Onderzoek naar het effectiviteitswaardekeerpunt van korpsleiders

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Onderzoek naar het effectiviteitswaardekeerpunt van korpsleiders"

Transcriptie

1 Onderzoek naar het effectiviteitswaardekeerpunt van korpsleiders Drs. C.J. van der Ploeg 1 Dr. Ir. W.R. Simons 1 Prof. Dr. K.I. van Oudenhoven-van der Zee 2 Inleiding Aan leidinggevenden in grote en complexe organisaties worden hoge eisen gesteld. Een belangrijke eis is het vermogen tot aanpassing aan voordurend veranderende interne en externe factoren. Voor leidinggevenden in de top van de Nederlandse politieorganisatie komt daar nog bij dat ze meer dan andere organisaties voortdurend op de vingers worden gekeken door de politiek, de media en de burgers. Aan en door bestuurders en managers wordt regelmatig de vraag gesteld of de prestaties en de effectiviteit van managers/bestuurders na verloop van tijd veranderen. De effectiviteit van een leider kan veranderen doordat de organisatie verandert of de omgeving verandert, waardoor gedrag dat eens effectief was niet langer werkt. De crux is dan of een leider flexibel genoeg is om op deze veranderingen in te spelen of dat het verstandig kan zijn om te kijken of zijn/haar competenties in een nieuwe omgeving effectiever kunnen worden ingezet. Een verkennend onderzoek van Van der Ploeg en Simons (2009) onder eindverantwoordelijke bestuurders in de semipublieke sector suggereert inderdaad dat na ongeveer 7 jaar de effectiviteit van veel van deze bestuurders drastisch is afgenomen. Een belangrijke vraag is of dit ook geldt binnen de politieorganisatie. Daarbij zijn we ook geïnteresseerd in de vraag of er kenmerken van leiders of van (de omgeving van) korpsen zijn die van invloed zijn op het verloop van effectiviteit. Op verzoek van het programma PolitieTop Divers hebben we in een samenwerkingsverband tussen Change Management Consultants en het instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid van de Rijksuniversiteit Groningen een verkennend onderzoek uitgevoerd naar de relatie tussen zittingsduur, persoonskenmerken, leiderschapsgedrag en effectiviteit van topleiders in de politieorganisatie (zie figuur 1). Het onderzoek is als pilot uitgevoerd onder leiders van vier korpsen. Dit verslag beschrijft de resultaten van dat vooronderzoek. Vraagstelling en onderzoeksmodel Zoals gezegd zijn we geïnteresseerd in (a) de effectiviteit van topleiders binnen de politieorganisatie afhankelijk van hun zittingsduur; (b) de rol van persoonlijkheidskenmerken en leiderschapsstijl van de leider en (c) de rol van contextfactoren. Wat betreft de rol van persoonskenmerken suggereerde het eerdere onderzoek van Van der Ploeg en Simons (2009) dat de invloed van zittingsduur op gedrag en effectiviteit afhangt van kenmerken van de leider. Uit dit onderzoek bleek dat defensief-agressieve leiders een afname in effectiviteit lieten zien, terwijl er voor constructief-altruistische leiders geen afname in effectiviteit werd gevonden. In het pilotonderzoek hebben we ook voor politieleiders verkend of bepaalde persoonskenmerken (leiderschapsstijlen en algemene persoonlijkheidstrekken) van invloed zijn op de relatie tussen zittingsduur en het gedrag en de effectiviteit van leiders (zie figuur 1). Tegelijkertijd willen we uiteindelijk ons model toetsen in de context waarbinnen het leiderschap plaatsvindt. Het maakt verschil uit of iemand korpsleider is in 1 Change Management Consultants 2 Rijksuniversiteit Groningen Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

2 Amsterdam of Rotterdam, waar de grote stedenproblematiek en aandacht van media en politiek meer druk zullen leggen op het functioneren, dan bijvoorbeeld in Leeuwarden of Zwolle. Omdat voor het pilotonderzoek slechts vier korpsen zijn aangedragen die bovendien niet gekozen zijn op specifieke omgevingskenmerken is het nog niet mogelijk verantwoorde uitspraken te doen over de invloed van omgevingskenmerken. We zullen ons daarom beperken tot een aantal indrukken. Leiderschapsstijl/ persoonlijkheid Zittingsduur Leiderschapsgedrag Effectiviteit Kenmerken van de context Figuur 1 De dynamiek van de relaties tussen zittingsduur, leiderschapsstijl, -gedrag, context en effectiviteit Steekproef en procedure van onderzoek Steekproef Voor het pilotonderzoek zijn vanuit de politieorganisatie zelf vier korpschefs aangewezen voor deelname aan het onderzoek. De korpschefs waren allen mannen met een leeftijd die varieerde van 48 tot 58 (gemiddelde = 52 jaar). Ze waren respectievelijk werkzaam in het noorden, westen, oosten en zuiden van het land. Eén korpschef was werkzaam in de randstad, de overige drie in middelgrote steden. Hun totaal aantal dienstjaren varieerde van jaar (gemiddelde = 31 jaar). Hun zittingsduur varieerde van 2 tot 11 jaar (gemiddelde = 7 jaar). Procedure De vier korpschefs vulden zelf een vragenlijst in waarin persoonskenmerken en verschillende aspecten van leiderschapsgedrag en effectiviteit bevraagd werden. Daarnaast gaven zij de namen van vijf medewerkers door; deze medewerkers hebben vervolgens een vragenlijst ontvangen. De vragenlijsten voor de medewerkers bevatten grotendeels dezelfde schalen, waarbij zij de vragen over leiderschap beantwoorden over de korpschefs. In totaal vulden voor drie korpchefs vijf medewerkers de vragenlijst in, voor de vierde korpschef waren dat er drie. Ook werd de korpschefs gevraagd om de Birkmantest (gekoppeld aan de Kerncompetenties Politie) in te vullen. Dit is een vragenlijst die algemene aspecten van persoonlijkheid meet. Om de korpschefs ook Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

