Handreiking. PROFESSIONELE EN ACADEMISCHE VAARDIGHEDEN Propedeuse Economie, Universiteit Utrecht. Projectmatig werken

Transcriptie

1 Handreiking 1 PROFESSIONELE EN ACADEMISCHE VAARDIGHEDEN Propedeuse Economie, Universiteit Utrecht. Projectmatig werken

2 PROFESSIONELE EN ACADEMISCHE VAARDIGHEDEN Projectmatig werken Opleiding Economie / UU, 2002 Drift BM Utrecht Tel

3 Voorwoord De uitoefening van functie of beroep, zeker op academisch niveau, blijft zelden beperkt tot het verrichten van routinematige werkzaamheden. Vaak komen ook taken en activiteiten voor die gebaat zijn met een projectmatige aanpak: het ontwikkelen en invoeren van een bepaald beleid, het doen van wetenschappelijk onderzoek, de reorganisatie van een instelling of afdeling, het stroomlijnen van complexe processen en procedures, het organiseren van een symposium, etc. In de studie zijn dan ook af en toe projecten opgenomen zoals in de latere functie-uitoefening ook zou kunnen voorkomen. Deze handreiking gaat over projectmatig werken. Bij een project werken een aantal mensen tijdelijk samen om een bepaald doel te bereiken. In organisaties worden steeds vaker werkzaamheden als project aangepakt en vaak blijkt daar dat velen nog niet gewend zijn aan een projectmatige werkwijze. Om studenten daarin te trainen zullen zij ook gedurende hun studie af en toe samenwerken in projectverband. Onderwijsprojecten kunnen een krachtige werkwijze vormen waarin vele ingrediënten van het leren (exploratie, analyse, zoeken informatie, synthetiseren, toepassen, evalueren van resultaten en reflecteren op werkwijze, etc.) aan bod komen. In de praktijk is deze werkwijze zeer leerzaam gebleken. Het doel van deze handreiking is degenen die weinig of geen ervaring hebben met projectmatig werken, naast enige theoretische achtergronden, een aantal praktische middelen en tips aan te reiken om te leren werken in projectverband. Een aantal van de hierbij noodzakelijke (deel)vaardigheden is ook buiten projectverband bruikbaar. Denk hierbij aan vaardigheden zoals overleg voeren, rapporteren en plannen. Deze handreiking legt - net als de andere handreikingen - de nadruk op de praktijk en niet op de theorie. Het gaat hierbij dus steeds om de vraag: 'Hoe doe je dat nou in de praktijk?' Omdat de details van de verschillende soorten projecten soms behoorlijk kunnen verschillen wordt de filosofie achter projectmatig werken wel enige ruimte gegund. Niettemin, probeer een en ander zo snel mogelijk in praktijk te brengen. Projectmatig werken moet je 'aan den lijve' ondervinden. Het beste leer je projectmatig werken door het te doen. Stephan Ramaekers (Utrecht, 2000)

4 Inhoudsopgave VAARDIGHEID 1 Kiezen voor een projectmatige aanpak a. oriëntatie op het soort werkzaamheden 5 b. eerste afbakening van het project c. wanneer is een projectmatige aanpak VAARDIGHEID 5 Het project opzetten, plannen en beheren 30 a. organiseren van een project b. een planning maken c. het beheersen van projecten zinvol? d. bedreigingen tijdens het project VAARDIGHEID 2 Structureren van werk door fasering 11 a. initiatief nemen VAARDIGHEID 6 Het documenteren van het project 40 a. plan van aanpak / startdocument b. het logboek en projectarchief c. gebruikte bronnen documenteren b. definiëren c. ontwerpen d. voorbereiden LITERATUUR 47 e. realiseren f. nazorg verlenen VAARDIGHEID 3 Hanteren van een functionele samenwerking 16 a. de verschillende partijen in een project b. verdeling van verantwoordelijkheden c. taakverdeling in onderwijsprojecten d. samenwerken in de projectgroep VAARDIGHEID 4 Het afbakenen van het project 23 a. projectgrenzen verkennen b. afbakening in de definitiefase c. afbakenen d.m.v. topische vragen d. het formuleren van een probleemstelling

5 Vaardigheid 1 Kiezen voor een projectmatige aanpak. De ontwikkelingen in het werkveld gaan snel. De hele maatschappij blijft aan verandering onderhevig, mensen stellen hun wensen en verwachtingen over hun leven, werk, gezondheid, etc. steeds bij, wetenschappelijk onderzoek brengt steeds weer nieuwe inzichten, technologische ontwikkelingen scheppen nieuwe mogelijkheden, kortom: de samenleving en de werksetting veranderen voortdurend en dat heeft invloed op het werk zelf. Organisaties en instellingen moeten hierop telkens reageren of vooruitlopen. Om grotere veranderingen door te voeren wordt vaker voor een projectmatige aanpak gekozen. Belangrijke vragen bij de keuze voor een dergelijke werkwijze zijn: Wat is een project? Wanneer kiest men voor een projectmatige aanpak? Hoe is een project aan te pakken? a. Oriëntatie op het soort werkzaamheden Het hele scala aan werkzaamheden dat door mensen of organisaties wordt uitgevoerd is grofweg in drie groepen te verdelen: improvisatie, routinematige werkzaamheden en projectmatig werk. Deze handreiking gaat over projectmatig werken. Om aan te geven wanneer een projectmatige werkwijze kan/moet worden gebruikt, worden de drie genoemde soorten werkzaamheden nu besproken. ad hoc routine Improvisatie Nieuwe situaties en werkzaamheden worden vaak aangepakt door middel van improvisatie; bovendien wordt meestal geïmproviseerd als zich een plotselinge gebeurtenis voordoet waarop snelle reactie noodzakelijk is en geen min of meer vaste procedure voorhanden is. Er zal ad hoc gereageerd worden, d.w.z. niet volgens een plan, maar van geval tot geval beslissen. De uitkomst van improvisatie kan onzeker zijn: het resultaat is moeilijk exact en in detail voorspelbaar. Improvisatie maakt mogelijk dat flexibel gereageerd kan worden op nieuwe situaties die zich voordoen. Het geeft veel vrijheid maar kan heel chaotisch zijn en veel energie vragen. Als er in een organisatie vaak wordt geïmproviseerd, kan er een zekere vermoeidheid bij de medewerkers optreden. Zij moeten zich immers steeds weer instellen op nieuwe werksituaties. Routinematige werkzaamheden Routinematige werkzaamheden worden herhaaldelijk uitgevoerd en zijn goed voorspelbaar. Dit werk verloopt via gebaande paden; er hoeft niet steeds verzonnen te worden wat er precies moet gebeuren, want daar is dan al eerder goed over nagedacht. Pagina 1-5

