Managing Successful Programmes, kortweg MSP, is het raamwerk

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Managing Successful Programmes, kortweg MSP, is het raamwerk"

Transcriptie

1 4 Managing Successful Programmes Managing Successful Programmes, kortweg MSP, is het raamwerk voor programma-management van het Britse Office of Government Commerce (OGC). In de benadering volgens MSP is een programma een aanpak om op een gestructureerde manier een strategische doelstelling te bereiken. Hierbij gaat het om een grote of complexe verandering waarbij een aantal nieuwe producten of diensten worden geïmplementeerd en ook een organisatieverandering nodig is. 4.1 Ontstaan van MSP MSP is rond 1999 in Groot-Brittannië ontstaan vanuit een groot aantal ervaringen met het managen van programma s, toen programmamanagers hun ervaringen verenigden in een structuur en deze verder ontwikkelden tot een good practice onder leiding van de Office of Government Commerce (OGC). OGC is de eigenaar van een set van richtlijnen en raamwerken op het gebied van project-, programma-, portfolio- en risicomanagement en ICT-beheer. MSP is geen methode of dwingend voorgeschreven proces maar een richtlijn: het biedt inspiratie en ideeën die naar eigen wens en behoefte kunnen worden toegepast in een programma, alsmede een compleet overzicht van de aspecten die aandacht verdienen in een programma. MSP is vanuit de praktijk opgezet en ontwikkeld. Begin 2000 werd MSP in Nederland geïntroduceerd als het raamwerk waarmee strategische veranderingen daadwerkelijk succesvol tot stand kunnen worden gebracht. Het raamwerk ontwikkelt zich continu: er worden nieuwe ervaringen aan toegevoegd en het wordt afgestemd op de aanpalende standaarden voor project-, programma- en portfoliomanagement. Aangepaste en verbeterde uitgaven sinds de eerste publicatie van de MSP-aanpak zijn beschikbaar gekomen in 2003, 2007 en MSP sluit aan op PRINCE2, de inmiddels toonaangevende aanpak voor projectmanagement in een groot deel van Europa, en zeker in Ne- 66 Managing Successful Programmes

2 derland. Organisaties die in projecten met PRINCE2 werken en toe zijn aan een aanpak voor programma-management, kiezen vaak voor MSP. Enkele argumenten hiervoor zijn de aansluiting op PRINCE2, eenduidige terminologie, heldere structuur en certificeringsmogelijkheden. 4.2 Context Het Britse OGC heeft in de voorbije decennia een complete set van methoden, raamwerken, modellen en richtlijnen op basis van good practices ontwikkeld op het gebied van het managen van veranderingen en ICT-beheer. Het gedachtegoed van MSP is een van de belangrijkste leden van deze familie van modellen, naast PRINCE2 voor projectmanagement en Management of Portfolio (MoP ) voor portfoliomanagement. Aanvullend op MSP is een norm ontwikkeld op het gebied van organisatieverandering: Making Sense of Change Management (hierna: Change Management). Change Management is de richtlijn voor de begeleiding van veranderingsprocessen in organisaties. Change Management geeft een uitgebreid overzicht van diverse modellen en good practices op het gebied van veranderkunde, en vult dus het hoe aan op het wie, wat en wanneer van MSP. Eind 2008 is als verbindend overkoepelend raamwerk voor deze portfolio-, programma- en project- methoden P3O verschenen, een richtlijn voor het inrichten van portfolio-, programma- en projectbureaus (P3 Offices) in organisaties. P3O* heeft tot doel de besluitvorming in de organisatie te faciliteren, ondersteuning te bieden bij de uitvoering en de manier van werken verder te professionaliseren. 4.3 Kernvisie In de benadering van MSP is een programma een aanpak om op een gestructureerde manier een bepaalde strategische doelstelling te bereiken. Hierbij gaat het om een grote of complexe verandering waarbij een aantal nieuwe producten of diensten worden geïmplementeerd en * P3O is a Registered Trade Mark of the Cabinet Office. MoP is a trade mark of the Cabinet OYce.

3 ook een organisatieverandering nodig is. Bij een project ligt de uitdaging in het opleveren van een resultaat, bij een programma ligt de uitdaging in het benutten van het resultaat, dat wil zeggen het daadwerkelijk realiseren van de verandering (het resultaat wordt gebruikt) en de bijbehorende toegevoegde waarde (wat levert de verandering op?). Veranderanalyse Programmamanagement Veranderaanpakken Reguliere gang van zaken Figuur 4.1 Programma-management is de verbindende factor Hierbij is vaak sprake van een complex samenspel van projecten en andere lijnactiviteiten met onderlinge afhankelijkheden. MSP biedt een structuur om deze complexiteit goed te managen, de projectresultaten goed te borgen in de organisatie en de benodigde verandering vorm te geven, zodanig dat het beoogde doel bereikt wordt Voor wie? MSP is een raamwerk voor de besturing van een programma. Het geeft handvatten voor wie, wat en wanneer. In de aanpak wordt op een aantal uitzonderingen na weinig aandacht besteed aan het hoe. Het is een aanpak waar alle betrokkenen bij de besturing van een programma hun voordeel mee kunnen doen; niet alleen de programma-manager, maar ook directieleden, de opdrachtgever en betrokken lijnmanagers. Refererend aan de in hoofdstuk 1, Inleiding, genoemde elementen in een visie op programma-management heeft MSP naast de vier basiselementen behalen van een strategische doelstelling, opleveren van (project)resultaten, zorgen voor verandering, en sturen op samenhang tussen de diverse projecten en veranderingen ook aandacht voor het verankeren van de architectuur van de organisatie en de besturing van het programma. 68 Managing Successful Programmes

