VOORWOORD PROFIELSCHETS BESTUUR, TOEZICHT EN BEDRIJFSVOERING...15

Transcriptie

1 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD PROFIELSCHETS Uitgangspunten Algemene identificatiegegevens Structuur concern Kerngegevens Kernactiviteiten Patiënten, capaciteit, personeel en opbrengsten Werkgebieden Belanghebbenden (Regionale) samenwerking (ketenzorg) Zorgverzekeraars Outsourcing & insourcing BESTUUR, TOEZICHT EN BEDRIJFSVOERING Bestuur en toezicht Zorgbrede Governance Code Raad van bestuur Raad van toezicht Bestuur medische staf Ondernemingsraad Verpleegkundige en verzorgende Advies Raad Cliëntenraad Bedrijfsvoering Interne bedrijfsvoering Vrijwilligersbedrijf Inkoop Materialenadviescommissie Kunstcommissie Commercie: marketing & business consultancy Communicatie Personalia (per 31 december 2008) BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES Toekomstvisie & meerjarenbeleid Zorgvisie & algemeen beleid

2 3.3 Passie voor Zorg & Vitaliteit Productie & resultaten Algemeen kwaliteitsbeleid NIAZ-accreditatie ICT Publicaties & evenementen Publicaties Evenementen en nieuws Verwachte ontwikkelingen KWALITEITSBELEID T.A.V. PATIENTEN Kwaliteit van de zorg Kwaliteitsbewaking Patiëntgerichte en medische innovaties en ontwikkelingen Waardering patiënten Commissies Medisch Ethische Commissie Meldingscommissie Incidenten Patiëntenzorg (MIP) Infectiecommissie Stafcommissie kwaliteit Machtigingscommissie Klachten Klachtenbemiddeling door klachtenfunctionaris Klachtencommissie Toegankelijkheid Toegankelijkheidsbeleid Bereikbaarheid Patiëntenvoorlichting Veiligheid KWALITEIT T.A.V. MEDEWERKERS Personeelsbeleid Beloning Feiten & cijfers Personeelsvereniging (PV) Kwaliteit van het werk Loopbaan- & expertise ontwikkeling Verpleegkundigen Beoordelingssystematiek functioneren Gezond en veilig werken Evaluatie

3 6 SAMENLEVING Maatschappelijke verantwoord ondernemen Acute zorg, rampen en crises Milieu FINANCIEEL BELEID Jaarrekening Doelstellingen en inspanningen Bijlage 1 Geconsolideerde jaarrekening

4 4

5 VOORWOORD 2008 is een jaar geweest om trots op te zijn. Onze patiënten hebben ons door middel van tevredenheidsonderzoeken laten weten dat zij onze gastvrijheid en servicegerichtheid buitengewoon waarderen. Het Waterlandziekenhuis scoorde net als de voorafgaande jaren hoog in een aantal landelijke enquêtes, waardoor onze prominente rol in het zorglandschap in Noord-Holland werd bevestigd. Een groot aantal van onze zorginitiatieven valt op in de media, vanwege de eigentijdse organisatie en werkwijze. Ook financieel is de stabiele situatie gehandhaafd. Dit alles is gerealiseerd dankzij de deskundigheid en samenwerkingskracht van onze medisch specialisten en medewerkers voor wie het dé uitdaging blijft om steeds verder te gaan in het verbeteren van de zorg voor de patiënten die zich aan het Waterlandziekenhuis toevertrouwen. Uiteraard zien we ook dat er verbeterpunten bestaan. Dit geldt bijvoorbeeld voor de ICT ondersteuning en de interactiviteit van onze website. De toegankelijkheid van het Waterlandziekenhuis voor onze patiënten vinden wij van essentieel belang. Niet alleen virtueel, maar ook fysiek. Zo hebben we kunnen bijdragen aan het realiseren van de obstakelvrije looproute vanaf Station Purmerend voor mensen met een visuele beperking. Door een aanzienlijke versterking van de samenwerking met omringende ziekenhuizen zijn we in staat om kwalitatief betere zorg aan te bieden aan specifieke groepen patiënten. Dat geldt onder meer voor oncologie (Esperanz), dialyse en intensive care. Contacten met huisartsen en partners in de sector verpleging en verzorging zijn verder verstevigd. Voor de patiënt betekent dit een gestroomlijnde en tijdig georganiseerde zorg op maat. Het jaar 2008 kenmerkte zich ook door wisselingen in de top. Een bestuurs- en directiewisseling die gepaard gaat met een interim-periode, laten organisaties niet onberoerd. Dit gold ook voor het Waterlandziekenhuis. Maar het enthousiasme en het innovatieve vermogen van onze professionals is een kracht die stuwt van binnenuit. Op die solide basis bouwen we samen aan de toekomst van het Waterlandziekenhuis dat in jaar bestaat. Erna Baars, voorzitter raad van bestuur Waterlandziekenhuis Olchert Brouwer, voorzitter raad van toezicht Waterlandziekenhuis 5

