Culture Matters. discipline

Transcriptie

1 Organisatie en processen Rendabel inve steren in cultuur: de rol van de f inanciële discipline Culture Matters In dit artikel trachten de auteurs inzicht te verschaffen in de complexe relatie tussen organisatiecultuur en (strategisch) management. Het is een poging de financiële discipline meer bewust te maken van de significante invloed van cultuur op de besluitvorming en uitvoering daarvan. Stephan van den Broek en Tjeu Blommaert Met hun bestseller In Search of Excellence zetten Tom Peters en Robert Waterman in 1982 het belang van organisatiecultuur definitief op de kaart. 1 Het pleidooi van Peters en Waterman was dat excellente organisaties vooral het gewenste resultaat wisten te behalen op basis van het bewust bevorderen en instandhouden van de juiste bedrijfscultuur. Uit onderzoek blijkt dat cultuur vaak aangemerkt wordt als een belangrijke zo niet belangrijkste reden voor het mislukken van strategie-uitvoering (o.a. Deal Kennedy, 1999; Cameron Quinn 2006; Turner, 2007). Anderzijds geldt dat organisaties die cultuurverschillen weten te herkennen en verzoenen, een belangrijk concurrentievoordeel kunnen behalen (Trompenaars, 1993). Cultuur kan dus zowel een belangrijke divergerende als convergerende werking hebben. Daarmee zou de organisatiecultuur een vast element moeten zijn binnen het strategisch risicomanagement. Organisatiecultuur Cultuur is de wijze waarop een groep mensen naar de wereld om hen heen kijkt en de manier waarop ze tot oplossingen komen om met waargenomen veranderingen in die wereld om te gaan (Trompenaars, 1993). Edgar Schein stelt dat cultuur een patroon is van gedeelde basisaannames die een groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen (Schein, 1992). En Geert Hofstede spreekt in dit verband veelzeggend van de software of the mind (Hofstede, 2005). Maken deze groep mensen deel uit van een en dezelfde organisatie dan noemen we de gemeenschappelijke manier van kijken naar de wereld en de gemeenschappelijke manier van oplossingen bedenken: de organisatiecultuur. De organisatiecultuur omvat de basisaannames, veronderstellingen, verwachtingen, ervaringen en definities binnen een organisatie. Deze cultuur komt onder meer tot uitdrukking in de leiderschapsstijl, taalgebruik, gebruikte symbolen, procedures, routines en definities. Maar cultuur drukt ook een stempel op de organisatiestructuur het governancemodel, de wijze van besluitvorming en het risicomanagement binnen de organisatie (March Olson, 1976; March Shapira, 1987; Steers Nardon, 2006). Wanneer cultuur de wijze bepaalt waarop we naar de wereld om ons heen kijken en hoe we die wereld waarnemen, bepaalt het dus ook welke kansen en bedreigingen we zien (en minstens zo belangrijk: welke niet!) en hoe we deze vervolgens zullen inschatten. Met andere woorden: cultuur vormt de lens waardoor we onze omgeving waarnemen en het mentale model waarmee we betekenis geven aan deze waarneming. Zo zullen de uitkomsten van een SWOT-analyse in het kader van het strategisch proces dus mede cultureel bepaald zijn. Cultuur zou wanneer het nu bijvoorbeeld gaat om strategie, risicomanagement, business control, internationale expansie, fusies overnames of fraudebestrijding als een belangrijke ontwerpvariabele moeten worden beschouwd. Zo zou binnen de besluitvorming in het kader van een overname de cultural fit aan de voordeur moeten worden meegenomen en gewogen gelijk de strategic fit en financial feasibility. Cultuur heeft dus een belangrijke invloed op zowel de 40 OKtober 2010