4 4.3.2 Missie, visie en strategie Organisaties zijn in beweging, zij streven strategische veranderingen na. Deze strategische veranderingen hebben tot doel de visie van de organisatie te realiseren. De visie is het lange-termijnperspectief van een organisatie. De visie wordt afgeleid van en is in overeenstemming met de missie. De strategie is de route naar deze visie, dat wil zeggen: hoe gaan we de visie bereiken? Een programma wordt over het algemeen ingezet om een deel van de strategie uit te voeren en daarmee een bijdrage te leveren aan de visie van de organisatie. Missie en visie Strategie Business Plannen Bereik van MSP Programma Visie Statement Business as Usual Projecten en activiteiten Blauwdruk Figuur 4.2 Een programma levert een bijdrage aan de strategie Een programma volgens MSP In de benadering van programma-management volgens MSP ligt de nadruk op de beoogde verandering, de strategische doelen en de samenhang daartussen in de organisatie. Het programma integreert een aantal projecten en stemt deze af met de activiteiten van het lijnmanagement, waardoor het geheel van de (project)resultaten en de bijdrage aan de doelstelling uiteindelijk groter is dan de som van de afzonderlijke projectresultaten. 69

5 Programma s worden gebruikt in organisaties om strategische veranderingen door te voeren, zoals het tot stand brengen van een nieuwe geïntegreerde organisatie na een fusie, het centraliseren van voorraad en distributie in één distributiecentrum, of het optimaliseren van de bedrijfsprocessen teneinde een efficiënter werkende organisatie te creëren. Bij een dergelijke verandering zijn projecten nodig om diverse resultaten op te leveren. Na afloop van de projecten worden de resultaten geimplementeerd in de lijnorganisatie en vervolgens in gebruik genomen, waarbij de lijnmanager de eigen afdeling aanstuurt in het gebruik en de optimalisatie ervan (althans in theorie; in de praktijk wordt het gebruik van de projectresultaten lang niet altijd geoptimaliseerd of worden opgeleverde producten zelfs niet eens in gebruik genomen). De implementatie en de verandering zijn dus taken van de lijnorganisatie en in het algemeen wordt een verandering als gevolg van de implementatie van een projectresultaat ook gewoon door de lijnorganisatie zelf opgepakt. Als het echter een grote verandering betreft die belangrijk is voor de organisatie, kan het nuttig zijn om voor een programma-aanpak te kiezen. Dit geeft de opdrachtgever meer handvatten om te sturen op het daadwerkelijk bereiken van het doel. Uit de praktijk Een organisatie wil haar projecten beter beheersen. Men besluit een project professionalisering projectmanagement te starten. Onder dit project vallen onder meer de keuze van een standaardmethode, een opleidingstraject voor de projectmanagers, de bouw van een website waar allerlei ondersteunende documenten (zoals sjablonen en good practices) te vinden zullen zijn, aanschaf en implementatie van een resource- en projectmanagementtool en de totstandkoming van een aanvraagprocedure voor nieuwe projecten. Na een frisse start blijken de projectmanagers en opdrachtgevers na enkele maanden echter te vervallen in oud gedrag. Zij vinden het lastig om telkens de aanvraagprocedure voor projecten te doorlopen en proberen de nieuwe procedure op creatieve manieren te omzeilen. Er worden weer projecten opgestart zonder dat ze goed onderbouwd zijn, en opnieuw dreigt de organisatie de grip op de projecten te verliezen. Iedereen op alle niveaus in de organisatie dient er in deze fase opnieuw op gespitst te raken, en ditmaal blijvend, dat er consequent moet wor- 70 Managing Successful Programmes

6 den gewerkt conform de gemaakte afspraken en met behulp van de daartoe bestemde nieuwe instrumenten. Nu moet men elkaar gaan aanspreken op afwijkingen wanneer dingen in de praktijk toch niet blijken te werken zoals was beoogd. De organisatie richt daarom een programma in om de noodzakelijke aandacht aan de verandering te (blijven) geven, en te blijven sturen op de voordelen van de nieuwe inrichting Het MSP-raamwerk MSP bestaat uit een aantal uitgangspunten (Principles) waarop elk programma gebaseerd zou moeten zijn. Daarnaast zijn kennisgebieden (Governance Themes) uitgewerkt, die allerlei handreikingen doen om het programma op alle fronten goed te bedienen. En tot slot is er het stappenplan (Transformational Flow), de stappen waarin een programma wordt uitgevoerd. Principles Principles zijn uitgangspunten en eigenlijk voorwaarden waaraan gedurende het gehele programma aandacht moet worden besteed. Deze uitgangspunten zijn: 1 Het programma dient gedurende het gehele programma goed afgestemd te zijn en bij te dragen aan de visie en strategie van de organisatie; indien dit niet langer het geval is, moet de visie van het programma worden aangepast of moet het programma zelfs worden gestopt 2 Het topmanagement in de organisatie dient het belang van het programma te ondersteunen en uit te dragen. Betrokkenheid en leiderschap zijn hierbij sleutelbegrippen 3 Leiderschap gaat ook over voorbeeldgedrag, faciliteren van de verandering, de boodschap van een betere toekomst uitdragen en successen laten zien. Zeepkistsessies zijn daar onderdeel van 4 De focus in het programma moet liggen bij de benefits: wat gaan we bereiken met de veranderingen? De MSP-aanpak wijkt op dit punt af van andere benaderingen van programma s waarin de focus juist ligt op de complexiteit van de projecten en hun onderlinge relaties. Een verandering komt veel soepeler tot stand wanneer de betrokkenen het nut ervan ervaren in plaats van dat die verandering hun 71