6 6

7 1 PROFIELSCHETS 1.1 Uitgangspunten De totstandkoming van het jaarverslag 2008 valt onder de coördinatie van afdeling communicatie. De inhoudsopgave wordt vastgesteld op basis van de (wettelijke) vereisten, verwachtingen en gewenste eigen onderwerpen. Diverse betrokkenen leveren hun input aan. Dit wordt vervolgens tot een geheel geschreven. Na akkoord van betrokkenen, directie en raad van bestuur, ontvangt de raad van toezicht het maatschappelijk jaarverslag voor definitief akkoord. Parallel aan dit traject wordt de jaarrekening ontwikkeld door afdeling Financiën. Tussentijds vindt inhoudelijk overleg plaats. Geïntegreerde aanpak Het maatschappelijk jaarverslag van het Waterlandziekenhuis omvat alle relevante aspecten behorende tot de standaard jaarverslaglegging. In dit jaarverslag is daarom ruim aandacht besteed aan economische en sociale aspecten (P&O) en het milieu (samenvatting milieujaarverslag). Concern De rapportage in dit jaarverslag vindt plaats op concernniveau. In de geconsolideerde jaarrekening zijn de volgende onderdelen opgenomen: - Waterlandziekenhuis: 100% - Verloskundig Centrum Waterland: 100% - Terredeau (RTV, chipcard telefonie): 100% - Medische Sterilisatie Unit: 100% (per 1 november 2007) - Sint Liduina Stichting: 100% - RugCentrum Waterland: 100% Daarnaast is in 2008 de stichting Warm Hart Vrienden van het Waterlandziekenhuis opgericht. Deze stichting heeft tot doel het realiseren van projecten in het ziekenhuis die de leefomgeving van de patiënten en hun naasten in en rond het Waterlandziekenhuis verbeteren. 1.2 Algemene identificatiegegevens Waterlandziekenhuis Waterlandlaan RN Purmerend Kamer van Koophandel: info@wlz.nl 7

8 1.3 Structuur concern Juridische structuur en organigram Het Waterlandziekenhuis is een stichting. Raad van toezicht Raad van bestuur Medisch stafbestuur Clientenraad, OR, VAR Directeur bedrijfsvoering Directeur P&O Directeur Commercie & financiën Afdelingshoofden zorg & zorgondersteuning Afdelingshoofden facilitair, ICMT, techniek Opleiding, werving & selectie, ARBO, medische bibliotheek Hoofd inkoop Financieel manager, financiële administratie incl. salaris- en personeelsadministratie Stafafdeling en kwaliteit, klachten & meldingen, commercie Besturingsmodel & medezeggenschapsstructuur De besturingsfilosofie gaat uit van de volgende leidraden: - Het primaire proces en zorgprocessen zijn leidend. Er wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen kern en niet-kern activiteiten. Hiervoor heeft het Waterlandziekenhuis een schillenmodel ontwikkeld, waarin onderscheid gemaakt wordt tussen kerntaken en niet-kerntaken. - Medische specialisten participeren in besluitvorming voor alle lagen van de organisatie. Het kernteam vorm hierbij de basis. Een kernteam bestaat uit een medisch hoofd (deze vertegenwoordigt de vakgroep/maatschap) en een zorgmanager. Zorgmanagers zijn integraal verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van hun eenheid (integraal management). Kernteams worden ondersteund door marketeers (vormgeven van markten productontwikkeling) en businessanalisten (richten zich op verbetering van de interne doelmatigheid en de externe financiering). - De raad van bestuur heeft wekelijks overleg met het dagelijks bestuur van het medische stafbestuur (SB) en maandelijks met het volledige stafbestuur. Het SB vertegenwoordigt 8

9 de medisch specialisten en professionals in het ziekenhuis. Alle belangrijke strategische en beleidsmatige onderwerpen worden besproken. - De raad van bestuur heeft regulier overleg met de ondernemingsraad. Tijdens dit overleg komen alle belangrijke strategische en beleidsmatige onderwerp aan bod. De ondernemingsraad komt conform de geldende regels tot stand, zodat alle medewerkers de mogelijkheid krijgen om hierin te participeren. - Sinds enkele jaren heeft het Waterlandziekenhuis een Cliëntenraad. De Cliëntenraad heeft regulier overleg met de raad van bestuur, zodat de belangen van patiënten vertegenwoordigd worden in de beleidsvoering van het ziekenhuis. - Twee keer per jaar vinden beleidsdagen plaats; tijdens deze dagen wisselen raad van bestuur, directie, leden van de kernteams (medisch hoofden en zorgmanagers) en de Cliëntenraad van gedachten over de strategische koers van het ziekenhuis. - Het Waterlandziekenhuis wil snel en slagvaardig organiseren door zo min mogelijk management (lagen). De lijn neemt beslissingen en is resultaatverantwoordelijk voor de eenheid die zij aansturen. Te behalen resultaten worden vastgelegd in prestatiecontracten/managementcontracten. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie neergelegd. - Ondersteunende afdelingen werken in een klant-leverancier relatie met het primaire proces. Service levels worden vastgelegd in Service Level Agreements die worden afgesloten tussen (interne) leverancier en primair proces. - Voor een aantal wettelijke kaders (o.a. BIG, WGBO, WBP en WMO) zijn binnen het Waterlandziekenhuis zorgmanagers als eigenaren benoemd. Deze zorgmanagers kunnen hierbij gebruik maken van commissies die als doel hebben ervoor te zorgen dat de wettelijke kaders correct worden toegepast binnen het Waterlandziekenhuis. Minimaal 1 keer per jaar worden via het jaarverslag van de commissie de geboekte resultaten weergegeven. Commissies maken een jaarplan conform de planning & controlcyclus van het Waterlandziekenhuis. 1.4 Kerngegevens Het Waterlandziekenhuis is een algemeen ziekenhuis en kent sinds november 2007 een Zelfstandig Behandelcentrum (ZBC) dat in de loop van 2008 nader ingevuld is (RugCentrum Waterland). Het Waterlandziekenhuis heeft 2 locaties: Purmerend en Volendam (1 instelling). Het Waterlandziekenhuis is een geïntegreerde GGZ-instelling (inclusief forensische zorg) en is erkend in het kader van WTZi Kernactiviteiten Het Waterlandziekenhuis levert zorg die in de zorgverzekering verankerd is, aangevuld met eerstelijns verloskunde (inclusief thuisbevallingen). De activiteiten van het ziekenhuis richten zich in zeer beperkte mate behandelingen buiten de basisverzekering: er is een kleine ontharingskliniek aanwezig en er wordt een beperkt aantal cosmetische ingrepen aangeboden. 9