3 persoonlijk iets terug te geven uit het onderzoek, ontvingen zij een aparte terugkoppeling over hun Birkmanprofiel door een daartoe gecertificeerde consultant. Tenslotte werkten de korpschefs mee aan een diepte-interview van ongeveer 3 uur, waarin zij uitgebreid bevraagd werden over de context waarbinnen zij functioneren en over hun gedrag als leider. Variabelen in het onderzoek Zittingsduur In het pilotonderzoek zijn vier korpsleiders bevraagd die onderling verschilden qua periode dat zij in functie waren. Gezien dit kleine aantal is het onmogelijk om valide uitspraken te doen over de invloed van zittingsduur op effectiviteit. Wel kunnen we op basis van de verschillen in scores tussen de korpsen een eerste indruk vormen over de invloed van zittingsduur op effectiviteit. Tijdens de interviews hebben we de korpschefs bovendien gevraagd zelf te reflecteren op de invloed van zittingsduur op effectiviteit. Leiderschapsgedrag We verwachten dat zittingsduur van invloed zal zijn op het concrete gedrag van leiders. Om zicht te krijgen op dat gedrag hebben we ons gericht op twee gedragsaspecten: o de wijze van recente besluitvorming over complexe vraagstukken of in crisissituaties: Om de wijze van besluitvorming te meten hebben we tijdens diepte-interviews gevraagd naar concrete situaties. Uitgaande van de critical incidents techniek van Flanagan (1954) is doorgevraagd naar gedrag in die situaties. Het beschreven gedrag hebben we vervolgens geanalyseerd op de mate waarin: o de perspectieven en behoeftes van verschillende betrokkenen worden meegenomen; o defensief of juist open explorerend omgegaan wordt met informatie om tot een goede beslissing te komen op basis van bovengenoemde twee aspecten. o analyse van reflectief vermogen: Om het reflectief vermogen te meten hebben we gebruik gemaakt van een vragenlijst die speciaal voor dit onderzoek ontwikkeld is. Evalueert iemand kritisch zijn of haar eigen functioneren? Hoe gaat hij of zij om met kritiek? In hoeverre worden medewerkers gestimuleerd in reflectie en ontwikkeling? Effectiviteit De effectiviteit van leiderschap is gemeten in termen van: de mate waarin door een leider wordt bijgedragen aan missie, besturing, doelen en strategie, en structuur van de organisatie; o de mate waarin hun medewerkers organisatieklimaat ervaren waarin zij zich thuis kunnen voelen en erkend worden in hun bijdrage aan de organisatie (Harquail & Cox, 1993; Luijters, Van der Zee & Otten, 2007); werktevredenheid. Om deze aspecten van effectiviteit te meten is gebruik gemaakt van schalen uit de KorpsScan (CMC) en bij de politie gevalideerde algemene schalen voor organisatieklimaat en werktevredenheid (Luijters, Van der Zee & Otten, 2007). Persoonskenmerken Als persoonskenmerken hebben we ons in het onderzoek gericht op leiderschapsstijl en persoonlijkheid. Allereerst hebben we transformationeel, participatief en sociaal-ondersteunend leiderschap in verband gebracht met effectiviteit. Deze stijlen blijken samen te hangen met een open en innovatief organisatieklimaat (de Poel, Stoker, & van der Zee, in druk) Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

4 Transformationeel leiderschap verwijst naar een inspirerende en motiverende stijl van leidinggeven, waarbij de leidinggevende zijn visie overdraagt om medewerkers te enthousiasmeren voor hun werk en mee te krijgen in veranderingen. Participatief leiderschap verwijst naar een stijl van leidinggeven waarbij medewerkers actief worden betrokken in het proces van besluitvorming en in de genomen besluiten. Sociaal-ondersteunend leiderschap verwijst naar een stijl van leidinggeven, waarin mensen en de algemene sfeer in het team centraal staan. De leidinggevende ondersteunt door de aandacht te richten op de tevredenheid en welzijn van de medewerkers. We verwachten dat met name leiders die hoog scoren op participatief en sociaal ondersteunend leiderschap geneigd zullen zijn om hun gedrag ook op de langere termijn aan te passen aan veranderende omgevingseisen. In de tweede plaats hebben we gebruik gemaakt van het leiderschapsmodel van Ansems en Moen (2009). Deze auteurs onderscheiden drie basis leiderschapsstijlen, twee defensieve (agressief en passief) en een constructieve. Defensief leiderschap is gebaseerd op angst en onzekerheid, constructief leiderschap op bevrediging en hoop. Tenslotte hebben we vijf persoonlijkheidskenmerken gemeten: culturele empathie, openmindedness, sociaal initiatief, emotionele stabiliteit en flexibiliteit (zie tabel 1). Het gaat hier om eigenschappen die samenhangen met het vermogen om te gaan met gebrek aan controle en onzekerheid, en eigenschappen die samenhangen met de neiging om nieuwe dingen te exploreren. Onze verwachting was dat deze eigenschappen ertoe bijdragen dat leiders ook op lange termijn flexibel en open blijven. Daarbij zullen bijvoorbeeld empathie en sociaal initiatief van invloed zijn op verbindende kracht, openmindedness op lerend vermogen, neiging tot reflectie en openheid voor nieuwe informatie, en tenslotte emotionele stabiliteit (in negatieve zin) op de neiging om controlerend en vanuit macht te opereren. Onze voorspelling was dus dat de effectiviteit van leiders die hoog scoren op participatief, sociaal-emotioneel en constructief (blauw in termen van Ansems en Moen, 2009) leiderschap en leiders die hoog scoren op de vijf persoonlijkheidskenmerken in de loop der tijd minder zal veranderen in vergelijking met laagscoorders. Tabel 1 Overzicht persoonlijkheidskenmerken Dimensie Culturele Empathie Openmindedness Sociaal Initiatief Emotionele Stabiliteit Flexibiliteit Betekenis het vermogen zich in te leven in de gevoelens, gedachten en gedragingen van individuen met een afwijkende culturele achtergrond een open en onbevooroordeelde houding jegens andere groepen en afwijkende culturele normen en waarden de neiging om sociale situaties actief tegemoet te treden en initiatief te nemen het vermogen om te gaan met stress het vermogen om te gaan met verandering Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