7 wordt opgelegd. Hierbij moet vooral ook aandacht zijn voor de risico s die de benefits van de verandering bedreigen en de kansen die de bijdrage aan de doelstellingen kunnen vergroten 5 De projecten in het programma worden gestart vanuit een consistent beeld van de toekomstige behoeften van de organisatie. Deze organisatie-architectuur wordt stapsgewijs (in tranches) gerealiseerd. De projecten dragen daaraan bij door elk een bouwsteen uit deze architectuur te realiseren. Na elke tranche worden de tussentijdse bijdragen aan de doelstellingen gemeten. In verandertermen spreken we ook wel over een veranderplateau of island of stability 6 Een verandering moet alleen door middel van een programma worden aangepakt als dat werkelijk nodig is. In principe kan een verandering prima gewoon door de lijnorganisatie zelf worden opgepakt. Maar als de verandering te complex is, of het doorzettingsvermogen van de organisatie te klein, kan worden gekozen voor een programma-aanpak. Een programma kost geld en dit geld moet gerechtvaardigd zijn en blijven 7 Tot slot is het belangrijk om continu te leren van de verandering. Gebruik aan het begin ervaringen van andere programma s om het programma in te richten. Dit betekent dat er een goede plek in de organisatie moet zijn waar deze leerervaringen ook tot hun recht komen. Evalueer geregeld hoe het programma verloopt en pas de structuur ervan aan als de bevindingen van deze tussentijdse evaluaties daar aanleiding toe geven. Transformational Flow De Transformational Flow geeft de stappen weer die in algemene zin genomen worden in een programma. Allereerst is er de initiatie van een programma: op enig moment wordt door het topmanagement van de organisatie besloten tot een programma. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren tijdens het opstellen van de visie en strategie voor de komende jaren. Er wordt dan gekozen voor een programma-aanpak om een deel van de strategie te realiseren: het programma krijgt de strategische doelstelling mee. Dit noemen we het mandaat. Iemand uit het topmanagement wordt gekozen tot opdrachtgever van het programma. Een kerngroepje (Programme Board) van opdrachtgever, programma- 72 Managing Successful Programmes

8 manager en business change-managers definieert de scope van het programma verder en onderzoekt daarbij ook de haalbaarheid. Deze initiatiefase wordt afgesloten met het programmavoorstel. De volgende stap is de definitiefase: in een iteratief proces worden een aantal zaken gedefinieerd. Denk hierbij aan: Welke benefits dient deze verandering op te leveren? Aan welke strategische doelen draagt dit programma bij, wanneer en hoeveel? Wie is er verantwoordelijk voor deze verandering? Moet de sturing van de organisatie daarop worden aangepast? Wat is er nodig aan concrete nieuwe mogelijkheden in de organisatie om deze voordelen daadwerkelijk mogelijk te maken? Hoe ziet de toekomstige organisatie eruit in termen van productportfolio, processen, organisatiestructuur, aantal mensen per functie, benodigde vaardigheden, ondersteunende technieken en systemen, huisvesting, managementinformatie enzovoort? Hoe passen de beoogde veranderingen in dit programma binnen de gehanteerde organisatie-architectuur? Zijn de benefits en de blauwdruk van de toekomstige organisatie eenmaal benoemd, dan kan men zich wijden aan de wijze waarop naar de geformuleerde doelen zal worden toegewerkt. De benodigde stappen (fasering) worden bepaald, de juiste veranderkundige aanpak wordt gekozen, de hiervoor benodigde activiteiten worden vastgesteld en het programma- en veranderteam worden ontworpen. Vanuit de blauwdruk en fasering ontstaat ook de projectenkalender. Gedurende de uitvoering van de tranches (een tranche is in MSP de vaste aanduiding voor fase ) worden enerzijds projecten uitgevoerd en daarmee producten opgeleverd. De programma-manager start projecten op, stelt de opdrachtgever aan en bepaalt de scope van het project. Gedurende de projectlevenscyclus houdt de programma-manager de vinger aan de pols, stuurt zo nodig bij en bestuurt de projecten in hun onderlinge samenhang. Anderzijds worden de opgeleverde projectresultaten in de organisatie geïmplementeerd en gebruikt. Om deze resultaten ook echt om te zetten in benefits zal de organisatie vaak in één of meer aspecten 73