10 1.4.2 Patiënten, capaciteit, personeel en opbrengsten De belangrijkste kerngegevens op een rijtje: Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen voor klinische en 359 bedden dag/deeltijdbehandeling per einde Waarvan plaatsen voor psychiatrische deeltijdbehandling 8 plaatsen - Waarvan PAAZ- en PUK-bedden 24 bedden Productie Aantal in 2008 jaar geopende DBC s (ZIS) DBC s - Waarvan DBC-GGZ in PAAZ en PUK DBC s - Waarvan medisch specialistische zorg in A-segment DBC s - Waarvan medisch specialistische zorg in B-segment DBC s Aantal in 2008 gesloten DBC s (ZIS) DBC s - Waarvan DBC-GGZ in PAAZ en PUK 768 DBC s - Waarvan medisch specialistische zorg in A-segment DBC s - Waarvan medisch specialistische zorg in B-segment DBC s Aantal aan verzekeraar in rekening gebrachte overige en O(V)P s ondersteunende producten - O(V)P s, waaronder verrichtingen op verzoek van de eerste lijn Aantal aan verzekeraar in rekening gebrachte overige trajecten en verrichtingen trajecten en verrichtingen Aantal in 2008 uitgevoerde operatieve verrichtingen in curatieve zorg operatieve verrichtingen Aantal klinische opnamen (excl. interne opnamen) in opnamen - Waarvan opnamen in PAAZ en PUK 422 opnamen Aantal ontslagen patiënten in ontslagen Aantal eerste polikliniekbezoeken in bezoeken - Waarvan eerste poliklinische contacten in PAAZ en PUK 0 bezoeken Aantal overige poliklinische bezoeken in bezoeken - Waarvan overige poliklinische bezoeken in PAAZ en PUK bezoeken Aantal dagverplegingsdagen (normaal of zwaar) en/of deeltijdbehandelingen in dagen/behandelingen - Waarvan psychiatrische deeltijdbehandelingen in PAAZ of PUK dagen/behandelingen Aantal klinische verpleegdagen in dagen - Waarvan klinische verpleegdagen in dagen - Waarvan verkeerde-bed-dagen 523 dagen Personeel Aantal personeelsleden in loondienst, excl. medisch specialisten in personen (786 fte) 10

11 Aantal medisch specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) per einde personen (69 fte) Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten in euro - Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten euro - Waarvan overige bedrijfsopbrengsten euro NB: de volledige omschrijvingen behorende bij de genoemde cijfers zijn terug te vinden in DigiMV (bijlage van het jaardocument) Werkgebieden Het Waterlandziekenhuis heeft de beschikking over de volgende specialismen: Anesthesiologie (inclusief pijnbestrijding), algemene heelkunde (inclusief vaatchirurgie), cardiologie, dermatologie, geriatrie, gynaecologie en verloskunde, interne geneeskunde, kaakchirurgie (inclusief mondziekten), keel-, neus en oorheelkunde, kindergeneeskunde, klinische chemie, klinische pathologie, medische microbiologie, neurologie, neurochirurgie, nucleaire geneeskunde, oogheelkunde, orthopedie, pulmonologie, psychiatrie, radiodiagnostiek, reumatologie, revalidatie, urologie. De volgende AWBZ-functies worden geleverd: Verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding en behandeling. De doelgroepen AWBZ-zorg zijn: Patiënten met een psychogeriatrische aandoening of beperking, psychiatrische aandoening en psychosociale problemen. 1.5 Belanghebbenden Om een volledig spectrum aan zorg aan te bieden, heeft het Waterlandziekenhuis onder meer verregaande samenwerking met een geriater (Slotervaartziekenhuis), een kindercardioloog (VU) en nefrologie (Westfries Gasthuis). Ook op het terrein van klinische pathologie (Zaans Medisch Centrum), medische microbiologie (Zaans Medisch Centrum) en nucleaire geneeskunde (Medisch Centrum Alkmaar) wordt intensief samengewerkt. Het Waterlandziekenhuis is op verschillende terreinen formele samenwerkingsverbanden aangegaan: - Regionale Inkoop Noord-Holland (RIN): samenwerkingsverband tussen zes ziekenhuizen In Noord-Holland. - Clinium: het management en de inkoop van de CSA is uitbesteed aan Clinium. - ISS Hospital Service: een groot deel van de facilitaire diensten is uitbesteed. 11