5 Resultaten Uit de interviews kwamen een aantal opvallende zaken naar voren: Het interview zelf werd door de vier korpschefs als zeer positief ervaren ( een kadootje ). Kennelijk is het plezierig om met mensen van buiten het korps, in een onafhankelijke relatie en zonder de structurele context van bijvoorbeeld een leiderschapsprogramma, open te reflecteren op het eigen functioneren. Het was opvallend hoe open de vier korpschefs waren en hoe zelfkritisch ze waren in hun reflectie. De korpschefs zijn unaniem van opvatting dat de optimale zittingsduur voor een korpschef tussen de 5-7 jaar ligt. De korpschefs met een zittingsduur van meer dan 7 jaar geven aan dat hun persoonlijke succes de afgelopen tijd is afgenomen. Dit heeft in hun ogen te maken met het feit dat anderen de successen over gaan nemen of gewoonweg doordat je te lang op deze plek zit. Een korpschef met een korte zittingsduur geeft aan dat zijn effectiviteit aan het toenemen is, terwijl die van ca. 6 jaar antwoordt met gelijk gebleven. Programma s als CALL, het zelf tot nieuwe inzichten komen en zorgen dat je meer autonomie bij anderen legt, worden als redenen genoemd voor gelijkblijvend of toenemend succes. De effectiviteit van een korpschef kan afnemen doordat hij naar verloop van tijd minder flexibel reageert op omgevingsveranderingen of veranderende behoeften bij medewerkers, maar ook doordat hij zich juist wel ontwikkelt, maar de medewerkers zijn veranderende gedrag niet goed zien of oppakken. Tijdens de interviews hebben we hiervan voorbeelden gezien. In die situatie kun je je afvragen of iemand die zich sterk heeft ontwikkeld richting nieuw leiderschap niet beter af is in een nieuwe omgeving die nog geen verwachtingen en ervaringen heeft ten aanzien van zijn of haar gedrag (zie ook de koppeling met het Birkmanprofiel in bijlage 1). Zonder uitzondering beschrijven de korpschef de situatie die zij aantroffen in het korps bij hun aantreden als chaotisch ( onbestuurbaar, geen MD-beleid, geen vertrouwen in de leiding, gebrek aan trots, sexistisch ). Zonder uitzondering geven de korpschefs aan dat de situatie op dit moment sterk verbeterd is. De leiders vinden zichzelf toegankelijk voor hun medewerkers en geven aan dat zij regelmatig tot vaak informele gesprekken voeren met individuele medewerkers en met groepen medewerkers. Ze denken dat ze goed weten wat hun medewerkers sterk en minder sterk aan hen vinden. De leiders beoordelen zichzelf als meer op innovatie gericht en minder op routine. De laagste score (in percentages uitgedrukt) op innovatiegerichtheid is 60%, de hoogste 90%. Dit is opvallend omdat de politieorganisatie eerder routinematig dan innovatief georganiseerd is. De korpschefs zelf zeggen dat een gerichtheid op innovatie nodig is voor sociale innovatie en om te overleven ( anders red je het niet ). Het is ook opvallend dat de hoogste score op innovatie behaald wordt door de langstzittende korpschef. Eén van de korpschefs meldt dat een verhouding van (innovatieroutine) past bij een korpschef, maar bij de plaatsvervanger andersom moet zijn. Bij de analyse van wijze van besluitvorming zijn we uitgegaan van kritieke incidenten die door de korpschef naar voren zijn gebracht. In alle gevallen scoren de korpschef hoog op beide aspecten die we hebben onderzocht: ze zijn gericht op exploratie van relevante informatie en houden ook het perspectief van anderen in het oog. We vermoeden dat er geen spreiding is op deze variabele omdat we te maken hebben met een selecte groep van goed functionerende korpschefs Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

6 Kwantitatieve gegevens Persoonskenmerken De betrouwbaarheden van de onderzochte schalen voor persoonskenmerken was goed, alleen de interne consistenties van de schalen voor passief en participatief leiderschap waren zeer matig. Bij een aantal schalen zijn onbetrouwbare items verwijderd. Persoonskenmerken interne consistentie (α) ROOD (agressief).80 GROEN (passief).66 BLAUW (ondersteunend).72 reflectie.72 Sociaal initiatief.72 Culturele empathie.74 Openmindedness.85 Emotionele stabiliteit.79 Flexibiliteit.78 Leiderschap: sociaal emotioneel.85 Leiderschap: transformationeel.85 Leiderschap: participatief.63 Leiderschap: taakgericht.73 Onderstaande figuren tonen de scores op de leiderschapsstijlen en de vijf persoonlijkheidskenmerken voor de vier korpschefs (zelfbeoordelingen en beoordelingen door medewerkers). Daarbij geldt: Korpschef 1 Korpschef 2 Korpschef 3 Korpschef 4 Zittingsduur > 7 jr Zittingsduur < 7 jr Kortste zittingsduur Langste zittingsduur Wat betreft de leiderschapsstijlen Ansems en Moen (2009) zien we dat zowel in de ogen van de leiders zelf als in de ogen van de medewerkers het constructieve leiderschap meer voorkomt dan de beide destructieve stijlen. Van de destructieve stijlen zien we iets meer agressief dan passief leiderschap. Consistent met bevindingen uit eerder onderzoek vinden de leiders zichzelf wat constructiever dan hun medewerkers, terwijl de medewerkers de leiders wat hoger op de destructieve schalen beoordelen dan de leiders zelf. We zien in deze pilot geen duidelijke verband tussen leiderschap en zittingsduur Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