9 moeten veranderen. Deze veranderingen zijn intussen voorbereid door een of meer business change managers, de lijnmanagers die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de benefits met de nieuw opgeleverde resultaten in hun afdeling. De coördinatie tussen het opleveren van de projectresultaten en het realiseren van benefits en het besturen van het totale programma is een taak van de programma-manager. Aan het eind van de tranche worden de benefits gemeten en wordt het programma geëvalueerd en indien nodig bijgesteld. Wanneer de strategische doelstelling is bereikt, de beoogde blauwdruk is opgeleverd en de verandering voldoende is geborgd in de organisatie kan het programma worden afgebouwd en afgesloten. Governance Themes In MSP zijn thema s kennisgebieden die bestaan uit allerlei aandachtspunten, instrumenten en technieken. Elk thema komt in iedere stap van de Transformational Flow aan de orde. Bijvoorbeeld het thema Organisatie: de programma-organisatie met heldere rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden speelt een rol in elke stap van de Transformational Flow. (De thema s worden toegelicht in paragraaf 4.6) 4.4 Positionering Wanneer MSP? De vele projecten en activiteiten in een organisatie, hun onderlinge relaties en de afhankelijkheden met de omgeving vergen veel energie van de lijnorganisatie en het reguliere management. Het doorvoeren van noodzakelijke of belangrijke veranderingen kan soms extra sturing of een andere manier van aansturen vereisen om de juiste focus te houden. Hierbij gaat het vaak om trajecten die duidelijk verband houden met de strategie van de organisatie. De MSP-aanpak is voor diverse soorten van verandering geschikt en toepasbaar. Wel is het van belang de juiste ingrediënten in meer of mindere mate toe te passen al naar gelang de omstandigheden vereisen. De begrippen project, programma en portfolio worden nogal eens door elkaar gebruikt. Een programma is een instrument om een strategische verandering mee tot stand te brengen, en de programma- 74 Managing Successful Programmes

10 manager dient niet alleen te zorgen voor een goede afstemming tussen de projecten die onder het programma vallen maar vooral ook te sturen op het realiseren van de benefits. Wat in de praktijk een programma wordt genoemd, blijkt bij nadere beschouwing echter nogal eens een wirwar aan projecten te zijn waarbij het programma af is zodra de projecten hun eindresultaten hebben opgeleverd. In zo n geval is het op zijn minst onduidelijk of de beoogde strategische doelen daadwerkelijk worden of zijn bereikt. In de MSP-filosofie spreken we dan van een complex project en is de programma-manager in wezen een projectmanager van een aantal projecten. In deze situatie is na de afronding van het project de lijnorganisatie aan zet. Portfoliomanagement is een manier om het geheel van veranderinitiatieven in een organisatie (projecten en programma s) te besturen, in balans met de normale operationele activiteiten. Een portfolio is een verzameling projecten en/of programma s die niet noodzakelijkerwijs aan elkaar gerelateerd zijn maar zijn samengevoegd omwille van beheersing, coördinatie en optimalisering. Het portfolio ondersteunt het hogere management in de organisatie om de strategie voor de komende jaren uit te voeren. Waarom Permanente organisatie Portfolio Programma Project Werken aan een missie Realiseren van de strategie Sturen op middelen Bereiken van een strategisch doel Figuur 4.3 Project-, programma-, portfoliomanagement en de permanente organisatie tegen elkaar afgezet Bereiken van een resultaat Duur Oneindig Oneindig Tijdelijk Gedefinieerde periode Besluitvorming Is klaar wanneer Periodiek Einde van het jaar Geregeld, bijvoorbeeld elk kwartaal Als de strategie is bereikt Overeengekomen momenten Als het doel is bereikt Fasen Als het resultaat klaar is 75

11 4.5 Succesfactoren MSP biedt een gestructureerde aanpak met tal van basisingrediënten die de kans van slagen van de verandering vergroten. Succesvol programma-management met MSP gaat uit van een aantal belangrijke factoren: een heldere en consistente visie op het beoogde doel; draagvlak en commitment van het topmanagement; helder omschreven taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; focus op de toegevoegde waarde van de verandering; efficiëntie door heldere governance. Heldere en consistente visie op het doel Vanaf het begin, of zelfs nog voordat het programma van start gaat, is er een heldere visie op het te bereiken strategische doel. Waar wil men staan over drie, vijf of zeven jaar? Wat draagt het programma bij aan de strategie en de visie van de organisatie? Kortom, wat is de noodzaak en wat is de prioriteit van het programma? Overigens: een programma kan ook een formalisering zijn van een geleidelijk ontstane situatie: er lopen dan al allerlei initiatieven (projecten) in de organisatie en op gegeven moment beseft men dat deze projecten onderling verband houden of hetzelfde doel nastreven. De MSP-aanpak biedt ook voorzieningen om vanuit reeds lopende initiatieven een programma-aanpak te formuleren. Draagvlak en commitment van het topmanagement Strategische verandering vergt de instemming van de hele top van de organisatie. Het topmanagement zal er zich keihard voor moeten willen maken, anders is een brede strategische verandering uitgesloten. Heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Net als in elk team is ook in een programma een heldere rolverdeling onontbeerlijk. En net zoals er ook bij voetbal verschillende speelstijlen kunnen bestaan, met de bijbehorende opstellingen, bestaan er ook tussen de verschillende visies omtrent programma-management nuanceverschillen ten aanzien van de precieze invulling van een bepaalde rol bij de besturing van een programma. In de MSP-aanpak worden diverse mogelijke inrichtingsvarianten onderscheiden. Belangrijk is vooral dat er heldere afspraken worden gemaakt en dat de betrokkenen elkaar hierop aanspreken. 76 Managing Successful Programmes