12 - Care4ICT: samen met het Ziekenhuis Amstelland en het Rode Kruisziekenhuis heeft het Waterlandziekenhuis een Shared Services Centre in het leven geroepen voor de ontwikkeling en het beheer van onder meer het informatiesysteem SAP. - VSAPGZ (Vereniging van SAP Gebruikende Ziekenhuizen): 8 Nederlandse ziekenhuizen werken samen op het gebied van ICT en ontwikkelen op strategisch niveau nieuwe software. - Mia Media: samenwerking op het gebied van narrowcasting (informatieschermen op de wachtruimten van poliklinieken). Het Waterlandziekenhuis was een pilot-ziekenhuis op dit gebied. Met overheid, toezichthouders en kapitaalverschaffers wordt regulier contact onderhouden (tenminste een keer per jaar), tenzij er zich bijzondere trajecten aandienen zoals vernieuwing van de leenportefeuille en een nieuwe bedrijfsstructuur. Daarnaast wordt op reguliere basis contact onderhouden met regionale overheden (gemeenten in verzorgingsgebied Waterland) en GHOR-partners in het verzorgingsgebied van het ziekenhuis. Met de invoering van de marktwerking wordt ook actief contact onderhouden met bedrijvennetwerken met als doelstellingen om tot wederzijds interessante samenwerking te komen (sponsorcontracten, etc) (Regionale) samenwerking (ketenzorg) Het Waterlandziekenhuis heeft met de volgende ketenpartners een samenwerkingsovereenkomst, waarmee periodiek overleg en evaluatie plaatsvindt: - Zorgcirkel Waterland: door een intensieve samenwerking is een naadloze aansluiting gerealiseerd tussen het ziekenhuis en Zorgcirkel over de opvang van met name oudere patiënten die ontslagen worden uit het ziekenhuis, maar nog niet in staat zijn om weer zelfstandig thuis te wonen (nazorg). - Spoedpost Waterland: samenwerking tussen de Eerste Hulp en de Huisartsenpost met een loket voor spoedzorg in de regio uurs apotheek Waterland: samenwerking tussen het ziekenhuis en 7 openbare apothekers uit Purmerend en omgeving. Deze service waardoor patiënten en bezoekers direct na hun ziekenhuisbezoek hun geneesmiddelen naar huis mee kunnen nemen, wordt vanaf de start in september 2007 enorm gewaardeerd. De 24-uurs apotheek is tevens dienstapotheek geworden. - Samenwerkingsverband met verloskundigen uit Edam/Volendam aangaande bevallingen in het Geboortehotel (VCW). - Samenwerking met Evean Zorg op diverse terreinen, waaronder Joint-Care, Rook-stop Poli, het stationeren van transferverpleegkundigen om de overgang van ziekenhuis naar thuis goed te laten verlopen, het landelijk dementieprogramma en palliatieve zorg. - Esperanz: oncologie samenwerking (in ontwikkeling) tussen het Waterlandziekenhuis, Zaans Medisch Centrum (ZMC) en Westfries Gasthuis. - In samenwerking met het ZMC worden voorbereidingen getroffen om een IC-Level 2 te realiseren. 12