6 werkprocedures planmatig fasen projectorganisatie Voor deze werkzaamheden zijn soms werkprocedures of voorschriften opgesteld, waardoor ze doelmatig (efficiënt) kunnen worden uitgevoerd. Tot deze categorie kunnen we de meeste werkzaamheden in een stabiele organisatie rekenen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een intakeprocedure, aan de uitvoering van een klachtenprocedure, vele administratieve werkzaamheden, etc. Uiteraard zitten in vrijwel elke routine momenten van improvisatie verborgen. Projectmatig werken Tussen routine en improvisatie in liggen de projectmatige werkzaamheden. Deze hebben een éénmalig en tijdelijk karakter en zijn redelijk voorspelbaar. Om de voorspelbaarheid te vergroten, wordt er planmatig gewerkt, zodat de te volgen weg geleidelijk duidelijker wordt. Dit betekent dat men vooraf de tijd neemt om goed na te denken over het te bereiken doel en de manier waarop dit doel bereikt kan worden. Hiertoe wordt een groot project vaak opgedeeld in fasen, waarbij na elke fase het projectdoel en de te volgen weg kunnen worden bijgesteld. Voor projectmatige werkzaamheden wordt normaliter een aparte projectorganisatie ingericht. Dat betekent dat mensen die in hun dagelijkse werk niet samenwerken, nu in een projectgroep met een onderlinge taakverdeling wel met elkaar moeten samenwerken. In sommige bedrijven treft men in de regel projectmatige werkzaamheden aan. Denk hierbij aan de vliegtuigbouw of de automatisering. In andere bedrijven voert men incidenteel projecten uit, bijvoorbeeld de reorganisatie van een afdeling, een grote verhuizing of de invoering van een nieuw onderwijsprogramma. Projectmatig werken is uiteraard geen doel op zich. Wel is het een middel om werkzaamheden die minder voorspelbaar zijn en buiten de normale orde vallen, meer structuur te geven en beter hanteerbaar en controleerbaar te maken. De eigenschappen van de soorten werkzaamheden zijn in figuur 1.1 samengevat. Improvisatie Projectmatig Routinematig Wanneer? Ad Hoc (plotseling) Te voorzien Herhalend Resultaat? Onzeker Redelijk zeker Zeker Bekendheid? Nieuw, plotseling Nieuw, planmatig Bekend Vrijheid? Veel vrijheid Vooraf doordacht Nauwelijks vrijheid Werkwijze? Chaotisch Geleidelijk duidelijker Duidelijk, vaste procedure Figuur 1. Soorten werkzaamheden Van improvisatie via projectmatig naar routinematig Improvisatie, projectmatig werken en routinematig werken kunnen op elkaar volgen. In het begin van een nieuwe taak binnen een organisatie zal men vaak improviseren. Als blijkt dat de nieuwe taak vaker moet worden uitgevoerd, zal de situatie meer georganiseerd moeten worden. Er kan in dat geval een project gestart worden met als doel 'de boel eens goed op poten te zetten'. Wanneer het project gereed is, zijn Pagina 1-6

7 onderwijs er meestal voor terugkerende werkzaamheden vastere werkprocedures ontwikkeld, zodat niet steeds meer geïmproviseerd hoeft te worden en de werkzaamheden meer routinematig uitgevoerd kunnen worden. De situatie in onderwijs vertoont hiermee enige gelijkenis. Wanneer je leert hoe je bijvoorbeeld een onderzoek moet uitvoeren, begint het vaak met improvisatie en experimenteren met onderdelen daarvan. Geleidelijk, en wellicht met enige hulp, ontwikkel je een meer systematische aanpak van de verschillende onderdelen. Uiteindelijk wordt die aanpak zodanig routine voor je dat je de bijbehorende werkzaamheden kunt uitvoeren in verschillende situaties (transfer) zonder continu bezig te blijven met die aanpak. Je kunt je aandacht meer richten op de specifieke inhoudelijke kant van het vraagstuk of onderzoek waar je mee bezig bent en de routine zelfs aanpassen wanneer dat om inhoudelijke redenen gewenst is. b. Een eerste afbakening van een project Een project is te definiëren een tijdelijk werkverband van een aantal mensen meestal uit verschillende vakgebieden - om een vooraf vastgesteld doel te bereiken met een vastgesteld budget of aantal middelen. project start tijdelijk /eindig eenmalig doel opdrachtgever budget / tijd Multi-disciplinair Projectkenmerken De kenmerken van een project zijn: Een project moet een duidelijk beginpunt hebben, de zogenaamde project start in sommige bedrijfstakken ook wel 'kick-off' genoemd. Omdat een project tijdelijk is, moet er ook een einddatum zijn afgesproken. Een project heeft een eenmalig en duidelijk gedefinieerd doel dat in principe in de loop ervan niet meer wordt veranderd. Dit doel zou kunnen zijn: een onderzoek naar de effectiviteit van bepaalde beleidsmaatregelen, het bouwen van een fabrieksruimte, het automatiseren van de financiële administratie, etc. Een project heeft een opdrachtgever die het project qua tijd, middelen en geld mogelijk maakt, die duidelijkheid moet verschaffen bij eventuele belangrijke vragen en die eventuele knopen moet doorhakken. Bij onderwijsprojecten functioneren de opleiding, een groep van docenten en soms een externe instelling of organisatie, als opdrachtgever. Een project beschikt over een budget, dat vooraf wordt vastgesteld. Met dit bedrag moet de projectgroep het doen. Dit budget bestaat uit geld voor te besteden middelen en voor in te zetten mensen. Een project zonder een financieel budget heeft in elk geval een urenbudget voor in te zetten projectmedewerkers. In onderwijsprojecten gaat het meestal om een aantal uren die studenten aan het project kunnen / dienen te besteden. In een project werken meestal mensen uit verschillende disciplines (vakgebieden) samen in een tijdelijk werkverband, de projectgroep. De projectleden komen uit verschillende delen van de organisatie en hebben elk hun eigen deskundigheid. Bij bedrijven gaat het bijvoorbeeld om: managers, financieel deskundigen, economen, marketingdeskundigen en technici. Elk spreekt zijn eigen vaktaal en Pagina 1-7