2 Strategie en Organisatiecultuur Strategie Operational Excellence Productinnovatie Customer Intimacy / Proximity Enkele ideaaltypische organisatiecultuurkenmerken Het verloop van een product is end-to-end geoptimaliseerd en gestroomlijnd om de kosten te minimaliseren. Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager management. Hanteren van vaste normen voor het beheer en de focus op transacties die snel worden vastgesteld en gecoördineerd. Een bedrijfscultuur die de efficiëntie beloont en de inefficiëntie verafschuwt. Een losse, ad hoc-organisatiestructuur die voortdurend zal worden aangepast aan de nieuwe strategie en de ondernemersplannen (nodig om te verkennen en nieuwe gebieden te benutten). Een bedrijfscultuur die de prestaties van de groep stimuleert, terwijl het opkomen van onverwachte ideeën wordt gestimuleerd vanuit een toekomstgerichte mentaliteit. Resultaatgericht managementsysteem dat het succes van een product beoordeelt en beloont, met de vrijheid om te experimenteren. Een grote nadruk op kernproces solution development (het probleem van de klant begrijpen en verhelpen), resultaatbeheer (ervoor zorgen dat het benodigde ook correct wordt uitgevoerd) en relatiebeheer. Een organisatiestructuur die de besluitvorming delegeert naar de mensen die het dichtst bij de klant staan. Een managementsysteem dat zich richt op een goed gekozen klantenkring. Een bedrijf dat is ingesteld op specifieke maatregelen (meer dan op algemene maatregelen) en op goede langetermijnrelaties met klanten. Figuur 1 De invloed van strategie op de gewenste organisatiecultuur inrichting van organisaties als ook de praktische uitvoering en daarmee dus op de te behalen (financiële) prestaties. Door bewust te streven naar een bepaalde organisatiecultuur, waarbij men die cultuur in lijn heeft gebracht met de strategie van de onderneming, kunnen de prestaties van de organisatie worden verbeterd respectievelijk kunnen die prestaties duurzamer worden. Men kan daarom stellen dat er een Return on Culture (RoC) bestaat. Een homogene en consistente organisatiecultuur optimaliseert de snelheid van de onderlinge communicatie. Een half woord is dan vaak genoeg en er behoeft niet steeds weer tijd en energie te worden gestoken in het met elkaar tot overeenstemming komen over de situatie waarin en waaraan men gezamenlijk werkt (Tennekes Wels, 1990). Door deze homogeniteit en consistentie in doen, laten en beoordeling van gedrag en resultaten kan ook de betrokkenheid van het personeel toenemen omdat de medewerkers een vorm van sociale identiteit wordt verschaft. Cultuur als vorm van standaardisatie draagt dan bij aan het reduceren van de onzekerheden bij de medewerkers hetgeen in iedere organisatie een niet te onderschatten factor van belang is. Cultuur vormt de lens waardoor we onze omgeving waarnemen In kaart brengen van strategic culture fit De strategie van een onderneming kan bijvoorbeeld getypeerd worden aan de hand van de indeling van Treacy en Wiersema (Treacy Wiersema, 1997). Bij een strategie van operational excellence hoort een in de kern wezenlijk andere organisatiecultuur dan wanneer het bedrijf zou kiezen voor een strategie als customer proximity of product innovation. In het navolgende schema is illustratief samengevat hoe de organisatiecultuur primair het beste kan worden geconcretiseerd, daarbij de strategie van de organisatie als uitgangspunt nemend (zie figuur 1). Wanneer een bedrijf bijvoorbeeld haar operational excellence gerichte strategie wil veranderen in de richting van een product innovatie strategie, zal de organisatiecultuur eveneens veranderd moeten worden, wil de nieuwe strategie een kans van slagen hebben. Er bestaan diverse, noem het cultuursjablonen waarmee de in een organisatie heersende cultuur (de IST ) respectievelijk de daarbinnen wenselijk geachte cultuur (de SOLL ) tastbaar kunnen worden gemaakt (o.a. Harrison Stokes, 1992; Trompenaars Turner, 1998; Cameron Quinn 2006; Hofstede Hofstede 2005) 2. Indien men beide posities visualiseert kan men in een enkele oogopslag zien op welke cultuurdimensie de grootste te overbruggen kloven liggen. Dan weet men derhalve ook op welk gebied van de organisatiecultuur men zal moeten investeren om de omslag succesvol te kunnen doen zijn. Het model van Hofstede wordt hierna illustratief uitgewerkt waarbij het vooral gaat over de implicaties van deze typologie voor accounting, auditing en control in relatie tot de strategie van de onderneming. Hofstede heeft zowel onderzoek gedaan naar cultuur op internationaal niveau als ook op organisatieniveau. Op internationaal niveau hanteert Hofstede primair vier cultuurdimensies: Power OKtober