7 Wat betreft de overige leiderschapsstijlen, zien we dat de korpsleiders vooral hoog scoren op sociaal-emotioneel, participatief en transformationeel leiderschap. Omdat deze stijlen alleen door de medewerkers beoordeeld zijn, kunnen we geen uitspraken doen over verschillen tussen zelf- en anderoordelen. Opnieuw zijn er geen trends waar te nemen van een relatie tussen zittingsduur en leiderschapsstijl. Tabel 2 laat zien dat de vier leiderschapsstijlen duidelijk samenhang vertonen met de stijlen van Ansems en Moen (2009). Sociaal-emotioneel, participatief en transformationeel leiderschap hangen sterk negatief samen met rood (agressief) leiderschap en sterk positief met blauw (ondersteunend) leiderschap. Sociaal-emotioneel leiderschap hangt negatief samen met groen, (passief) leiderschap. Onderstaande tabellen laten de scores voor de verschillende competenties zien. Opvallend is dat hier de zelfoordelen niet hoger uitvallen dan de anderoordelen. Opnieuw is er geen duidelijk verband tussen persoonlijkheid en zittingsduur, wat ook niet te verwachten viel Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

8 Gedragskenmerken Wat betreft de mate van reflectie is het zelfoordeel iets hoger dan het oordeel van de medewerkers. De vier korpschefs verschillen onderling niet sterk, hetgeen vermoedelijk ook weer te maken heeft met de selectiviteit van de steekproef Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

9 Effectiviteit Ook de betrouwbaarheid van onze indicatoren voor effectiviteit zijn over het geheel genomen goed. Uitzonderingen zijn de schalen voor cultuur en dienstbaarheid (1). Uitkomsten Interne consistentie (α) Strategie.78 Structuur.77 Bestuursfilosofie.94 Systemen.81 Personeel.83 Cultuur.57 Klimaat (rug).76 Klimaat (cmc).84 Dienstbaarheid (1).53 Dienstbaarheid (2).81 Missie.80 Doel.75 Innovatie.78 Onderstaande tabellen laten de gemiddelde oordelen van de korpschefs en de medewerkers zien. Voor de schalen voor strategie, doelen, structuur, besturingsfilosofie, systemen, dienstbaarheid en personeel zijn de oordelen van de korpschefs over de effectiviteit van het korps over het geheel genomen hoger dan de oordelen van de medewerkers. Dat geldt niet voor innovatie en oordelen over aspecten van cultuur en klimaat. Omdat de verschillende aspecten van effectiviteit onderling positief met elkaar samenhangen (zie Tabel 2) is het gerechtvaardigd deze te combineren tot een totaaloordeel. De totaalscore voor effectiviteit is weer duidelijk hoger voor de oordelen van de korpschefs dan voor de oordelen van de medewerkers. Kennelijk beleven medewerkers de organisatie anders en vaak iets minder gunstig in vergelijking met de korpsleiding Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

10 Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

11 Samenhangen persoonskenmerken, leiderschapsgedrag en effectiviteit Het meest interessant aan de kwantitatieve gegevens zijn de samenhangen tussen onze modelvariabelen. De eerste vraag betreft of persoonskenmerken samenhangen met leiderschapsgedrag en met effectiviteit. Allereerst zien we dat de mate van reflectie negatief voorspeld wordt door rood en groen leiderschap, positief door blauw, transformationeel en sociaal emotioneel leiderschap. Van de vijf persoonlijkheidskenmerken hangen openmindedness en emotionele stabiliteit samen met de mate van reflectie. Reflectie hangt vervolgens significant samen met de totaalscore voor effectiviteit (r =.63 ** ). Reflectie is dus van groot belang voor de effectiviteit. Dit is relevant omdat uit de organisatiepsychologie bekend is dat de mate van reflectie in werkeenheden afneemt over de tijd (West, 1996). Er lijkt een belangrijke rol weggelegd voor leiderschap in het stimuleren van een hoog niveau van reflectie, vooral in latere fases van teamfunctioneren. Van de verschillende componenten van effectiviteit hangt reflectie zowel samen met positieve uitkomsten op de harde kenmerken van de organisatie (doelen, missie, structuur) als met positieve uitkomsten op de zachte kenmerken van de organisatie (cultuur, klimaat). De persoonskenmerken hangen ook direct samen met indicatoren van effectiviteit. Rood en groen leiderschap hangen negatief samen met effectiviteit; blauw, transformationeel en participatief leiderschap vertonen een positieve samenhang met effectiviteit. Van de persoonlijkheidskenmerken hangen sociaal initiatief, empathie en emotionele stabiliteit positief samen met de effectiviteit van politieleiders. De persoonskenmerken uit ons model hangen het sterkst samen met effectiviteitsindicatoren die verwijzen naar de mate waarin de strategie, structuur, bestuursfilosofie, systemen en personeel duidelijk en op orde zijn Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