8 heeft zijn eigen 'kijk op de wereld'. Dit maakt projectmatig werken vaak boeiend, maar ook lastig! In onderwijsprojecten is de situatie eenvoudiger; de leden van de projectgroep zijn immers de studenten. Niettemin, ook een onderwijsproject omvat meestal een opdracht, vraagstelling of probleem uit de werkelijkheid en dat vergt een zekere integratie van kennis en inzichten uit meerdere disciplines. startdocument Projectorganisatie Een project heeft een eigen projectorganisatie. Naast de medewerkers die tijdelijk uit hun normale werkzaamheden zijn vrijgemaakt om mee te werken in een project, is er een verantwoordelijke voor het project: de projectleider. De projectgroep heeft in feite de opdrachtgever als baas. Elders komen we uitvoeriger terug op de samenwerking binnen een project en op de relatie van een projectgroep met de wereld buiten het project. Een project ontstaat niet vanzelf. Een project moet 'gemaakt', dat wil zeggen georganiseerd worden. De opdrachtgever stelt een projectteam (en projectleider) aan met voldoende bevoegdheden en bekwaamheden om het project vorm te geven. Zij maken dan, in overleg met de opdrachtgever, een plan van aanpak voor het project. Hierin staat het project nauwkeurig beschreven. In het onderwijs gebeurt dat in de vorm van een zogenaamd startdocument. Het opstellen van het startdocument wordt elders in deze handreiking uitgebreider behandeld. De medewerkers binnen het projectteam moeten met elkaar samenwerken en weten wat van hen wordt verwacht. Er moeten afspraken worden gemaakt over te gebruiken middelen, ruimten worden geregeld voor vergaderingen, enzovoort. In principe regelt het projectteam dat zelf. Binnen onderwijsprojecten biedt de opleiding hierbij passende hulp. Soorten projecten Projecten kunnen naar hun aard worden ingedeeld in drie groepen: technische projecten, sociale projecten en gemengde projecten. technische projecten Technische projecten zijn projecten die een verandering in de techniek als doelstelling hebben of een nieuw product moeten opleveren. Deze projecten zijn vaak goed te plannen. Het eindresultaat is meestal goed duidelijk. Enkele voorbeelden van technische projecten zijn: het bouwen en inrichten van een telefooncentrale; het aanleggen van een computernetwerk; de ontwikkeling van nieuwe apparatuur voor verkeerstechnische metingen. sociale projecten Sociale projecten hebben een minder duidelijk einddoel. Ze zijn vaak gericht op cultuur- en organisatieveranderingen binnen een instelling of groep mensen en hebben betrekking op de manier waarop deze mensen (samen) werken. Aangezien mensen vaak moeite hebben om te veranderen, zijn sociale projecten vaak moeilijker uit te voeren dan technische. Voorbeelden van sociale projecten: Pagina 1-8

9 het ontwerpen en uitvoeren van een marketingcampagne; de reorganisatie van een juridische afdeling bij een beleggingsmaatschappij; het aanpassen van de werkprocedures bij de afhandeling van schadeclaims door een verzekeringsbedrijf. gemengde projecten Gemengde projecten zijn een tussenvorm van technische en sociale projecten. Voorbeelden van gemengde projecten: het ontwerpen en invoeren van een nieuwe huisstijl; het verplaatsen van een bedrijf naar een andere locatie; het ontwerpen, programmeren en invoeren van nieuwe computerprogramma s bij een multinational. c. Wanneer is een projectmatige werkwijze zinvol? Aan de eerder genoemde projectkenmerken is af te leiden wanneer een projectmatige aanpak gekozen kan worden. Zo n aanpak verdient de voorkeur wanneer er sprake is van de volgende situatie: een doel dat betrekkelijk nieuw is moet worden gerealiseerd. Er ligt een omvangrijke klus', die nog niet eerder op deze is manier gedaan; de samenwerking van personen uit diverse vakgebieden is nodig of de deskundigheden uit de verschillende disciplines moeten worden samengebracht en geïntegreerd; de resultaten van het project moeten op hetzelfde moment beschikbaar komen in de gehele organisatie; er zijn beperkte middelen - en tijd - beschikbaar voor de uitvoering; er is een opdrachtgever die middelen beschikbaar heeft gesteld om het project te laten uitvoeren. Aandachtspunten bij projectmatig werken Deze paragraaf gaat in op een aantal principes van projectmatig werken. Of je nu projectleider bent of lid van de projectgroep, let op de volgende punten: motivatie fouten Bezin voor je begint! Omdat bij een project personen uit diverse vakgebieden samenwerken, is het noodzakelijk eerst met al deze partijen het project door te spreken. Dat is van belang voor de motivatie en verwachtingen van alle betrokken mensen, maar ook moet duidelijk zijn welke faciliteiten of middelen voor het project beschikbaar zijn. Maak goede afspraken over de taken en inzet van de projectmedewerkers. Fouten die in het begin van een project gemaakt worden, kunnen ervoor zorgen dat hardwerkende projectleden bezig zijn met werk dat achteraf niet nodig blijkt te zijn. Een fout is doorgaans in het begin gemakkelijker hersteld en kan later wel tien keer zoveel tijd en moeite kosten om te worden opgelost. Pagina 1-9