13 - NUGES (Nucleaire Geneeskunde Noord-Holland): samenwerking tussen vijf ziekenhuizen op het terrein van nucleaire geneeskunde (PET-CT scan) Zorgverzekeraars Per 1 januari 2008 is wederom 10% van het vaste budget overgeheveld naar de vrije markt (B-segment). Mede door deze technische overheveling werd het lastig om een goed kader af te spreken voor het vaste budget. Verzekeraars waren zeer terughoudend om groei af te spreken, ondanks de demografische groei in regio Waterland. Uiteindelijk hebben verzekeraars ingestemd met een hogere groei, doordat het ziekenhuis instemde met een marktscore model. Hierbij moet het ziekenhuis aantonen dat zij adherentie terugwinnen uit omliggende regio's. De onderhandelingen voor het B-segment werden door de uitbreiding en het vrijgeven van het bijbehorende deel kapitaalslasten complexer. Met alle verzekeraars is medio juni 2008 overeenstemming bereikt. Tijdens de onderhandelingen over het B- segment is vooral gesproken over de geleverde kwaliteit en de toegankelijkheid van zorg. Zorgverzekeraars hechten belang aan korte toegangstijden, maar tonen ook belangstelling voor het zorgprofiel zoals wij dit leveren. Voor de diabeteszorg zijn zorginhoudelijke afspraken gemaakt (diabetescarroussel). Gezien het krappe kader dat verzekeraars voor 2008 beschikbaar hadden, wilden zij niet instemmen met uitbreiding van een aantal specialismen ondanks de knelpunten bij deze specialismen (Geriatrie en Neurologie). De uitbreidingsverzoeken kunnen in 2009 opnieuw worden ingediend bij de verzekeraar. Met behulp van de verzekeraars heeft een aantal projecten een goede plek gekregen in ons ziekenhuis. Denk hierbij aan obesitas voor kinderen, maagband chirurgie met bijbehorend voor- en natraject, maar ook de rugchirurgie. In september is met een aantal verzekeraars overeenstemming bereikt over vergoeding van wervelkolomchirurgie via de ZBC vergunning. Voor het eerst sinds jaren hebben wij hierdoor een aflopende wachtlijst voor dit specialisme, als gevolg van het feit dat de volumes binnen de ZBC zijn verruimd door de verzekeraars Outsourcing & insourcing Patiënten vormen het start- en eindpunt van de denk- en handelswijze, maar ook in de organisatieopzet van het Waterlandziekenhuis. Aan de hand van een zogenaamd schillenmodel wordt onderscheid gemaakt tussen kernactiviteiten en afgeleide activiteiten van het ziekenhuis. De focus ligt vooral op de kerntaken en in 2006 is een start gemaakt met het kritisch beoordelen of bepaalde afgeleide activiteiten niet beter uitbesteed kunnen worden aan partijen die hierin gespecialiseerd zijn. Uitbesteding vindt op verschillende manieren plaats: samen met een commerciële partij (bijvoorbeeld in 2006: Clinium voor de centrale sterilisatie afdeling en ISS voor facilitaire services en schoonmaak), samen met andere ziekenhuizen (bijvoorbeeld shared service 13

14 centre ICT Care4ICT met Ziekenhuis Amstelland en het Rode Kruis Ziekenhuis te Beverwijk) of een combinatie van private en publieke partijen (zogenaamde PPS constructie). Doel van outsourcing is om de gastvrijheid richting patiënten via de beschikbare faciliteiten te verbeteren en de kosten van afgeleide activiteiten te verlagen. Het ziekenhuis wordt in deze gedachtegang bevestigd door onder meer een gastvrijheidsaccreditatie die begin 2008 is uitgevoerd; er blijkt een onmiskenbare professionaliseringsslag te zijn opgetreden door uitbesteding van een aantal facilitaire diensten. Dit blijkt uit de toegenomen waardering door patiënten. In 2008 is onder meer onderzocht of de catering, beveiliging/receptie, logistiek en de werkzaamheden van de afsprakenplanners uitbesteed kunnen worden. Het cateringonderzoek is uitgesteld vanwege de veranderde bouwvoorschriften. Uit het onderzoek bij beveiliging/receptie, logistiek en de afsprakenplanners bleek dat uitbesteden hiervan onvoldoende toegevoegde waarde met zich mee zou brengen. Er is besloten om deze activiteiten niet uit te besteden. Daarnaast vinden in samenwerking met het AMC voorbereidingen plaats voor een nauwere samenwerking op het gebied van klinische chemie. Er wordt onder andere gewerkt aan het realiseren van het CCKL kwaliteitssysteem (doel: accreditatie in 2010). Daarnaast is de samenwerking met het huisartsenlaboratorium SALT geïntensiveerd. Kwaliteitsborging Door afdeling inkoop is een richtsnoer met selectiecriteria vastgelegd waarop leveranciers van diensten worden geselecteerd binnen het Waterlandziekenhuis. In het rapport Kwaliteitsborging uitbestede diensten Waterlandziekenhuis is een checklist opgenomen met kwaliteitscriteria en een meetmethode van uitbestede diensten. Er vindt jaarlijks een evaluatie plaats van uitbestede diensten. Bovendien beschikt het ziekenhuis over een standaard format waarin service levels van diensten kunnen worden vastgelegd. De afspraken en contracten zijn vastgelegd in een digitaal contractbeheersysteem Zylab en er zijn procedures vastgesteld ten behoeve van klachtenafhandeling en recalls. 14