12 Focus op de toegevoegde waarden van de verandering Het opleveren van nieuwe mogelijkheden (resultaten) waarmee de organisatie kan werken is soms al moeilijk genoeg. Bij MSP ligt de nadruk echter vooral op wat de organisatie met die resultaten kan bereiken de focus ligt op het benutten van het resultaat. In de MSP-benadering van programma-management gaan projectrealisatie en het managen van de voordelen (benefits management) hand in hand. Het programma wordt in een aantal stappen uitgevoerd (tranches). Het doel van elke tranche is de levensvatbaarheid van het programma aan te tonen. Door voortdurend te blijven letten op de voordelen (benefits) houdt het programmateam het enthousiasme in de organisatie voor het programma op peil en het draagvlak ervoor in stand. Een tranche geeft tevens de mogelijkheid om de verandering voor de organisatie behapbaar te maken en tussendoor te evalueren of de verandering te langzaam of misschien te snel gaat. Efficiëntie door heldere governance Een goede inrichting van het programma door middel van een heldere rolverdeling, duidelijke rapportagelijnen, niet mis te verstane overlegstructuren en eenduidige werkwijzen met betrekking tot het managen van risico s, wijzigingen, aandachtspunten, kwaliteit, communicatie, versiebeheer, informatie, planningen, middelen en voortgangsbewaking voorkomt veel ruis en het opnieuw uitvinden van wielen. Door vooraf de tijd te nemen om heldere afspraken te maken over de organisatie, de te gebruiken processen en rapportagelijnen en de vergaderstructuur, en van meet af aan goede ondersteuning te bieden vanuit het programmabureau, kan de programma-manager een vliegende start maken. 4.6 Instrumenten, methoden en technieken De Governance Themes van MSP zijn kennisgebieden die een scala aan instrumenten en technieken aanreiken. De thema s zijn te gebruiken in alle stappen van de Transformational Flow. In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de negen thema s, waarbij steeds de belangrijkste instrumenten en technieken worden vermeld. Figuur 4.4 clustert de thema s. 77

13 Waarom dit programma? Wie zijn betrokken? Wat levert het programma op? Is het haalbaar? Hoe managen we het werk? 1 Visie 2 Organisatie 4 Blauwdruk, ontwerp en realisatie 6 Business Case 7 Planning en beheersing 3 Leiderschap en Stakeholder, betrokkenheid 5 Benefits Management 8 Risico en Issue Management 9 Kwaliteits Management Figuur 4.4 Indeling Governance Themes BRON Lagant Management Consultants 1 Visie Het Vision Statement beschrijft het einddoel van de strategische verandering. Dit is het doel van het programma, waarom doen we dit? Een goed Vision Statement is kort, raakt hoofd en hart, en beschrijft de toekomstige staat van de organisatie. Omdat het Vision Statement veel stakeholders raakt, is het van belang om de formulering ervan eenvoudig en begrijpelijk te houden voor veel verschillende mensen. 2 Organisatie Het thema organisatie geeft handvatten voor het optimaal inrichten van de programma-organisatie. Welke rollen zijn noodzakelijk in een programma? Welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zouden die rollen moeten hebben? Welke vaardigheden heeft iemand nodig om een rol goed te kunnen uitvoeren? De MSP-aanpak reikt diverse standaardprofielen aan waarmee een programma naar eigen voorkeur kan worden ingericht. Naast de rollen op programmaniveau (Sponsoring Group, Senior Responsible Owner, Programma-manager, Business Change Manager) wordt er ook aandacht besteed aan de inrichting van de projecten in het programma. 78 Managing Successful Programmes

14 3 Leiderschap en commitment van stakeholders In de MSP-benadering van programma-management wordt grote waarde gehecht aan het leiderschap van een verandertraject in een organisatie. Tijdens het programma is behoefte aan leiderschap, maar ook aan management. De leiders van de verandering laten keer op keer zien waar het programma naartoe gaat. De managers zorgen ervoor dat de benodigde projectresultaten tot stand worden gebracht en dat de gewenste veranderingen worden doorgevoerd. Daarbij wordt ingegaan op het belang van een optimale betrokkenheid van alle stakeholders bij een veranderprogramma. In de MSP-aanpak worden hierbij instrumenten gebruikt als de Stakeholder Map, de Influence/Interest Matrix en het Stakeholder Profile. De Stakeholder Map dient als basis voor het Communicatieplan. 4 Blauwdruk ontwerp en realisatie De blauwdruk (Blueprint) is de organisatie-architectuur van de toekomstige organisatie. Het is een model van de toekomstige organisatie, processen, benodigde informatie en technologie die nodig zijn om de doelstellingen uit het Vision Statement waar te maken. Kortom, een beschrijving van de Soll-situatie met de projectresultaten (capaciteiten) die nodig zijn om de verandering tot stand te brengen. 5 Management van de benefits De benefits zijn de meetbare verbeteringen die door middel van het programma tot stand worden gebracht in de organisatie. In dit onderdeel van de MSP-aanpak wordt beschreven hoe benefits kunnen worden gemodelleerd en gedefinieerd met behulp van instrumenten als het Outcome Relationship Model, de Benefits Map en Benefit Profiles. Aan de hand van het Benefits Realisatie Plan wordt over de gerealiseerde benefits gerapporteerd door de Business Change Managers. 6 Business case De business case staat voor de rechtvaardiging, levensvatbaarheid en haalbaarheid van het programma. De business case van een programma is meer dan een optelsom van de business cases van de afzonderlijke projecten waaruit het programma bestaat. In de business case voor het 79