12 Conclusies Samengevat bieden de kwantitatieve gegevens duidelijke ondersteuning voor ons model. Tijdens de interviews bevestigen de korpschefs het gevoel dat hun effectiviteit afhankelijk is van hun zittingsduur. Dat lijkt niet altijd samen te hangen met afname van effectiviteit van het gedrag van een leider. Het kan ook zijn dat de leider zijn of haar gedrag aanpast, maar dat de context zo is ingesteld op het oude leiderschapsgedrag, dat het nieuwe gedrag niet tot de gewenste uitkomsten leidt. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld wantrouwend zijn of het gedrag niet oppikken en daardoor nog steeds reageren op basis van het oude gedrag. Hetzelfde geldt voor collega-korpschefs elders in het land. Ook in die situatie kan het wenselijk zijn dat een topleider naar een ander korps verhuist, waar zijn of haar gedrag met meer openheid ontvangen wordt. Op basis van de kwantitatieve gegevens zijn we nog niet in staat verbanden aan te geven tussen zittingsduur en effectiviteit. Dat is onmogelijk op basis van de huidige steekproef. Wel hebben we duidelijke verbanden gevonden van persoonskenmerken met de mate van reflectie en de effectiviteit van de korpschefs. Grootschaliger en longitudinaal onderzoek is nodig om te achterhalen of deze verbanden onder invloed staan van zittingsduur en hoe de bredere context hierop van invloed is. Een dergelijk onderzoek zou meer zicht kunnen geven op de manier waarop de politie kan zorgdragen voor een optimale inzet en begeleiding van haar topleiders. Concreet zou het doel zijn om op basis van dat inzicht een ontwikkelingsmodel en een ontwikkelscan te ontwikkelen voor politieleiders. De ontwikkelscan is een instrument waarmee zowel de relevante context- en persoonskenmerken in kaart gebracht kunnen worden als beoordelingen verzameld kunnen worden van leiderschapsgedrag en effectiviteit. Met zo n instrument kan de politieorganisatie in de toekomst analyseren waar een politieleiders staat, welke krachten risicofactoren er zijn, en welke ontwikkelacties kunnen helpen om zijn of haar functioneren te optimaliseren. Dit ontwikkelingsmodel kan de basis vormen voor beslissing om iemand te herplaatsen en voor intervisie en coaching van topleiders binnen de politieorganisatie Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

13 Tabel 2: Intercorrelaties schalen voor persoonskenmerken en effectiviteitsschalen ROOD (agressief).54** * -.54* -.74** GROEN (passief) -.44* ** -.66** -.54** BLAUW (ondersteunend).78**.25.55**.46*.44*.71**.73**.62** Sociaal initiatief **.77**.66** Culturele empathie Openmindedness.60**.63**.67**.60*.49* Emotionele stabiliteit Flexibiliteit Sociaal emotioneel lsch.84**.62** Transformationeel lscsh.70** Particiapatief lsch Taakgericht lsch Reflectie.59**.59**.74**.41.46*.12.64**.47** **.44* Strategie.72**.69**.80**.67** ** **.64** Structuur.77**.70**.50* ** **.56** Bestuursfilosofie.61**.61**.36.63**.64**.58**.44*.76**.61** Systemen.49* *.56**.62**.53*.71** Personeel.48*.42.57**.47*.13.50**.47* Cultuur.20.59**.64**.18.60**.50*.51* 8. Klimaat (1).25.59**.34.62** Klimaat (2) **.83**.52** 10. Dienstbaarheid (1).47*.67**.48**.52** 11. Dienstbaarheid (2).39.55* Missie.67**.65** 13. Doel Innovatie Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

14 Tabel 3: Correlaties persoonskenmerken met leiderschapsgedrag en effectiviteit refl strat struct best.fil syst pers cult klim (1) klim (2) dienst dienstb missie doel innov eff ROOD (agressief) -.59** -.68** -.47* -.49* -.48* * ** * GROEN (passief) -.66** -.66** -.40* -.56** ** * BLAUW (ondersteunend).47**.57**.44*.62**.46*.71** * Sociaal initiatief.33.54*.31.48*.64**.55**.49*.18.45* * Culturele empathie.30.48*.51*.61* **.46*.38.49*.55*.41.72** Openmindedness.65** **.31.45**.20.54* Emotionele stabiliteit.58**.55* ** * Flexibiliteit Sociaal emotioneel lsch.67**.39.54**.54**.49* Transformationeel lscsh.77**.62**.69**.72**.63**.52* * *.52*.25.63** Participatief lsch.49.76**.54**.60**.66**.63** ** *.60**.29.71** Taakgericht lsch *.09.50* Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

15 Bijlage 1 De relatie tussen de Birkman Methode en 360 graden feedback Er is geen een op een verbinding tussen beide methoden, maar de resultaten zijn wel met elkaar in verband te brengen. De Birkman methode laat het persoonlijkheidsprofiel zien. Birkman laat zien waar het gedrag uit de 360 graden feedback vandaan komt, is dus verklarend. Birkman laat ook de verbinding tussen iemands sterktes zien, dus op welke punten nog ontwikkeling van belang is om succesvoller te zijn, maar ook waar ontwikkeling niet mogelijk is (bijv. coachvaardigheden). Ook komt naar voren welke defensieve patronen er nog bestaan en of die inmiddels zijn overwonnen. De Birkman methode heeft voorspellende waarde. De Birkman methode helpt bij het onderzoeken van ambitie en potentieel en het beantwoorden van vragen zoals: - In welke rol kom ik het beste tot mijn recht? - Welke functies liggen mij? - Wat kenmerkt mijn sterktes in gedrag/ mijn leiderschapsstijl? - Welke perspectieven hanteer ik? - Wat motiveert mij? - Wat inspireert mij in het werk en in het leven? - Wat verwacht ik van anderen? De Birkman kan ook helpen om bronnen van minder effectief gedrag, zoals dat uit de 360 graden feedback naar voren komt, te ontdekken. Voor loopbaanontwikkeling is de Birkman Methode een zeer bruikbaar instrument Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni

Effectief leidinggeven aan diversiteit

Effectief leidinggeven aan diversiteit politietop divers naar een duurzaam perspectief Effectief leidinggeven aan diversiteit Politie Nederland kiest voor nieuw leiderschap. Voor mensen die leiding kunnen geven aan verschillen, in een complexe,

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Samenvatting (Summary in Dutch) Het aantal eerste en tweede generatie immigranten in Nederland is hoger dan ooit tevoren. Momenteel wonen er 3,2 miljoen immigranten in Nederland, dat is 19.7% van de totale

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Rapport Vitaliteitscan

Rapport Vitaliteitscan Rapport Vitaliteitscan Voor: F.K.J Kras 24 maart 2011 Rapportage Individuele Scan Geachte heer/mevrouw F.K.J Kras Hieronder treft u de rapportage aan van de door u ingevulde vitaliteitscan voor werkenden.