3 PDI. IDV. MAS. UAI. Maatschappelijke ongelijkheid, zoals de houding ten opzichte van gezag (heb je een gelijkheidsideaal of niet?); in welke mate wordt geaccepteerd dat de macht ongelijk is verdeeld en staat autoriteit niet ter discussie? (een hoge PDI betekent dat mensen zich makkelijk neerleggen bij het feit dat de macht ongelijk verdeeld is). De verhouding tussen individu en groep; een cultuur is collectivistisch te noemen indien individuen opgenomen zijn in sterke, hechte groepen die bescherming bieden in ruil voor onvoorwaardelijke loyaliteit. De gewenste rolverdeling tussen mannen en vrouwen: de maatschappelijke gevolgen van het geboren worden als jongen of als meisje; de man als jager en de vrouw als zorgster; kwantiteit (geld op basis van prestaties) en assertiviteit versus kwaliteit (op basis van goede relaties) en bescheidenheid; armoede is je eigen schuld. Manieren van omgaan met onzekerheid, zoals de wenselijkheid van het beheersen van agressie en het uiten van emoties; onzekerheid geeft vaak een onprettig gevoel; proberen vat te krijgen op de toekomst door het maken van formele regels, afspraken, wetten en technische ingrepen; weinig tolerantie voor afwijkend gedrag. Figuur 2 Internationale cultuurdimensies volgens Hofstede Distance Index (PDI), Individualism Index (IDV), Masculinity Index (MAS) en de Uncertainty Avoidance Index (UAI). Zie figuur 2 voor deze dimensies alsmede voor hun omschrijvingen. In de tijd heeft Hofstede nog twee dimensies toegevoegd: de long-term orientation (LTO) en de indulgence index (IDI). De LTO-index heeft Hofstede met name toegevoegd met het opkomen van de Aziatische landen zoals China en India en de Arabische wereld. Uit onderzoek in deze landen kwam naar voren dat het tijdsbesef hier anders was dan in het Westen. In Aziatische en Arabische landen is de tijdshorizon die men in ogenschouw neemt bij het nemen van beslissingen over het algemeen langer. Dit meer langetermijndenken beïnvloedt de manier waarop mensen aldaar gemiddeld genomen staan tegenover lange termijn en korte termijn bedrijfseconomische aspecten (denk bijvoorbeeld aan investeringsbeslissingen of aan opties op aandelen met een lock-up van 5 jaar). Vrij recent heeft Hofstede de indulgence index (IDI) toegevoegd. In deze dimensie staat Indulgence tegenover Restraint. De IDI-index gaat onder meer over de mate waarin de binnen in een organisatie gewenste attitudes en gedragingen ook worden verlangd buiten de reguliere bedrijfstijd, dus in privétijd. Derhalve is het de vraag in welke mate bepaalde organisatieaspecten doorwerken in de privésfeer van de werknemer. In bijvoorbeeld organisaties waar gezag door gedrag zou moeten gelden in plaats van gezag door macht (denk aan DNB, AFM, de politie en kerkelijke en politieke organisaties) is dit een belangrijke dimensie. Uit de (internationale) onderzoeken van Hofstede komen belangrijke verschillen naar voren tussen de gemiddelde scores van inwoners uit verschillende landen op de bovengenoemde dimensies. Daar culturen tussen landen dus in belangrijke mate verschillen, is het voor een internationaal opererend bedrijf cruciaal om deze verschillen te onderkennen en hierop in te spelen 3. Naar onze mening geldt dat zeer zeker ook voor de financiële discipline. Figuur 3 geeft een niet limitatieve opsomming van enkele bedrijfseconomische aspecten die kunnen worden beïnvloed door de door Hofstede voorgestelde internationale culturele dimensies. Alhoewel het internationale cultuurmodel door Hofstede ontwikkeld is om internationale en regionale cultuurverschillen in kaart te brengen, kan het naar onze mening ook een rol spelen op organisatieniveau. Binnen een land of regio kunnen organisaties verschillen op bijvoorbeeld de power distance index en de uncertainty avoidance index. Maar zoals gezegd, heeft Hofstede