15 programma wordt behalve naar de kosten van de afzonderlijke projecten in het programma en de realisatie van de voordelen (benefits) van het hele programma ook gekeken naar uiteenlopende andere kostenposten van het programma: voortgangsmeting, risicomanagement, veranderingsinspanning, financiering, en algemene sturing en beheer van het programma. 7 Planning en beheersing Het thema Planning en Beheersing omvat de gehele coördinatie en beheersing van het programma. Door de juiste governance-structuren te kiezen, worden rapportagelijnen en overlegstructuren helder gemaakt. De programma-manager overziet alle plannen. 8 Risico- en issue-management Risicomanagement is een belangrijk thema in de MSP-aanpak, waarin het begrip risico overigens let wel! zowel voor bedreigingen als voor kansen wordt gebruikt. Risico s bestaan op strategisch, operationeel, programma- of projectniveau. In dit thema worden handreikingen gedaan om risico s te beheersen of juist te benutten (kansen). 9 Kwaliteitmanagement Bij kwaliteitsmanagement binnen MSP gaat het om de kwaliteit die past bij de business case zowel voor de opgeleverde producten (fit for purpose) als voor de verandering. Mensen moeten klaar zijn voor de verandering, zodat de organisatie soepel overgaat van de ene naar de andere situatie. Daarom is ook de kwaliteit van de processen (projectprocessen, lijnactiviteiten en veranderingsprocessen) onderdeel van het kwaliteitplan. In dit plan dient tevens aandacht te zijn voor configuratie- en informatiemanagement. 4.7 Casus: Een nieuw apothekersmerk Begin jaren negentig heeft een aantal apothekers zich verenigd om een aantal activiteiten gezamenlijk te gaan doen, bijvoorbeeld de inkoop. In de loop van de jaren is deze samenwerking uitgegroeid tot een keten van apotheken en is zelfs samenwerking met een groothandel in geneesmiddelen tot stand gekomen. Zo zijn grootse plannen ontstaan voor 80 Managing Successful Programmes

16 een nieuwe keten van apotheken in de markt. In tien jaar tijd hebben zich een honderdtal apotheken aangesloten. Maar de ambitie reikte verder. Men wilde uitgroeien tot de grootste keten van topapotheken in Europa: herkenbaar voor patiënt, voorschrijvers en zorgverzekeraars. Door afspraken te maken met zorgverleners (zoals huisartsen) wilde dit apothekerscollectief de patiënt een samenhangend en kwalitatief hoogwaardig zorgaanbod bieden. Commercie en zorg moesten met elkaar in evenwicht zijn (en blijven), en kwalitatief goede farmaceutische patiëntenzorg zou het sleutelwoord zijn. Ook streefden de apothekers naar een optimale bedrijfsvoering. Groeien is niet alleen groter worden, groei is ook ontwikkeling. Daarom wilden de apothekers ook de manier van werken verbeteren, zowel in de afzonderlijke apothekersbedrijven als in de keten als geheel. Er werd een programma gestart met de volgende strategische doelstellingen: Verbetering van de producten en diensten (verhogen kwaliteit en service levels). De apotheken zullen herkenbaar zijn, het assortiment wordt uitgebreid (ook producten zonder recept), het personeel stelt zich klantvriendelijk op en biedt advies van uitstekende kwaliteit. Hierdoor zal de omzet binnen drie jaar met een kwart stijgen. Verbeteren van de efficiëntie: binnen drie jaar zullen de personeelen voorraadkosten met een kwart zijn verminderd. Voor de inrichting en uitvoering van het programma is MSP gebruikt, bijvoorbeeld voor de programma-organisatie. Doordat er duidelijke rollen met bijbehorende verantwoordelijkheden werden gedefinieerd, was het voor iedereen helder wat er van hem of haar werd verwacht. Hoe zouden de apothekers de verandering in hun eigen apotheek gaan sturen en begeleiden? Er werd goed nagedacht over alle partijen die te maken zouden krijgen met het programma en hoe zij betrokken moesten worden bij alle veranderingen: van bouwbedrijven tot winkelorganisaties in de diverse wijken en dorpen, tot klanten en vakbonden. Conform MSP werd een uitgebreide communicatiestrategie bedacht op basis van een goede stakeholder-analyse en de opgestelde stakeholder map. 81