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Rapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success

Rapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success Rapportage sociaal-emotionele ontwikkeling Playing for Success Leercentrum Nijmegen Oberon, november 2012 1 Inleiding Playing for Success heeft, naast het verhogen van de taal- en rekenprestaties van de

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting Rond leiderschap: Een studie naar de invloed van individuele eigenschappen op de perceptie van leiderschap Leiderschap is een van de meest bestudeerde onderwerpen in de arbeids-

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Effecten van cliëntondersteuning. Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten

Effecten van cliëntondersteuning. Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten Effecten van cliëntondersteuning Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten MEE Nederland, 4 februari 2014 1. Inleiding In deze samenvatting beschrijven

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant Best Peter Assistant TH-PI Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE PERFORMANCE INDICATOR

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Vier grenzen van persoonlijke stijlenprogramma s

Vier grenzen van persoonlijke stijlenprogramma s Vier grenzen van persoonlijke stijlenprogramma s auteur: Aart Pijl MCM MA De psycholoog B.R. Forer gaf psychologiestudenten een persoonlijkheidstest. Ze vulden de vragenlijst in. Forer deed niets met de

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Jeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset

Jeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset Jeugdzorg 7 juni 2013 RAPPORTAGE totaalset Resultaten voordezorg.nl Zes jeugdzorgorganisaties hebben meegedaan aan voordezorg.nl. Medewerkers hebben antwoord gegeven op de vragen: Hoe denkt u over uw werk?

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Cliëntervaringsonderzoek

Cliëntervaringsonderzoek Cliëntervaringsonderzoek Hoofdrapportage Stichting Het Lichtpunt Meting april 2014 Uw consultant Carolien Wannyn E: carolien.wannyn@effectory.com T: +31 (0)20 30 50 100 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1. Inleiding

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Rapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid

Rapportage onderzoek. Leiderschap en Bevlogenheid Rapportage onderzoek Leiderschap en Bevlogenheid 2013-2014 Inhoudsopgave Achtergrondinformatie onderzoek...2 Doelen van het onderzoek...2 Procedure van het onderzoek...2 Resultaten...3 Kenmerken deelnemers

Nadere informatie

Brochure Birkman Methode

Brochure Birkman Methode Brochure Birkman Methode De Birkmanmethode Onderverdeling in 4 menstypes Birkman maakt een onderverdeling in 4 menstypes en elk menstype heeft zijn eigen kwaliteiten, competenties, interesses, gewoonlijk

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Ervaringen thuiszorgcliënten V&V Huize het Oosten Gemeten met de CQI index

Ervaringen thuiszorgcliënten V&V Huize het Oosten Gemeten met de CQI index Ervaringen thuiszorgcliënten V&V Huize het Oosten Gemeten met de CQI index April 2014 Samenstelling: drs. Jeroen J. Haamers, Versie: april 2014 Inhoudsopgave 1. Inleiding 1 CQI-onderzoek; achtergrond en

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE CRISISMANAGEMENT mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE Natuurlijk is leidinggeven niet altijd 'rozengeur en maneschijn'. Zeker in de hectiek van vandaag, vol van talrijke complexe veranderingen, staat de manager

Nadere informatie

Cliëntervaringsonderzoek

Cliëntervaringsonderzoek Cliëntervaringsonderzoek Hoofdrapportage mei - juni 2014 Uw consultant Carolien Wannyn E: carolien.wannyn@effectory.com T: +31 (0)20 30 50 100 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1. Inleiding en verantwoording...3

Nadere informatie

Persoonlijkheidstesten

Persoonlijkheidstesten Persoonlijkheidstesten De gratis korte persoonlijkheid test De eerste test die ik heb gemaakt is een gratis test. Deze test bestaat uit één vraag waar wordt gevraagd een van de negen figuren te kiezen.

Nadere informatie

Over het Denison model

Over het Denison model Over het Denison model Het model is ontwikkeld in de jaren 80 door prof. Dr. Daniël Denison, verbonden aan het IMD in Lausanne (Organisational Change) en de Universiteit van Michigan. Op basis van meer

Nadere informatie

De psychosociale gezondheid van politiepersoneel

De psychosociale gezondheid van politiepersoneel De psychosociale gezondheid van politiepersoneel I. van Beek, MSc (Universiteit Utrecht) Prof. dr. T.W. Taris (Universiteit Utrecht) Prof. dr. W.B. Schaufeli (Universiteit Utrecht) Samenvatting van I.