10 fasen Werk top-down Bepaal eerst de grote lijn van het project. Ga nog niet direct in op de details; deze komen later wel aan de orde. Ga zeker hoe verleidelijk ook - nog geen delen van het project uitvoeren. Hierdoor verlies je al snel het overzicht. Om een project hanteerbaar te maken kan dit opgedeeld worden in fasen. Een grove indeling in fasen is: voorbereiding (denken) realisatie (doen) nazorg (onderhouden). Deze fasen zullen in het volgende hoofdstuk in meer detail worden uitgewerkt. twee kanten Doordenken: vooruit en achteruit Een project betreft, zoals de definitie al aangaf, een nieuwe situatie. Dat betekent dat je niet op je ervaring kunt afgaan. Je moet vaststellen wat er precies moet gebeuren tijdens de uitvoering. Het is belangrijk geen werkzaamheden te vergeten, anders is er geen betrouwbare planning te maken. Het is verstandig om daarbij het project van twee kanten te bekijken: van voren naar achteren én van achteren naar voren. Wat je in de beginfase vergeet kan zich later wreken. d. Bedreigingen tijdens het project De keuze voor een projectmatige aanpak leidt zeker nog niet automatisch tot het gewenste resultaat. Er liggen allerlei gevaren op de loer. Het is een belangrijke taak van de projectgroep c.q. de projectleider deze gevaren te signaleren en te voorkomen. Een aantal mogelijke bedreigingen voor het project zijn: het projectdoel is (lange tijd) te onduidelijk, specificaties wijzigen te vaak of er worden gedurende het project te veel wijzigingen toegestaan; de motivatie van het team is aanvankelijk goed maar zakt gaandeweg het project weg; de sfeer binnen de projectgroep is zeer sterk taakgericht en laat weinig of geen ruimte voor persoonlijke zaken en informele contacten; de taakverdeling binnen de groep is onduidelijk; activiteiten worden dubbel of niet uitgevoerd, te laat of juist te vroeg (nog voordat een van de andere voorwaardelijke activiteiten is afgerond); de projectleden streven te veel hun eigen doelen na en stellen die op de eerste plaats. Meningsverschillen en persoonlijke tegenstellingen maken de samenwerking binnen het projectteam moeilijk; de besluitvorming binnen het project is onduidelijk of te traag, de aandacht van de opdrachtgever voor het project neemt af of de opdrachtgever durft moeilijke beslissingen niet te nemen; toegezegde faciliteiten blijken niet beschikbaar, de beschikbare middelen zijn niet toereikend of het project is binnen de gestelde tijd simpelweg niet haalbaar. Pagina 1-10

11 Vaardigheid 2 Structureren van werk door fasering Grote projecten zijn vaak moeilijk beheersbaar d.w.z. het is moeilijk te voorkomen dat het budget of de eindtijd wordt overschreden en gestelde doelen niet tijdig worden bereikt. Een taak van de opdrachtgever is zich zorgen te maken om de beheersbaarheid van het project. In het algemeen zullen langdurige projecten moeilijker te beheersen zijn dan kortlopende projecten; de omstandigheden kunnen immers voortdurend veranderen. In het algemeen geldt het principe dat hoe langer een project duurt, hoe groter de kans op wijzigingen in de doelstellingen van een project zal zijn. startdocument Om een groot project beheersbaar te maken kunnen een aantal maatregelen worden getroffen. Zo zal in het begin van het project een zogenaamd plan van aanpak worden gemaakt. Hierin wordt het project duidelijk beschreven. Denk hierbij aan de aanleiding voor het project, een analyse van de problemen waarvoor het een oplossing moet bieden, de projectdoelen of de op te leveren resultaten en producten van het project, eventuele voorwaarden die aan de resultaten worden gesteld of criteria betreft de kwaliteit van het product dat moet worden geleverd, het te gebruiken budget of de te investeren tijd en middelen, en de organisatorische planning van het project. In onderwijsprojecten wordt dit ook wel het startdocument genoemd. fasering Bij het opstellen van de planning van een groot project wordt het project vaak opgedeeld in verschillende fasen die afzonderlijk uiteraard korter duren dan het gehele project. Een fase kan beschouwd worden als een serie activiteiten binnen een project, die logisch gezien bij elkaar behoren. Fasering wordt toegepast om risico's te verkleinen. Na iedere fase volgt overleg met de opdrachtgever om een formele goedkeuring te krijgen voor de navolgende stappen, activiteiten en beoogde resultaten. Een algemene, bij grotere projecten vaak gebruikte bruikbare fasering is: 1. Het initiatief: het idee. 2. De definitie: wat moet er gebeuren? 3. Het ontwerp: hoe moet het gebeuren? 4. De voorbereiding: hoe moet het gemaakt worden? 5. De realisatie: doen! 6. De nazorg: gebruiken en in stand houden. De fasering in onderwijsprojecten verschilt hier enigszins van door de aard van dergelijke projecten. Die verschillen zijn echter niet fundamenteel. De voornaamste Pagina 1-11