ook een cultuurmodel specifiek voor organisaties ontwikkeld. De posities op de dimensies kunnen worden bepaald aan de hand van een aantal gerichte vragen. Aldus kan een soort nulpuntsmeting worden uitgevoerd (IST-situatie). Vervolgens kan bijvoorbeeld ten tijde van de nieuwe strategie worden bepaald hoe het gewenste cultuurpatroon er dient uit te zien (SOLL-situatie). Op deze manier kunnen de belangrijkste cultuurverschillen tussen IST en SOLL worden gevisualiseerd en kunnen daaraan gerichte actieprogramma s worden gekoppeld (om te voorkomen dat men met hagel gaat schieten ). Ook kan bijvoorbeeld een bedrijf dat een overname wil doen, zichzelf en de over te nemen onderneming op deze manier vergelijken en bezien of de culturele afstanden tussen beide bedrijven niet al te groot zijn. Grote cultuurverschillen blijken immers vaak de oorzaak te zijn van het mislukken van overnames en fusies (Hofstede Hofstede, 1995). Laten we bijvoorbeeld de strategietypologie van Treacy en Wiersema over het organisatiecultuurschema van Hofstede heen leggen. Stel dat de organisatie thans een innovatiegerichte 42 OKtober 2010

4 Power Distance Index Individualism Index Uncertainty Avoidance Index Masculinity Index Long-Term Orientation Indulgence Index Figuur 3 Internationale cultuurdimensies volgens Hofstede en enkele mogelijke implicaties voor accounting, auditing en control strategie heeft en een culturele nulmeting doorvoert. Deze nulmeting is in figuur 4 weergegeven als de blauw lijn (strategie A). De organisatie heeft de intentie bijvoorbeeld gedwongen door de externe marktontwikkelingen meer te schuiven in de richting van een operational excellence strategie. Intern heeft men bepaalt dat bij deze nieuwe strategie een organisatiecultuur hoort die getypeerd kan worden met de rode lijn (strategie B). Op deze wijze kan de cultuurkloof relatief eenvoudig gevisualiseerd en dus bespreekbaar gemaakt worden. Acties om de cultuurkloof tussen oude en nieuw strategie te overbruggen kunnen daarmee gerichter plaatsvinden, waarmee de Return on Culture dus verhoogd kan worden. Rol van de financiële discipline? Wat betekent het bovenstaande nu voor de financiële discipline in organisaties? Ten aanzien van de executie van de strategie zou de financial zich moeten afvragen hoe het management control systeem zich verhoudt tot de beoogde strategie en tot het gewenste gedrag binnen de organisatie. Passen de verschillende onderdelen van het control- en risk managementsysteem bij de strategie en bij de beoogde cultuur? En zo niet, is dat bewust zo georganiseerd om een strategische verandering te faciliteren of is het meer een resultante van de organisatorische routine of aanbevolen generieke best practices? Zoals beschreven bij de internationale cultuurdimensies van Hofstede kunnen vervolgens ook bij de individuele organisatie cultuurdimensies van Hofstede mogelijke implicaties worden benoemd voor accounting, auditing en control. Een organisatie die bijvoorbeeld opschuift van normatief naar pragmatisch zal behalve de rechtmatigheid van de transacties OKtober

5 1) Procesgericht 2) Mensgericht Resultaatgericht 'Job'/werkgericht ook de doelmatigheid moeten gaan bewaken. Of een organisatie die gaat bewegen van procesgericht naar resultaatgericht zal op haar management dashboard (zoals een balanced scorecard) een aantal proces- en input prestatie-indicatoren moeten vervangen door output prestatie-indicatoren. Alleen door het volgen van deze systematische weg blijft accounting, auditing en control synchroon met de strategie en de daarbij behorende wenselijke cultuur van de organisatie. Vaak is het managementcontrolsysteem echter impliciet opgezet vanuit een one-fits-all gedachte, een plain vanilla benadering dus. Hoewel, ogenschijnlijk efficiënt, transparant en in lijn met geaccepteerde normen, zal deze standaardisatie niet altijd even effectief zijn. Management control zou niet alleen contingent moeten zijn aan de strategie die zij moet dienen, maar ook aan de organisatiecultuur