17 Door de processtappen van MSP te hanteren werd er tijdens de definitiefase ruim de tijd genomen voor het ontwerpen van de blauwdruk. Hierdoor werd aan alles gedacht en werd er een goed stappenplan opgesteld: de mensen kregen de uitdagingen goed gefaseerd en gedoseerd te verwerken en de verandering bleef behapbaar. Denk hierbij aan een nieuwe look & feel van de apotheken (ook uniformen voor het personeel), uitbreiding van het assortiment (ook drogisterijproducten), training in klantgerichtheid voor het personeel, scheppen van de juiste randvoorwaarden om goede adviezen te kunnen geven, implementatie van een met de huisartsen gekoppeld patiëntensysteem, afspraken met zorgverzekeraars en de invoering van een gecentraliseerde voorraad en nieuw voorraadbeheersysteem. Bij het tot stand brengen van al deze resultaten hoorde een gedegen veranderaanpak om de medewerkers te begeleiden in deze manier van werken. De apothekers (Business Change Managers) werden hierbij begeleid door een veranderteam. MSP gaf hierbij handvatten om juist te sturen op de bijdragen die de verschillende (project)resultaten leveren aan de (programma- en organisatie-)doelstellingen. Elke benefit werd gekwantificeerd en gemeten: De personeelskosten daalden met 15 procent De klanttevredenheid steeg met 1,5 punt De voorraadkosten daalden met 10 procent De omzet van drogisterij-artikelen steeg naar 10 procent van de omzet in artikelen op recept. Voor elke afzonderlijke benefit werd in kaart gebracht wie ervoor verantwoordelijk was, hoe de meting werd uitgevoerd, welke waarde het voordeel op welk moment in de tijd zou moeten hebben en welke resultaten ervoor nodig waren. Zo werd de verandering met behulp van MSP doorgevoerd en werden telkens de resultaten gemeten (in termen van bijdragen aan de doelstellingen). MSP zorgde voor blijvende aandacht bij de top van de organisatie en aanhoudende motivatie onder de apothekers om door te zetten op de ingeslagen weg. Het resultaat mag er zijn. 82 Managing Successful Programmes

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Verzilveren van de baten. De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012

Verzilveren van de baten. De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012 1 Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012 Hoofdsponsors Sponsors IPMA-NL Jaarsponsors 3 Workshop Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

P3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model

P3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model P3M3 Self Assessment Portfolio, Programma en Project Maturity Model Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Introductie... 2 1. Management Control... 5 2. Benefits Management... 6 3. Financieel Management...

Nadere informatie

Het Foundation examen

Het Foundation examen Het Foundation examen Proefexamen 1 - Nederlands Mei 2012 Multiple Choice 40 minuten Instructies 1. Getracht moet worden om alle 50 vragen te beantwoorden. 2. Alle vragen moeten op het bijgeleverde antwoordblad

Nadere informatie

Besturen van Succesvolle Programma s

Besturen van Succesvolle Programma s Besturen van Succesvolle Programma s Een organisatie die werkt Conform uw Visie Oppidum versie 1110a De bestuurder als succesfactor Veranderen gebeurt bij sommige ondernemingen door een manager te vervangen.

Nadere informatie

Raamwerk voor het inrichten van de veranderorganisatie met behulp van Portfolio, Programma en Project Offices

Raamwerk voor het inrichten van de veranderorganisatie met behulp van Portfolio, Programma en Project Offices P3O Raamwerk voor het inrichten van de veranderorganisatie met behulp van Portfolio, Programma en Project Offices In november 2008 heeft het Cabinet Office een nieuwe loot aan de stam van modellen en methoden

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Het besturen van portfolio s

Het besturen van portfolio s Het besturen van Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolios, het organiseren van besluitvorming

Nadere informatie

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Welkom Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Wat mag u verwachten Een leuke en leerzame ontmoeting met: Keuzemenu programma-management Overview zes visies Vergelijking en vragen 1 Welkom namens

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Masterclass Opdrachtgeverschap

Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Het volgende scenario zal veel lijnmanagers bekend in de oren klinken: de organisatie besluit tot uitvoering van een project en hij of zij

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland

BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP & MoV are Registered Trade Marks of the Office of Government Commerce Centraal PMO:

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ACCREDITED ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

De principes van MSP toegepast bij de landelijke invoering van de zorgstandaard voor diabetes

De principes van MSP toegepast bij de landelijke invoering van de zorgstandaard voor diabetes BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP & MoV are Registered Trade Marks of the Office of Government Commerce De principes

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO TOOLS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Met de juiste competenties het maximale resultaat halen uit een matrixorganisatie

Met de juiste competenties het maximale resultaat halen uit een matrixorganisatie organisatiestructuur i Met de juiste competenties het maximale resultaat halen uit een matrixorganisatie Behoefte aan competentiegerichte opleidingen Als het gaat om de structuur van een (ICT-service)organisatie,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI PEOPLE CHANGE RISK ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION)

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

PRINCE2 in duizend woorden

PRINCE2 in duizend woorden PRINCE2 in duizend woorden Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd White paper September 2011 Inhoud 1 Wat is PRINCE2? 3 2 Voordelen van PRINCE2 3 3 Principes 3 4

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Implementatie PRINCE2 is maatwerk Veel organisaties worstelen met de invoering van PRINCE2 en komen vaak niet verder dan PINO (PRINCE2 In Name

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

OGC Gateway TM Review Producten & Diensten Catalogus. In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden.

OGC Gateway TM Review Producten & Diensten Catalogus. In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden. Review Producten & Diensten Catalogus In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden. In deze uitgave leest u welk type Gateway op welk moment uitgevoerd kan worden.