12 verschillen hangen samen met het gegeven dat je in een onderwijsproject meer tijd zult besteden aan de analyse van de situatie, vraagstelling en opdracht, inclusief het vergaren van de daarbij benodigde informatie. De uitvoeringsfase, daarentegen, is in grote projecten vaak omvangrijker dan in onderwijsprojecten het geval is. Zo zal in onderwijsprojecten bijvoorbeeld zelden eerst een prototype worden gebouwd. Reële projecten Onderwijsprojecten 1. initiatief 2. definitie a. oriëntatie b. analyse c. formulering doelen en plan van aanpak 3. ontwerp 4. voorbereiding d. uitvoering 5. realisatie e. controle 6. nazorg f. presentatie g. evaluatie Figuur 2. Fasering van een groot project vergeleken met een onderwijsproject a. Initiatief nemen idee haalbaarheidsonderzoek In de initiatieffase is van een project nog geen sprake. Wel bestaat er een probleem of een idee waarvan men vindt dat er iets aan moet gebeuren. In deze fase wordt de eerste stap gezet voor het project. Wanneer wordt besloten het idee te vertalen naar een project kunnen onder andere de volgende activiteiten worden uitgevoerd: onderzoek naar de huidige stand van zaken: bepalen van de globale probleemstelling; vaststellen van het doel of het resultaat van het project; bepalen wat de haalbaarheid van het project is. Gaat het om een behoorlijke investering dan kan desgewenst een apart haalbaarheidsonderzoek of vooronderzoek uitvoeren. Het resultaat van deze fase is de feitelijke, door alle partijen goedgekeurde projectopdracht. Uiteraard kan worden besloten, bijvoorbeeld na de haalbaarheidsstudie, dat geen verdere acties worden ondernomen en dat het idee niet verder wordt uitgewerkt. Bij onderwijsprojecten ligt het initiatief en een eerste beoordeling van de haalbaarheid meestal binnen een docententeam; soms verlopen de activiteiten van deze fase in samenspraak met externe instanties / organisaties die het idee achter het betreffende project bij de opleiding naar voren brachten. b. Definiëren eisen; wensen De definitiefase moet meer duidelijkheid geven over het waarom van het project. Er is nu een opdracht om een project te starten en de projectgroep zal vervolgens de vereiste projectresultaten nader te specificeren. Daarbij wordt een onderscheid Pagina 1-12

13 plan van aanpak gemaakt tussen eisen en wensen: eisen moeten verplicht worden gerealiseerd binnen het project, en wensen wil men graag realiseren maar zijn niet noodzakelijk. Er ligt aan het eind van de definitiefase een plan van aanpak, waarin o.a. het project precies is 'gedefinieerd'. Om zover te komen neemt de projectgroep de volgende stappen: oriëntatie op de situatie analyse beoogde resultaten definiëren 1. oriëntatie Bij de oriëntatie verdiept de projectgroep zich allereerst in de vraag / opdracht: ze maakt een analyse daarvan en bekijkt welke aspecten aan die vraag verbonden zijn en wat ze precies betekenen. Tevens wordt bekeken wat de aanleiding vormde voor de vraag of opdracht, in welke context deze is geplaatst en wat de achterliggende belangen zijn. Al die aspecten worden op een rij gezet en door intern en extern informatie te zoeken, gesprekken te voeren, literatuur te bestuderen, wordt getracht eerste antwoorden te vinden op de gestelde vragen. Vragen die bij die oriëntatie vaak de revue passeren zijn o.a.: wat zijn de knelpunten? waarom dit project? wie zijn de belanghebbenden? wat willen en verwachten zij? welke rol spelen de belanghebbenden? welke invloed hebben ze op het project en de resultaten? in welke context functioneert de projectgroep? wat is nu eigenlijk het probleem dat moet worden opgelost? welke deelproblemen zijn daaraan te onderscheiden? welke kennis hebben we nodig om deze problemen op te lossen? wat weten we hier zelf van en wat vinden we erover in de verschillende bronnen (literatuur, inhoudsdeskundigen, etc.)? 2. analyse Lag bij de vorige stap de nadruk meer op een eerste oriëntatie op de situatie, bij de analyse wordt het product zelf dat moet worden ontwikkeld of de oplossing die moet worden gevonden voor een probleem, nader bekeken. Ook hiervoor wordt eventueel relevante informatie verzameld, via gesprekken met de direct betrokkenen of deskundigen, via literatuuronderzoek, e.d. Vragen die dan een rol spelen: waar geeft het project een antwoord op? welke eisen worden aan het te maken eindproduct gesteld? waar moet het product gebruikt worden? wat zijn de functies van het product? hoe kan het er uit gaan zien? wie zijn de gebruikers van het product en hoe zullen ze het gebruiken? 3. definiëring doelen / wijze van aanpak Tenslotte wordt het geheel uit de vorige twee stappen (oriëntatie en analyse) samengevat en omgezet in concrete doelstellingen voor het project. Die doelen zijn zo nauwkeurig mogelijk geformuleerd en direct gericht op het eindproduct. Waar Pagina 1-13

14 begrippen aanleiding zouden kunnen zijn voor verwarring of op meerdere manieren te interpreteren zijn, worden ze zo exact mogelijk gedefinieerd. Behalve de beoogde doelstelling van het project moet nu ook meer gedetailleerd worden beschreven hoe het project zal worden aangepakt, hoe de planning eruit ziet. van voorbereiding naar uitvoering Het eind van de definitiefase is het moment waarop de projectgroep haar analyse van de situatie en haar voorstel voor de wijze van aanpak aan de opdrachtgever voorlegt en vraagt om goedkeuring c.q. een formeel besluit over voortzetting van het project. Wordt goedkeuring verkregen dan gaat het project de fasen van uitvoering in. Bij grotere projecten bestaan die uit een ontwerpfase, een voorbereidingsfase en een realisatiefase; bij minder omvangrijke of kostbare projecten gaat het vaak direct om uitvoering en controle op /handhaving van de gewenste kwaliteit. c. Ontwerpen brainstormen prototype In de ontwerpfase wordt aangegeven hoe de oplossing er mogelijk uit zal komen te zien. Bij het bouwen van een opslagruimte kan bijvoorbeeld een gedetailleerde bouwtekening worden gemaakt, bij een onderzoek een onderzoeksmodel en bij een werkstuk zou een structuurschema of inhoudsopgave als eerste ontwerp kunnen dienen. Het ontwerpen van mogelijke oplossingen vergt de nodige creativiteit. Je kunt de creativiteit o.a. stimuleren door met anderen in het project te brainstormen over de mogelijke oplossingen. Om na te gaan in hoeverre een bedachte oplossing aan de gestelde eisen voldoet, kan desgewenst een prototype worden gemaakt van de oplossing. Zo n prototype is een model waarin de werkelijkheid is vereenvoudigd om de eisen die aan een ontwerp worden gesteld, te kunnen beoordelen. Bij een nieuw vliegtuig, bijvoorbeeld, worden de eigenschappen van een prototype o.a. getest in een windtunnel. Dat prototype is te beschouwen als eerste versie van het eindproduct. De ontwerpfase levert bovendien ervaringen op die van belang zijn voor de verdere planning van het project; zijn alle benodigde middelen tijdig beschikbaar? zijn er onderdelen van het project waarmee geen enkele ervaring is en eerst mee geëxperimenteerd moet worden? hoe verloopt de samenwerking tot nu toe? etc. d. Voorbereiden In de voorbereidingsfase wordt het ontwerp uit de vorige fase geschikt gemaakt voor realisatie. Centraal staat nu de vraag hoe het ontwerp te maken is. Het kan bijvoorbeeld gaan om een protocol dat aangeeft hoe een bepaald deel van een onderzoek moeten worden uitgevoerd. Of om de verzameling van informatie nodig voor de beantwoording van een van de deelvragen horende bij het probleem. In deze fase wordt dus nog geen eindproduct gemaakt, maar zorgen we ervoor dat de realisatie probleemloos kan verlopen. Ook hier geldt 'eerst denken, dan doen'. Pagina 1-14