waarbinnen zij effectief moet functioneren (Simons, 1995). Het visualiseren van het verschil tussen de waargenomen en de voor de strategie-uitvoering wenselijke cultuur, kan een belangrijk hulpmiddel zijn om een interne discussie te initiëren. Wanneer de financiele discipline bereid is om met een open visier te kijken naar haar eigen practices en deze te evalueren vanuit de invalshoek van de fit met de beoogde strategie en cultuur, kan zij een waardevolle bijdrage leveren aan het succes van de onderneming. Simons bespreekt in zijn boek Levers of Control vier domeinen van controls waaruit kan worden geput: beliefs, boundary, interactive en diagnostic controls. De mate waarin deze cocktail van controls effectief zal zijn, is bijna vanzelfsprekend cultuurgebonden. Dat betekent dus ook dat wanneer men 100% zou willen verdelen over de genoemde vier domeinen, de verdeling afhankelijk zal moeten zijn van de (gewenste) cultuur van de organisatie. Binnen een onderneming met verschillende bedrijfsonderdelen, opererende in verschillende (internationale) markten met mogelijk verschillende businessstrategieën per onderdeel, kan het hanteren van een one-fits-all gedachte bij het inrichten van het accounting control systeem behoorlijk disfunctioneel zijn. 3) Organisatiegebonden 4) Open systeem 5) Strakke beheersing 6) Pragmatisch Strategie A Professioneel Gesloten systeem Los beheerst Normatief Strategie B Figuur 4 Organisatiecultuurdimensies volgens Hofstede en het visualiseren van cultuur gaps Cultuur en managementstijl? Onderzoek toont aan dat er een wederzijdse relatie is tussen de organisatiecultuur en managementstijl. Mensen uit verschillende culturen prefereren verschillende stijlen van management (Hampden-Turner Trompenaars, 1993; Laurent, 2005). Zo zal men in landen met een relatief hoge Power Distance, verwachten dat een leider de leiding neemt en relatief zelfstandig de route bepaalt en beslissingen neemt. In landen met een relatief lage PDI-score (waaronder bijvoorbeeld Nederland) verwacht en prefereert men juist een consultatieve houding, waarin de leider veel overlegt en consensus tussen betrokkenen nastreeft. Landen met een hoge PDI score waarderen zo n participerende leiderschapstijl veel minder en zullen dat snel als een een teken van zwakte zien. Anderzijds laten studies zien dat de persoonlijke stijl van de leider in belangrijke mate de cultuur van de organisatie bepaalt (o.a. Kotter, 2005). Dit impliceert dat het verbeteren van attitudes, en denk- en gedragsstijlen van leiders kan leiden tot positieve veranderingen bij de individuen door de gehele organisatie heen. Het bewerkstelligen van een cultuurverandering zonder zichtbare verandering in de tone-atthe-top heeft dan ook een grote faalkans. Uiteraard heeft de financiële discipline ook hierin een eigen verantwoordelijkheid en voorbeeldfunctie. Deze korte uiteenzetting over het belang van cultuur voor accountants, auditors en controllers moge duidelijk maken dat financieel specialisten cultuur niet (meer) kunnen negeren want dat zou een gemiste kans zijn. Niet dat zij cultuur antropologen of iets dergelijks zouden moeten worden, maar het is wel degelijk van belang dat de culturele dimensie wordt meegenomen en meegewogen bij het ontwerp, het inrichten en het beoordelen van beheerssystemen. Bij veranderingstrajecten speelt cultuur vaak een doorslaggevende rol. Hierbij dient stelselmatig te worden nagegaan wat de nagestreefde verandering betekent op het gebied van de organisatiecultuur opdat aan een appropriate culture kan worden gewerkt waarmee de kans van slagen van het veranderingstraject kan worden geoptimaliseerd. Conclusie Getracht is aan te geven dat cultuur op verschillende en vaak impliciete manieren een cruciale rol speelt binnen een onderneming. Het niet voldoende onderkennen van de directe en indirecte invloeden van de organisatiecultuur op het definiëren en uitvoeren van de strategie, is opzich zelf een strategisch risico: culture eats strategy for lunch. Een mismatch tussen strategie, cultuur en het management control 44 OKtober 2010