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

het psychisch functioneren van de ouder, de tevredenheid van de ouders met de (huwelijks)relatie en de gezinscommunicatie. Een beter functioneren van

het psychisch functioneren van de ouder, de tevredenheid van de ouders met de (huwelijks)relatie en de gezinscommunicatie. Een beter functioneren van 9 Samenvatting 173 174 9 Samenvatting Kanker is een veel voorkomende ziekte. In 2003 werd in Nederland bij meer dan 72.000 mensen kanker vastgesteld. Geschat wordt dat het hier in 9.000 gevallen om mensen

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Smart Competentiemeting BSO

Smart Competentiemeting BSO Smart Competentiemeting BSO Pedagogisch medewerker Naam: Josà Persoon Email Testcode : jose_p@live.nl : NMZFIC Leeftijd (jaar) : 1990 Geslacht Organisatie Locatie : v : Okidoki : Eikenlaan Datum invoer

Nadere informatie

rapporteerden. Er werden geen verschillen gevonden in schoolprestaties, spijbelgedrag en middelengebruik tussen de verschillende groepen.

rapporteerden. Er werden geen verschillen gevonden in schoolprestaties, spijbelgedrag en middelengebruik tussen de verschillende groepen. Samenvatting Samenvatting Depressie en angst zijn de meest voorkomende psychische stoornissen in de adolescentie met een enorme impact op het individu. Veel adolescenten rapporteren depressieve en angst

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

mt&v HR Services mt&v Assessment Services

mt&v HR Services mt&v Assessment Services mt&v HR Services Organisaties hebben ambities. Het concretiseren van de ambitie van een organisatie door middel van een heldere, missie, met concrete doelstellingen en strategie, is cruciaal voor elke

Nadere informatie

SOCIAAL-EMOTIONELE ONTWIKKELING

SOCIAAL-EMOTIONELE ONTWIKKELING SOCIAAL-EMOTIONELE ONTWIKKELING We meten op onze school twee keer per jaar het sociaal-emotionele functioneren van onze leerlingen mee. Dat doen we met VISEON van Cito. Viseon staat voor Volg Instrument

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding... 3. Algemene gegevens... 4. Gevoel van veiligheid... 5. De mate waarin agressie voorkomt... 7. Omgaan met agressie...

Inhoud. Inleiding... 3. Algemene gegevens... 4. Gevoel van veiligheid... 5. De mate waarin agressie voorkomt... 7. Omgaan met agressie... Inhoud Inleiding... 3 Algemene gegevens... 4 Gevoel van veiligheid... 5 De mate waarin agressie voorkomt... 7 Omgaan met agressie... 8 Ontwikkeling van agressie... 11 Kwalitatieve analyse... 11 Conclusies...

Nadere informatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot

Nadere informatie

Kenniskring leiderschap in onderwijs. Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie

Kenniskring leiderschap in onderwijs. Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie Kenniskring leiderschap in onderwijs Voorbeeld onderzoek in eigen organisatie Onderzoek doen Wie aanwezig? Wat wilt u weten? Beeld / gedachte / ervaring Praktijkonderzoek in de school = Onderzoek dat wordt

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Ouders/ vertegenwoordigers raadpleging Sector Specialistisch

Ouders/ vertegenwoordigers raadpleging Sector Specialistisch Ouders/ vertegenwoordigers raadpleging Sector Specialistisch Hoofdrapportage Meting oktober 2013 Uw consultant Onno de Wildt E: onno.de.wildt@effectory.com T: +31 (0)20 30 50 100 Inhoudsopgave Inhoudsopgave

Nadere informatie

Samenvatting (Dutch summary)

Samenvatting (Dutch summary) Parenting Support in Community Settings: Parental needs and effectiveness of the Home-Start program J.J. Asscher Samenvatting (Dutch summary) Ouders spelen een belangrijke rol in de ontwikkeling van kinderen.

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

LMD brandweer. Toelatingsprocedure

LMD brandweer. Toelatingsprocedure LMD brandweer Toelatingsprocedure Toelatingsprocedure brandweer van kandidaat naar deelnemer Als leidinggevende bij de brandweer functioneer je in een turbulente omgeving. Het lijkt wel of de veranderingen

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Impressie Politietop Divers 2008-2011

Impressie Politietop Divers 2008-2011 Impressie Politietop Divers 2008-2011 Afspraken en resultaten Alle korpsbeheerders en korpschefs hebben september 2007 streefcijfers afgesproken met de minister om zo diversiteit in de politietop te realiseren.

Nadere informatie

Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GeenAfgeleideWerken 3.0 Unported licentie. Resultaten SJBN Enquête 2012

Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GeenAfgeleideWerken 3.0 Unported licentie. Resultaten SJBN Enquête 2012 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GeenAfgeleideWerken 3.0 Unported licentie Resultaten SJBN Enquête 2012 Inhoudsopgave Achtergrond Resultaten enquête Steekproef Algehele

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012

Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Oktober 2013 Samenvatting Provinciebreed wordt er in 2012 met 91% van de medewerkers een planningsgesprek gevoerd, met 81% een voortgangsgesprek en met

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Voorbeeld Rapportage Datum: 27 mei 2013

Voorbeeld Rapportage Datum: 27 mei 2013 Client: Voorbeeld Rapportage NewHR.nl heeft de ambitie je te faciliteren zodat je je optimaal kan ontwikkelen en duurzaam inzetbaar blijft, welke functie je dan ook hebt. Dit rapport is de eerste stap

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Samenvatting, conclusies en discussie

Samenvatting, conclusies en discussie Hoofdstuk 6 Samenvatting, conclusies en discussie Inleiding Het doel van het onderzoek is vast te stellen hoe de kinderen (10 14 jaar) met coeliakie functioneren in het dagelijks leven en wat hun kwaliteit

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

CREATIEF VERMOGEN. Andrea Jetten, Hester Stubbé

CREATIEF VERMOGEN. Andrea Jetten, Hester Stubbé CREATIEF VERMOGEN Andrea Jetten, Hester Stubbé OPDRACHT Creativitief vermogen meetbaar maken zodat de ontwikkeling ervan gestimuleerd kan worden bij leerlingen. 21st century skills Het uitgangspunt is

Nadere informatie

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur 850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur Het delen van informatie, reflectie op het eigen functioneren, onderling vertrouwen, de deskundigheid van bestuurders en