15 e. Realiseren implementatie conversie Nadat de voorbereidingen getroffen zijn, gaat men praktisch aan de slag. Hoe beter de voorbereiding werd uitgevoerd, hoe kleiner de kans op onaangename verrassingen bij de realisatie. Het projectdoel wordt gerealiseerd; het 'eindproduct' wordt gemaakt. Nu worden de data van het onderzoek daadwerkelijk verzameld en geïnterpreteerd, worden eerste versies van een werkstuk becommentarieerd en bijgesteld zodat binnen afzienbare tijd kan worden afgerond, etc. Afhankelijk van de aard van het project zal in deze fase tevens de implementatie plaatsvinden, dat wil zeggen: zorgen voor de invoering van het resultaat van het project. Bij overgang van een oude naar een nieuwe situatie hebben we te maken met een zogenaamde conversie. Bijvoorbeeld bij het invoeren van een nieuw onderwijsprogramma moeten medewerkers vaak worden bijgeschoold of begeleid om met de nieuwe werkvormen te leren werken. Bij het automatiseren van een handmatige klantenadministratie zullen relevante persoonsgegevens ingevoerd moeten worden in de computer, etc. controle resultaten Onderdeel van de realisatiefase is de controle of de projectresultaten voldoen aan de vooraf gestelde kwaliteitscriteria. In onderwijsprojecten wordt ervan uitgegaan dat de projectgroep zelf nabij de afronding ervan nagaat in hoeverre hun product gereed is voor presentatie. In feite gaat het dan om een tussentijdse inhoudelijke evaluatie van resultaten. De uiteindelijke evaluatie (inclusief het gehele proces) vindt plaats in de nazorgfase. f. Nazorg verlenen presentatie proces evaluatie Ter afronding van het project zelf worden de resultaten vastgelegd (in de vorm van een eindverslag) en gepresenteerd aan de opdrachtgever en - eventueel - de buitenwereld. Voor de meeste onderwijsprojecten eindigt het project hiermee en volgt alleen nog een procesevaluatie om na te gaan wat er van dit project verder kan worden geleerd bv. op terrein van aanpak, organisatie en samenwerking. Bij grotere projecten is er vaak nog sprake van de nodige nazorg. Misschien blijkt bij gebruik dat er - onverwacht - nog aanpassingen noodzakelijk zijn. Bij een technisch project moet vaak het onderhoud nog worden geregeld. Kortom, na uitvoering van het project zelf zijn we nog niet klaar; het resultaat moet in stand kunnen worden gehouden. Het belang van die nazorg moet niet onderschat worden. De kosten van instandhouding zijn soms een veelvoud van de kosten om het project uit te voeren. Pagina 1-15

16 Vaardigheid 3 Samenwerken in een project. Doordat de wereld snel verandert, zullen organisaties zich voortdurend moeten aanpassen. Om de beoogde veranderingen daadwerkelijk te kunnen realiseren moet men kunnen samenwerken met steeds weer andere mensen. Het uitvoeren van een project is mensenwerk. Diverse personen met verschillende achtergronden zullen in het project werkzaam zijn. Samenwerking is hierbij absoluut noodzakelijk. Tevens moet voor de opdrachtgever van het project en de projectleden duidelijk zijn wat van elkaar verwacht kan worden en welke taken ieder heeft. In dit hoofdstuk gaan we in op de rol die de verschillende partijen in het project vervullen en de mogelijkheden om wederzijdse activiteiten efficiënt op elkaar af te stemmen. a. De verschillende partijen in een projectorganisatie Om een project uit te voeren wordt doorgaans een aparte projectorganisatie in het leven geroepen: de projectgroep. In deze paragraaf worden de verschillende 'partijen' binnen een projectorganisatie behandeld. projectleden projectleiding projectsecretariaat advisering De projectgroep In een projectgroep komen, afhankelijk van haar grootte, de volgende functies voor: De projectgroep bestaat in de eerste plaats uiteraard uit een aantal projectgroepleden die zorgen voor de feitelijke uitvoering van het project. Grotere projecten zijn soms onderverdeeld in een aantal werkgroepen, met aan het hoofd een werkgroepleider; Bij grotere projecten is er doorgaans een projectleider, iemand die verantwoordelijk is voor de planning en coördinatie van de verschillende activiteiten. Het komt ook voor dat een projectleider zich laat ondersteunen door een assistent-projectleider; Bij een groot project is een apart projectsecretariaat wenselijk, bij een klein project wordt een projectlid belast met deze taak. Het secretariaat heeft taken zoals briefwisseling, notuleren van vergaderingen, registratie van de tijdverantwoording en het beheer van het projectarchief. In organisaties waar hoofdzakelijk projectmatig wordt gewerkt, wordt het secretariaat soms volledig uitgevoerd door een speciaal projectbureau; In enkele gevallen is er sprake van een extern adviseur die as lid aan de projectgroep is toegevoegd. Meestal gaat het dan om specifieke deskundigheid die niet in de groep aanwezig is en waarvan voor meerdere onderdelen van het project gebruik moet kunnen worden gemaakt. Pagina 1-16