15 2 BESTUUR, TOEZICHT EN BEDRIJFSVOERING 2.1 Bestuur en toezicht De besturingsfilosofie van het Waterlandziekenhuis kenmerkt zich door de volgende uitgangspunten: - Primair proces is leidend; - Zorgprocessen zijn leidend voor de inrichting van onze organisatie; - Participatie van artsen in alle lagen van de organisatie; - Leiderschap neerleggen bij kernteams en verpleegkundige teams die resultaatverantwoordelijk zijn (zodat taken, verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie liggen); - Kernteams (van medisch specialist en zorgmanager) worden ondersteund door marketeers en business analisten; - Snel en slagvaardig organiseren, zo weinig mogelijk managementlagen; - De lijn neemt beslissingen, managers zijn integraal verantwoordelijk; - Samenwerken met andere zorgaanbieders in de zorgketen. De directie en raad van bestuur overleggen tweewekelijks. Tweemaal per jaar wordt een beleidsdag georganiseerd voor het leidinggevende kader (medisch hoofden en zorgmanagers). Daarin wordt onder meer de aansluiting gemaakt tussen missie, visie en doelen en zonodig vindt bijstelling plaats. De resultaten plus de belangrijkste ontwikkelingen op politiek niveau worden omgezet in een kaderbrief die richtinggevend kaders bepaalt voor de beleidsthema s en de interne werkafspraken Zorgbrede Governance Code Met het landelijk formaliseren van de governance code in de gezondheidszorg een aantal jaren geleden, is door de toenmalige raad van toezicht hierover uitvoerig gediscussieerd. Uitkomsten van deze discussie waren dat de statuten gewijzigd moesten worden, er voor zowel de raad van toezicht als voor de raad van bestuur een reglement opgezet moest worden en dat een aantal leden van de raad van toezicht moest aftreden om plaats te maken voor leden volgens de governance code. Dit is direct na dit besluit tot uitvoering gekomen. De raad van toezicht van het Waterlandziekenhuis werkt volledig conform de principes van de zorgbrede governance code; er worden geen uitzonderingen toegepast Raad van bestuur De raad van bestuur werd tot 1 maart 2008 ingevuld door de voorzitter Jeltje Schraverus. Van 1 maart tot 1 september werd de rol van voorzitter raad van bestuur ingevuld door Peter Sluis (interim bestuurder). Vanaf 1 september trad Erna Baars aan als voorzitter raad van bestuur. De taken en bevoegdheden van de raad van bestuur zijn vastgelegd in een bestuursreglement. In principe worden de bezoldingsregels van de NVTZ toegepast. In het geval van bestuurders van het Waterlandziekenhuis betreft het een tijdelijk arbeidscontract. 15

16 De raad van bestuur vergadert maandelijks met de Ondernemingsraad op basis van een agenda waarvoor beide partijen punten aanreiken. De hieruit voortvloeiende adviezen worden besproken en vervolgens doorgezet richting de zorgondersteuners die verantwoordelijk voor zijn voor de uitvoering. Daarnaast vergadert de raad van bestuur maandelijks met het bestuur van de medische staf en tweemaandelijks met de medisch hoofden. Tijdens deze vergaderingen worden lopende beleidsonderwerpen besproken. Maar ook actuele onderzoeken, werving van nieuwe specialisten en de activiteiten van de Geneeskundige Inspectie en visitaties staan standaard op de gezamenlijke agenda (in 2008: Psychiatrie (1 februari), Neurologie (26 maart) en Dermatologie (30 oktober)). Daarnaast vindt één keer per kwartaal een financieel overleg plaats. Samenstelling drs J. Schraverus (Jeltje, 10 juni 1956) (tot 1 maart 2008) Functie: Voorzitter raad van bestuur (sinds 2003) Opleiding: Verpleegkunde, Bedrijfskunde, Master of Health Administration Relevante ervaring: Lid van commissie kwaliteit Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, partner adviesbureau Change Management Consultants, diverse leidinggevende functies bij Diakonessenhuis (Utrecht), De Sionsberg (Dokkum) en Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (Amsterdam) Nevenactiviteiten: Lid adviesraad C & E bankiers, voorzitter Raad van Toezicht Fair Trade Organisation, lid Raad van Toezicht verpleeg- en verzorgingshuis combinatie De Blink, lid Raad van Toezicht GGZ Buitenamstel/Geestgronden P. Sluis (Peter, 5 september 1945) (1 maart tot 1 september 2008) Functie: Lid raad van bestuur a.i. Opleiding: Doctoraal economie Relevante Bestuurslid Juliana Ziekenhuis (later BovenY ziekenhuis), directielid ervaring: Rode Kruisziekenhuis, Partner Change Management Consultants, consulent van Ede&Partners Bestuurslid Foundation, voorzitter bestuur J.P. Sweelinck Stichting, Intervisor/Coach Centrum voor Beleid en Management voor de Gezondheidszorg (Masterclass en Topclass) drs E. Baars (Erna, 7 november 1953) (vanaf 1 september) Functie: Voorzitter raad van bestuur Opleiding: Geneeskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam, Specialisatie Sociale Geneeskunde, tak Arbeids- en Bedrijfsgeneeskunde, Universiteit Nijmegen, Postdoctorale opleiding Management and Organisation (Master of M.&O.), T.I.A.S. / Universiteit Brabant, Advanced Human Resource Management / Business School, University of Michigan, Leergang Senior Personeelsadviseurs / Sioo, Interuniversitair Centrum voor Ontwikkeling op het terrein van Organisatie- en Veranderkunde, 16

