Jaargang 1, september 2002 no 3

Transcriptie

1 Footprints Management through vision Nieuwsbrief van ChangeVision Jaargang 1, september 2002 no 3 Inspirerend leiderschap is anderen motiveren zelf besluiten te nemen. Iedereen kan een ander een spiegel voorhouden. Maar hoe zorg je dat de ander in de juiste spiegel kijkt? Vertrouwen geven, goede vragen stellen en luisteren met respect zijn voorwaarden om de ander te motiveren. Pas na (h)erkenning van de eigen rol ontstaat de bereidheid tot gedragsverandering. Of de wil om uit te kijken naar een andere functie. Met deze Footprints willen de verandermanagers van ChangeVision u graag inspireren.

2 Een bijna onmogelijke opgave Eneco Energie realiseert in recordtempo complex automatiseringsproject Het automatiseringsproject Transport 2002 is een rechtstreeks gevolg van de liberalisering van de energiemarkt. De overheid verplichtte energiebedrijven tot een strikte scheiding van leveranciers- en netbeheeractiviteiten. Voor Eneco Netbeheer, een juridisch zelfstandige unit verantwoordelijk voor het transport van energie, was een eigen factureringssysteem nodig. Theo de Bruin, ICT-manager Divisie Infra bij Eneco, vat de projectdoelen van Transport 2002 samen: "Een forse verbouwing van het automatiseringssysteem, de installatie van nieuwe meetsystemen bij een groot aantal klanten, ontwerp en Theo de Bruin ICT-MANAGER DIVISIE INFRA BIJ ENECO Belangrijk bij samenwerking: elkaar je rol gunnen. afsluiten van transportcontracten, een gebruikersorganisatie opzetten, nieuwe processen ontwerpen, gegevens converteren". Een complex project met een ultrakorte doorlooptijd. "We startten in mei 2001 en op 1 januari 2002 moest Eneco er klaar voor zijn. Ons voortbestaan hing er van af, de druk was enorm." Niet zonder slag of stoot Eneco trok Rian de Heer van ChangeVision aan als externe projectmanager. ICT-manager De Bruin: "Hij paste in ons profiel: een ervaren manager die communicatief sterk is." Het plan van aanpak werd bijgesteld en geïmplementeerd, maar niet zonder slag of stoot. Parallel aan Transport 2002 liep een ingrijpende reorganisatie, die het inrichten van een definitieve gebruikersorganisatie doorkruiste. "Er was veel onduidelijkheid over nieuwe functies en taakverdeling. Knap lastig af en toe", aldus De Heer. Toch is de automatisering op tijd gerealiseerd. Vooral dankzij het commitment van Eneco, vindt hij. "Het projectteam werd goed gefaciliteerd en kreeg de nodige vrijheid. De samenwerking was prima." Voor hem was Transport 2002 een leerzaam project. "Ik ben er trots op dat we in korte tijd zo productief geweest zijn." Wat de proceskant betreft, had hij liever in een vroeg stadium meegedacht over de inrichting van de organisatie. Omdat dat niet mogelijk was, is een praktische oplossing gecreëerd. "We hebben een voorlopige

3 projectmanager Rian de Heer (Change Vision) gebruikersorganisatie opgezet. Die dragen we nu stukje bij beetje over aan de lijn." De Bruin van Eneco constateert nuchter dat het niet veel anders had kunnen lopen met Transport "Gegeven de omstandigheden is het project succesvol. De samenwerking met Rian de Heer was goed. Essentieel is dat je elkaar je rol gunt, dat daarvoor het vertrouwen aanwezig is. Wat betreft de proces- en de gebruikerskant vraag ik me af of we niet nóg harder aan de bel hadden moeten trekken. Al blijft dit moeilijk te bewijzen. De noodzakelijke stabiele factoren ontbraken." Aandacht voor mensen Inmiddels is die stabiliteit bijna bereikt. De Bruin: "De systemen zijn voor 90 procent werkbaar. We kampen nog met een factureringsachterstand, maar tegen september is waarschijnlijk alles in orde. De meeste aandacht gaat uit naar de mensen die het systeem gebruiken." Terecht, meent hij: "Ik ben het eens met ChangeVision: pure ICT-projecten bestaan niet." Chiel van den Heuvel, directeur Eneco Netbeheer, ziet juist om die reden de meerwaarde van ChangeVision. "De Heer is niet het type van de strikte automatiseerder. Hij heeft oog voor mensen en processen, is voortvarend, analyseert helder en maakt zaken bespreekbaar. Hij heeft een buitengewoon positieve bijdrage geleverd aan het project Transport 2002." Chiel van den Heuvel DIRECTEUR ENECO NETBEHEER 'ChangeVision heeft een buitengewoon positieve bijdrage geleverd aan Transport 2002.'