17 opdrachtgever stuurgroep referentiegroep De buitenwereld Een projectgroep staat niet op zichzelf en heeft een relatie met de 'buitenwereld'. De volgende partijen hebben direct belang voor het project: De opdrachtgever of de klant. Diens rol houdt niet op bij het uitgeven van de opdracht maar omvat ook: het nemen van essentiële beslissingen en het scheppen van duidelijkheid in onduidelijke situaties, het zorgen voor voldoende middelen en het bewaken van de voortgang. Als een project geen duidelijke opdrachtgever heeft of de opdrachtgever die rol en verantwoordelijkheden niet op zich neemt, is de kans van slagen van het project klein; wanneer een project uit een groter aantal deelprojecten bestaat wordt er soms een stuurgroep geformeerd. Deze bestaat uit (vertegenwoordiging van) de opdrachtgever en de projectleider(s) van verschillende projecten. Zo n constructie met een stuurgroep bestaande uit projectleiders van verschillende projectgroepen wordt ook wel het linking-pin principe genoemd. Een stuurgroep zorgt voor informatie-uitwisseling en coördinatie tussen verschillende projecten; soms is er sprake van een zogenaamde referentiegroep. Dit is een groep mensen die ervaring heeft met de activiteiten die binnen het huidige project moeten worden uitgevoerd. Deze groep kan gebruikt worden om ervaringen uit te wisselen of om inhoudelijk de projectgroep te adviseren (klankbordfunctie). Bij de meeste projecten is geen referentiegroep aanwezig. externe communicatie Het is belangrijk dat de projectgroep ervoor zorgt dat de buitenwereld - ook gedurende het project - weet waar ze mee bezig is (externe communicatie). Dit kan door het geven van voorlichting en het verspreiden van schriftelijke informatie, bijvoorbeeld in de vorm van: een apart informatiebulletin; mededelingen op het prikbord; speciale (openbare) bijeenkomsten studiedagen voor medewerkers; een knipselkrant; een rubriek in bestaande bulletins zoals een personeelsblad; een spreekuur van de projectleider. b. Verdeling van verantwoordelijkheden De projectleden Leden van de projectgroep zijn ieder verantwoordelijk voor: een correcte uitvoering van de taken die in samenspraak met de projectgroep zijn gedefinieerd en verdeelt; het halen van de eigen planning, zoals deze is overeengekomen met de groep c.q. het tijdig informeren van de projectgroep wanneer, door onverwachte hindernissen, de planning niet kan worden gehaald; voortgangsrapportage aan de groep of de projectleider inclusief een verantwoording van hun bestede tijd (tijdverantwoording). Pagina 1-17

18 Daarvoor zul je als lid van de projectgroep in staat moeten zijn: gemeenschappelijk te komen tot een taakverdeling en planning van het werk; door een positief groepsklimaat de creativiteit te stimuleren, zodat alle goede ideeën gehoord worden; elk groepslid de ruimte te geven voor eigen initiatieven binnen de initiatieven van de totale groep; effectief te overleggen, discussiëren en afspraken te maken; om te gaan met meningsverschillen en conflicten binnen de groep; gezamenlijke beslissingen te nemen; kritiek te geven en te ontvangen. de projectleider verantwoordelijkheden projectleider Bij grotere projecten in bedrijfssituaties wordt doorgaans een projectleider aangesteld door het management. Een projectgroep zonder projectleider is immers moeilijker aan te sturen door de opdrachtgever. Soms krijgt de projectgroep de vrijheid een projectleider uit haar midden te kiezen. Als projectleider heb je binnen het team vaak een zwaardere taak dan de overige projectleden. Het vervullen van een rol als projectleider is echter een grote uitdaging en bijzonder leerzaam. Is er sprake van een projectleider dan heeft die een aantal verantwoordelijkheden die anders door de projectgroep zelf moeten worden gedragen: zorgen voor een adequaat plan van aanpak, het bekendmaken van het plan bij anderen en goedkeuring verkrijgen voor het plan bij de opdrachtgever; zorgen voor externe communicatie. Dit betreft onder andere overleg met en verantwoording aan de opdrachtgever over de voortgang, de inzet van mensen en middelen, etc.; het vragen / eisen van duidelijkheid bij de opdrachtgever in onduidelijke situaties; de dagelijkse leiding nemen binnen het team en het voorzitten van de projectgroep vergaderingen; behouden van een goede motivatie binnen het projectteam, het oplossen van conflicten tussen projectmedewerkers onderling en de projectleden 'uit de wind houden' bij conflicten met de buitenwereld ; voor de werkverdeling zorgen binnen het projectteam; het opstellen van deelplanningen met de projectleden, bewaken van de planning, het projectbudget en de kwaliteit van de op te leveren producten Het is niet beslist noodzakelijk dat een projectleider zelf inhoudelijk heel deskundig is. Het gevaar van een zeer deskundige projectleider is zelfs dat deze mogelijk de neiging vertoont zich te veel in detail met de uitvoering bezig te houden. Hierdoor kunnen de hoofdzaken onvoldoende aandacht krijgen. c. Taken en verantwoordelijkheden in onderwijsprojecten De situatie in onderwijsprojecten verschilt enigszins van de hiervoor beschreven wijze van organiseren. Redenen daarvoor zijn o.a. dat onderwijsprojecten vaak minder omvangrijk en technisch complex zijn. Bovendien zijn in onderwijsprojecten docenten betrokken die een begeleidende rol vervullen, hetzij inhoudelijk, hetzij procesmatig. Die rol van docenten laat zich het best vergelijken met die van een referentiegroep of Pagina 1-18