17 Relevante ervaring: voor Ontwikkeling op het terrein van Organisatie- en Veranderkunde, Executive Coach Certification Course Zurich, Lore International Institute. Directeur Personeel & Organisatie VU Medisch Centrum (Amsterdam), Directeur Human Resources Nederland ABN AMRO, diverse leidinggevende P&O functies, Hoofd Arbodienst, bedrijfsarts, artsassistent Allergologie Nevenactiviteiten Lid raad van commissarissen MEAVITA Nederland (sinds Q4 2007, eindigt Q1 2009), Lid raad van advies Blaauw Sombeek & partners BV (sinds 2006) Verslag De raad van bestuur heeft in 2008 bestaan uit één persoon, namelijk de voorzitter raad van bestuur. De personele invulling van deze functie is in 2008 drie maal veranderd. In de periode van 1 maart 2008 tot en met 1 september 2008 was er na het vertrek van Jeltje Schraverus sprake van een interim invulling van deze functie. Per 1 september 2008 werd de functie van voorzitter van de raad van bestuur ingevuld door Erna Baars. Over de vergaderingen van de bestuursvoorzitter met de directeuren is verslaglegging gedaan. Onderstaand verslag geeft een overzicht van de belangrijkste activiteiten van de voorzitter(s) in Belangrijkste aandachtpunt voor 2008 was het verder implementeren van de Passie voor Zorg gedachte in het Waterlandziekenhuis. Doel is nog meer te excelleren op gastvrijheid en service zodat patiënten en bezoekers van het Waterlandziekenhuis (nog) meer tevreden worden over de dienstverlening van het ziekenhuis. Inmiddels zou meer dan 95% van de patiënten die het Waterlandziekenhuis heeft bezocht, opnieuw kiezen voor het Waterlandziekenhuis en 95% van de patiënten adviseert aan derden positief over het Waterlandziekenhuis. Daarnaast is ook het verbeteren van verdere procesoptimalisatie een belangrijke pijler in het beleid van het Waterlandziekenhuis in Eerste doel van de proces optimalisatie is het verder verbeteren van de kwaliteit en veiligheid van zorg. Hiertoe zijn 14 verbeterplannen gemaakt die in 2008 zijn uitgevoerd. In november 2008 heeft het NIAZ in dit kader een visitatie uitgevoerd. Het Waterlandziekenhuis verwacht op basis van deze visitatie een ziekenhuisbrede NIAZ accreditatie voor de duur van 4 jaar te ontvangen. De verbeterplannen richtten zich vooral op de kwaliteitsborging van medische apparatuur, infectiepreventie en de kwaliteit en veiligheid op de operatiekamers, IC, SEH en neonatologie. Het tweede doel van de procesoptimalisatie is het verbeteren van de financiële weerbaarheid van het Waterlandziekenhuis door processen doelmatiger te organiseren. Het project Zorg voor Meer is hiertoe opgestart in juli In 2009 worden de eerste resultaten hiervan verwacht. Het project richt zich vooral op het optimaliseren van de klinische processen. Ook de samenwerking met andere zorg(keten)partners kreeg in 2008 de nodige aandacht. Om de toegankelijkheid en kwaliteit van zorg aan de inwoners van de regio Waterland in de toekomst te garanderen zijn op het gebied van IC, Oncologie (Esperanz) en Dialyse samenwerkingverbanden opgestart met het ZMC en het WFG. Ook is de samenwerking met 17

18 de huisartsen in de Spoedpost Waterland geëvalueerd. Op basis van de positieve ervaringen is de samenwerking uit de pilot-fase in 2008 omgezet in een samenwerking voor onbepaalde tijd. In 2008 vonden tot twee keer toe beleidsdagen plaats voor de raad van bestuur, directie en het management, stafbestuur en medisch hoofden. Tijdens deze dagen is met elkaar beeldvormend van gedachten gewisseld over de toekomstige besturingsfilosofie van het Waterlandziekenhuis en de te volgen strategie. Met de medische staf is naast de gebruikelijke agendapunten onder meer uitgebreid gesproken over de vorm waarin bestuurlijke participatie en samenwerking kan plaatsvinden. Daarnaast onder andere over regionale collegiale partnerships en de werving van de Maag- Darm-Lever arts, een vierde orthopeed en een vierde intensivist ter uitbreiding van de medische staf en het opstarten van een rugkliniek. Verder is onder meer gesproken over het A7 initiatief, waarbij het Waterlandziekenhuis en het Zaans Medisch Centrum wilden onderzoeken of er mogelijkheden zijn voor verdergaande samenwerking in de vorm van nieuwbouw langs de A7. Dit voornemen werd ingegeven door de onmiskenbare trend naar schaalvergroting door het toenemen van het belang van volumenormen op grond van kwaliteitsoverwegingen en door toenemende druk op doelmatigheid door onder andere prijsconcurrentie. Beide ziekenhuizen deden reeds op deelterreinen ervaringen op (IC level 2, Esperanz, laboratoria) die het enthousiasme voor dit initiatief genereerde. Gedurende het jaar bleek een gezamenlijk te bouwen locatie financieel echter niet haalbaar, wel zal de samenwerking verder worden geëxploreerd. Daarnaast was er binnen de medische staf aandacht voor de ontwikkelingen op de SEH en de IC, de topstructuur in relatie tot de invulling van de raad van bestuur en de patiënttevredenheidsonderzoeken. Eén van de onderzoeken, een benchmark van 40 ziekenhuizen, is uitgevoerd in samenwerking met Prismant. Het Waterlandziekenhuis scoort ziekenhuisbreed hoog en boven de benchmark. De zorg wordt met hoge cijfers beloond en ook de deskundigheid van de artsen wordt hoog gewaardeerd. Daarnaast kent het ziekenhuis veel zogenaamde best practices, hetgeen het onderscheidend vermogen aangeeft. E. Baars, Raad van bestuur Raad van toezicht De raad van toezicht richt zich sinds zijn aantreden op het uitvoeren van de toezichthoudende taken conform de governance code. Er is er een reglement raad van toezicht opgesteld op basis waarvan de raad van toezicht functioneert. Er zijn drie commissies actief, te weten een financial audit commissie (FAC), een remuneratie commissie en jaarlijks is er een beleidsdag, alsmede een avond waarop het eigen functioneren van de raad ter discussie staat. Daarnaast is de raad van toezicht vertegenwoordigd tijdens de halfjaarlijkse 18