Nadere informatie

Summery. Effectiviteit van een interventieprogramma op arm-, schouder- en nekklachten bij beeldschermwerkers

Summery. Effectiviteit van een interventieprogramma op arm-, schouder- en nekklachten bij beeldschermwerkers ummery amenvatting Effectiviteit van een interventieprogramma op arm-, schouder- en nekklachten bij beeldschermwerkers 207 Algemene introductie Werkgerelateerde arm-, schouder- en nekklachten zijn al eeuwen

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Het Zandkasteel bekeken

Het Zandkasteel bekeken { EMBED MSPhotoEd.3 } Het Zandkasteel bekeken Onderzoek naar kijkgedrag en de beleving van peuters (en van werkenden in de kinderopvang) met betrekking tot Het Zandkasteel In opdracht van Teleac/NOT STRIP

Nadere informatie

Pilot Sociale Innovatie monitoring resultaten

Pilot Sociale Innovatie monitoring resultaten Pilot Sociale Innovatie monitoring resultaten Tussenrapportage mei 2009 André van Boekholt Het Ontwikkelaarsgilde Inleiding De doelstelling van de monitoring van de pilot Sociale Innovatie is een grondige

Nadere informatie

Bevolking Nederland en Vlaanderen, Mannen en Vrouwen

Bevolking Nederland en Vlaanderen, Mannen en Vrouwen Pagina 2 van 17 Naam: Maarten de Boer Afnamedatum: 16.12.2011 09:28 Normgroep: Bevolking Nederland en Vlaanderen, Mannen en Vrouwen Pagina 3 van 17 NEO-PI-R Uitgebreide interpretatie van de resultaten

Nadere informatie

Supply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden

Supply Value Survey. Resultaten verslag VOORBEELD. Supply Value Versie 1.0 Maart 2010 Supply Value 2010 Alle rechten voorbehouden Supply Value Survey Resultaten verslag VOORBEELD Resultaten verslag leveranciersonderzoek Versie 1.0 Pagina 2 van 11 Titel: Resultaten verslag leveranciersonderzoek Organisatie: Supply Value www.supplyvalue.nl

Nadere informatie

HOGAN DEVELOPMENT SURVEY OVERZICHT

HOGAN DEVELOPMENT SURVEY OVERZICHT HOGAN DEVELOPMENT SURVEY OVERZICHT INTRODUCTIE De Hogan Development Survey () identificeert persoonlijkheidsgerelateerde prestatierisico s en zogenoemde derailers van interpersoonlijk gedrag. Deze derailers

Nadere informatie

FUMO deelnemersonderzoek 2015

FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO Projectgroep Tevredenheidsonderzoek 5 november 2015 1 Inleiding Om te achterhalen op welke wijze de deelnemers aankijken tegen de prestaties van de FUMO, heeft de directie

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

6.1 De Net Promoter Score voor de Publieke Sector

6.1 De Net Promoter Score voor de Publieke Sector 6.1 De Net Promoter Score voor de Publieke Sector Hoe kun je dienstverleners het beste betrekken bij klantonderzoek? Ik ben de afgelopen jaren onder de indruk geraakt van een specifieke vorm van 3 e generatie

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

RAPPORT DR COMMERCIEEL

RAPPORT DR COMMERCIEEL RAPPORT DR COMMERCIEEL Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 07 Jun 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd over de

Nadere informatie

Marcq Coaches & Supervisors B.V. Conradstraat 38 (Groothandelsgebouw) Postbus 19252 3001 BG Rotterdam KvK Rotterdam: 24442233 btw: NL 8198.43.258.

Marcq Coaches & Supervisors B.V. Conradstraat 38 (Groothandelsgebouw) Postbus 19252 3001 BG Rotterdam KvK Rotterdam: 24442233 btw: NL 8198.43.258. Marcq Supervisor Assessment Kandidaat Marcq Coaches & Supervisors B.V. Conradstraat 38 (Groothandelsgebouw) Postbus 19252 31 BG Rotterdam KvK Rotterdam: 24442233 btw: NL 8198.43.258.B1 Rabobank: 1643157

Nadere informatie

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010 De Bekwame Bestuurder Humphry Peter 30 Oktober 2010 Goed management leidt tot een betere 'match' tussen mens en organisatiedoelstellingen Een competentie kan gedefinieerd worden als een set van vaardigheden,

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Kennisteam Business Innovation. Masterclasses Nieuwe Ingenieur. Leiderschapsprogramma voor young potentials in de technische sector

Kennisteam Business Innovation. Masterclasses Nieuwe Ingenieur. Leiderschapsprogramma voor young potentials in de technische sector Kennisteam Business Innovation & Masterclasses Nieuwe Ingenieur Leiderschapsprogramma voor young potentials in de technische sector Inleiding Tijden veranderen, dat is niets nieuws. Maar de snelheid waarmee

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012 Erkenningsrapport Maatwerken ANBO 13 september 2012 2 Toekenning erkenning Maatwerken Op basis van de audit Maatwerken die binnen uw organisatie is uitgevoerd, wordt de erkenning Maatwerken aan ANBO toegekend.

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst. Ingrid Brons

Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst. Ingrid Brons Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst Naam Adviseur Ingrid Brons Ingrid Brons Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

SUR-V.com. HR Monitor. Stel snel en eenvoudig een wetenschappelijk verantwoord HR onderzoek op.

SUR-V.com. HR Monitor. Stel snel en eenvoudig een wetenschappelijk verantwoord HR onderzoek op. SUR-V.com HR Monitor Stel snel en eenvoudig een wetenschappelijk verantwoord HR onderzoek op. Onze unieke HR Monitor Weet u wat er speelt binnen uw organisatie? Waar uw medewerkers energie van krijgen

Nadere informatie