Regie op outsourcing. Grip op uitbestedingsrelaties. prof. drs. J. Arno Oosterhaven (red.)

Transcriptie

1 Regie op outsourcing Grip op uitbestedingsrelaties prof. drs. J. Arno Oosterhaven (red.)

2 Regie op Outsourcing Grip op uitbestedingsrelaties Bij Uitgeverij TIEM is in oktober het boek Regie op outsoucing. Grip op uitbestedingsrelaties verschenen. Het is een initiatief van Platform Outsourcing Nederland. Het boek geeft antwoord op onder meer de volgende vragen: Wat is regie op outsourcing? Wat zijn de belangrijkste regieprocessen en -activiteiten? Welke regietaken, -rollen of -functies zijn te onderscheiden? Welke competenties zijn ervoor nodig? Hoe richt men een regiefunctie in? Welke stappen moet men zetten om tot een regieorganisatie te komen? Wat maakt regie succesvol? Regie op Outsourcing. Grip op uitbestedingsrelatie is te bestellen via de website voor een bedrag van 5 29,75, exclusief 6% btw en exclusief verzendkosten 6805_boek_pon_omsl_16.indd :26:05

3 Succesvolle regie is geen toeval Als een organisatie wil gaan uitbesteden bestaat er behoefte aan een werkwijze en instrumentarium om de regievoering en de regieorganisatie vorm te geven. Deze bijdrage beschrijft hoe in zes stappen is te komen tot de inrichting van een regieorganisatie. Aangegeven wordt ook hoe in het stappenplan met behulp van BiSL en ISPL de relevante regieprocessen kunnen worden bepaald, welke verschuiving in benodigde competenties er plaatsvindt en op welke manier de grootte van een regieorganisatie is te bepalen. Tezamen zorgt dit voor een denkraam om te bekijken welke consequenties outsourcing voor de eigen organisatie met zich meebrengt. door: Bas Hoondert, Mark van der Velden & Maike Wieland (M&I/Partners) Welke functiescheidingen spelen een rol bij regievoering? Hoe groot is een regieorganisatie eigenlijk? Welke competenties zijn nodig? En in welke mate zijn die competenties al in huis? Als een organisatie besluit tot uitbesteding blijkt er behoefte te bestaan aan een werkwijze en instrumentarium om dergelijke vragen te kunnen beantwoorden. Deze bijdrage presenteert een dergelijke werkwijze met enkele bijbehorende instrumenten. Hiermee kan het management besluiten nemen op basis van zakelijke overwegingen. Het helpt medewerkers los te komen van de emoties die veranderingen nu eenmaal met zich meebrengen. En het helpt beiden om serieus met elkaar in gesprek te zijn. Outsourcen en de regieorganisatie Nadat (een deel van) de (ict-)dienstverlening is ondergebracht bij één of meerdere leveranciers, verzorgt de regieorganisatie binnen de uitbestedende organisatie de aansturing van deze leverancier(s). Succesvolle outsourcingsituaties worden gekenmerkt door een regiefunctie waarin vraag en aanbod op de verschillende niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) gemanaged worden. De outsourcingsituatie brengt een verandering met zich mee in de rollen en taken binnen de eigen organisatie én in functies en competenties van medewerkers binnen de regieorganisatie. Deze veranderingen vergen een zorgvuldige planning en begeleiding, en vragen om aandacht en sturing vanuit het management. Aan het begin van dit veranderingstraject is het van belang om bewustwording te creëren bij de betrokkenen ten aanzien van de veranderingen die op komst zijn. De vraag staat centraal waarom er eigenlijk wordt uitbesteed. Alleen als de medewerkers die uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor de regie begrijpen welke bijdrage een leverancier geacht wordt te leveren aan de waardefactoren van de eigen organisatie, is gerichte aansturing mogelijk. 83