19 ziekenhuisbrede beleidsdagen. Tevens heeft de remuneratie commissie jaarlijks met de bestuurder een functioneringsgesprek, dat wordt vastgelegd en in het dossier wordt opgenomen. De voorzitter van de raad van toezicht heeft maandelijks een werkoverleg met de voorzitter raad van bestuur. Van de commissies worden verslagen gemaakt, die in de raad van toezicht kort worden besproken. Dit alles betekent dat er tussen de raad van toezicht en de raad van bestuur en directie, minimaal een maal per maand op welke wijze dan ook contact plaatsvindt. In 2008 heeft de raad van toezicht negen reguliere vergaderingen gehouden en is de FAC twee keer bijeen gekomen ter voorbereiding van financiële vraagstukken in de raad van toezicht. Tevens vindt overleg plaats met de ondernemingsraad en het medisch stafbestuur voorafgaand aan een reguliere vergadering. De raad van toezicht laat zich hiermee informeren over de stand van zaken in het bedrijf en de medische staf. Samenstelling - U.H. van Beijma, voorzitter tot 27 maart 2008, vervolgens vice-voorzitter (tot 1 september 2009, niet herkiesbaar) - O.G. Brouwer, voorzitter vanaf 27 maart 2008, daarvoor lid (tot 23 februari 2009, herkiesbaar) - M. Emondts, vice-voorzitter tot 1 maart 2008, afgetreden per 1 maart M.M.J. Kamsma, lid (tot 15 juni 2009, herkiesbaar) - M.E. Smit, lid (tot 1 september 2009, niet herkiesbaar) - K. Starreveld, lid (tot 20 april 2009, herkiesbaar) U.H. van Beijma (Rik, 29 maart 1946) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring: Attendance: 77,77% Bezoldiging: euro Manager kwaliteitsbeleid en cliëntenparticipatie bij Spirit Jeugdzorg HBS-A te Haarlem en doctoraal sociale pedagogiek, Universiteit van Amsterdam Bestuurslid Humanitas, afdeling Purmerend; lid klachtencommissie vereniging Humanitas; secretaris Stichting Alexander voor jeugdparticipatie in Amsterdam; lid Adviescommissie Stichting Kinderpostzegels; penningmeester Quality 4 Children voor invoering van cliëntenkwaliteitscriteria O.G. Brouwer (Olchert, 8 april 1949) Werkzaam: Opleiding: Voorzitter college van bestuur Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten Rijksuniversiteit Leiden, doctoraal Nederlands Recht, kandidaats theologie 19

20 Relevante ervaring: Attendance: 100% Bezoldiging: euro Voorzitter bestuur Frascati Theater; voorheen voorzitter raad van toezicht Hoenderloo Groep, vice-voorzitter HBO-raad, diverse toezichtfuncties in het onderwijs M. Emondts (Matti, 2 oktober 1953) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring: Attendance: 0% Bezoldiging: euro Diverse commissariaten Erasmus Universiteit Rotterdam, economie; LTC London, Commerce Industry and English language; HEAO Rotterdam, Commerciële Economie; IMD Lausanne, Change Management Ex-lid raad van bestuur Bols en Remy Cointreau s.a. (Frankrijk), lid raad van commissarissen distilleerderij Rutte & ZN, lid raad van commissarissen Medellin Secret b.v., bestuurslid senioren residentie de Burghave te Heemstede, bestuurslid stichting vrienden van Tanzania, board member Kikatiti Happy Watoto Home (Tanzania), lid raad van Advies Pixel Industries b.v., lid raad van Advies Casa Tortuga b.v. (Nicaragua) M.M.J. Kamsma (Marja, 8 juli 1954) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring: Attendance: 66,67% Bezoldiging: euro M.E. Smit (Martijn, 2 mei 1963) Werkzaam: Opleiding: Relevante ervaring: Attendance: 77,77% Bezoldiging: euro Lid Raad van Bestuur Avans Hogeschool HBO-A chemisch analiste, Universiteit van Amsterdam; geneeskunde, Erasmus Universtiteit Rotterdam; MBA/MBI Voorzitter van de Hendrik & Maria Stichting, voorzitter bestuur HOVO Brabant; bestuurslid Brabants Zeeuwse werkgeversvereniging (BZW) Burgemeester gemeente Zeevang Hogere bestuursdienstopleiding Bestuursacademie, doctoraal recht en openbaar bestuur, diploma s SOD (automatisering, en informatievoorziening) Lid dagelijks bestuur van het Intergemeentelijk Samenwerkingsgebied Waterland, lid dagelijks bestuur van de Veiligheidsregio Zaanstreek- Waterland, lid algemeen bestuur Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen, lid algemeen bestuur van de Samenwerkingsregeling Ongevallenbestrijding IJsselmeergemeenten 20