19 die van externe adviseur. Wanneer dezelfde docenten daarnaast verantwoordelijk zijn voor de beoordeling van het project draagt hun rol ook elementen van die van de opdrachtgever. In principe wordt er naar gestreefd om inhoudelijke en procesmatige begeleiding duidelijk te onderscheiden! procesbegeleiding afwachtend De rol van de docent-begeleider Bij de meeste onderwijsprojecten is er ruimte gereserveerd voor gepaste hulp aan de projectgroep door docent-begeleiders. Hoeveel ruimte dat precies is, is afhankelijk van de aard en complexiteit van het betreffende project en van de fase van de studie waarin het betreffende project plaatsvindt. Een docent-begeleider begeleidt niet primair inhoudelijk maar richt zich o.a. op de gevolgde wijze van aanpak van het project en de samenwerking binnen de groep. Hij/zij bekijkt in hoeverre de gevolgde aanpak en samenwerking van invloed zijn op de projectvoortgang en de kwaliteit van de beoogde resultaten. De houding die zij daarbij nemen is te kenschetsen als afwachtend; in principe draagt de projectgroep zelf immer verantwoordelijkheid voor een goede voltooiing van het project, met andere woorden: het initiatief ligt bij de projectgroep. Aangezien de tijd beschikbaar voor procesmatige begeleiding beperkt is, is het van belang om er als groep voor te zorgen dat die tijd productief besteed wordt: bereid overleg dus goed voor bijvoorbeeld door vooraf vragen en knelpunten te formuleren die besproken kunnen worden. begeleiding bij het plan van aanpak. De docent-begeleider kan wel meedenken in de strategie van de aanpak: het helpen bij de afbakening van aspecten die aan de orde zijn; het meedenken bij het formuleren van (scherpere) vragen; het structureren, ordenen en clusteren van de vragen; het meedenken in het opstellen van een realistische planning; het inpassen van de deelvragen in het grotere geheel. Let wel: er wordt gestreefd naar een onderscheid in procesmatige en inhoudelijke zaken. Het gaat hier dus om begeleiding bij je werkwijze: voor specifieke inhoudelijke zaken raadpleeg je inhoudsdeskundigen. begeleiding bij het groepsproces Bij het volgen van het groepsproces en de kwaliteit van de samenwerking zal de docent-begeleider letten en eventueel ingaan op vragen zoals: verlopen de bijeenkomsten gestructureerd? hoe gaat het met de voorzitterstaak? zijn de notulen goed uitgewerkt en werkbaar? hoe gaat het met de samenwerking? komt iedereen zijn afspraken na? zijn de gemaakte werkafspraken helder en houdt iedereen zich eraan? is de gevolgde werkwijze transparant? worden beslissingen voldoende verantwoord genomen? Pagina 1-19

20 spreekuren gericht vragen De rol van inhoudsdeskundigen. Een andere functie die docenten kunnen/zullen vervullen is die van inhoudsdeskundige: zij bieden hulp of begeleiding bij inhoudelijke vragen. Hier gaat het dus om een vakinhoudelijke inbreng. Deze vakinhoudelijke begeleiding is niet beperkt tot vragen over het betreffende onderwerp zelf, maar kan ook betrekking hebben op de criteria voor de kwaliteit van het te leveren product of bijvoorbeeld het vinden en gebruik van goede literatuur en andere informatiebronnen. Begeleiding door inhoudsdeskundigen wordt niet spontaan aangeboden maar gebeurt op aanvraag door de projectgroep. Hoe vaak je een beroep kunt doen op inhoudsdeskundige ondersteuning (ingeroosterd of op verzoek) zal per project verschillen. In het algemeen worden er spreekuren ingeroosterd: je kunt dan op een vooraf bepaald tijdstip met je vragen bij de betreffende docenten terecht. Ook hier geldt: bereidt contacten met de inhoudsdeskundige(n) goed voor. Een goede manier is de vragen eerst nauwgezet te inventariseren en formuleren en ze vervolgens voor het overleg in te leveren bij de docent. d. Samenwerken in een projectgroep teambuilding Het slagen van het project hangt in belangrijke mate af van hoe goed de projectgroep als team kan samenwerken. Het is daarom van belang aandacht te besteden aan teamvorming, ook wel teambuilding genoemd. Teambuilding is te omschrijven als het samensmeden van een groep individuen tot een goed samenwerkend team. Een goede samenwerking is niet alleen efficiëntie verhogend maar draagt bovendien bij aan de motivatie van de individuele projectleden voor het project. De kwaliteit van de samenwerking is waarneembaar in de wijze waarop in de projectgroep zaken wordt gesproken, of er sprake is van een open werkklimaat waarin rekening wordt gehouden met de individuele kwaliteiten van afzonderlijke leden. Daar zitten echter grenzen aan, het project moet immers worden voltooid binnen de gestelde tijd. Langdurige besprekingen en een moeizame besluitvorming dragen niet bij aan de motivatie van projectleden. Andere mogelijkheden om te werken aan de onderlinge verstandhouding zijn o.a.: projectleden laten participeren in wisselende groepen binnen het project; het creëren van gelegenheden voor informele contacten tussen projectleden; het organiseren van gemeenschappelijke activiteiten buiten het directe werk, bijvoorbeeld rondom de start of het einde van belangrijke projectfase. taakverdeling De kwaliteit van de samenwerking is bovendien afhankelijk van de wijze waarop taken worden verdeeld. Om een project te doen slagen moet elk lid van de projectgroep weten wat er van jou en anderen precies verwacht kan worden. Duidelijke afspraken en een evenwichtige taakverdeling helpen daarbij. Welke rol jij in een project krijgt, hangt mede af van je eigen voorkeuren en ervaringen. De taken van de verschillende projectleden worden vooraf vastgelegd in het plan van aanpak. Pagina 1-20