4 fotothese Eenden hoef je niet te leren zwemmen. Je moet ervoor zorgen dat ze het water kunnen bereiken. DRUKTE Je kunt t beter druk hebben, dan je druk maken. Garantie In het verleden behaalde resultaten bieden een garantie voor de toekomst. Gelijk Wil je geluk of gelijk? Bouwen Een goed schip bouw je met mensen die verlangen naar de eindeloze zee. Regels Learn the rules, so you know how to break them properly. (Dalai Lama)

5 Leidinggeven met beleid Van sturen en informeren tot faciliteren en coachen "De manier waarop je leiding moet geven, is afhankelijk van het stadium waarin de organisatie zich bevindt, de kracht van de teams en het competentieniveau van de medewerker", aldus Ton Soeters, management consultant van ChangeVision. Het scheelt nogal of een nieuwe organisatiestructuur bepaald moet worden of dat een cultuurverandering geboden is. Wil je de 'harde' kant van organisaties succesvol beïnvloeden, dan zijn er managers nodig. De 'zachte' kant van organisaties kun je beter overlaten aan leiders." Leidinggeven doe je met beleid, is zijn ervaring. "Als een organisatie voor het eerst te maken krijgt met een krimpscenario, zul je top down knopen moeten doorhakken. Je stuurt en informeert de leidinggevenden, die op hun beurt de medewerkers aansturen. Ga je ook sturend, bijna voorschrijvend te werk bij het opzetten van zelfsturende teams, dan bereik je het tegendeel. In zo n situatie faciliteer je, stel je vragen en laat je de leidinggevenden zelf de antwoorden geven. Je houdt ze de juiste spiegel voor, zodanig dat ze er ook echt in kijken, zich geïnspireerd voelen en hun leiderschapsstijl aanpassen." EN ALLES DAARTUSSEN IN Een organisatie die vraagt om sturend management wil snel de kaders helder krijgen. Wat zijn de missie en visie? Welke doelen horen daarbij en hoe pakken we dat aan? Welke programma s richten we in en hoe verdelen we de taken? Is die hardware in huis, dan is het de kunst de gewenste veranderingen ook daadwerkelijk te realiseren. Wil de organisatie dat op den duur zelf kunnen, dan is coachend leiderschap nodig. Want alleen dan zullen teams, medewerkers én aandeelhouders zich de nieuwe normen en waarden echt eigen maken. ChangeVision kan vanuit een enorme praktijkervaring complexe situaties herkennen en de juiste vormen van leidinggeven aandragen. Van sturend management tot coachend leiderschap, en alles daartussen in. Confronteren Mensen moeten eerst de noodzaak voelen om te veranderen, vult Ed van Schaïk zijn ChangeVision-collega aan. Hij merkt dat heel duidelijk in de petrochemische industrie, waar hij momenteel als programmamanager betrokken is bij het zelfsturend maken en resultaatgericht leren werken van teams. "Het is een heel technische wereld, concreet en praktisch. Mensen zijn goed in hun vak, maar de manier waarop ze leidinggeven is heel sturend en sterk gebaseerd op technische kennis. Ik voer de spanning op, vraag door en confronteer. Pas als het pijn doet, zullen ze hun eigen rol erkennen en hun gedrag veranderen."

6 De column Ed van Schaïk PROGRAMMA-MANAGER VAN CHANGEVISION In het vervolg maak ik me minder druk. Zaken die ik niet kan beïnvloeden, zet ik doelbewust van me af. Ik zie het wel als ik er mee word geconfronteerd. Bij zaken die ik wel kan beïnvloeden, zorg ik ervoor dat ik uitdagingen positief benader en eerder keuzes maak. Emoties laat ik komen. Als ik boos ben of verdrietig laat ik dat merken, met respect voor de ander. Ik sta opgeruimder in het leven, neem meer tijd en laat meer ruimte voor mijn omgeving. Te opgeruimd is ook niet goed, heb ik gemerkt, want dan raken mensen argwanend of worden jaloers. Een kwestie van doseren dus. Frank Bons (44), interim manager 'Muziek is het onzegbare aanvoelen' de passie "Mijn viool is een François Barzoni meest geraakt. Maar ik houd ook van uit FB staat er in de hals Bruckner en Brahms. Ooit was mijn gegraveerd, en dat zijn toevallig ook ultieme droom: Brahms' vioolconcert mijn initialen. Ik koos deze viool spelen. Dat heb ik opgegeven, want vanwege de heldere en tegelijk warme het is te moeilijk. Muziek betekent voor toon. Hij heeft iets uitbundigs, dat past mij het uiten van emoties die je niet op bij mij. Ik ben iemand die graag het een andere manier kunt uiten. Het is liedje speelt. Hoewel altviool mij ook een taal waarin de nuances toonaangevend zijn. Je moet in een fractie uitstekend bevalt. Dan gaat het erom dat je met je spel de klanken mooi van een seconde kunnen reageren. invult. Ik kan enorm van muziek genieten! Oude instrumentale barok vind ik zuiver zijn. Maar of iets mooi klinkt Techniek is ook belangrijk, het móet prachtig. Het is muziek gebaseerd op hangt af van subtiele kleinigheden in harmonie en samenklank. Door die het spel. Muziek is het onzegbare hele zuivere akkoorden voel ik mij het aanvoelen." Sinds ik een tijdje uit de running ben geweest, komt in het krachtenveld van hoofd, hart en buik het hart vaker aan bod. Al met al is het makkelijker zaken doen met mij, ook privé. En dat voelt een stuk rustiger. De volgende Footprints een ander over wat hem/haar onlangs heeft beïnvloed. ChangeVision Villa Vrijenban Nieuwe Plantage XK Delft Postbus AG Delft T F COLOFON Footprints is een uitgave van ChangeVision (3 x p/j), dat deel uitmaakt van The Vision Web Concept en realisatie: Vivencia Communicatie, Amsterdam Hoofdredactie: Michiel de Boer en Ed van Schaïk (ChangeVision) Teksten: Eveline Bets en Carla Vriend Eindredactie: Marleen Kamminga Foto s: Martijn Beekman, Josje Deekens en Bernadet de Prins Grafisch ontwerp: Edith Leusink Lay-out: Gonnie Sluijs Druk: Kwak & Van Daalen & Ronday, Zaandam