezet

Nadere informatie

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 1 Introductie Vraagt u zich ook wel eens af doe ik in mijn werk de dingen waar ik goed in ben en waar ik plezier in heb, heb ik een goede werk/privé balans

Nadere informatie

Verbeterpunten voor het functioneren van de afdeling Grondgebied

Verbeterpunten voor het functioneren van de afdeling Grondgebied Bijlage raadsbrief inzake Actieplan, eerste fase, n.a.v. Feitenonderzoek naar de behandeling van Bouwinitiatieven bij de afdeling Grondgebied (rapport Promes) Verbeterpunten voor het functioneren van de

Nadere informatie

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn. Het college van de gemeente Zuidhorn; gelet op artikel 160 van de Gemeentewet; gehoord de OR; B E S L U I T : vast te stellen het: Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Nadere informatie

Rekenkamercommissie Wijdemeren

Rekenkamercommissie Wijdemeren Rekenkamercommissie Wijdemeren Protocol voor het uitvoeren van onderzoek 1. Opstellen onderzoeksopdracht De in het werkprogramma beschreven onderzoeksonderwerpen worden verder uitgewerkt in de vorm van

Nadere informatie

Procedure en profielschets kwartiermaker/ directeur ai RUD Zuid-Limburg

Procedure en profielschets kwartiermaker/ directeur ai RUD Zuid-Limburg Procedure en profielschets kwartiermaker/ directeur ai RUD Zuid-Limburg Inleiding In het kader van de vorming van RUD Zuid-Limburg gaat na de oprichtingsfase de inrichtingsfase van start. Onderdeel van

Nadere informatie