4 Waarom uitbesteden? Bij het ontwerpen van een regieorganisatie is het goed om de aanpak te gebruiken die de GartnerGroup adviseert onder de term disciplined multisourcing (Gartner, 2005). Bij deze aanpak vormen strategische keuzes de basis voor het bepalen van de uitbestedingscope en de wijze van regievoering. Door met de waarom-vraag te beginnen wordt voorkomen dat ad hoc keuzes worden gemaakt. Dat zou bij toename van outsourcing tot (onnodige) bedrijfsrisico s kunnen leiden. Deze werkwijze borgt dat de regiefunctie verantwoord kan worden uitgewerkt, terwijl de definitieve beslissing over wat men wel en niet wil outsourcen nog niet is genomen. In theorie kan elke dienst worden uitbesteed. De eisen die aan de leverancier(s) worden gesteld hangen af van het belang van de dienst voor de organisatie. Als meer strategische diensten worden uitbesteed is het van belang dat de leverancier goed begrijpt wat de meerwaarde van de dienst is; er moet immers voorkomen worden dat de leverancier wijzigingen gaat aanbrengen die deze meerwaarde in gevaar brengen. Een relatie gebaseerd op vertrouwen en partnership is in zo n situatie dan ook essentieel. Er dient relatief veel management aandacht in de relatie met de leverancier te worden gestoken. Waar het bij strategisch belang gaat om de bijdrage van de dienst aan de meerwaarde van de organisatie, zo gaat het bij operationeel belang meer om de beschikbaarheid van de dienst (zie figuur 1). Diensten waarvoor een hoge mate van beschikbaarheid gewenst is, kunnen prima worden uitbesteed, mits voldoende aandacht wordt besteed aan de mate waarin de leverancier de gewenste beschikbaarheid kan waarmaken. Het heeft geen zin om een dienstgroep voor outsourcing aan te merken als er geen (of onvoldoende) leveranciers zijn die de dienst daadwerkelijk kunnen leveren. Als de markt niet volwassen genoeg is moet worden overwogen de uitbestedingskavels te herdefiniëren, de markt actief te ontwikkelen of van outsourcing af te zien. Figuur 1: Bijdrage outsourcing 84

5 Strategische keuzes zullen in de loop van de tijd veranderen en ook de markt zal zich blijven ontwikkelen. De basisinrichting van een regieorganisatie moet dan ook recht doen aan de actuele outsourcingscope, maar moet tevens de flexibiliteit hebben om mee te groeien met interne en externe ontwikkelingen. Het spanningsveld tussen de ambitie om de werkgebieden te combineren en de segmentatie van de markt maakt dat het aspect serviceintegratie goed in de regieorganisatie moet worden verankerd. Karakteristieken regieorganisatie De regieorganisatie wordt op hoofdlijnen ingericht aan de hand van een vijftal rollen. De regieorganisatie en de rollen (zie figuur 2) kennen de volgende karakteristieken: Klant- of organisatievraag: - De vraag naar een product of dienst komt binnen op één punt, bijvoorbeeld accountmanagement; Figuur 2: Inrichtingsmodel regieorganisatie 85

6 Accountmanagement zorgt voor: - Het bepalen van de behoefte van de klant/organisatie; - Het onderzoeken van de klanttevredenheid; Serviceintegratie (in meer of mindere mate over de werkgebieden heen): - Het opstellen van een aanzet tot strategisch sourcingbeleid; - Het opstellen en bewaken van de concepten en architectuur; - In overleg met accountmanagement naar de meeste geschikte oplossingen zoeken; - Het bestek opstellen en het offerteverzoek uitzetten; - Het vakinhoudelijk toetsen van offertes (verificatie & validatie); - Het vakinhoudelijk toetsen van geleverde kwaliteit. Van uitvoeren naar regie voeren De intentie om uit te besteden is aanwezig, maar hoe pakken we dat aan? Bij een onderdeel van een grote overheidsorganisatie was beleid uitgezet om te komen tot vergaande uitbesteding van haar activiteiten. De redenen hiervoor waren goed doordacht, maar de uitvoering haperde omdat de consequenties niet goed werden overzien. Hoe groot is een regieorganisatie? Welke competenties hebben we nodig? Hebben we die al in huis? Vragen genoeg waar je als manager inzicht in wilt hebben voordat je vergaande besluiten neemt. In een aantal workshops is met het hoger management en direct betrokken medewerkers het stappenplan doorlopen dat in deze bijdrage is beschreven. Enkele ervaringen: - De echte pijn voor medewerkers zit in de vraag wat er uitbesteed zal gaan worden. Niet in de vraag hoe je dat dan doet. Discussies over het inrichten van regie werden dan ook voortdurend vertroebeld door de vraag of iets nu wel of niet moest worden uitbesteed. Om dit te doorbreken is het stappenplan doorlopen met de veronderstelling we besteden alles uit en met de veronderstelling we besteden een dienst uit waar we het allemaal over eens zijn. In beide gevallen ontstaat een regieorganisatie waarvan de betrokkenen begrijpen hoe die tot stand is gekomen. Toen de echte keuzes gemaakt moesten worden begreep iedereen dan ook de consequenties. - Bij deze organisatie speelde serviceintegratie een wezenlijke rol. Een vergelijking met een aannemer maakt dit duidelijk: ook die integreert diensten van anderen (loodgieter, elektricien). Deze aannemersrol kon niet worden uitbesteed (er was op de markt gewoon geen partij die dit kon). Toen er nog niet werd uitbesteed deed de organisatie de dienstenintegratie ook zelf, rollen als productgroepcoördinator en projectleider waren hiervoor bedoeld. De organisatie begreep heel goed dat het aansturen van leveranciers net iets anders is als het aansturen van eigen medewerkers. Daarom werd het begrip spelverdeling geïntroduceerd. Door het een naam te geven werd het belang onderstreept en werd duidelijk dat op dit gebied het meest aan competentieontwikkeling moest worden gedaan. Het inrichtingsmodel bleek een prima instrument om concreet te praten over de essentie van de regieorganisatie zonder dat al gesproken hoefde te worden over organisatiestructuur, functies en posities van medewerkers. Toen de betrokkenen de essentie van het model begrepen was een discussie over de uiteindelijke organisatie dan ook makkelijker. Als zodanig heeft het inrichtingsmodel bijgedragen aan de acceptatie van de uiteindelijke veranderingen. 86

7 Inkoopfunctie: - Voert aanbesteding/offertetraject uit; - Doet inkooptechnische beoordeling van offertes; - Beoordeelt serviceniveaurapportages van de leverancier; - Initieert en evalueert leveranciersprestaties en voert benchmarks uit. Leveranciers: - Leveren de producten/diensten aan de hand van de serviceniveauovereenkomsten. Besturing op hoofdlijnen De besturing bij regievoering vindt primair plaats vanuit de volgende aandachtsgebieden: accountmanagement, de verschillende werkgebieden in de organisatie vertegenwoordigd door serviceintegratie, en inkoop. De besturing betreft de onderlinge sturing, maar ook de sturing in de richting van de klant en de leverancier(s). Bij de relatie tussen accountmanagement en klant ligt het accent op het bepalen van de behoefte. Accountmanagement zal in samenspraak met de werkgebieden kijken of een oplossing gevonden kan worden om in de klantbehoefte te voorzien. Het ligt voor de hand dat daarbij vanuit de werkgebieden, in overleg met accountmanagement, contact gezocht wordt met de klant om de behoefte nader te specificeren. Op basis van de specificatie wordt door de werkgebieden in overleg met inkoop een bestek of offerteverzoek opgesteld op basis waarvan een leverancier kan worden geselecteerd en/of een dienst kan worden ingekocht. De primaire relatie tussen de werkgebieden en de leverancier is gericht op samenwerking en de vakinhoudelijke beoordeling van offertes, terwijl de primaire relatie tussen inkoop en de leverancier gericht is op de inkooptechnische beoordeling van offertes. Op het kruispunt is serviceintegratie gepositioneerd om de integratie tussen de werkgebieden binnen de organisatie en vanuit de (diensten)leveranciers te sturen en te borgen. Werkgebiedgebonden expertise (bijvoorbeeld ict-expertise) kan vanuit serviceintegratie ingeschakeld worden voor de benodigde inhoudelijke expertise. De expert brengt vakinhoudelijke kennis in ten behoeve van het opstellen van een bestek, het beoordelen van leveranciers of ten behoeve van serviceintegratie binnen de organisatie. De scope van de outsourcing en de gewenste mate van integratie bepalen hoeveel werkgebieden relevant zijn en wat de mate van benodigde serviceintegratie is. Aan de leverancierszijde kan de rol van serviceintegratie ingevuld worden door één van de leveranciers, de zogenaamde guardian vendor. Deze leverancier vervult de coördinerende rol aan leverancierszijde ten aanzien van de keten van dienstverlening. Tevens is er sprake van relaties die gericht zijn op de kwaliteitsborging wanneer de dienst wordt geleverd. Het accountmanagement zorgt voor het meten van de klanttevredenheid nadat het product of de dienst geleverd is. Serviceintegratie zorgt voor de inhoudelijke verificatie en validatie en inkoop toetst ten slotte of de afspraken uit het contract over prijs en 87

8 overige niet-inhoudelijke afspraken nagekomen zijn. Ook zorgt inkoop voor de benodigde benchmarks, in het kader van het monitoren van marktconformiteit. Het is natuurlijk mogelijk om de kwaliteitsborging ergens anders dan bij de accountmanager, serviceintegratie en inkoopfunctie neer te leggen. Dan wordt er een aparte en onafhankelijke kwaliteitsmanager aangesteld om de klanttevredenheid te meten en de vakinhoudelijke toetsing en beoordeling van de serviceniveaurapportages te verzorgen. Dit besturingsmodel brengt tot uiting dat de relatie tussen de werkgebieden, serviceintegratie en een leverancier primair gericht is op samenwerken en vertrouwen, terwijl de primaire relatie tussen inkoop en leverancier is gericht op beoordelen. Dit heeft de volgende voordelen: - Voor kwalitatief hoogwaardige diensten is het nodig dat de eigen medewerkers vanuit de werkgebieden goed samenwerken met de leveranciers. - Door inkoop attent te laten zijn op het nakomen van contractuele afspraken kan een leverancier scherp worden gehouden zonder dat de werkgebieden hun vertrouwensrelatie met de leverancier op het spel zetten. - Samenwerken is in de regel gebaseerd op en leidt tot vertrouwen, wat tot gevolg kan hebben dat vanuit de werkgebieden minder kritisch naar de prestaties van leveranciers wordt gekeken. De scheiding tussen werkgebieden en inkoop voorkomt dit. De inkoopfunctie is dus bewust apart gezet van serviceintegratie. Stappenplan invoering inrichtingsmodel Om een regieorganisatie te ontwerpen worden de zes stappen doorlopen die in figuur 3 zijn weergegeven. De start ligt altijd bij het inzichtelijk maken van de strategische doelen van de eigen organisatie om vandaar uit de uitbestedingsdoelen vast te stellen (waarom beginnen we er eigenlijk aan?). Het nut van deze stap is niet eens zozeer dat organisaties niet zouden weten waarom ze aan uitbesteding denken, maar vaak vergeten ze om deze doelen op alle niveaus en gedurende het gehele uitbestedingstraject helder voor ogen te houden. Vanuit de geformuleerde doelstellingen wordt de uitbestedingsscope vastgesteld. De vraag kan nu beantwoord worden wat er moet of kan worden uitbesteed. Zoals hierboven beschreven is dit in principe een iteratief proces waarbij steeds gezocht wordt naar de optimale uitbestedingskavels op basis van de doelstellingen en de volwassenheid van geschikte partijen in de markt. Bepalen relevante regieprocessen De basis voor de positionering van de processen binnen de regieorganisatie is het onderscheid tussen vraag en aanbod. De methoden BiSL en ISPL vormen met hun procesgerichte benadering een goede basis voor de te onderscheiden regieprocessen binnen het raamwerk (Spanjer, 2007). BiSL (Business information Services Library) is een methode voor het inrichten van functioneel beheer dat verantwoordelijk is voor het in stand houden en aanstu- 88

9 Figuur 3: Stappenplan ontwerp regieorganisatie ren van de informatievoorziening van een organisatie (Pols, 2005). Met BiSL is het mogelijk aan te geven welke processen op strategisch, tactisch en operationeel niveau moeten worden ingericht binnen de regieorganisatie. Daar waar BiSL op detail tekortschiet bij het aansturen van leveranciers kunnen de regieprocessen met behulp van ISPL (Information Services Procurement Library) nader worden ingevuld (Verhoef, 2004). ISPL kent processen voor het inkopen van diensten en het aansturen van leveranciers, en vormt een goede aanvulling op BiSL. Figuur 4 geeft het overzicht van de hoofdprocessen binnen de regieorganisatie. Op tactisch niveau wordt behoeftemanagement ingevuld met de rollen van accountmanagement en serviceintegratie. Het is belangrijk dat per organisatie(onderdeel) wordt bepaald wat de relevante werkgebieden zijn en wat de gewenste mate van serviceintegratie is. In het stappenplan heeft het schema in figuur 4 tot doel om een overzicht te geven van de processen die nodig zijn om regie te kunnen voeren. Met behulp van het schema kan ook direct worden aangegeven waar eventuele witte vlekken zitten in de bestaande organisatie. Misschien heeft een organisatie haar wijzigingsbeheer intern uitstekend op orde en hoeft alleen maar aangesloten te worden op wijzigingsbeheer van de leverancier. Misschien is behoeftestelling of tendering (te) zwak ontwikkeld en verdient dat bij uitbesteding veel meer aandacht. In de praktijk blijkt dit schema uitstekend te gebruiken om met de betrokkenen binnen een organisatie bewustwording en overeenstemming te krijgen waar professionalisering van werkprocessen nodig is. 89

10 Bepalen competenties In figuur 5 is het besturingsmodel nader uitgewerkt in termen van competenties. Hieronder volgt een voorbeeld om duidelijk te maken hoe het werk dat wordt uitgevoerd, verandert in een regiesituatie. Neem als voorbeeld een organisatie met een eigen cateringbedrijf. Een senior cateringmedewerker zal: Figuur 4: Processen regieorganisatie 90

11 Figuur 5: Competenties - Op de hoogte zijn van relevante wet- en regelgeving; - De temperatuur van het frituurvet controleren; - Bepalen welke thermometer daarvoor wordt gebruikt; - Indien nodig correctieve acties ondernemen. Op het moment dat de catering wordt uitbesteed verandert zijn rol: - Hij eist dat de leverancier zich aan relevante wet- en regelgeving houdt; - Hij laat dit toetsen (zelf of door een derde partij); - Hij spreekt indien nodig de leverancier aan op zijn verantwoordelijkheden. Redenen die er voor zorgen dat veel organisaties problemen ondervinden bij het maken van de omslag van uitvoering naar regie zijn: - Om goed regie te kunnen voeren is in essentie vakinhoudelijke expertise nodig. Tegelijkertijd vinden veel experts het in de praktijk moeilijk om zich niet met de uitvoering te bemoeien. Zij gaan daardoor snel op de stoel van de leverancier zitten, met alle spanningen van dien. Dit is ook direct een belangrijke reden waarom niet elke expert het 91

12 prettig zal vinden om de omslag te maken. Iemand die zijn arbeidsvreugde uit uitvoering haalt, zal zich prettiger voelen bij de toeleverancier. - Een slechte afbakening van de dienstverlening. Soms worden keuzes gemaakt waarbij een dienstverlener verantwoordelijk wordt voor een dienst, maar bepaalde werkprocessen niet mag uitvoeren. Om de competentie regievoering expliciet te maken is de rol van serviceintegratie geïntroduceerd. Deze rol vergt verschillende competenties zoals vertaling van de vraag, overzicht/ coördinatie en kwaliteitsbewaking. Er kan verwarring ontstaan over de rol van serviceintegratie ten opzichte van bestaande rollen zoals projectleiding en vakinhoudelijke expertise. Projectleiding is bedoeld om zaken gedaan te krijgen die niet door de bestaande werkprocessen worden uitgevoerd. Die competentie verandert niet bij de overgang van uitvoering naar regie. Afhankelijk van de precieze afbakening van wat wel en wat niet wordt uitbesteed zal er behoefte blijven bestaan aan experts. Zo leert de ervaring dat met name voor het invulling geven aan serviceintegratie voldoende expertise in eigen huis behouden moet blijven. Bepalen organisatie De laatste stap in het ontwerpproces is het uittekenen van de uiteindelijke regieorganisatie. De (hiërarchische) organisatiestructuur kan worden getekend, het aantal medewerkers/functies kan worden bepaald om invulling te geven aan de gedefinieerde competenties. Gangbare criteria als span-of-control worden gebruikt om tot het definitieve plaatje te komen. De omvang van de regieorganisatie wordt onder andere beïnvloed door: - De mate van complexiteit van de werkgebieden (benodigde vakinhoudelijke expertise) en door de mate van serviceintegratie over de werkgebieden heen (benodigde capaciteit voor serviceintegratie); - Het bedrijfsbelang en de daaruit afgeleide vereiste (personele) continuïteit binnen de regieorganisatie; - Aard van de relatie met de leverancier; - Centrale of decentrale positionering van de regieorganisatie; - Omvang van de ondersteunende functies zoals asset management, financieel management. In het algemeen is de omvang van de regieorganisatie in de ordegrootte van drie tot vijftien procent van het geoutsourcet budget of de geoutsourcete formatieomvang. Factoren die bepalend zijn voor de uiteindelijke omvang zijn de mate van serviceintegratie en de specifieke deskundigheid op de verschillende terreinen. Om regievoering in een uitbestedingssituatie goed in de organisatie in te bedden is er altijd een combinatie nodig van een selectietraject rond de outsourcing en een verandertraject ten aanzien van de inrichting van de regieorganisatie. Gezien de (potentiële) impact op de organisatie en de veranderende competenties is leren essentieel. 92

13 Conclusie Het hierboven beschreven stappenplan en instrumentarium leveren een denkraam voor het begrijpen van de consequenties die outsourcing met zich meebrengt. Het helpt consequenties voor medewerkers binnen de eigen organisatie in een vroeg stadium te onderkennen en bespreekbaar te maken. In onze praktijk merken we dat zowel managers als medewerkers de neiging hebben direct in harkjes en functies te denken. Logisch, iedereen is geïnteresseerd in de vraag what s in it for me. Door het stappenplan als leidraad voor discussies te gebruiken wordt duidelijk gemaakt dat het feitelijke organisatieontwerp een sluitstuk is van een heel denkproces. In de praktijk blijkt dat het stellen van de juiste vragen in de juiste volgorde bijdraagt aan een volwassen dialoog tussen management en medewerkers, en medewerkers onderling. Multivendor sourcing en serviceintegratie Een organisatie heeft haar ict-dienstverlening voor ruim vierduizend werkplekken voor het overgrote deel uitbesteed. Zij heeft te maken met meerdere ict-leveranciers. De leveranciers leveren onder meer diensten op het terrein van telefonie, datacommunicatie en kantoorautomatisering. Iedere leverancier levert diensten conform de contracten en service level agreements (SLA s). Binnen de eigen organisatie worden contracten en SLA s gemanaged door servicemanagers op ieder terrein vanuit de ict-afdeling. In de huidige situatie wordt de organisatie geconfronteerd met: - Primaire sturing van de leveranciers op het eigen contract waardoor vrijwel alle integratieonderwerpen terecht komen bij de servicemanagers van de ict-afdeling om op te lossen. - Het ontbreken van structurele (samenwerkings)afspraken rondom serviceintegratie zowel aan de vraagzijde als aan de aanbodzijde. De organisatie werd na een migratie van haar kantoorautomatisering geconfronteerd met problemen met de beschikbaarheid en performance van de kantoorautomatisering en telefoniediensten. Serviceintegratie, met name problemmanagement ten aanzien van telefoniediensten en datacommunicatie bleek onvoldoende afgedekt te zijn. Aan de hand van het inrichtingsmodel voor de regieorganisatie is in samenspraak met de servicemanagers van de (gebruikers)organisatie en de servicemanagers van de ict-leveranciers de werkwijze ten aanzien van de serviceintegratie in kaart gebracht. Het betreft onder meer de volgende zaken: - De onderlinge afhankelijkheid van verschillende diensten vanuit het perspectief van de gebruikersorganisatie; - De benodigde afstemming van de dienstverlening tussen de servicemanager(s) van de verschillende leveranciers; - De taken ten aanzien van kwaliteitsbewaking zowel in de richting van de interne afnemers als in de richting van de leveranciers. Dit leidde ertoe dat (hernieuwde) afspraken gemaakt werden op het gebied van: - Exploitatie, met name incidenten (prioriteit 1) en het incident management proces en zonodig problemmanagementproces; aanpassing en afstemming van SLA-afspraken en (werk)afspraken in het Dossier Afspraken en Procedures (DAP); - Beoordeling en afstemming van wijzigingen (consequenties voor de dienstverlening op andere werkterreinen en risicomanagement); - Kwaliteitsbewaking van de dienstverlening en proactieve houding ten aanzien van ontwikkelingen, niet alleen op het terrein van de eigen dienstverlening. 93

14 Het stappenplan is een waardevol instrument gebleken om het veranderingsproces dat met outsourcing wordt ingezet te ondersteunen. De kritische lezer zal opmerken dat in de praktijk een proces zoals dit nooit zo systematisch zal worden doorlopen. Dat is juist en doet niets af aan de waarde van het proces. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een organisatie een activiteit wil uitbesteden, maar geen geschikte leveranciers kan vinden. In zo n situatie moet teruggegaan worden naar de basis: waarom wilden we ook al weer uitbesteden en wat gaan we uitbesteden. Misschien levert een nieuwe kavelindeling wel betere kansen. Waar het om gaat is dat het eindresultaat uitgelegd kan worden alsof dit stappenplan systematisch was doorlopen. De consistentie tussen (strategische) keuzes en uitvoering kan voortdurend worden getoetst. Literatuur: - Gartner, Disciplined Multisourcing The Key to Sourcing Optimization, November Pols, R. van der, Donatz, R. & Outvorst, F. van, (2005). BiSL: een framework voor Func-tioneel beheer en informatiemanagement. Zaltbommel: Van Haren Publishing. - Spanjer, F., Hoondert, B.C.M.: Grip houden op de uitbesteding van IT, Finance & Control, december Verhoef, D., Kemmerling, E. & Meulen, E. van der (2004). IT Services Procurement, een introductie op basis van ISPL. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Over de auteurs: Drs. B.C.M. (Bas) Hoondert is partner bij M&I/Partners en heeft als werkveld (out)sourcing, regieorganisaties en shared service centers. Ir. M.J. (Mark) van der Velden is senior adviseur. Drs. M. (Maike) Wieland MSc is adviseur. 94