6 vormt een belangrijke bedreiging voor de succesvolle executie van de strategie en daarmee in potentie voor de continuïteit van de onderneming. Hoewel in de algemeen geaccepteerde raamwerken voor interne beheersing (zoals COSO) aandacht wordt geschonken aan de cultuur van de organisatie (control environment) krijgt de kwaliteit van de relatie tussen strategie, cultuur en management control in theorie en praktijk nog vaak onvoldoende aandacht. Alleen al uit het oogpunt van risicomanagement zou de financiële discipline deze tekortkoming moeten adresseren. Literatuur ~ ~ Bahgat, R., Steers, M., Cambridge Handbook of Culture, Organizations and Work, Cambridge University Press, ~~ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Enterprise Risk Management - Integrated Framework, ~ ~ Hampden-Turner, C., Trompenaars, F., The seven cultures of capitalism, Doubleday, ~ ~ Harrison, R., Stokes, H., Diagnosing Corporate Culture, Jossey-Bass/Pfeiffer, ~ ~ Hofstede, G., Hofstede, G.J., Cultures and Organizations: software of the mind, McGraw-Hill, ~ ~ Kotter, John P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, ~ ~ Laurent, A., gepubliceerd in: Saee, J., Managing organizations in a global economy, Thomson, ~ ~ March, J., Olson, J., Ambiguity and Choice in Organizations, Universitetsforgalet Bergen, Norway, ~ ~ March, J., Shapira, Z., Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking, in Management Science, Vol. 33, ~ ~ Peters, T., Waterman, R., In search of Excellence: lessons from America s best run companies, Harper Row, ~ ~ Schein, E., Organizational Culture and Leadership: A dynamic view, Jossey-Bass, Simons, R., Levers of Control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Harvard Business School Press, ~ ~ Tennekes, J. H. Wels, Organisatiecultuur: een antropologische benadering, Mens Organisatie, ~ ~ Treacy, M., Wiersema, F., The discipline of market leaders, Basic Books, ~ ~ Trompenaars F., Hampden-Turner C., Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in global business, McGraw Hill, Noten ~~ 1. Los van de vraag wat het wetenschappelijke gehalte is van de data die ten gronslag lagen aan het boek, feit is dat er wereldwijd inmiddels zowat 7 miljoen exemplaren van verkocht zijn en daarmee is het een van de meest verkochte managementboeken ooit. ~~ 2. Er bestaan inmiddels ook diverse on-line cultuurtests die men kan uitvoeren als een soort nulpuntsmeting: Waar staan we op dit moment als organisatie op het gebied van cultuur? ~~ 3. Gedacht kan onder meer worden aan bedrijven met buitenlandse vestigingen, klanten, toeleveranciers, aandeelhouders of personeel. Drs. Stephan van den Broek RA RC is werkzaam bij Protiviti Risk Consulting en verbonden aan de Blommaert Business Academy. Zijn bijdrage aan dit artikel is op persoonlijke titel. Prof. Dr. Tjeu Blommaert is onder meer hoogleraar aan de Universiteit Maastricht en tevens eigenaar van Blommaert Enterprise. K Line Europe Alleen afwijkende facturen hoeven wij nog uit te zoeken K Line Europe is als rederij gespecialiseerd in verscheping van cargo en logistieke service. Feiten facturen per jaar 50 gebruikers Koppeling aan transportsysteem Financieel systeem: Exact Globe 2003 K Line verwerkt binnenkomende facturen door deze te matchen met de verschepingsorder en het rekeningvoorstel dat K Line zelf naar de leveranciers stuurt. Middels reversed billing worden rekeningvoorstellen aan leveranciers ter goedkeuring voorgelegd. Als de factuur binnenkomt wordt deze vergeleken met de verschepingsopdracht en met het goedgekeurde rekeningadvies. Als dit klopt kan de factuur in het fi nancieel systeem geboekt worden en betaalbaar gesteld worden, zo legt Jan de Witte uit. Alleen de afwijkende facturen hoeven wij nog uit te zoeken. Kijk voor de volledige business case op Opgeloste knelpunten Minder handmatige handelingen Grote tijdwinst Eenvoudige controle en transparantie Actueel inzicht in omzet en kosten OKtober