Nadere informatie

Invoeren van een PMO. Hedeman Consulting

Invoeren van een PMO. Hedeman Consulting Invoeren van een PMO Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolio s, het organiseren van

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Benefits realisation binnen programmamanagement

Benefits realisation binnen programmamanagement Compact 2005/4 Benefits realisation binnen programmamanagement Ir. H.H. Koets en mw. ir. K. Manschot RE Programmamanagement is de laatste jaren sterk opgekomen en programma s worden in steeds meer organisaties

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015 BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Jan Heunks / Key Result Als consultant, trainer en coach binnen verschillende organisaties (in)direct betrokken om performance vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken

Nadere informatie

Verandermanagement met het Berenschot 7-krachtenmodel

Verandermanagement met het Berenschot 7-krachtenmodel Jaarseminar MSP-UG 2008 Programmamanagement (MSP)is niet alles! Verandermanagement met het Berenschot 7-krachtenmodel Marcel Riemersma Sr Projectmanager April 2007, Dialogues House ABN-AMRO, Amsterdam

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Managing Quality and Business Risks in Programmes. Mario van Os

Managing Quality and Business Risks in Programmes. Mario van Os Managing Quality and Business Risks in Programmes Mario van Os Mario van Os Mario van Os Programma Kwaliteitsmanager Email: mario@mvanos.nl Afgestudeerd TUE Wiskunde & Informatica 1986 gestart bij Interprogram

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management MSP PRACTITIONER TRAINING PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. OVER MSP (MANAGING SUCCESSFUL PROGRAMMES) De belangstelling voor MSP in

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010 Sturen of Avonturen Nieuwegein 30 November 2010 1 Agenda Inleiding Projectbesturing Workshop Sturen of Avonturen BREAK Conclusies Workshop De workshop in de praktijk Afronding BORREL 2 Productvernieuwing

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Projectmanagement update

Projectmanagement update Projectmanagement update Alfred Krol Triple Plus BV Even voorstellen PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. The Swirl logo is

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Project Portfolio. IP-Solutions

Project Portfolio. IP-Solutions Project Portfolio IP-Solutions IP-Solutions leidt de uitrol van een Maintenance Improvement Programma over 3 locaties : Op- en overslag natte bulk : 12 maanden Uitrol en verankering van een Corporate Maintenance

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management MSP FOUNDATION TRAINING PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. OVER MSP (MANAGING SUCCESSFUL PROGRAMMES) De belangstelling voor MSP in

Nadere informatie

1Modelexamen 1. Modelexamen 1

1Modelexamen 1. Modelexamen 1 1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

Het beheersen van de veranderinitiatieven in uw organisatie met behulp van Management of Portfolios

Het beheersen van de veranderinitiatieven in uw organisatie met behulp van Management of Portfolios Het beheersen van de veranderinitiatieven in uw organisatie met behulp van Management of Portfolios De wereld is dynamisch, het lijkt wel alsof alles alleen nog draait om veranderen. Nieuwe internationale

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Agenda. Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel

Agenda. Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel 1 Tips & trucs voor een betere projectplanning en verhoging van uw Project Maturity Utrecht, 25-1-2011 2 Agenda Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk

Nadere informatie

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

Maakt draagvlak meetbaar V2.0

Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Wat is de impact als jouw verandertrajecten niet het gewenste voordeel leveren? Investering? Concurrentiepositie? Imago? Loopbaan? Klanten? Het succes van projecten wordt

Nadere informatie

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Voortgangsrapportage Nummer: 8 Datum : 1 oktober 2015 Naam project Programma Dienstverlening Opdrachtgever Bestuurlijk: D.P. de Kruif Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Programmamanager M. Eillebecht-van

Nadere informatie

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Implementatie PRINCE2 is maatwerk Veel organisaties worstelen met de invoering van PRINCE2 en komen vaak niet verder dan PINO (PRINCE2 In Name

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid Projectdoelstellingen resultaten De doelstelling van het project Kwaliteit en is het vergroten van het lerend vermogen van de veiligheidsregio s en het verbeteren van de samenwerking. Door kwaliteitszorg

Nadere informatie

Paper n o 5. Borgen van kwaliteit en zekerheid bij verandering

Paper n o 5. Borgen van kwaliteit en zekerheid bij verandering Paper n o 5 Borgen van kwaliteit en zekerheid bij verandering Auteurs Ruud Mollema RE RA, drs. Bert Aalbers, drs. Maarten de Roos EMIA RO email r.mollema@pblq.nl b.aalbers@pblq.nl m.de.roos@pblq.nl versie

Nadere informatie

RRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen

RRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen RRBOUWRAPPORT 144 Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen 2 Handreiking Virtueel Bouwen Aan de slag met BIM, Gewoon doen! Jan Straatman en Willem Pel, Balance & Result Organisatie

Nadere informatie

xpression stappen voor succesvolle implementatie en migratie! ITvisors is gecertificeerd implementatiepartner van EMC xpression

xpression stappen voor succesvolle implementatie en migratie! ITvisors is gecertificeerd implementatiepartner van EMC xpression xpression Klanten willen steeds vaker via internet of mobile devices met organisaties communiceren. Organisaties zijn dus genoodzaakt om hun communicatie hierop aan te passen. Want een betere communicatie

Nadere informatie

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast

Nadere informatie

Het nieuwe Rochdale luistert beter naar de klant Antoon Veldhuis en Maryann de Jong

Het nieuwe Rochdale luistert beter naar de klant Antoon Veldhuis en Maryann de Jong Klantgedacht versus bedrijfsgedacht Het nieuwe Rochdale luistert beter naar de klant Antoon Veldhuis en Maryann de Jong Na een bestuurscrisis en daaropvolgende reorganisatie in 2010 is Rochdale hard aan

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

PRINCE2 in duizend woorden. Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 in duizend woorden. Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 in duizend woorden Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Inhoud 1 Wat is PRINCE2? 3 2 Voordelen van PRINCE2 3 3 Principes

Nadere informatie

Prince User Group Nederland

Prince User Group Nederland Prince User Group Nederland De autoriteit voor het toepassen van PRINCE2 in Nederland PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries Conclusion

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie