Masterthesis MCPM - definitief. Wat & Hoe schaalvergroting meldkamers Wat zijn de lessons learned van schaalvergrote meldkamers in Nederland

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Masterthesis MCPM - definitief. Wat & Hoe schaalvergroting meldkamers Wat zijn de lessons learned van schaalvergrote meldkamers in Nederland"

Transcriptie

1 Masterthesis MCPM - definitief Datum: 15 december 2011 Versie 3.1 Wat & Hoe schaalvergroting meldkamers Wat zijn de lessons learned van schaalvergrote meldkamers in Nederland Door: Studentnummer: Inlaagdijk WC ZWAAG Master of Crisis and Public Order Management 1

2 2

3 Voorwoord Voor u ligt een scriptie welke het resultaat is van het onderzoek naar de ervaringen van schaalvergroting bij de meldkamer Noord-Nederland en meldkamer Oost-Nederland. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de Veiligheidsregio Noord-Holland Noord. Met deze scriptie rond ik de opleiding Master of Crisis and Public Order Management (MCPM) af. Na 12 jaar te hebben gewerkt in het taakveld brandpreventie en risicobeheersing bij de regionale brandweer, was het tijd voor een nieuwe uitdaging. Vanaf 1 januari 2011 vervul ik de functie van teamleider op de Gemeenschappelijke meldkamer Noord-Holland Noord, met specialisatie brandweer. In het hart van alle mono- en multidisciplinaire informatiestromen is de meldkamer vanaf de eerste dag een boeiende werkomgeving. Het is een bewuste keuze geweest om een scriptieonderwerp te kiezen die aansloot bij mijn huidige werkomgeving. De motivatie die ik daarbij heb is verbreding van persoonlijke kennis en mezelf te dwingen om de vertrouwde omgeving los te laten en het nieuwe aan te grijpen als een kans. Ik heb het onderzoek en het schrijven van de scriptie ervaren als een expeditie, mede ingegeven door de persoonlijke onbekendheid binnen het meldkamerdomein. Iedere expeditie vangt aan met een gedegen voorbereiding. De onderdelen van voorbereiding zijn; Het opstellen van een topiclijst, het selecteren van respondenten, het plannen van de interviews en andere randvoorwaarden die gecreëerd moeten worden om het geheel tot een succes te brengen. Tijdens de expeditie wordt je geconfronteerd met hindernissen, die overwonnen moeten worden, en maak je kennis met nieuwe mensen en zie je nieuwe beelden. De reis langs de meldkamers in Noord-Nederland en Oost- Nederland was voor mij een overeenkomstige ervaring. Met de topiclijst als routeplanner, om gedurende de reis niet teveel af te wijken van de geplande route. Alle opgedane indrukken en ervaringen tijdens de expeditie zijn meegenomen in een rugzak. Een gebeurtenis waarbij ik kennis heb gemaakt met betrokken en openhartige mensen, die hun kennis en ervaring wilde delen met anderen. Ik heb mijn volle rugzak met informatie, kennis en ideeën door het schrijven van deze scriptie leeggemaakt, geordend en opgeruimd! In dit voorwoord wil ik een aantal mensen bedanken die deze scriptie mede mogelijk hebben gemaakt. Als eerste wil ik bedanken alle mensen van meldkamer Noord- Nederland en meldkamer Oost-Nederland die ik heb mogen interviewen. Ik bedank mijn werkgever, Veiligheidsregio Noord-Holland Noord die mij de gelegenheid heeft geboden om deze studie te volgen en mij daar de ruimte voor heeft gegeven. Ik bedank mijn collega s die de verschillende concept versies van deze scriptie hebben gelezen en hun opmerkingen hebben gegeven. Mijn scriptiebegeleidster en decaan Erie Braakhekke bedank ik voor haar richtinggevende aanwijzingen en het vertrouwen die zij in mij had. Als laatste en in het bijzonder wil ik mijn vrouw en kinderen bedanken voor de vele uren die zij mij hebben moeten missen, als ik in mijn werkkamer zat te werken aan deze scriptie. Veel leesplezier! Patrick Grim Zwaag, november

4 Samenvatting Bestuurders en verantwoordelijken voor meldkamers pleiten voor meer samenwerking tussen de hulpverleningsdiensten en verbetering van de kwaliteit binnen de gemeenschappelijke meldkamer. De wens hiertoe komt voort uit de noodzaak om voldoende voorbereid te zijn op grootschalige rampen en de multidisciplinaire opschaling die voor de afhandeling daarvan nodig is. Maar ook de dagelijkse afhandeling van spoedmeldingen en incidenten is hierbij gebaat. Deze behoefte aan kwaliteitsverbetering binnen de meldkamer is vanaf 2005 een belangrijke drijfveer voor het denken over een nieuwe inrichting van het meldkamerdomein en het initiëren van veranderingen. In 2010 kondigde de toenmalige Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, mevrouw dr. G. ter Horst aan dat zij als minister wil toewerken naar één meldkamerorganisatie op maximaal drie locaties. Deze doelstelling is overgenomen door het Kabinet-Rutte met daaraan verbonden een bezuinigingsdoelstelling van 50 miljoen, te realiseren in Dit maakt expliciet de noodzaak tot efficiencyverbetering binnen het meldkamerdomein. In 2011 zijn er in Nederland twee publieke meldkamers voor hulpverleningsdiensten die het proces van schaalvergroting hebben uitgevoerd of in een vergevorderd stadium zijn. Dit zijn de meldkamers van Noord-Nederland (MNN) te Drachten en Oost-Nederland (MON) te Apeldoorn. De Gemeenschappelijke meldkamer Noord-Holland Noord (GMKNHN) wil de ervaringen van deze twee meldkamers gebruiken in het proces tot schaalvergroting, onafhankelijk van de nog te bepalen fusiepartner(s). De onderzoeksopdracht om de ervaringen van schaalvergroting van de meldkamers MNN en MON in beeld te brengen, is een reactie op deze belangstelling. Het onderzoek bestaat uit drie fasen, te weten: Het verrichten van literatuuronderzoek naar fusie-, verandermanagement en bestuurlijke beïnvloeding. Het houden van in totaal elf interviews bij MNN en MON. Het uitwerken en schrijven van de masterthesis. Literatuuronderzoek De Wet Veiligheidsregio (Wvr) omschrijft de taak van de meldkamer als volgt: De meldkamer gaat over de afhandeling van acute hulpvragen van de burger. Spoedeisende meldingen zijn bepalend voor de wijze van organisatie binnen de meldkamer. Dit hoeft niet te betekenen dat niet spoedeisende aanvragen, niet op de meldkamer mogen worden behandeld. Maar deze moeten worden gezien als toegevoegde werkzaamheden op de meldkamer. Diezelfde wet zorgt voor de positionering van de meldkamer binnen de publieke organisatie, maar regelt dat zonder verwijzing naar andere wetten, zoals Wet Ambulancezorg (Waz) en Politiewet. Deze laatste twee wetten benoemen ieder afzonderlijk wel de meldkamer maar maken daarbij geen verwijzing naar de Wvr. Door deze gespreide aanwijzing van het meldkamerdomein binnen de verschillende wetten, wordt de verantwoordelijkheid van bestuurders en organisaties niet duidelijker. Het bestuur van de veiligheidsregio is bij wet de verantwoordelijke, maar de politie en ambulancezorg zijn medebelanghebbende. Door de opgelegde bezuinigingsdoelstelling is de Rijksoverheid ook partner geworden in het proces van schaalvergroting meldkamers. Bij elkaar een complexiteit aan factoren, die mede wordt bepaald door een bedrijfskundige filosofie en bestuurlijke visie. Uitvoering geven aan de schaalvergroting van het meldkamerdomein is niet alleen een proces, maar kan ook worden gezien als een project. Het vraagt om een bedrijfskundige benadering, waarbij de projectleider procesmatig sturing geeft aan onder andere verandermanagement en beïnvloeding van de organisatiecultuur. Een project organisatiestructuur van stuurgroep projectgroep werkgroep, eventueel aangevuld met specifieke expertise behoort tot de mogelijkheden van de projectleider. Schaalvergroting zonder een duidelijke visie en strategie is een stuurloos project. 4

5 De beïnvloedingsfactoren die het project een kans van slagen geven zijn; Visie, beleid, cultuur en systemen. Het proces naar schaalvergroting bestaat minimaal uit de volgende onderdelen; bestuurlijk overleg; management overleg; projectleiding voor de coördinatie van de activiteiten; project ondersteuning ten behoeve van projectleiding; perkgroepen. Afhankelijk van de situatie en complexiteit kan de projectleider besluiten andere overlegstructuren eraan toe te voegen. Uit de ervaringen blijkt dat het veranderen van een organisatie complex is, op de wijze hoe dit moet plaatsvinden is dan ook geen eenduidig antwoord te geven. Het veranderen van organisaties veronderstelt ten minste kennis en inzicht in organisatiekunde en veranderkunde. Hiermee wordt bedoeld dat bij complexe veranderingen in een organisatie er geen grenzen zijn tussen organisatiekunde en veranderkunde. Deze constatering wordt versterkt door de hoeveelheid beschikbare literatuur over het veranderen van organisaties. Iedere auteur heeft zijn eigen visie en wijze van aanpak op het veranderen van organisaties. Verandermanagement of veranderkunde zijn klassieke studies met hun oorsprong in de zestiger jaren. De beginperiode wordt gekenmerkt door de fase van planned changes, een bekend voorbeeld uit die periode is het driefasenmodel van Lewin. In de jaren daarna volgen nog de periodes van Organizational Development (OD) en Organizational Transformation (OT). Het Kleurdrukdenken van De Caluwé borduurt voort op de kennis vanuit OD en OT. Deze methode geeft de verandermanager kaders van waaruit de verandering wordt gestuurd. Het veranderen van de organisatie heeft een belangrijkje invloed op het gedrag van mensen. De levensfase van een persoon komt in een bepaalde onzekerheid en mogelijk in een onveilige situatie. De factoren van onzekerheid en onveiligheid zijn voor de mens primaire behoeften, volgens de theorie van Maslow bepaalt dit mede het gedrag van mensen. Onduidelijkheid over de vestigingslocatie van de meldkamer in de beginfase van het project, zorgt ervoor dat MNN en MON worden geconfronteerd met onzekerheid bij de medewerkers. Dit uitte zich in een groeiend aantal ziekmeldingen en een gedemotiveerde werksfeer bij een aantal medewerkers. De positionering van de meldkamer als rechtspersoon binnen het publieke domein is een ander niet onbelangrijk aspect, dat de nodige aandacht vraagt van directie en bestuur. De Wvr zorgt in basis voor de juridische borging en positionering. Een gezamenlijke gemeenschappelijke regeling, een stichting of één meldkamerorganisatie in Nederland zijn alternatieve rechtspersoonsvormen in vergelijking met de Wvr. Jurisprudentie moet in de komende jaren duidelijkheid geven over de juridische en bestuurlijke mogelijkheden daarin. Interviews Met het houden van elf interviews, met gebruikmaking van de focused- en topicinterview techniek is de benodigde kennis en informatie verzameld over de ervaringen van schaalvergroting bij de MNN en MON. De topic in dit onderzoek is te definiëren als de ervaringen van schaalvergroting binnen het meldkamerdomein. Een vooraf opgestelde topiclijst is de leidraad voor de interviews. De topiclijst bevat de volgende hoofdonderwerpen: Inleiding start situatie; Aanleiding tot schaalvergroting; Het proces; Financiële aspecten in het proces; De schaalvergroting een feit; Communicatie; Terugkijkend op het proces (lessons learned). 5

6 De keuzebepaling van de respondenten is gedaan op basis van de volgende twee criteria; Partners betrokken bij het meldkamerdomein. Niveau van betrokkenheid en beïnvloeding in het proces tot schaalvergroting. De verzamelde informatie vanuit de interviews maakt duidelijk dat de aanleiding tot schaalvergroting verschillend is. Dit is bepalend voor de wijze van benadering hoe het proces tot schaalvergroting wordt begonnen. De bestuurlijke beïnvloeding heeft hier een duidelijke rol van betekenis in. Een aantal ervaringen is overeenkomstig voor beide meldkamers en geldt als leermoment voor alle meldkamers in Nederland die nog moeten aanvangen met schaalvergroting. Het onderzoek benoemt ook de essentiële onderwerpen die gedurende het proces tot schaalvergroting hoe dan aan bod komen. De verzameling van lessons learned zijn een goede aanvulling op de essentiële onderwerpen en moet voorkomen dat nogmaals eenzelfde fout wordt begaan. 6

7 Inhoud Voorwoord... 3 Samenvatting... 4 Inhoud Inleiding De vraagstelling De positie van de meldkamer volgens de wetgever Wet Veiligheidsregio (tijdelijke) Wet ambulancezorg Politiewet De wettelijke samenhang De theoretische achtergronden Schaalvergroting start vanuit een visie Schaalvergroting project- of procesorganisatie? Schaalvergroting verandert de organisatie Inleiding Theoretische achtergronden van het veranderen Componenten en het kleurdenken in verandermanagement Schaalvergroting is ook veranderen van cultuur Juridische randvoorwaarden voor schaalvergroting De bron van schaalvergroting Schaalvergroting vanuit ervaring Inleiding De interviews De verbinding tussen theoretische achtergronden en de interviews Inleiding start situatie Aanleiding tot schaalvergroting Het proces Financiële aspecten van het proces De schaalvergroting een feit Communicatie Terugkijkend (the lessons learned) Discussie Conclusie & aanbevelingen voor VRNHN Afkortingen Literatuurlijst Bijlagen...55 Bijlage 1 plan van aanpak...56 Bijlage 2 Topiclijst / vragenlijst interview

8 Bijlage 3 Schema fasering en besluitvorming...64 Bijlage 4 Verschillen en overeenkomsten OD en OT...65 Bijlage 5 Overzicht kleurdenken...66 Bijlage 6 Geïnterviewde respondenten...67 Bijlage 7 Illustratie één meldkamer Noord Nederland...68 Bijlage 8 Projectorganisatie meldkamer Noord Nederland...69 Bijlage 9 Projectorganisatie meldkamer Oost Nederland...70 Bijlage 10 Governance meldkamer Noord Nederland...71 Bijlage 11 Governance Meldkamer Oost Nederland...72 Bijlage 12 Samenvatting lessons learned (do s and dont s)

9 1 Inleiding De afsluitende opdracht voor de opleiding Master of Crisis and Public Order Management (MCPM) is het schrijven van een masterthesis. Een van de doelstellingen van het schrijven van de masterthesis, is de verbintenis kunnen maken tussen de praktijk en theorie. De totstandkoming van het masterthesisonderwerp is in samenspraak gegaan met directeur Veiligheidsregio Noord-Holland Noord (VRNHN), tevens directeur Gemeenschappelijke Meldkamer Noord-Holland Noord (GMKNHN), de heer J. Stierhout, (zie bijlage 1 voor het plan van aanpak). Het meldkamerdomein voor publieke hulpverlening staat aan de vooravond van grote veranderingen, te weten schaalvergroting. De GMKNHN moet mee met deze veranderingen. Wat staat de meldkamer te wachten? Waar moet de meldkamer op gaan voorbereiden? Zijn er ervaringen van andere meldkamers waar GMKNHN voordeel mee kan doen? Feitelijk zijn dit eenvoudige vragen vanuit de praktijk, die wel tot complexe antwoorden kunnen leiden. Wellicht is het mogelijk om de praktische vraagstelling vanuit de theorie te beantwoorden. In Nederland zijn anno 2011 twee publieke meldkamers voor hulpverleningsdiensten die het proces van schaalvergroting hebben uitgevoerd of in een ver gevorderd stadium zijn. Dit zijn de meldkamers van Noord-Nederland (MNN) en Oost-Nederland (MON). De GMKNHN wil de ervaringen van deze twee meldkamers gebruiken in zijn proces tot schaalvergroting, onafhankelijk van de nog te bepalen fusiepartner(s). Het is duidelijk dat er veel gaat veranderen voor zowel de organisatie als de medewerkers. De directie van de VRNHN en de GMKNHN heeft op dit moment belangstelling voor de ervaringen van fusiemanagement en verandermanagement in relatie tot schaalvergroting van meldkamers. De onderzoeksopdracht om de ervaringen van schaalvergroting van de meldkamers MNN en MON in beeld te brengen, is het gevolg van deze belangstelling. Hoofdstuk 2 gaat dieper in op de vraagstelling ten behoeve van het onderzoek. In de meldkamer participeren verschillende partijen: Politie; Brandweer; Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de regio (GHOR); Regionale Ambulancevoorziening (RAV), zowel publiek als privaat rechtspersoon. Ten tijde van het schrijven van deze masterthesis kent Nederland 30 publieke meldkamers voor politie, brandweer en ambulancezorg. Hiervan zijn 24 gecolokeerde 1 regionale meldkamers en in Amsterdam 2 drie monodisciplinaire meldkamers. Daarnaast is er nog één meldkamer van de KLPD en zijn er twee meldkamers van de Koninklijke Marechaussee. De gebruikers van de meldkamers zijn de burgers die de meldingen van calamiteiten doorgeven, maar ook de hulpverleningsdiensten en gemeenten. Hierdoor vervullen de meldkamers een centrale positie in de hulpverleningsorganisatie. De meldkamer van de VRNHN is gecolokeerd en geïntegreerd, waarbij meldkamer ambulancezorg en meldkamer brandweer als één meldkamer functioneert. In de praktijk betekent dit dat de meldkamers van politie, brandweer en ambulancezorg fysiek in dezelfde ruimte zijn geplaatst, onder één bestuur en onder eenhoofdige aansturing: één Gemeenschappelijke meldkamer (GMK). 1 Bij gecolokeerd meldkamers zijn de meldkamers politie, brandweer en GHOR gezamenlijk gehuisvest. 2 Op dit moment wordt er gewerkt aan de samenvoeging van de meldkamers van politie en brandweer. 3 Tot 14 oktober 2010 heette dit ministerie "Ministerie van Justitie", met ingang van het Kabinet-Rutte is het Directoraat-Generaal Veiligheid vanuit BZK aan het ministerie toegevoegd en gaat het ministerie door onder de 2 Op dit moment wordt er gewerkt aan de samenvoeging van de meldkamers van politie en brandweer. 9

10 Bestuurders en verantwoordelijken voor meldkamers pleiten voor meer samenwerking tussen de hulpverleningsdiensten en verbetering van de kwaliteit binnen de gemeenschappelijke meldkamer. 10

11 De wens hiertoe komt voort uit de noodzaak om voldoende voorbereid te zijn op grootschalige rampen en de multidisciplinaire opschaling die voor de afhandeling daarvan nodig is. Maar ook de dagelijkse afhandeling van spoedmeldingen en incidenten is hierbij gebaat. Deze behoefte aan kwaliteitsverbetering binnen de meldkamer is vanaf 2005 een belangrijke drijfveer voor het denken over een nieuwe inrichting van het meldkamerdomein en het initiëren van veranderingen. Maar het overall-beeld is nog altijd niet optimaal; De verschillende disciplines politie, brandweer en ambulancezorg werken nog onvoldoende samen. Bij grootschalige incidenten zouden meldkamers elkaar goed moeten kunnen ondersteunen over de grenzen van de veiligheidsregio s heen. Veelal loopt dit nog mis, vanwege eigen processen en eigen systemen die niet met elkaar kunnen communiceren. Die eigen processen en systemen verhinderen ook dat meldkamers elkaars taken kunnen overnemen. De visievorming over het meldkamerdomein is in een stroomversnelling gekomen met het aantreden van het kabinet-rutte. De brief van 9 februari 2010 van de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, mevrouw dr. G. ter Horst, waarin wordt aangekondigd dat de minister wil toewerken naar één meldkamerorganisatie op maximaal drie locaties, heeft een plek gekregen in het huidige regeerakkoord (Ministerie van Binnenlandse Zaken, 2010). De bezuinigingsmaatregel die daarbij is opgenomen is gesteld op 50 miljoen, te realiseren in Dit benadrukt de noodzaak tot efficiencyverbetering binnen het meldkamerdomein. Het aantal van drie meldkamers is volgens de huidige Minister van Veiligheid en Justitie 3 bespreekbaar, mits de bezuinigingsdoelstelling wordt gehaald. Dit betekent dat vorming van een gezamenlijke meldkamer voor politie, brandweer en ambulancezorg gekoppeld aan de indeling van de politieregio s tot de mogelijkheden behoort. Deze zienswijze resulteert in tien meldkamers in Nederland, afbeelding 1.1. Afbeelding 1.1: Indeling nationale politie Tot 14 oktober 2010 heette dit ministerie "Ministerie van Justitie", met ingang van het Kabinet-Rutte is het Directoraat-Generaal Veiligheid vanuit BZK aan het ministerie toegevoegd en gaat het ministerie door onder de naam "Ministerie van Veiligheid en Justitie" (Wikipedia, 2011) 11

12 Voor de GMKNHN gaat de voorgestelde kwaliteitsverbetering en schaalvergroting ook gelden. Ervan uitgaande dat de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland een eigen voorziening houdt, is een gezamenlijk meldkamerorganisatie van de regio s Zaanstreek- Waterland, Kennemerland en Noord-Holland Noord een optie. Deze optie is in overeenstemming met de nieuw te vormen politieregio met ingang van 1 januari 2012, onder de naam Noordwest Holland. Andere organisatie- en inrichtingsvormen van schaalvergroting, die op bestuurlijk en ambtelijk niveau worden genoemd zijn; Kennemerland Zaanstreek Waterland Noord-Holland Noord Amsterdam- Amstelland (Noordwest vier). Kennemerland Zaanstreek Waterland Amsterdam-Amstelland, exclusief Noord-Holland Noord. De uiteindelijk te kiezen organisatie- en inrichtingsvorm in niet van belang voor het onderzoek. Bij alle opties moeten verschillende bedrijfsprocessen, gedrags- en cultuurcomponenten worden samengevoegd. Ook al lijkt het erop dat alle meldkamers voor politie, brandweer en ambulancezorg hetzelfde werken, toch heeft een iedere meldkamer zijn eigen proces van werken, zijn eigen cultuur en zijn eigen politiekbestuurlijk omgeving. Binnen het meldkamerdomein hebben politie, brandweer, ambulancezorg en het Rijk ieder eigen belangen. Bij elkaar een complexe materie die mede wordt bepaald door een bedrijfskundige filosofie en een bestuurlijke visie in combinatie met de verschillende partners. Leeswijzer Deze scriptie is als volgt opgebouwd; Hoofdstuk 1 is de aanleiding tot deze scriptie. Hoofdstuk 2 beschrijft de vraagstelling en het plan van aanpak voor het onderzoek. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de wet- en regelgeving die betrekking heeft op meldkamers in Nederland. De theoretische achtergronden behorende bij het onderzoek staan in hoofdstuk 4. Hoofdstuk 5 beschrijft kort de zienswijze van politie, brandweer en ambulancezorg over schaalvergroting van meldkamers. Hoofdstuk 6 beschrijft de ervaringen van schaalvergroting van de meldkamer Noord-Nederland en meldkamer Oost-Nederland. Hoofdstuk 7 is een kritische terugblik op het onderzoek. In hoofdstuk 8 worden ten slotte de conclusies en aanbevelingen benoemd. Afsluitend zijn er nog de afkortingenlijst, literatuurlijst en bijlagen. 12

13 2 De vraagstelling De Veiligheidsregio Noord-Holland Noord is zich terdege bewust mee te moeten in dit veranderingsproces van het meldkamerdomein. In de provincie Noord-Holland zijn vijf meldkamers actief: 1. Amsterdam-Amstelland, 2. Gooi en Vechtstreek, 3. Kennemerland, 4. Noord-Holland Noord, 5. Zaanstreek-Waterland. Het meldkamerdomein in Noord-Holland kent een diversiteit aan organisatievormen: Amsterdam-Amstelland met zijn drie monodisciplinaire meldkamers; Zaanstreek- Waterland heeft geen eigen ambulancezorg, die taak is middels een Service level agreement (SLA) uitbesteed aan de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland. Zaanstreek- Waterland heeft wel een eigen brandweermeldkamer. Kennemerland en Gooi en Vechtstreek hebben een gecolokeerde meldkamer. Noord-Holland Noord heeft als enige een gecolokeerde meldkamer, waarbij meldkamer ambulancezorg en brandweer zijn geïntegreerd. Zoals in de inleiding al is benoemd is de keuze van samenstelling tot schaalvergroting niet van belang voor de onderzoeksopdracht. Met welke meldkamer(s) de schaalvergroting ook wordt gerealiseerd, in alle gevallen krijgen we te maken met veranderingen. Meldkamer Noord-Nederland (MNN) te Drachten en meldkamer Oost-Nederland (MON) te Apeldoorn zijn vooruitlopend op de uitspraak van de minister het proces tot schaalvergroting gestart. De praktijkervaringen van MNN en MON in combinatie met de theoretische achtergronden zullen als input worden gebruikt voor de besprekingen tot schaalvergroting en efficiencyverbetering van de GMKNHN. De formele vraagstelling als uitgangspunt voor deze masterthesis luidt als volgt; Nu het Rijk schaalvergroting en efficiencyverbetering eist van alle meldkamers politie, brandweer en ambulancezorg: welke ervaringen van schaalvergroting van de nieuwe meldkamers Noord-Nederland en Oost- Nederland zijn relevant in het proces tot schaalvergroting voor de gemeenschappelijke meldkamer Noord-Holland Noord, rekening houdend met fusiemanagement, verandermanagement en bestuurlijke beïnvloeding? Met het woord ervaringen in de probleemstelling wordt de kennis bedoeld die MNN en MON hebben opgedaan tijdens het proces tot schaalvergroting en die kan worden overgedragen aan anderen. Met andere woorden: wat zijn de lessons learned van MNN en MON? Onderliggende deelvragen die antwoord geven op de geformuleerde vraagstelling zijn: a. Wat zijn de lessons learned in Nederland van samengevoegde meldkamers hulpverleningsdiensten? b. Wat zijn de uitgangspunten voor de Veiligheidsregio Noord-Holland Noord, die als input kunnen worden gebruikt voor de vorming van de visie tot samenvoeging? c. Welke fusiestrategie kan Veiligheidsregio Noord-Holland Noord aannemen in het proces? d. Welk model voor verandermanagement kan worden gebruikt? e. Welke consequenties heeft de vorming tot één meldkamerdomein voor de bestuurders, zowel in het voorbereidende proces als na realisatie? 13

14 Om de onderzoeksvragen te beantwoorden is er een empirisch kwalitatief onderzoek uitgevoerd in drie fasen. De dataverzameling voor het onderzoek is bijeengebracht door literatuuronderzoek en het houden van interviews. Daarbij is gebruikgemaakt van de kennis en handreikingen uit het basisboek kwalitatief onderzoek (Baarda, Goede & Teunissen, 2005). Fase één - Literatuuronderzoek naar de volgende onderwerpen: Wetgeving; Wet Veiligheidsregio s, Politiewet en Wet Ambulancezorg. Documenten geschreven over het meldkamerdomein in Nederland. Onderzoek naar de huidige vormen van Meldkamerdomeinen binnen Noord- Holland. Onderzoek naar theoretische achtergronden van fusie en verandermanagement. Fase twee - Open interviews met betrokken functionarissen van politie, brandweer, ambulancezorg en een bestuurder van zowel MNN als MON. De interviews met de respondenten zijn gehouden op basis van topicinterview (Baarda, Goede & Teunissen, 2005, p. 234). Hierbij is gebruikt gemaakt van een topiclijst (bijlage 2), met als doel duidelijkheid verkrijgen over: bestuurlijke acceptatie; het proces tot schaalvergroting; het omgaan met veranderingen; de financiële aspecten; interne en externe communicatie; De Lessons learned benoemd door de respondenten. De interviews met de respondenten zijn face to face gehouden, met één interviewer. Om te borgen dat de verkregen informatie naderhand goed wordt verwerkt, zijn alle gesprekken met instemming van de respondent opgenomen. Later zijn de gesprekopnames beluisterd en verwerkt in een verslagleggingsdocument. Dat werkdocument is gebruikt voor de totstandkoming van deze masterthesis. Fase drie - De totstandkoming van deze masterthesis. De theoretische achtergronden samenbrengen en combineren met de verkregen informatie uit de interviews. De interviews met de respondenten heeft veel informatie opgeleverd en kent een rode lijn door alle gesprekken heen. De masterthesis benoemd de essenties die gedurende het proces tot schaalvergroting aan bod komen. De lessons learned moeten voorkomen dat anderen nogmaals dezelfde fout begaan. Gezamenlijk geeft dit als resultaat, een onderbouwde conclusie met aanbevelingen. Met die informatie kan de GMKNHN vol vertrouwen het proces tot schaalvergroting in gaan. 14

15 3 De positie van de meldkamer volgens de wetgever De wetgever heeft de meldkamer voor politie, brandweer en ambulancezorg middels wetgeving gewaarborgd voor de samenleving en heeft de meldkamer voor hulpverlenings-diensten benoemd in de volgende wetten: Wet Veiligheidsregio (Wvr); Wet ambulancezorg (Waz); Politiewet Om inzicht te verkrijgen in de onderlinge samenhang van deze wetten, worden de artikelen uit die wetten geciteerd die de positie van de meldkamer bepalen. 3.1 Wet Veiligheidsregio De Wet Veiligheidsregio s streeft een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie van de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening en crisisbeheersing onder één regionale bestuurlijke regie na. De wet bouwt voort op de (oude) Brandweerwet 1985 en de Wet rampen en zware ongevallen (Wrzo). Door de Wvr komen brandweer en GHOR onder één bestuur, dat dezelfde leden heeft als het bestuur van de politie. Het aansturen van de hulpverleningsdiensten en gecoördineerde aanpak is daardoor gemakkelijker en slagvaardiger. Paragraaf 6 van de Wvr beschrijft de meldkamer binnen de veiligheidsregio. Artikel 35 lid 1 t/m 3 bepalen de aanwezigheid, taak en de positionering binnen het bestuurlijk systeem van de meldkamer. artikel 35 lid 1; Het bestuur van de veiligheidsregio heeft de beschikking over een gemeenschappelijke meldkamer die is ingesteld en in stand wordt gehouden door het bestuur of door het bestuur van een andere veiligheidsregio ten behoeve van de brandweertaak, de geneeskundige hulpverlening, het ambulancevervoer en de politietaak, met dien verstande dat het regionale college, bedoeld in artikel 22 van de Politiewet 1993, zorg draagt voor het in stand houden van de meldkamer politie, als onderdeel van de meldkamer. Conform de WvR valt de directeur meldkamer rechtstreeks onder het bestuur. In de visie van MON geen juiste structuur en een divergentie van de wetgever. artikel 35 lid 2; De meldkamer is belast met het ontvangen, registreren en beoordelen van alle acute hulpvragen ten behoeve van de brandweer, de geneeskundige hulpverlening, het ambulancevervoer en de politie, het bieden van een adequaat hulpaanbod, en het begeleiden en coördineren van de hulpdiensten. artikel 35 lid 3; De meldkamer staat onder leiding van een directeur. Het bestuur van de veiligheidsregio benoemt de directeur na overleg met het regionale college van politie. De directeur rapporteert periodiek aan het bestuur van de veiligheidsregio over de wijze waarop de meldkamer functioneert, en heeft instemmingsrecht bij het aanstellen en aangesteld houden van personeel van de meldkamer. De wet beschrijft tevens als uitgangspunt dat meldkamers minimaal als gecolokeerde meldkamer moeten functioneren (Rijksoverheid, Wet Veiligheidsregio, 2010). 15

16 3.2 (tijdelijke) Wet ambulancezorg In 2012 treedt de nieuwe Wet ambulancezorg (Waz) inwerking, deze wet regelt het vervoer van zieken en gewonden. Met de invoering van deze wet krijgt elk van de 25 veiligheidsregio s één ambulancedienst. Op dit moment zijn meerdere ambulancediensten per regio toegestaan. Volgens de oorspronkelijke Waz zouden ambulancezorgaanbieders voor onbepaalde tijd een vergunning krijgen. Dit is juridisch niet in overeenstemming met de EU-wetgeving. Om de periode tot invoering van de definitieve wet te overbruggen is er een tijdelijke Waz waarin de ambulancezorgaanbieders een vergunning ontvangen voor vijf jaar. De artikelen 3, 4 en 9 beschrijven de positie van de meldkamer binnen de publieke organisatie. Artikel 3; [Treedt in werking op een nader te bepalen tijdstip] Onze Minister verleent voor iedere regio aan één rechtspersoon een vergunning tot het verrichten van ambulancezorg, bestaande uit: a. het in stand houden van een meldkamer; b. het daadwerkelijk verlenen of doen verlenen van ambulancezorg. Artikel 4 lid 3; [Treedt in werking op een nader te bepalen tijdstip] Onze Minister verzoekt het bestuur van het openbaar lichaam dat op de voet van artikel 4, eerste lid, van de Wet geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen voor de desbetreffende regio is ingesteld, eisen vast te stellen waaraan de vergunninghouder dient te voldoen ten aanzien van de meldkamer ambulancezorg. Deze eisen hebben betrekking op de voorbereiding en het daadwerkelijk optreden in het kader van de geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen. Deze eisen waarborgen ook een goede dagelijkse samenwerking met de politie en de brandweer. Artikel 9; [Treedt in werking op een nader te bepalen tijdstip] Op elke aanvraag om ambulancezorg beslist de meldkamer van de regio waarbinnen de aangevraagde zorg aanvangt, of ambulancezorg nodig is, alsmede door wie en op welke wijze deze zal worden verleend. Indien de meldkamer besluit dat de ambulancezorg wordt verleend door middel van een ambulance waarvan de standplaats zich in een andere regio bevindt, geeft hij na het verstrekken van de opdracht daarvan bericht aan de meldkamer van die regio. (Rijksoverheid, Wet Ambulancezorg, 2008) 3.3 Politiewet 1993 De Politiewet regelt het beheer, de taken, de organisatie en het gezag waaraan de politie ondergeschikt is. Het hebben en in stand houden van een meldkamer is terug te vinden in; Hoofdstuk II. Taak en samenstelling van de politie. Artikel 2; De politie heeft tot taak in ondergeschiktheid aan het bevoegde gezag en in overeenstemming met de geldende rechtsregels te zorgen voor de daadwerkelijke handhaving van de rechtsorde en het verlenen van hulp aan hen die deze behoeven. (Rijksoverheid, Politiewet 1993) 16

17 Dit is een minder duidelijke verwijzing naar de positie van de meldkamer binnen de politieorganisatie. Dit in vergelijking met de andere twee wetten die duidelijk de positie en taak van de meldkamer benoemen. Het volgende citaat uit dit artikel: te zorgen voor de daadwerkelijke handhaving van de rechtsorde en het verlenen van hulp aan hen die deze behoeven, beschrijft de taak van de politie en alles wat daarbij noodzakelijk wordt geacht voor een goede en veilige uitoefening van die taak. Coördinatie en aansturing is een van die taken, die binnen de politieorganisatie expliciet is neergelegd bij de meldkamer. 3.4 De wettelijke samenhang Samenvattend kan worden gesteld dat de positionering van de meldkamer binnen de publieke organisatie wordt gewaarborgd door de Wvr. Door het ontbreken van een verwijzing naar de andere wetten is er geen samenhang. De Wvr omschrijft de taak van de meldkamer als volgt: De meldkamer gaat over de afhandeling van acute hulpvragen van de burger. Spoedeisende meldingen zijn bepalend voor de wijze van organisatie binnen de meldkamer. Dit hoeft niet te betekenen dat niet spoedeisende aanvragen, niet op de meldkamer mogen worden behandeld. Maar deze moeten worden gezien als toegevoegde werkzaamheden op de meldkamer. Door de gespreide aanwijzing van het meldkamerdomein binnen de verschillende wetten, wordt de verantwoordelijkheid van bestuurders en organisaties niet duidelijker. Het bestuur van de veiligheidsregio is bij wet de verantwoordelijke, maar de politie en ambulancezorg zijn medebelanghebbende. Daarbij neemt de ambulancezorg vanuit de vergunningverlening voor ambulancevervoer binnen de regio, een bijzondere positie in. Het Rijk heeft daarnaast ook zijn verantwoording binnen het meldkamerdomein als financier van landelijke centrale systemen. Bij elkaar een complexiteit aan factoren, die mede wordt bepaald door een bedrijfskundige filosofie en bestuurlijke visie. 17

18 4 De theoretische achtergronden 4.1 Schaalvergroting start vanuit een visie Binnen het meldkamerdomein hebben we het over schaalvergroting maar nooit over fusie. De betekenis en definitie van die woorden tonen aan dat het aan elkaar verwante begrippen zijn. Het woordenboek Van Dale geeft namelijk de volgende betekenis aan de woorden: Schaalvergroting = Uitbreiding van omvang. Fusie = Samensmelting van partijen, bedrijven enz. De Online encyclopedie beschrijft de definitie als volgt; Schaalvergroting is uitbreiding van de omvang; het verschijnsel waarbij iets steeds groter wordt. Het boek de Focus op fusie in de non-profitsector beschrijft de definitie als volgt; Fusie is elke vorm van bestuurlijke en/of organisatorische al dan niet gedeeltelijke samenvoeging van twee of meer organisaties ten behoeve van een of meerdere gemeenschappelijke doelen of activiteiten, waarbij mensen en middelen worden samengevoegd voor een specifiek doel of activiteit (Bultsma, 2004, p. 3 en 29). Het bij elkaar brengen van meerdere meldkamers is niets anders dan het samensmelten van verschillende organisaties en het vergroten van de omvang. Hiermee wordt fusie gelijkgesteld aan schaalvergroting. Schaalvergroting wordt niet zomaar gedaan, maar start vanuit een visie. Maar schaalvergroting gaat ook over strategie en over het realiseren van organisatieveranderingen. Schaalvergroting is niet complex, als je visie en strategie maar in de juiste context weet te plaatsen. Strategie is niets anders dan systematisch nadenken over de toekomst, en met name over de vraag wat voor doelstellingen een organisatie op welke manier wil bereiken. Typische strategische vragen zijn: wat gaan we doen en hoe gaan we het doen? Terwijl visie betrekking heeft op principiële vragen naar het: waarom ( waarom bestaan we? ), waarheen ( waarheen gaan we? ), waarvoor ( waarvoor staan wij? ), waarin ( waarin blinken we uit? ). Deze vragen zijn verder te vertalen naar hoger doel, gewaagd doel, kernwaarden en kernkwaliteiten. Samen vormen dit de vier componenten waaruit een visie bestaat. Die componenten moeten altijd in samenhang met elkaar worden beschouwd. Een visie is een vierluik, waarvan de onderdelen naadloos als puzzelstukken op elkaar moeten aansluiten, zoals grafisch weergegeven in afbeelding 4.1. Afbeelding 4.1: Visiecomponenten. 18

19 Het belangrijkste verschil tussen strategie en visie is de wijze van vraagstelling. Strategische vragen zijn pas te beantwoorden als de visie duidelijk is. Dit is een valkuil voor veel managers en organisaties die direct de strategische vraagstukken willen beantwoorden en dan tot de conclusie komen dat beantwoording van veel fundamentele vraagstukken niet mogelijk is omdat er geen visie is. Deze uitleg toont aan dat visie en strategie in elkaars verlengde liggen (Loo, Geelhoed & Samhoud, 2011). Het belang van het hebben van een visie wordt ook bewezen door het Nationaal Onderzoek Verandermanagement 2006 (Mastenbroek, 2006). Dit onderzoek onder ondervraagde managers toont aan, dat het ontbreken van een inspirerende visie als voornaamste struikelblok wordt gezien bij het realiseren van veranderingen. De waardering op de vraag hoe men scoort op een inspirerende visie krijgt een 5,4. Voor het welslagen van veranderingstrajecten achten de onderzoekers een cijfer van 8,53 noodzakelijk. Eenzelfde scoreverschil wordt geconstateerd bij (organisatie)cultuur, waarderingscijfer 5,51 maar zou voor een kans van slagen een cijfer 8,31 moeten zijn. De onderzoeksresultaten op visie/beleid en cultuur zijn in afbeelding 4.2 weergegeven. De onderzoeksresultaten op visie/beleid en cultuur laten zien dat, wil een visie echt betekenis hebben, zij moet worden verankerd in de organisatiecultuur. Afbeelding 4.2: Resultaten Nationaal Verandermanagement 2006 voor Visie/beleid en cultuur. Kortom, een visie is een onmisbaar hulpmiddel om in een onzekere en flexibele wereld te overleven. Visie, beleid, cultuur en systemen zijn de beïnvloedingsfactoren die verandering doen slagen. Hiermee wordt tevens de verbinding gemaakt naar het inrichten van de organisatie. Wat niets anders is dan het creëren van de juiste condities waardoor mensen in de organisatie hun primaire taken kunnen vervullen. Een schaalvergroting zonder visie en strategie, waarin niet duidelijk is wat men precies wil bereiken, is een stuurloze schaalvergroting. Heen en weer bewegen op de toevalligheden en pas achteraf duidelijk worden wat men wel of niet wil bereiken met de schaalvergroting, creëert zijn eigen teleurstelling (Bultsma, 2004, p. 18). De samenhang tussen de beïnvloedingsfactoren is grafisch weergegeven in afbeelding 4.3. Visie Beleid Afbeelding 4.3: Grafische voorstelling van de samenhang tussen de factoren van veranderen. Systemen Cultuur 19

20 4.2 Schaalvergroting project- of procesorganisatie? Het doorlopen van een schaalvergrotingstraject is niet alleen een proces, maar kan ook worden gezien als een project, dat op een goede manier georganiseerd moet zijn volgens de regels van projectmanagement (Bultsma, 2004, p. 103). Volgens deze visie van Bultsma hebben proces en project veel overeenkomsten met elkaar. De volgende definities van project- en procesmanagement tonen aan dat er wel degelijk een verschil is. Projectmanagement is een werkmethodiek voor vraagstukken waarbij het mogelijk is een heldere probleemdefinitie op te stellen, een gezamenlijk doel te formuleren, een eenduidige resultaatomschrijving op te stellen en om realistische planningen te maken. De besluitvorming verloopt daarmee lineair en gestructureerd. Een dergelijke benadering werkt uiteraard alleen in een statische wereld (Bruijn, Heuvelhof & Veld, Procesmanagement, 2010, p. 14). Procesmanagement is de werkmethodiek voor ongestructureerde problemen die zich afspelen in een netwerk van afhankelijkheden. Dit is de situatie waar anderen de probleemdefinitie, doelen en planningen van de initiatiefnemer tot een verandering niet voetstoots accepteren. Daarbij komt dat er vaak sprake van is, dat de initiatiefnemer voor een verandering afhankelijk is van andere partijen. Partijen die zich vaak niet laten overtuigen door inhoudelijke argumenten van de initiatiefnemer (Bruijn, Heuvelhof & Veld, Procesmanagement, 2010, p. 16). Wie projectmatig tot besluitvorming wil komen in een netwerk, veronderstelt dat er overeenstemming is over problemen, doelen en oplossingen. En dat is in een netwerk bijna per definitie niet het geval. In een netwerk verschuift de aandacht van een projectmatige benadering naar het proces van interactie tussen de actoren. De belangrijkste verschillen tussen projectmanagement versus procesmanagement zijn in tabel 4.4 weergegeven (Bruijn & Heuvelhof, Management in netwerken, 2007, p. 46). Projectmanagement Procesmanagement Factoren en inhoud Actoren en proces Informatie Relaties Goed - fout Winst - verlies One-issue Multi-issue Tabel 4.4: Verschillen projectmanagement versus procesmanagement. Bultsma benoemt in zijn visie tot schaalvergroting dat het een proces is, waarbij het proces kan bestaan uit verschillende deelprojecten. De procesmanager heeft de taak, de samenhang tussen de onderdelen te bewaken. Het schaalvergrotingsproces bestaat volgens Bultsma minimaal uit de volgende onderdelen: Bestuurlijk overleg, met vertegenwoordigers namens de rechtspersonen met voldoende mandaat. Managementoverleg met vertegenwoordigers van de leiding van de deelnemende organisaties. Projectleiding voor de coördinatie van de activiteiten. Project ondersteuning ten behoeve van projectleiding. Werkgroepen samengesteld uit de beste professionals voor het betreffende onderwerp. De kern van procesmanagement is tweeledig: Een initiator betrekt andere partijen bij de besluitvorming. Niet de inhoud maar het proces van besluitvorming staat centraal, althans is aangrijpingspunt voor handelen. 20

21 Het speelveld rondom het meldkamerdomein wordt beïnvloed door vele actoren. Iedere actor participeert actief mee in het proces en komt op voor zijn belangen. Met de kennis van Bruijn & Heuvelhof en Bultsma over proces- en projectmanagement kan worden vastgesteld dat procesmanagement de systematiek moet zijn tot schaalvergroting. Het is aanbevelenswaardig om voor aanvang van het proces een actorenscan op te stellen. Dit is geen eenmalige actie maar moet worden ingebed in het proces. Actoren zijn actief en zelf lerend waardoor gedurende het proces de belangen en standpunten kunnen wijzigen. Het in beeld brengen van de veranderende belangen en standpunten zijn onderdeel van een krachtenveld analyse. Afbeelding 4.5 geeft een overzicht van betrokken actoren en de onderlinge relaties. Afbeelding 4.5: Overzicht betrokken partners binnen meldkamerdomein inclusief hun onderlinge relaties. Procesmanagement heeft alleen kans van slagen als er bij de belangrijkste stakeholders een sense of urgency is, en is daarmee de voorwaarde voor een veranderproces. Bij procesmanagement bestaat de sense of urgency uit ten minste twee componenten: Inhoudelijk Procesmatig Zonder beide componenten zijn de betrokken partijen niet snel bereid om te gaan onderhandelen over procesafspraken (Bruijn, Heuvelhof & Veld, Procesmanagement, 2010, p ). Om voortgang in het proces te behouden is het van groot belang om te voorkomen dat er te veel conflicten ontstaan tussen de actoren. Ieder proces kent nu eenmaal een beperkt conflict verwerkend potentieel. Wordt het conflict verwerkend potentieel overschreden dan komt het proces in gevaar. Door gebruikmaking van een gelaagdheid in de organisatiestructuur van het proces kan dit grotendeels worden voorkomen. Een voorbeeld van een gelaagde structuur is stuurgroep-projectgroep-werkgroep. De kern wordt gevormd door de leden van de stuurgroep, die op hoog niveau de deelnemende partijen vertegenwoordigen en besluiten nemen. In de daarop volgende laag zijn de verschillende projectgroepen gepositioneerd, waarin de besluiten van de stuurgroep worden voorbereid. In de buitenste lagen zitten dan nog de werkgroepen en de partners buiten het proces, die echter wel interesse of belang hebben bij het proces (Bruijn, Heuvelhof & Veld, Procesmanagement, 2010, p. 53 & 151 t/m 152). De gelaagdheid van de organisatiestructuur is weergegeven in afbeelding

22 Afbeelding 4.6: De verschillende lagen van de organisatiestructuur. De procesmanager heeft de taak te voorkomen dat conflicten de kern raken. De procesmanager moet om die reden conflicten zodanig samenvatten of verwoorden dat deze buiten het proces of in de buitenste laag van het proces worden opgelost. Deze naming en framing van conflicten kan van grote invloed zijn op het gedrag van de deelnemende actoren. Als conflicten toch doordringen tot in de kern (stuurgroep) dan is het belangrijk dat formulering van het conflict op die wijze plaatsvindt dat niet telkens dezelfde coalities ontstaan in de stuurgroep. Dit voorkomt blokvorming, wat een bedreiging vormt voor het totale proces en het te behalen resultaat. Het is daarom van groot belang dat de actoren in het proces de strategieën op de juiste wijze hanteren en het onderlinge vertrouwen niet schaden. Alleen dan wordt de voortgang in het proces behouden. De betrouwbaarheidsparadox die hier wordt bedoeld is grafisch Afbeelding 4.7: De betrouwbaarheidsparadox. weergegeven in afbeelding 4.7 (Bruijn & Heuvelhof, Management in netwerken, 2007, p. 113). Om het proces overzichtelijk te houden heeft Bultsma in zijn visie op schaalvergroting zes fasen gedefinieerd met bijbehorend beslisdocument. De mate van beslissingsruimte wordt gedurende het proces minder. Dit in tegenstelling tot de concretisering van de gestelde doelen, die toeneemt in het proces (Bultsma, 2004, p ). Bijlage 3 geeft de onderlinge verhoudingen weer tussen de zes fasen, beslisdocumenten en de mate van beïnvloeding. Deze paragraaf heeft laten zien dat schaalvergroting een complex proces is met vele actoren en bijbehorende belangen. Procesmanagement is de systematiek voor de juiste sturing en beïnvloeding te kunnen geven aan het proces van schaalvergroting. 22

23 4.3 Schaalvergroting verandert de organisatie Inleiding Het veranderen van een organisatie is complex, op de vraag hoe dit moet plaatsvinden is geen eenduidig antwoord te geven. Afgelopen decennia is er veel geschreven en gepubliceerd over het veranderen van organisaties. Iedere auteur deed dat met zijn eigen visie en wijze van aanpak, dit maakt de kijk op veranderprocessen pluriform. In de literatuur worden woorden als verandermanagement en veranderstrategie veelvuldig toegepast. Een vergelijking van de definities geeft antwoord op de vraag of hiermee hetzelfde wordt bedoeld. Definitie van verandermanagement is: Het effectief en planmatig of procesmatig sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen. (Kleijn & Rorink, 2007, p. 2) Definitie van veranderingsstrategie is: Een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering, met gebruikmaking van een samenstel van methoden, in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen. (Cozijnsen & Vrakking, Handboek Verandermanagement, 2003, p. 53) Het verschil tussen verandermanagement en veranderstrategie is klein. De woorden liggen in elkaars verlengde, maar kunnen niet zonder elkaar. Veranderstrategie kan worden vergeleken met het initiatief tot denkpatronen, met andere woorden het richten van de organisatie. Aansluitend geeft verandermanagement uitvoering aan het veranderen, het sturen op signalen uit de omgeving binnen de kaders van de strategie. Verandermanagement richt zich vooral op het inrichten van de verandering(en) in de organisatie. Het veranderen van organisaties veronderstelt ten minste kennis en inzicht in organisatiekunde en veranderkunde. Hiermee wordt gesteld dat bij complexe veranderingen in een organisatie er geen grenzen zijn tussen organisatiekunde en veranderkunde. Een integrale benadering waarin het ontwerpen van een organisatie opgaat, rekeninghoudend met alle effecten op het gedrag van mensen is onontbeerlijk (Cozijnsen & Vrakking, Handboek Verandermanagement, 2003, p. 11). De dilemma s bij veranderen splitsen zich in de wat en hoe vraag. Het uitdiepen van alle theoretische achtergronden en bijbehorende modellen zou een op zichzelf staande scriptie zijn. Deze scriptie beperkt zich tot de hoofdlijnen van de theoretisch achtergronden Theoretische achtergronden van het veranderen Planned change Veranderkunde of verandermanagement zijn klassieke studies. Kurt Lewin mag beschouwd worden als een van de grondleggers van de planned change theorie die in de jaren zestig tot stand is gekomen. Lewin ontwikkelde het driefasenmodel dat inzicht geeft in hoe individuen verschillende fasen doorlopen bij veranderprocessen, alvorens ze hun gedrag daadwerkelijk veranderen, afbeelding 4.8. Lewin beschouwde het gedrag van mensen in een werksituatie als een evenwicht, het resultaat van enerzijds dynamische krachten en anderzijds zogenaamde restraining forces, krachten die veranderingen tegenhouden. Lewin was van mening dat er minder weerstand bij medewerkers zou ontstaan als de restraining forces weggenomen zouden worden: het bestaande evenwicht moest doorbroken worden (Cozijnsen, Anders veranderen, 2005, p. 43). 23

24 Unfreezing Moving Freezing Mensen losweken uit oude Nieuwe situatie, reële situatie. perspectieven bieden. Mensen laten ervaren dat de oude situatie onaanvaardbaar is. Afbeelding 4.8: Driefasenmodel van Lewin. Mensen nieuwe handelingsperspectieven bieden. Nieuwe situatie inslijpen. Stabiliseren nieuwe situatie. Benne & Chin, twee andere grondleggers in de planned change theorie, introduceerden de volgende veranderstrategieën: Macht-dwangstrategie. Gebruikmaken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen. Overtuigingsstrategie. De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelwijze te volgen wanneer hij overtuigd is dat het gedrag in eigen belang is. Houdingsstrategie. Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen. (Cozijnsen, Anders veranderen, 2005, p. 15), (Kleijn & Rorink, 2007, p. 216) Planned change is een stroming die (te)veel nadruk legt op gedragsveranderingen en is niet gericht op integrale verandering. Andere facetten binnen een organisatie worden buiten beschouwing gelaten. Organizational Development (OD) In de jaren zeventig komt Organizational Development (OD) in opkomst. Een stroming die in sterke mate voortbouwt op de theorieën van planned Change. OD maakt eveneens gebruik van inzichten uit de gedragswetenschappen. Door onderzoek wordt getracht een antwoord te vinden op de vraag welke methoden en technieken het meest effectief zijn in een bepaalde situatie. Methoden en technieken worden gebruikt om veranderingen vorm te geven, om te interveniëren in een bestaande situatie. De interventiemethoden zijn vrijwel alleen gericht op groepsdynamische principes, met name het beïnvloeden van gedrag. Dit bestaat voornamelijk uit het afleren van oud gedrag en het aanleren van nieuw gedrag. Toch ontwikkelt OD zich verder en verschuift het accent meer naar organisatieniveau. In diezelfde periode is tevens een verschuiving waarneembaar van there is one best way to change naar een meer situationele planmatige en doelgerichte verandering, zo schrijven auteurs als De Ruyter & Wiersema (1976) en Marx (1978) (Cozijnsen, Anders veranderen, 2005, p. 10). Beckhard heeft op basis van de OD-stroming de volgende kenmerken gedefinieerd: Besluiten worden genomen daar waar de informatiebronnen het beste zijn. Medewerkers moeten open naar elkaar zijn (open communicatie). Er moet een win-win situatie zijn tussen individuen en groepen. Conflicten en conflictsituaties moeten worden behandeld als problemen, die met probleemoplossingsmethodieken worden opgelost. Er moet feedbackmechanismen worden ingebouwd, opdat individuen en groepen van hun eigen praktijkervaring kunnen leren (vergroten van probleemoplossend vermogen). (Kleijn & Rorink, 2007, p. 217) 24

25 Organizational Transformation (OT) Organizational Transformation (OT) is een stroming in de veranderkunde die vooral gericht is op de juiste samenhang tussen de verschillende facetten van de organisatie die moet worden veranderd. Het gaat daarbij om de juiste fit tussen leiderschapsstijl, structuren, cultuurverandering en bedrijfsprocessen. De stromingen planned change en OD hebben deze elementen laten liggen. OT maakt de organisatiekundige benadering van veranderen meer expliciet, dit in combinatie met de veranderkundige benadering, de interventiemethoden. Een andere invalshoek van OT is de toepassing van veranderstrategieën. Vrakking en Cozijnsen wijzen in deze vooral op het belang van de beroepsen organisatiecultuur. Er ontstaat een meer integrale benadering van verandervraagstukken (Cozijnsen, Anders veranderen, 2005, p. 12). Bijlage 4 geeft een overzicht van de verschillen en overeenkomsten tussen OD en OT Componenten en het kleurdenken in verandermanagement De Caluwé heeft met de ontwikkeling van zijn visie op veranderen voortgeborduurd op de eerder genoemde theorieën. Hij benoemd in zijn visie een zestal componenten die als kaders dienen voor verandermanagers. De componenten samen geven richting aan de route van het veranderen en geeft de manager de mogelijkheid om erover te communiceren, tabel 4.9 (Caluwé, Kor, Weggeman & Wijnen, 2002, p ). Component Kernwoorden Toelichting Historie(1) Oorzaak, noodzaak, beweegreden, context, aanleiding. Hoe is het zo gekomen? In de voorgeschiedenis zitten bronnen die eraan bijdragen dat de noodzaak of wenselijkheid van veranderen noodzakelijk is. Actoren(2) Fasen(3) Communicatie(4) Sturing(5) Uitkomst(6) Rollen, partijen, sleutelfiguren, leiders, medewerkers. Stappen, traject, ordening, inhoudelijke activiteit. Interactie, culturele aspecten, uitwisseling. Monitoring, professionele gidsing, bewust zijn van, begeleiding. Doelen, resultaten, richting, verbetering, vernieuwing, bestemming. Tabel 4.9: Overzicht van de zes componenten volgens de visie van De Caluwé. Wie hebben er mee te maken? Veranderen is mensenwerk en draait om mensen. Hoe kunnen organisatieveranderingen verlopen? Beïnvloedingsspel van actoren en activiteiten is de koppeling tussen idee en uitkomst. Wie moeten weten waar het om gaat? Veranderprocessen zijn niet alleen een dialoog tussen mensen. Het is een proces waarin met elkaar, door taal een nieuwe werkelijkheid wordt gecreëerd, zowel in de hoofden als in de handen, in het denken en het doen. Wie leiden een en ander? Sturing is het bindmiddel tussen de onderdelen. Het zorgt ervoor dat het geheel functioneert en doet dit op alle niveaus van het verandertraject. Waar willen we uitkomen? Het nastreven van een vooraf gestelde visie. De zes componenten zijn aanvullend, gezamenlijk vormen ze de methodische benadering van veranderen, afbeelding In dat opzicht is veranderen: Het realiseren of nastreven van beoogde uitkomsten, (vorming van de visie par. 6.1); Als functie van aanleiding, context filosofie, verleden; Door middel van een beïnvloedingsspel van actoren; Via het doorlopen van een traject in de tijd; Waarbij wordt gecommuniceerd en betekenis wordt gegeven; Het proces wordt gestuurd of beïnvloed door bewuste interventies van veranderaars. 25

26 Afbeelding 4.10: Visualisatie van de samenhang tussen de verschillende componenten. De Caluwé legt met zijn visie op veranderen een relatie tussen type organisatie en de veranderaanpak (Caluwé, Kor, Weggeman & Wijnen, 2002, p ). Hij hanteert hierbij een vijftal denkstijlen en veranderingsperspectieven en duidt deze aan een bepaalde kleur: Geeldrukdenken Hoe zijn de belangen te verenigen? Blauwdrukdenken Hoe zijn resultaten te bereiken? Rooddrukdenken Hoe zijn de juiste HRM-instrumenten in te zetten? Groendrukdenken Hoe leren te leren? Witdrukdenken Hoe verloopt de natuurlijke weg? De benaming (en daarmee ook de betekenis) van elk van de zes componenten wijzigt naar gelang de kleur en de benadering waarin men denkt. Bijvoorbeeld: blauwdrukdenkers zijn geneigd om te denken in resultaten. Witdrukdenkers in (globale) richtingen. Bij actoren hebben rooddrukdenkers het over binding, geeldrukdenkers over de dominante coalitie en de blauwdrukdenkers over eenduidige rolverdeling en taakafbakening. Door dit model ontstaat er een conceptuele helderheid over het begrip veranderen. Die conceptuele helderheid draagt bij om op een logische wijze met elkaar in dialoog te gaan over verandermanagement. Bijlage 5 geeft een overzicht van de kenmerken en valkuilen van het kleurdenken. 26

27 4.4 Schaalvergroting is ook veranderen van cultuur Visie is niet alleen een gemeenschappelijk gedeelde betekenis van een collectief beeld dat het doel weergeeft, zie paragraaf 4.1, maar ook een krachtige energiebron binnen organisaties die topprestaties moeten genereren. Energie en beweging zijn als thema s hieraan verbonden en maken de verbinding naar de organisatiefactor cultuur. De verandermanager stelt telkens de vraag: hoe kan weerstand worden overwonnen en hoe krijgt men ze mee in het proces. Het gedrag van mensen heeft een belangrijke invloed hierop. De theorie van Maslow gaat ervan uit dat aan het gedrag van mensen een vijftal behoeften ten grondslag ligt. Maslow onderscheidt de volgende behoeften: Fysiologische behoefte (primaire behoefte als voedsel, water, slapen). Veiligheidsbehoefte (veiligheid, zekerheid, bescherming). Sociale behoefte (sociaal contact, liefde, vriendschap, ergens bijhoren). Erkenningsbehoefte (waardering, respect voor anderen, status). Zelfactualiseringsbehoefte (kennis, waarheid en wijsheid om tot zelfontplooiing of persoonlijke groei te komen). (Alblas & Wijsman, 2005, p. 26 & 27) Aan de theorie van Maslow liggen twee uitgangspunten ten grondslag: Deprivatie van behoefte leidt tot activatie. Wanneer de mens een onbevredigende behoefte ervaart, zal hij/zij in beweging komen (activatie). De kracht van activatie is afhankelijk van de mate deprivatie. Als de bevrediging is bereikt neemt het niveau van activatie af. Er is een vaste ordening van behoeften, deze ordening is voor alle mensen gelijk. Eerst komen de meest fundamentele behoeften, dan de fysiologische behoefte en als laatste de zelfactualatiebehoefte. Een volgende behoefte komt pas in beeld als de voorgaande behoefte voldoende is bevredigd voor de persoon. De volgorde van de behoeften is vertaald in de behoeftepiramide van Maslow, afbeelding Afbeelding 4.11: De behoeftepiramide van Maslow. De theorie van Maslow is een bepalende factor hoe mensen omgaan met cultuur in een organisatie. In een organisatie kan het cultuuraspect worden vergeleken met een tweedimensionaal mozaïek van allerlei stukjes, opgebouwd uit de dimensies diepte en diversiteit (Loo, Geelhoed & Samhoud, 2011, p. 79). 27

28 De diepte van cultuur is te vergelijken met een ijsberg, boven de oppervlakte kent het een zichtbare bovenkant, maar daaronder schuilt een veel grotere en onzichtbare onderkant, afbeelding Dit maakt het moeilijk om cultuur te doorgronden en te veranderen. Hoe diep moet je gaan en uit hoeveel lagen bestaat het. Zijn, denken en doen zijn de drie cultuurlagen waarmee de verandermanager te maken krijgt. Afbeelding 4.12: Diepte van cultuur is te vergelijken met een ijsberg. Diversiteit van cultuur kent vanuit de mens uiteenlopende beïnvloedingsfactoren. Het is een combinatie van interne integratie versus externe overlevingsdrang en beheersing en geborgenheid versus grensverleggend en ontdekken. De combinatie van diepte en diversiteit leidt ertoe dat een cultuur altijd de resultante is van een spanningsvol evenwicht tussen verschillende cultuurtypen. Samhoud benoemt in zijn visie op cultuur de volgende vier cultuurtypen, tabel 4.13; Cultuurtypen Omschrijving A-cultuur Gericht op interne processen, waarbij rationaliteit, stabiliteit, continuïteit en controle de belangrijkste kernwaarden zijn. B-cultuur Gericht op mensen en de onderlinge samenhang, met bijbehorende kernbegrippen als participatie, samenwerking, openheid, wederzijds vertrouwen, aandacht, inzet en moreel. C-cultuur Gericht op creativiteit en het realiseren van risicovolle doorbraken, waarbij anticipatie, ruimte voor experimenteren en originaliteit de kernwaarden zijn voor optimale onderscheiding en vernieuwing. D-cultuur Gericht op pragmatische en resultaatgerichte doelstellingen. De mensen zijn doelgericht met een winnaarsmentaliteit. Succes en reputatie zijn de kernwaarden. Tabel 4.13: De cultuurtypen volgens Samhoud. 28

29 4.5 Juridische randvoorwaarden voor schaalvergroting Schaalvergroting gaat over strategie en over het realiseren van organisatieveranderingen. Dat is hoe dan ook het verantwoordelijkheidsdomein van de hoogste functionaris. Nog concreter, het gaat om de functionarissen met serieuze invloed op schaalvergroting, die zorgvuldig weten om te gaan met de belangen van de samenvoegingspartners en oog hebben voor de neutraliteit van de besprekingen. Met name binnen het meldkamerdomein spelen vele actoren een rol, zie paragraaf 4.2. Het samenspel van die actoren vanuit verschillende disciplines maakt het ook complex om bestuurlijke besluitvorming te laten plaatsvinden. De meldkamer mag dan rechtstreeks vallen onder de veiligheidsregio, maar de andere actoren dragen ook bij in de kosten voor de meldkamer en willen daarom ook zeggenschap hebben over het meldkamerdomein. Al is het alleen maar voor dat deel waar zij gebruik van maken. Bestuurlijke besluitvorming kent in de rechtsvorm twee lagen, die van bestuur en die van het management. De bestuurslaag kan bestaan uit vertegenwoordigers van derden. Deze vertegenwoordigers hebben hun positie in het bestuur verkregen als een van de belanghebbenden. De juridische borging van meerdere rechtspersonen in één bestuur wordt veelal bereikt door het opstellen van een gemeenschappelijke regeling. Het resultaat van deze bestuurlijke samenwerking is een complexe besluitvorming als gevolg van de vele belanghebbenden. De oprichting van een juiste rechtspersoonsvorm voor de meldkamer, is een vraagstuk met grote bestuurlijke consequenties. In basis ligt de juridische borging in de Wvr, artikel 35 lid 4 en 5 (Rijksoverheid, Wet Veiligheidsregio, 2010). Meldkamer als rechtspersoon op basis van Wvr. Alternatieve rechtspersoonsvormen voor de meldkamer, die passen binnen een bestuurlijke context zijn; Rechtspersoon enkel op basis van de Wgr. Eén van veiligheidsregio s. Landelijke meldkamerorganisatie voor alle disciplines, vallend onder het Rijk. Meldkamer als rechtspersoon op basis van Wvr (convenant) Deze optie ontleent zijn recht aan Wvr artikel 35 lid 4 en 5. Volgens dit artikel kunnen veiligheidsregio s een convenant aangaan met andere partners, met dit convenant wordt er een openbaar lichaam ingesteld, waaraan zij de behartiging van taken ten behoeve van de inrichting van een uniforme informatie- en communicatievoorziening op- of overdragen. Aan een dergelijke regeling kunnen tevens deelnemen: het Rijk, vertegenwoordigd door de minister wie het aangaat ten behoeve van de onder hem ressorterende diensten, of andere rechtspersonen voor zover hun deelname van belang is voor de samenwerking. Deze laatste passage biedt mogelijkheden om de politieregio's en regionale ambulancevoorzieningen te laten deelnemen. Participanten in deze vorm zijn: Besturen veiligheidsregio s. Regionale besturen. Besturen Regionale Ambulancevoorzieningen (publiek/particulier) Alternatieve rechtspersoonsvormen Rechtspersoon enkel op basis van de Wgr Voor het uitvoeren van gezamenlijk beheer en ondersteunende processen wat betreft (het gemeenschappelijk deel van) de meldkamer, wordt een Gemeenschappelijke Regeling Meldkamer ingesteld. Het betreft een regeling die gebaseerd is op de artikelen 1 (e.v.) van de Wgr (Rijksoverheid, Wet gemeenschappelijke regeling, 1984) waarbij tevens gebruik is gemaakt van de bevoegdheid die artikel 8 van de Wgr verleent om een openbaar lichaam met eigen rechtspersoonlijkheid in het leven te 29

30 roepen. Het verschil met het convenant uit de Wvr is, dat de gemeenschappelijke regeling wordt ingesteld door de betrokken gemeentebesturen samen met de besturen van de andere partijen. Hiermee wordt voldaan aan de voorwaarde van de Wvr, dat de betrokken overheden verantwoordelijk zijn voor het instellen en het in stand houden van een meldkamer, en alle disciplines op dezelfde manier betrokkenheid, sturing en zeggenschap houden over de meldkamer. Participanten in deze vorm zijn: De gemeenteraden, de colleges van burgemeesters en wethouders en de burgemeesters van alle regio gemeenten. Besturen veiligheidsregio s. Regionale besturen. Besturen Regionale Ambulancevoorzieningen (publiek/particulier). Eén van de veiligheidsregio s Uitgangspunt hierbij is dat het instellen en in stand houden van de gemeenschappelijke meldkamer zo vergaand is georganiseerd, dat ook het uitvoeren van feitelijke beheerstaken zonder uitzondering door de eigen organisatie van de veiligheidsregio dient te geschieden. De consequentie hiervan is, dat de meldkamer bestuurlijk verderaf wordt geplaatst van de besturen in de regio, die de bestuurlijke verantwoordelijkheid hebben overgedragen. Het verderaf plaatsen doet de bereidheid tot het uitbreiden van het gemeenschappelijk doel afnemen, waardoor het integratieen samenwerkingsproces wordt belemmerd. Ook wordt slechts ten dele voldaan aan de randvoorwaarde dat alle disciplines voldoende en op dezelfde manier betrokkenheid, sturing en zeggenschap houden over de meldkamer. Participanten in deze vorm zijn: Bestuur veiligheidsregio, taakverantwoordelijke gemeenschappelijke meldkamer. Regionaal bestuur. Besturen Regionale Ambulancevoorzieningen (publiek/particulier). Landelijke meldkamerorganisatie voor alle disciplines, vallend onder het Rijk Dit alternatief is een mogelijk toekomstbeeld, waarvoor de wetgeving moet worden gewijzigd, omdat de wetgever de verantwoordelijkheid voor brandweerzorg en ambulancezorg heeft neergelegd bij de Wvr. De wetgever geeft hier op dit moment geen ruimte voor in de wetgeving. De motivatie voor dit alternatief op hoofdlijnen is: waar nu nog de meldkamer valt onder lokaal en regionaal bestuur, die de verantwoordelijkheid heeft om de meldkamer als een publiekdomein neer te zetten in het publieke domein. Wordt met dit alternatief alle bestuurlijke tussenlagen verwijderd en wordt het meldkamerdomein een landelijke verantwoordelijkheid van het Rijk. Het realiseren van landelijke uniformiteit is hiermee de taak van één partij. Onderlinge uitwisseling van capaciteit en kennis is ondergebracht bij één verantwoordelijke partij. Er is géén betrokkenheid vanuit de lagere overheden. 30

31 5 De bron van schaalvergroting Schaalvergroting van het meldkamerdomein in Nederland wordt geïnitieerd door het Rijk. De Minister van Veiligheid en Justitie, de heer I.W. Opstelten, heeft tijdens de bestuurlijke conferentie van 8 december 2010 aangekondigd te willen komen tot één meldkamer-organisatie verspreid over drie locaties in Nederland (Capgemini Consulting, 8 december 2010). Deze visie is opgenomen in het regeerakkoord van het kabinet-rutte. De minister is er van overtuigd dat schaalvergroting leidt tot verbetering van kwaliteit en efficiency. Schaalvergroting als uitgangspunt is niet het doel, maar kan wel een effectief instrument zijn om de beoogde doelstellingen van kwaliteit en efficiency te bereiken. Schaal-vergroting in combinatie met landelijke uniforme procedures en processen, draagt bij aan een stabiel en robuust meldkamerdomein in Nederland. Dat komt de efficiency ten goede. Politie De door de minister genoemde drie locaties voor de meldkamers in Nederland is geen hard gegeven. De minister heeft wel duidelijk benoemd in zijn toespraak, dat de schaalvergroting van de meldkamers niet los kan worden gezien van de vorming tot één nationale politieorganisatie met tien districten. Ook in die ontwikkeling speelt verbetering van kwaliteit en vergroting van de slagkracht (efficiency) een belangrijke rol. De meldkamer is voor de politie zowel de poortwachter als de regisseur van alle meldingen en (dringende) hulpvragen die de politie dagelijks bereiken. Daarmee heeft de meldkamer een duidelijke rol te vervullen binnen het politieproces. De invoering van Burgernet en cameratoezicht zijn daar voorbeelden van. Dit is de zienswijze hoe de politie de meldkamer wil gaan gebruiken. Maar ambulancezorg en brandweer hebben ook zo hun zienswijze met betrekking tot de meldkamer in relatie tot schaalvergroting. Tijdens de bestuurlijke conferentie van 8 december 2010 hebben ook zij hun visie gegeven over de meldkamers in Nederland. Ambulancezorg In de keten van hulpverlening is de taak van ambulancezorg prehospitale zorg verlenen. Dit houdt in dat er direct contact moet zijn met de totale keten van acute zorgaanbieders en de andere hulpverleningspartners binnen de keten, politie en brandweer. De meldkamer heeft die positie om dat te kunnen organiseren. De meldkamer vervult binnen de zorgketen een regierol, waarbij zij de differentiatie aangeeft en de urgentie bepaalt van de hulpvraag. Ambulancezorg ziet schaalvergroting zeker als een efficiencyslag maar waarschuwt voor het doorslaan naar de overtreffende trap van schaalvergroting. De optie van tien meldkamers is voor ambulancezorg een juiste schaalgrootte, waarbij de binding met de zorg- en ketenpartners in de regio niet verloren gaat. Die binding is van belang voor een goede samenwerking en afstemming om zo de veiligheid van de patiënt te kunnen waarborgen. Brandweer Binnen het meldkamerdomein vervult de brandweer een uitzonderlijke rol. Het is voor de brandweercentralist hollen of stil staan. De brandweer geeft hiermee aan, dat 80% van de tijd er wordt gewacht op hulpvraagverzoeken. Maar als het verzoek er eenmaal is, dan komt de brandweercentralist handen te kort. Brandweerprocessen zijn binnen de meldkamer veelal geprotocolleerd. Dat is de kracht van de meldkamer brandweer, om met enkele klikken de brandweer hulpverleningsorganisatie op te starten. Daarbij is de brandweer in Nederland grotendeels georganiseerd door vrijwilligers, wat in vergelijking met de andere hulpverleningspartners afwijkend is. De professionaliteit van de vrijwillige brandweerorganisatie is gelijk aan die van een beroepsorganisatie. Maar door die vrijwilligheid kan de brandweer op ieder moment de benodigde inspanning en het potentieel leveren welke noodzakelijk is voor die specifieke hulpvraag. Dat is de flitskracht van de brandweer. 31

32 Naast het alarmeren heeft de meldkamer voor de brandweer een taak als informatieverstrekker. De benodigde informatie voor veilige incidentbestrijding wordt gegeven door de meldkamer. De brandweer ziet kansen in schaalvergroting, waarbij aandacht moet zijn voor een veranderende filosofie en de veranderende operationele organisatie van de brandweer in Nederland. Unaniem staat de burger centraal, waarbij een multidisciplinaire intake van de hulpvraag de start moet zijn van het meldkamerproces. Wat wilt u melden? moet de eerste vraag zijn van de centralist. Daarnaast moet de afstand naar de burger niet te groot worden, want dan zou de veiligheid van het operationeel optreden in gevaar komen. Schaalvergroting behoort zeker tot de mogelijkheden en zal zeker over de totale breedte de organisatie(s) ten goede komen. Het proces tot schaalvergroting is complex, maar er zijn meldkamers die vooruitlopen op de schaalvergroting die de minister nu voorstelt. Van die ervaringen is veel te leren. 32

33 6 Schaalvergroting vanuit ervaring 6.1 Inleiding Voor beantwoording van de onderzoeksvragen is in de tweede fase van het onderzoek een empirisch kwantitatief onderzoek uitgevoerd. Hierbij is gebruik gemaakt van focused- en topicinterview techniek met betrokkenen in het proces van schaalvergroting van MNN te Drachten en MON te Apeldoorn. Baarda schrijft over een focused interview als het gaat over een specifieke topic (Baarda, Goede & Teunissen, 2005, p. 231). De topic in dit onderzoek betreft de ervaringen van schaalvergroting binnen het meldkamerdomein. Vooraf is een topiclijst opgesteld met kader stellende onderwerpen, met bijbehorende vragen om het interview te kunnen leiden, zie bijlage 2. De opbouw van de topiclijst is zodanig, dat de respondent in de gelegenheid wordt gesteld om vrij te antwoorden op de vragen en daarmee een eigen richting kan geven aan het interview, een open interview (Baarda, Goede & Teunissen, 2005, p. 129 en 230). Er is bewust gekozen om individuele face to face interviews te houden. Voornamelijk ingegeven door logistieke en planning technische randvoorwaarden. Bijkomend voordeel is de gecreëerde veilige omgeving voor de respondent, zijn eigen kantoor. Die veilige omgeving draagt bij aan een flexibel gesprek (tweezijdig), waarbij de respondent zichzelf kan zijn en openhartig en oprecht kan antwoorden op de vragen. Het selecteren van de respondenten is gedaan op basis van de volgende twee criteria: Partners betrokken bij het meldkamerdomein. Niveau van betrokkenheid en beïnvloeding in het proces tot schaalvergroting. De betrokken partners bij het meldkamerdomein zijn gedefinieerd als: politie, brandweer, GHOR, ambulancezorg en openbaar bestuur. Strategisch, tactisch en operationeel zijn de drie niveaus waarop de partners betrokkenheid en beïnvloeding hebben binnen het meldkamerdomein. De GMKNHN staat nog aan de vooravond van schaalvergroting en gaat binnenkort starten met de oriëntatiefase. Het strategisch niveau is het meest van toepassing in de oriëntatiefase, het gaat immers om het richten van de organisatie. Met het ontwikkelen van een visie en bijbehorende aanpak door het management, worden de kaders gedefinieerd voor het richten van de organisatie. De geïnterviewde respondenten per discipline zijn benoemd in bijlage 6. Afbeeldingen 6.1 en 6.2 laten zien wat het verzorgingsgebied is van de meldkamers MNN en MON. Afbeelding 6.1: Gebied Meldkamer Noord Nederland. Afbeelding 6.2: Gebied Meldkamer Oost Nederland. 33

34 6.2 De interviews De verbinding tussen theoretische achtergronden en de interviews De topiclijst (bijlage 2) met zeven hoofdonderwerpen is de leidraad voor de interviews. Het uitgangspunt voor de topiclijst is de theorie die hoofdstuk vier beschrijft. Deze theorie is vertaald naar de hoofdonderwerpen van de topiclijst. De hoofdonderwerpen zijn: Inleiding start situatie. Aanleiding tot schaalvergroting. Het proces. Financiële aspecten in het proces. De schaalvergroting een feit. Communicatie. Terugkijkend op het proces (lessons learned). Het maken van de verbinding tussen de theorie en het hoofdonderwerp in de topiclijst is niet een-op-een. De grenzen tussen de verschillende thema s en onderwerpen zijn diffuus. Een thema vanuit hoofdstuk vier heeft veelal meerdere relaties met hoofdonderwerpen van de topiclijst. Door middel van een kruisverwijzing is het mogelijk om de verschillende relaties tussen de thema s uit hoofdstuk vier en de topiclijst inzichtelijk te maken, zie afbeelding 6.3. De theorie thema s zijn op de volgende wijze in te delen; Visie ontwikkeling, project- of procesmanagement, verandermanagement, cultuur verandering, bestuurlijk / juridisch. Bij het maken van de kruisverwijzing valt er verder op dat; De Inleiding start situatie heeft geen directe relatie met de theorie, maar is bedoeld om inzicht te krijgen in de startpositie van de organisatie die deelneemt in het proces van schaalvergroting. De lessons learned is het onderwerp waarin alles wordt samengevat of de laatste gelegenheid voor de respondent om een vergeten onderwerp te benoemen. Als gevolg hiervan heeft dit onderwerp een relatie met alle theorie thema s. Afbeelding 6.3: De kruisverwijzing tussen theorie en topiclijst. 34

35 6.2.2 Inleiding start situatie MNN is ontstaan uit de meldkamers van Friesland, Groningen en Drenthe. MON is ontstaan uit de meldkamers van IJsselland en Noordoost Gelderland. De organisatievorm en -structuur zijn voor alle meldkamers bij aanvang van het proces tot schaalvergroting verschillend. Door deze differentiatie in de uitgangsposities is het proces tot schaalvergroting voor beide meldkamers op een andere wijze verlopen. De factoren van invloed op het proces tot schaalvergroting en daarmee de startpositie heeft bepaald, voor elke meldkamer in het proces afzonderlijk zijn: Wijze van inrichting meldkamer. Status meldkamer nieuw / verouderd. Wie vervult de functie van hoofd meldkamer. Ambulancezorg, aantal RAV en in regio. Ambulancezorg privaat of publiek rechtspersoon. Zie overzicht in tabel 6.4. Benader het project met een positieve insteek, pak de positieve kracht. Een beer op de weg is een hartstikke mooi beeld. Meldkamer Noord Nederland Meldkamer Oost Nederland Meldkamer inrichting Status MK Hfd. mk Aantal RAV Friesland Geïntegreerd Verouderd Politie brandweer 2 1, 2 Groningen Gecolokeerd Nieuw Dir. Ghor 1 3 Drenthe Gecolokeerd Verouderd Politie brandweer 1 4, 5 IJsselland Gecolokeerd Verouderd Politie brandweer 1 3 Noordoost Politie Gecolokeerd Nieuw Gelderland brandweer 1 3 Toelichting overige opmerkingen: 1. Meldkamer ambulancezorg is onderdeel van meldkamer politie. 2. Beide RAV s zijn een private onderneming. 3. RAV is een private onderneming. 4. RAV Drenthe eigen zelfstandige meldkamer. 5. RAV Drenthe verzorgt gedeelte in Friesland RAV taak. Tabel 6.4: Overzicht aanvangssituatie van de vijf meldkamers. Overige opmerkingen Aanleiding tot schaalvergroting MNN MNN is uit een intrinsieke motivatie ontstaan, een bestuurlijke noodzaak voor schaalvergroting is er niet. Het initiatief tot schaalvergroting is ontstaan vanuit de operationele invloeden van de meldkamers Friesland en Drenthe. De korpschef Drenthe en Ambulancezorg Drenthe zijn de initiatiefnemers. Beide hebben de opvatting dat de huidige schaalgrootte van meldkamers ontoereikend is om calamiteiten als de vuurwerkramp Enschede en de cafébrand Volendam het hoofd te kunnen bieden. De uitkomsten van de Algemene Doorlichting Rampenbestrijding (ADR-toets) heeft positief bijgedragen aan deze opvatting. De meldkamers van Friesland en Drenthe zijn verouderd en moeten op kort termijn worden vernieuwd. Het derde en laatste argument is de verzwaring van de eisen met betrekking tot de personele bezetting op de meldkamer, per discipline minimaal 2 personen aanwezig in de nachtdienst en een verplichte aanwezigheid van een calamiteitencoördinator (CaCo). Alle disciplines ondersteunen het plan voor schaalvergroting van de 35

36 meldkamer door samenvoeging van de meldkamers Groningen, Friesland en Drenthe. Met deze uitgangspositie is het project MNN gestart vanuit de verschillende directies van de veiligheidsregio s, politieregio s en ambulancezorg. De bestuurders zijn door de afzonderlijke directies geïnformeerd over de plannen. Een heldere bottum-up - strategie. De urgentie van deelname voor de meldkamer Groningen is in vergelijking met de meldkamers Friesland en Groningen anders. Groningen heeft namelijk recentelijk een nieuwe meldkamer voor zijn hulpverleningsdiensten en hoeft om die reden niet deel te nemen aan het proces tot schaalvergroting. Groningen neemt wel het besluit om mee te doen, om zo niet geïsoleerd te raken van de rest van Nederland. De positionering op een eiland wordt hiermee voorkomen. Door deelname aan het project is het ook mogelijk om mee te beslissen over de gemeenschappelijke meldkamer. Deze specifieke situatie met bijbehorende argumenten voor Groningen zijn door de bestuurders meegenomen in de besluitvorming. MNN heeft de volgende doelstellingen geformuleerd: Er komt één grote meldkamer Noord-Nederland. Schematisch weergegeven in bijlage 7 (Vlist, T. Van der, 2010). Samenwerking en harmonisatie om tot één robuuste meldkamer te komen, die grote incidenten kan verwerken. o één Gemeenschappelijk meldkamer systeem (GMS), o één Openbaar brandmeldsysteem (OMS), o één Waarschuw en alarmeringssysteem (WAS). Verminderen van de kwetsbaarheid. Efficiency, bezuinigingsdoelstelling van 2,5 tot 3,0 miljoen. Bezuiniging is echter niet het hoofddoel, er moet een robuuste meldkamer komen die grootschalige calamiteiten aan kan met een zo efficiënt mogelijke bedrijfsvoering. MON De ontwikkeling van MON is een bestuurlijk initiatief. De oorspronkelijke aanleiding voor het samengaan van de meldkamers IJsselland en Noord- Oost- Gelderland is het congruent maken van de veiligheidsregiogrenzen met de politieregiogrenzen. Als gevolg van deze grenscorrectie wordt de gemeente Deventer overgedragen aan regio IJsselland en gemeente Hattem word ingesloten bij de Veiligheidsregio Noord- Oost- Gelderland (VNOG). In eerste instantie lijkt dit een onschuldige wijziging, maar door deze mutatie gaat het inwoneraantal van de VNOG drastisch naar beneden. De inkomsten uit gemeentelijke bijdrage aan de regio verminderen met ± ,00. Dit is de bestuurlijke aanleiding om een onderzoek te gaan doen naar schaalvergroting van het meldkamerdomein. In de beginfase is er nog even sprake van, dat regio Twente ook meedoet met de vorming van één meldkamer. Regio Twente staakt zijn deelname in het proces tot schaalvergroting, als duidelijk wordt dat Apeldoorn de vestigingslocatie wordt voor de gezamenlijke meldkamer. De meldkamer in Apeldoorn is recent in gebruikgenomen. Bij de totstandkoming van die meldkamer is al rekening gehouden met mogelijke schaalvergroting. MON geeft de volgende motivatie voor schaalvergroting: Efficiency. Bestuurlijke afspraak als gevolg van de grenscorrectie, met vestigings-locatie meldkamer Apeldoorn. MON heeft de volgende doelstellingen geformuleerd: Behoud van kwaliteit. Efficiency doelstelling van 3,5 miljoen/jaar over alle disciplines. Vestigingslocatie meldkamer is Apeldoorn. Er is een analogie tussen de gestelde doelen van beide meldkamers, maar de aanleiding tot schaalvergroting is verschillend. Waar MNN is geïnitieerd door de directies is MON ontstaan uit een bestuurlijke besluitvorming. Bottum-up versus top-down benadering. 36

37 6.2.4 Het proces MNN MNN heeft binnen het bedrijfsmanagement de kleurentheorie van De Caluwé toegepast. Het management dat belast is met de vorming van één gezamenlijke MNN heeft een bewuste keuze gemaakt om te werken naar het toekomstbeeld, hoe de meldkamer er moet gaan uitzien. Deze manier van werken is mogelijk, omdat hier sprake is van een bottum-up initiatief, iedereen staat achter het initiatief met bijbehorende visie. Daarbij is de opdracht tot schaalvergroting geen bestuurlijke opdracht. Met dit als uitgangspositie kan er gewerkt worden naar een stip aan de horizon. De hindernissen die gaandeweg het proces op de route komen kunnen eenvoudig worden genomen, immers alle deelnemers hebben hetzelfde doel voor ogen. Deze wijze van processturing wordt binnen de managementtheorieën ook wel rood druk genoemd, motivatie door een gezamenlijk gesteld doel. Dit in afwijking van de meer gebruikelijke managementmethodiek, waarbij voor aanvang alles bekend moet zijn, inclusief de te lopen route. Onverwachte gebeurtenissen mogen niet voorkomen of moeten tot een minimum worden beperkt. Deze methode van werken wordt in de managementtheorie blauw druk genoemd, volgens een vooraf opgesteld concreet plan. Vergelijkbaar met PRINCE2 filosofie. Het Project Initiatie Document (PID) omschrijft op hoofdlijnen de kaders met duidelijke meet- en informatiemomenten naar de bestuurders. In het proces zitten twee belangrijke onderdelen: 1. Er is gestart vanuit de directies van de verschillende kolommen. Alle directies van de kolommen hebben het vertrouwen in het project en willen dit collectief aangaan. Na het uitspreken van het onderlinge vertrouwen zijn de afzonderlijke directies naar hun eigen besturen gegaan om het plan voor te leggen, de bottum-up benadering. De directies vanuit de regio Groningen hebben meer moeite moeten doen om hun bestuurders te overtuigen van de meerwaarde van één meldkamer Noord Nederland, dan de directies van de regio Friesland en Drenthe. De reden hiervoor is de recent gerealiseerde gemeenschappelijke meldkamer in Groningen. 2. Tweede onderdeel, met een niet te onderschatten waarde, is als eerste probleem opgelost. Waar gaat de nieuwe meldkamer komen? Vooruitlopend op definitieve besluitvorming over de vestigingslocaties, zijn alle kostenramingen afgerond. Met de methode van bidboeken hebben belangstellende gemeenten voorstel(len) gedaan voor locatie(s). Het is een bewuste keuze om locatiebepaling in een vroegtijdig stadium te laten plaatsvinden. Als gevolg hiervan zijn er alleen emoties in de beginfase, daarna is het een feit en gaat iedereen verder met het gezamenlijke doel. Met het definitieve besluit over de vestigingslocatie te Drachten en het uitspreken van het vertrouwen door de bestuurders in het project MNN heeft het mogelijk gemaakt om op deze wijze het proces te starten. Met het uitspreken van vertrouwen wordt nogmaals benadrukt dat de visie en doelstellingen bij alle betrokkenen bekend zijn. De projectleider MNN heeft in lijn met het rooddrukdenken de volgende beeldspraak voor project MNN: We gaan met zijn allen op weg naar de zon in het zuiden van Europa, maar of het nu Spanje of Italië wordt dat is niet met zekerheid te zeggen. In ieder geval wordt het niet Engeland of Zweden. (Van der Vlist, 2011) Het proces realisatie MNN wordt gestuurd vanuit een simpele maar doeltreffende projectorganisatie. De projectorganisatie bestaat uit een stuurgroep waarin de afvaardiging zit van de bestuurders. Een programmadirectie namens alle disciplines adviseert de stuurgroep. 37

38 De projectleider MNN doet verantwoording aan de programmadirectie en heeft als taak de realisatie van één MNN. Daarbij wordt de projectleider ondersteund door een projectbureau, deelprojectgroepen (6x) en klankbordgroepen vanuit het werkveld van de verschillende disciplines. Bijlage 8 laat het organogram zien van de projectorganisatie MNN. Er is een verschil in het bestuurlijk klimaat tussen MNN en MON. Dit geeft als resultaat dat de besturen een andere visie hebben op wijze van organiseren van de rechtspersoon meldkamer. Het openbaar bestuur rondom MNN heeft in het proces van realisatie een duidelijke positie ingenomen en die ook als zodanig benoemd naar de directies. De bestuurders hebben een duidelijke scheiding gemaakt tussen de bestuurlijke tafel en de operationele-tafel. De wat-vraagstukken worden besproken en besloten op de bestuurlijke-tafel. De hoe-vraagstukken zijn voor de operationeletafel. De wetgever omschrijft het meldkamerdomein als een publieke taak, daarmee wordt de suggestie opgeroepen dat alleen overheid en daaraan gerelateerde partners kunnen deelnemen. De bestuurders hebben juist de private partner(s) betrokken in het proces. Dat private partner(s) dan dezelfde visie moeten hebben ten aanzien van het publieke belang is wel een randvoorwaarde. De positionering van de meldkamer als rechtspersoon binnen het publieke domein is niet eenvoudig. Factoren die hierin een rol spelen zijn; De uitgangspunten van het politiek bestuurlijk klimaat in Noord Nederland. De intrede van Waz en daarmee de grotere invloed van private onderneming binnen het meldkamerdomein Met alle argumenten en motivaties behorende bij deze factoren zijn voor het project MNN voldoende om te kiezen voor een stichting MNN als rechtspersoon. De stichting MNN is eigenaar van het bouwdeel meldkamer en verhuurt die aan de gebruikers, politie, brandweer, GHOR en ambulancezorg. Het alternatief voor de stichtingsvorm is onverdeeld eigendom 4. Bij onverdeeld eigendom zijn er meerdere eigenaren, zonder duidelijkheid waar de grenzen liggen in het gebouw. Naast mogelijke verschuivingen van verantwoordelijkheden; Want welke eigenaar is waar verantwoordelijk voor? Geeft bij onverdeeld eigendom, ook private ondernemingen de gelegenheid mede-eigenaar te worden van het gebouw. Hierdoor wordt de zeggenschap over de meldkamer en het gebouw voor het openbaar bestuur beperkter. Dit is geen optie voor de bestuurders van Noord-Nederland. De totstandkoming van de MNN en MON zijn duidelijk multidisciplinaire processen, waarbij de aandacht uitgaat naar het gebouw en de centrale ICT-voorzieningen. Daarnaast loopt het proces tot samenvoeging van de monodisciplinaire processen en procedures. De afstemming van de monodisciplinaire processen en procedures moeten niet worden onderschat. Daar waar meerdere regio s samengaan in één meldkamer is afstemming en uniformering van essentieel belang. MNN past hier een andere werkwijze toe dan MON. MNN heeft alle monodisciplinaire procedures en processen in aanloop geüniformeerd en geïmplementeerd in de drie nog afzonderlijke meldkamers. Deze wijze van invoering heeft als groot voordeel dat centralisten al ervaring opdoen met veranderende procedures in hun eigen werkomgeving. Straks in de nieuwe meldkamer is het systeem identiek alleen de werkomgeving is vernieuwd. Een bevinding vanuit de gehouden interviews is dat juist hier een verschil zit tussen MNN en MON. Beide projectorganisaties hebben gewerkt met deelprojectgroepen. Maar het uniformeren van de procedures en processen moet toch komen uit de afzonderlijke disciplines. Het uniformeren van monodisciplinaire procedures en processen is één van die veranderingen bij schaalvergroting. Maar schaalvergroting gaat gepaard met veel meer veranderingen op allerlei onderdelen in de organisatie(s). De projectleider heeft 4 Onverdeeld eigendom is in combinatie met Vereniging Van Eigenaren VVE 38

39 in het proces een duidelijke sleutelpositie waarbij de veranderingen zijn geïnitieerd door de projectgroep. Om een juiste en volledige invulling te kunnen geven aan de functie van projectleider, heeft deze persoon maar één taakveld, dat van realisatie gemeenschappelijke meldkamer vanuit samenvoeging. De projectleider komt in een sterke onafhankelijke positie te staan, als de projectleider geen enkele betrokkenheid heeft met de deelnemende meldkamers in de schaalvergroting. MON Door het bestuurlijk initiatief is de aanpak van MON anders dan die van MNN. Als gevolg van die top-down benadering, legt de nadruk bij het project MON meer op het moeten, dit in tegenstelling tot MNN. Als startdocument is er een uitvoerig Project Initiatie Document (PID). Dit document is bestuurlijk vastgesteld, voordat wordt overgegaan tot realisatie van MON. Deze methodiek van processturing komt overeen Uniformering en samenvoeging van de procedures is de essentie en moet gerealiseerd zijn voordat je het multidisciplinaire traject ingaat. met de blauw druk kleurentheorie van De Caluwé. De deelnemers in het proces realisatie MON kregen naast het kernaspect moeten ook te maken met kunnen, willen en durven. Met deze vier trefwoorden zijn alle partners het proces ingegaan. De vestigingslocatie voor MON is geen issue. Gelijktijdig met de bestuurlijke opdracht is de locatie bepaald en daarmee een voldongen feit. Achteraf is Veiligheidsregio IJsselland van mening dat zij toen te gemakkelijk is meegegaan in het besluit voor vestigingslocatie. Motivatie daarbij is vermindering van werkgelegenheid in de eigen regio en toename van de frictiekosten als gevolg van reis- en verblijfkosten. In vergelijking met MNN toont de projectorganisatie voor MON veel overeenkomsten. Enige uitzondering hierop zijn de klankbordgroepen met hun specifieke adviesrol die bij het project MNN wel aanwezig is. Bijlage 9 laat het organogram zien van de projectorganisatie MON. Over de te vormen rechtspersoon heeft het openbaar bestuur rond MON een andere visie dan die van de bestuurder rond MNN. De bestuurder van MON heeft de visie dat de meldkamer een publieke taak is, voortkomend uit de Wvr en daarmee onderdeel is van verlengd lokaal bestuur. De veiligheidsregio als bestuursorgaan kan in de visie van MON géén privaatrechtelijke stichting oprichten. Een mogelijk alternatief is een convenant tussen Veiligheidsregio IJsselland en VNOG, conform art. 35 Wvr. De bestuurders van Veiligheidsregio IJsselland zijn het niet eens met deze bestuurlijke organisatievorm, omdat met het aangaan van een convenant er een beperkte beïnvloeding is op het meldkamerdomein voor regio IJsselland. Een derde optie voor het organiseren van de rechtspersoon MON is een gemeenschappelijke regeling. Beide veiligheidsregio s zijn al gebaseerd op een gemeenschappelijke regeling. Met het gegeven dat beide veiligheidsregio s de bestuurlijke basis hebben geborgd in afzonderlijke gemeenschappelijke regelingen, zijn beide gemeenschappelijke regelingen een gemeenschappelijke regeling aangegaan voor de meldkamer. MON heeft een andere werkwijze toegepast dan MNN voor het samenvoegen van alle procedures en processen. Waar MNN kiest voor totale uniforme procedures en processen, kiest MON voor uniformering van de processen vanaf het niveau van opschaling. Met deze gedachte zijn het tevens multidisciplinaire processen en procedures. Het resultaat is dat de monodisciplinaire processen en procedures per regio verschillend zijn. De praktijk heeft laten zien dat deze werkwijze niet effectief is. 39

40 Om die reden is MON bezig met een project tot uniformering en verbetering van de kwaliteit van de monodisciplinaire procedures. De positionering van de projectleider MON is op eenzelfde wijze als bij MNN: onafhankelijk en met één taak, namelijk het realiseren van een gemeenschappelijke meldkamer Financiële aspecten van het proces MNN Voor het bepalen van het financiële voordeel van één MNN is als virtueel uitgangspunt genomen drie zelfstandige meldkamers. Van deze drie meldkamers worden er twee nieuw gebouwd (Friesland en Drenthe) en is een bestaand (Groningen). De meldkamer van regio Groningen is recent gerealiseerd en nog niet afgeschreven. Dit zorgt ervoor dat het bestuur van regio Groningen bij aanvang van het schaalvergrotingsproces in een bestuurlijk dilemma komt. Wel ziet het bestuur van regio Groningen de voordelen van schaalvergroting en het belang van samengaan. De regiobesturen van Friesland en Drenthe zien het belang van deelname van regio Groningen ook in. Het vroegtijdig financieel afschrijven van de meldkamer Groningen wordt een bestuurlijk besluit van alle drie de regiobesturen. De daaruit voortvloeiende frictiekosten worden in gezamenlijkheid opgebracht en verdeeld over de drie disciplines politie, brandweer en ambulancezorg. Al is bezuinigen niet het hoofddoel van schaalvergroting, toch is bij aanvang van het proces een bezuinigingsdoelstelling geformuleerd van 2,5 tot 3 miljoen. Om aan te kunnen tonen dat de bezuinigingsdoelstelling wordt behaald, wordt de vergelijking gemaakt tussen het virtuele uitgangspunt en de situatie MNN. Deze wijze van vergelijking schept verwarring bij de bestuurders. Het volgende voorbeeld maakt dit duidelijker: De huidige meldkamers van Drenthe en Friesland zijn verouderd en grotendeels boekhoudkundig afgeschreven. Cijfermatig goedkope meldkamers. Met de realisatie van MNN is de gemeentelijke bijdrage aanzienlijk gestegen. Dit is een gevoelig onderwerp voor een bestuurder. De bestuurder wil daar duidelijkheid over hebben. Dat kan door telkens te refereren naar de virtuele situatie van drie nieuwe meldkamers, een duurdere oplossing is. Alleen dan is de bestuurder te overtuigen van het financiële voordeel. Maar het blijft een vergelijking met niets (Van der Vlist, 2011). De financiële verdeelsleutel voor MNN is bestuurlijk vastgesteld. De verdeling van de kosten is als volgt: politie 50%, brandweer 25% en ambulancezorg 25%. In afbeelding 6.5 is de verdeelsleutel grafisch weergegeven. Brandweer 25% Politie 50% Ambulancezorg 25% Afbeelding 6.5: Financiële verdeelsleutel per discipline De frictiekosten worden op eenzelfde wijze verrekend naar de deelnemende disciplines. Voor met name de private ambulancezorg is dit zeer nadelig. Het financiële voordeel voor de private ambulancezorg in schaalvergroting van de meldkamer is beperkt en toch wordt verwacht dat de ambulancezorg bijdraagt in de totale (frictie-) kosten. 40

41 De zorgverzekeraar als financier van de ambulancezorg en daarmee indirect ook voor een deel financier van de meldkamer is door MNN als partner in het proces tot schaalvergroting niet meegenomen. Voor MNN en de private ambulancezorg is het nu duidelijk dat op het onderdeel begroting de zorgverzekeraar een belangrijke partner is die niet mag worden vergeten in het proces. Een stichtingsvorm of een gemeenschappelijke regeling maakt verschil in de wijze waarop financiering wordt geregeld. Bij de MNN met de stichtingsvorm is een duidelijke splitsing tussen roerende goederen en onroerend goed. Met deze structuur wordt de financiële verantwoordelijkheid verdeeld over twee rechtspersonen, te weten; Stichting MNN en Politie Noord-Nederland 5. Rechtspersoon Stichting MNN Politie Noord-Nederland Verantwoordelijkheid Onroerend goed Roerende goederen MON MON heeft wel een doelstelling om jaarlijks 3,5 miljoen te bezuinigen op het meldkamerdomein. Dit ingegeven door grenscorrecties van de veiligheidsregio s. Deze doelstelling wordt gehaald, waarbij de opmerking kan worden gemaakt dat de brandweer het grootste aandeel levert in deze bezuinigingsdoelstelling. De financiële verdeelsleutel voor MON is gelijk aan die van de MNN. MON heeft wel een aanvullende regeling op de frictiekosten namelijk: 10% van de frictiekosten zijn voor eigen rekening van de indiener. Veiligheidsregio IJsselland ondervindt problemen met deze regeling, namelijk de frictiekosten voor Veiligheidsregio IJsselland vallen hoger uit in vergelijking met VNOG. Veiligheidsregio IJsselland heeft hogere frictiekosten als gevolg van reis- en verhuiskosten. Met de 10%- regeling is de ervaring dat de kosten worden gestapeld. Met het stapelen van de kosten wordt niets anders bedoeld dan het verhogen van de daadwerkelijke kosten. Om op die manier nog iets terug te krijgen van de te betalen 10%-regeling. Het resultaat hiervan is een telkens herhalende discussie over de frictiekosten. Neem bij aanvang van schaalvergroting meer tijd om duidelijkheid te krijgen over de definitie en omgang met frictiekosten. Stel ook een einddatum vast voor het indienen van frictiekosten. De keuze van MON voor een gemeenschappelijke regeling maakt het financieel beheer wel overzichtelijker dan de stichtingsvorm van MNN. Deze regeling is in afwijking van de Wvr artikel 35. Met dit gegeven moet de juridische houdbaarheid in de toekomst nog worden aangetoond. De ervaring van zowel MNN als MON is; Het maakt niet uit voor welke modus van financieel beheer wordt gekozen, in alle gevallen zijn bij de besluitvorming over financiën meerdere disciplines betrokken. Dit maakt de besluitvorming complex. 5 Vooruitlopend op de vorming van de nationale politie, zijn Groningen, Fryslân en Drenthe voor wat betreft de meldkamer de samenwerking aangegaan. 41

42 6.2.6 De schaalvergroting een feit MNN De 61 noordelijke gemeenten vormen middels een afvaardiging van 6 burgemeesters het samenwerkingsbestuur. Iedere regio levert twee burgemeesters, een vertegenwoordiger namens het regionaal bestuur en een namens de veiligheidsregio. Dit samenwerkingsbestuur vormt de stichting MNN. De stichting heeft als doel: het verkrijgen en onderhouden van het appartement meldkamer zonder winstoogmerk. De stichting is eigenaar van het appartement meldkamer en verhuurt die aan negen directies 6. Direct onder het samenwerkingsbestuur zit het directieberaad, dat bestaat uit een vertegenwoordiger namens de hoofden van politie, brandweer, GHOR en ambulancezorg. De GHOR en de Politie Services Lijn (PSL) hebben in de nieuwe situatie geen directe betrokkenheid met de meldkamer. Het hoofd MNN en de drie kolomchefs van de gecolokeerde meldkamers politie, brandweer en ambulancezorg zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van de meldkamer. De CaCo heeft de taak om bij multidisciplinaire opschaling er een gemeenschappelijke meldkamer van te maken. Het samenwerkingsbestuur, directieberaad en het hoofd MNN zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de beheersmatige aansturing, multidisciplinaire opschaling en beheer onroerend goed. De structuur van governance MNN is schematisch weergegeven in bijlage 10 (Van der Vlist, Governance). De basis voor de governance ligt in de projectorganisatie. De stuurgroep wordt het samenwerkingsbestuur en de programmadirectie wordt het directieberaad. Door de continuïteit van de gremia ontstaat er stabiliteit in het proces. Het project MNN heeft vanuit de geformuleerde doelstellingen het volgende resultaat bereikt: Realisatie van één gebouw ten behoeve van MNN. Realisatie van een gecolokeerde meldkamer, drie disciplines. Realisatie van één Gemeenschappelijk Meldkamer Systeem (GMS). De systemen ten behoeve van de gecolokeerde meldkamer vormen één meldkamer ten dienst van de multidisciplinaire opschaling. Technische integratie aan de achterzijde (back Offices). Realisatie van uniforme afspraken, procedures en processen, voor drie regio s, per meldkamerdiscipline. De uitdaging voor de werkgevers om de diverse rechtspositieregelingen op elkaar af te stemmen is voor MNN gelijk aan die van MON. MON De opbouw van de organisatiestructuur MON komt op hoofdlijnen overeen met MNN. De top-down organisatielijnen vanaf directeur meldkamer zijn in overeenstemming met MNN. Er is wel een andere bestuurlijke aansturing van de meldkamerorganisatie. De directeur meldkamer legt verantwoording af aan de veiligheidsdirectie MON, die bestaat uit de directies van beide veiligheidsregio s en de korpschef IJsselland (voorzitter). Het bestuur MON houdt bestuurlijke toezicht op de meldkamer, waarbij het bestuur MON bestaat uit de volgende deelnemers; VNOG. VR IJsselland. Politie IJsselland. Politie NOG. Connexxion Ambulancezorg. RAV IJsselland. 6 Ten tijden van het schrijven was de vorming van de nationale politie nog geen feit. Met directies wordt hier dan ook bedoeld: de directies van Politie, Veiligheidsregio regio Groningen, Friesland en Drenthe en de drie betrokken ambulancezorgverleners. 42

43 De onderbouwing voor het toepassen van een andere organisatiestructuur, in vergelijking met MNN is te herleiden naar de gemeenschappelijke regeling MON. De governance voor MON is grafisch weergegeven in bijlage 11. De dagelijkse aansturing van de meldkamer is in overeenstemming met MNN, een matrixorganisatie bepaalt hoe de sturings- en communicatielijnen lopen. Het MT-MON bestaat uit de volgende deelnemers: Directeur meldkamer. Hoofdmeldkamer politie. Hoofdmeldkamer brandweer. Hoofdmeldkamer ambulancezorg. Hoofd ICT. De deelnemers van het MT-MON bezitten de competentie van het multidisciplinair denken. MON heeft hierbij de volgende visie; Het individu doet niet alleen zijn eigen discipline, maar zet zich in voor het totale product MON. Deze visie is bij MNN niet zo nadrukkelijk aanwezig. De PSL maakt bij MON wel deel uit van de gemeenschappelijke meldkamer en heeft zijn locatie in hetzelfde gebouw. Het project MON heeft dezelfde geformuleerde doelstellingen bereikt als MNN, met uitzondering van: Realisatie van uniforme afspraken, procedures en processen, voor twee regio s, per meldkamerdiscipline. Deze kwaliteits- en efficiencyslag staan gepland voor de periode 2011 en Door schaalvergroting binnen het meldkamerdomein komen verschillende organisaties samen in één nieuwe organisatie. Dit heeft tot gevolg dat verschillende rechtspositieregelingen en cao s in één organisatie van toepassing zijn. Dit behoeft geen probleem te zijn, toch kiezen zowel MNN als MON ervoor om de personele verantwoordelijkheid te behouden bij de afzonderlijke disciplines binnen het meldkamerdomein. Per discipline zijn meerdere werkgevers mogelijk. Resultaat van deze wijze van organiseren is een diversiteit van rechtspositionele afspraken per discipline. Dit veroorzaakt onrust onder de medewerkers, deze onrust wordt mede veroorzaakt, omdat niet wordt voldaan aan de erkenningsbehoefte volgens de theorie van Maslow. Het wegnemen van de onrust en het creëren van stabiliteit binnen dit organisatiemodel vraagt om interne afstemming tussen de werkgevers. Deze afstemming is te realiseren maar wordt door MNN en MON als niet efficiënt ervaren. De complexiteit om alle medewerkers onder dezelfde rechtspositieregeling te laten vallen, heeft MNN en MON doen besluiten om dit voorlopig nog niet te doen. Tabel 6.6 geeft overzicht van verdeling werkgevers en werknemers. 43

44 Meldkamer Oost Nederland Meldkamer Noord Nederland Vervolg paragraaf De schaalvergroting een feit Discipline Centralist Voormalige werkgever Nieuwe werkgever Politie Groningen Politie regio Groningen Nationale politie, Drenthe Politie regio Drenthe regionale eenheid Noord- Friesland Politie regio Friesland Nederland (m.i.v ) Brandweer Groningen Hulpverleningsdienst Hulpverleningsdienst Groningen Drenthe Drenthe Hulpverleningsdienst Drenthe Friesland Hulpverleningsdienst Fryslân Ambulance- Groningen Hulpverleningsdienst Stichting ambulancezorg zorg / GHOR Groningen Groningen Drenthe UMCG Drenthe RAV UMCG Drenthe Friesland Politie regio Friesland RAV Kijlstra groep Politie NOG Politie regio NOG Politie Oost Nederland IJsselland Politie regio IJsselland (m.i.v ) Brandweer NOG VNOG VNOG IJsselland VR IJsselland VR IJsselland Ambulance- NOG Connexxion Connexxion zorg / GHOR Ambulancezorg Ambulancezorg IJsselland RAV IJsselland RAV IJsselland Tabel 6.6: Relatie overzicht werkgeverschap binnen de meldkamers MNN en MON per discipline Communicatie MNN Het samenbrengen van meerdere meldkamers naar één meldkamer is een complexe organisatieverandering. Hiermee staat het veranderen van de organisatie gelijk aan het bij elkaar brengen van verschillende werkmethoden, processen, procedures en culturen. Het veranderen gaat veelal gepaard met weerstand, omdat de deelnemers niet dezelfde visie hebben en dezelfde mening niet wordt gedeeld. Om het proces van veranderen succesvol te laten verlopen is het belangrijk dat alle medewerkers betrokken zijn bij het proces. Interne communicatie is een instrument die ondersteuning geeft aan het veranderproces. Het geeft de medewerker en leidinggevende de gelegenheid om onderling berichten (signalen) uit te wisselen. MNN gebruikt interne communicatie om de dialoog aan te gaan met de medewerker. MNN kiest er bewust voor om niet alleen te zenden maar ook te ontvangen. Het aangaan van de dialoog met de medewerkers vindt zijn uitvoering door: De medewerkers te betrekken in klankbordgroepen en deelprojectgroepen. Het organiseren van een mock-up 7 (multidisciplinair). Het organiseren van monodisciplinaire teambuildings- en cultuurdagen. Het organiseren van monodisciplinaire voorlichtingsbijeenkomsten. Het publiceren van nieuwsbrieven. Informatie te delen via de besloten internetsite van MNN. Op deze wijze deelt MNN zijn visie met bijbehorende doelstellingen met alle betrokkenen. 7 Een mock-up is een proefopstelling op ware grootte. Het doel is om vanuit een theoretisch meldkamerontwerp te komen tot een goed werkbaar definitief ontwerp. Door middel van een oefening / rollenspel vindt deze toetsing plaats. Hierbij moet aandacht worden besteed aan de nieuwe werkprocessen, ondersteunend beeldmateriaal en de zicht-, loop- en communicatielijnen van de overige specifiek taakgerichte meldtafels. 44

45 MNN maakt de keuze om de medewerkers te informeren langs de communicatielijn van de eigen discipline. Onderbouwing voor deze keuze, is het in dienst blijven van de medewerker bij de eigen discipline. Hierdoor ontstaan er monodisciplinaire communicatielijnen geïnitieerd vanuit de projectgroep. Bovenstaande ervaring van MNN laat de verbintenis zien met de behoeftepiramide van Maslow. De medewerker verlangt naar veiligheid en zekerheid. Het communiceren over de vestigingslocatie is een thema die daar ook onder is te rangschikken. MNN organiseert voor de bestuurders geen speciale voorlichtingsbijeenkomsten, maar maakt gebruik van de reguliere overlegbijeenkomsten. Tijdens deze bijeenkomsten worden de bestuurders geïnformeerd over de voortgang en begroting. Met artikelen in verschillende dag- en weekbladen en een eigen internetsite van de MNN worden de burgers geïnformeerd over de voortgang van realisatie en andere bijzonderheden in relatie tot het meldkamerdomein Noord-Nederland. MON Wat betreft communicatie doet MON voornamelijk hetzelfde als MNN. Op twee punten doet MON het anders dan MNN, te weten: Een bewuste keuze van MON om niet te communiceren naar de burgers. Normaliter communiceert de veiligheidsregio ook niet naar de burger, nu ook niet. Ander voorbeeld: de overgangsdatum van meldkamer IJsselland naar MON, is niet gecommuniceerd. MON wil hiermee voorkomen dat burgers misbruik maken van deze informatie, door op het bewuste moment oneigenlijke hulpvraagverzoeken te doen aan de meldkamer en daarmee de overgang bemoeilijken. MNN laat in de aanloop naar de nieuwe meldkamer alle centralisten bij de drie afzonderlijke meldkamers kennismaken, kijken en ervaring op doen. Dit versoepelt de overstap naar de nieuwe meldkamer. MON doet dit niet en laat meldkamer IJsselland op overgangsdatum integreren in meldkamer Noord- en Oost- Gelderland. De medewerker heeft hoofdzakelijk belangstelling voor zijn rechtspositie, wie wordt mijn baas en waar kom ik straks te werken? Antwoorden op deze vragen zijn in de beginfase vaak niet te geven. Communiceer dat ook en blijf eerder gegeven informatie herhalen. Niet iedere medewerker neemt de verstrekte informatie direct tot zich. Door het herhalen van informatie wordt ook het moment van acceptatie bereikt. Verspreidt de informatie niet alleen via internet maar ook in hardcopy. 45

46 Een overzicht van de activiteiten die ondersteuning geven aan de communicatie en het aangaan van de dialoog met betrokkenen van MNN en MON staan in onderstaande tabel 6.7. Activiteiten MNN MON a) Medewerkers betrekken als deelnemer in klankbord- en deelprojectgroepen. De samenstelling van de groepen is een afspiegeling van de verschillende meldkamers. b) Organiseren van een mock-up voor alle disciplines. Dit creëert betrokkenheid en kan worden gezien als een multidisciplinaire teambuilding. c) Per discipline teambuildings- / cultuurdagen organiseren. d) Per discipline voorlichtingsbijeenkomsten organiseren. e) In de aanloop centralisten laten rouleren over de verschillende meldkamers, met als doel kennismaking en ervaringen uitwisselen over werkmethodieken. De opgedane informatie wordt meegenomen naar de klankbord- en deelprojectgroepen. f) Publicatie van nieuwsbrieven per discipline. g) Introductie van een besloten internetsite waar alle informatie over realisatie beschikbaar is. h) Externe communicatieadviseur betrokken in het proces. i) Bestuurders informeren via de reguliere overleggen en bijeenkomsten, niet specifiek naar gemeenteraden. j) Communicatie naar de burger. Tabel 6.7: Overzicht communicatie activiteiten per meldkamer Terugkijkend (the lessons learned) Do s and dont s staan gelijk aan het begrip lessons learned (geleerde lessen), wat niets anders betekent dan het expliciet maken van ervaringen en inzichten van anderen en daarvan kunnen leren. Door de overdracht van kennis, wat wel en wat niet werkt in een bepaalde situatie, wordt voorkomen dat we het wiel telkens opnieuw uitvinden! Elke organisatie is een waardevolle bron van leren, kennis, informatie en betere werkmethoden. Het gebruiken van zijn of haar ervaringen kan grote voordelen voor de bedrijfsvoering van de organisatie opleveren. Denk hierbij aan het besparen van kosten, verbeteren van de veiligheid en verhogen van de productiviteit. De lessons learned ontstaan uit het evalueren van een actie of het gehele proces. De laatste vraag in het interview met een respondent is telkens; Terugkijken, welke leerpunten kunnen aan andere meldkamers worden meegegeven? Uit het oogpunt van een interviewtechniek heeft deze vraag twee effecten, namelijk: De respondent doet een samenvatting van de eerder benoemde punten. De respondent wordt gevraagd na te denken over punten die nog niet zijn verteld en wel van belang kunnen zijn. Het resultaat is een lijst met lessons learned vanuit MNN en MON. Een opvallende constatering voor beide meldkamers, is de beperkte vermelding van lessons learned aan de bestuurlijke zijde. De argumentatie die de respondenten hiervoor hebben, is het bestuurlijk vertrouwen in het project. De directies betrekken het bestuur bij de totstandkoming van de plannen. Na definitieve besluitvorming informeren de directies het bestuur over de voortgang van het proces. Deze wijze van samenwerking tussen 46

47 Bestuurlijk Management niveau (richten) Management niveau (inrichten) bestuur en directie is alleen mogelijk als er een duidelijke scheiding is tussen bestuurlijke vraagstukken (wat?) en operationele vraagstukken (hoe?). Dit is alleen mogelijk wanneer het onderlinge vertrouwen wordt gegund. Het onderzoek bij MNN en MON is voornamelijk gericht op de bestuurlijke invloeden en op het managementniveau, waarbij het managementniveau beperkt blijft tot het richten van de nieuwe organisatie. Maar naast de lessons learned over deze punten, is er ook op meer operationeel niveau kennis gedeeld, het inrichten van de organisatie. Het is jammer als deze verkregen informatie niet wordt meegenomen in een volgend proces van schaalvergroting meldkamers. Om die reden zijn alle lessons learned onderverdeeld in drie categorieën, te weten: bestuurlijk component; management component van richten; management component van inrichten. Bijlage 12 geeft een totaaloverzicht van alle verzamelde lessons learned. Deze paragraaf geeft een eerste indruk door de vijf meest opvallende lessons learned te benoemen per meldkamer, zie tabel 6.8 en 6.9. MNN Omschrijving activiteit Do Don t Creëer wederzijds vertrouwen. Op alle niveaus strategisch (bestuurlijk), tactisch en operationeel. Betrek de zorgverzekeraar eerder in het proces van schaalvergroting, met name voor de financiën. Procedures en processen uniformeren en implementeren in de huidige meldkamers voordat schaalvergroting een feit is. Opdat overgang naar nieuwe meldkamer alleen een fysieke overgang is. Start het project niet op vanuit de bestaande organisatie(s). Zorg voor een projectleider (kwartiermaker) die zich volledig kan toeleggen op het project. Het proces proberen terug te draaien nadat besluitvorming heeft plaatsgevonden. Tabel 6.8: De vijf opvallende lessons learned (do s and dont s) van MNN. 47

48 Bestuurlijk Management niveau (richten) Management niveau (inrichten) MON Omschrijving activiteit Do Don t Neem de tijd om de bestuurder te informeren en mee te krijgen in het proces. Er zitten grote verschillen tussen de gemeenten (grote en kleine gemeenten). Samenvoegen per kolom is de essentie en moet gerealiseerd zijn voordat het multidisciplinaire traject wordt gestart. Deelname aan schaalvergroting niet laten afhangen van locatiekeuze meldkamer. Stel in een vroeg stadium de organisatiestructuur vast, opdat culturen kunnen samenvloeien. Breng het hoofd meldkamer eerder in positie. De frictiekosten voor 10% in rekening brengen bij indienende regio (MNN heeft die clausule niet). Tabel 6.9: De vijf opvallende lessons learned (do s and dont s) van MON. 48

49 7 Discussie Met de afronding van het onderzoek is het goed om even terug te kijken naar het onderzoek. Het belangrijkste discussiepunt is de gemaakte keuze van onderwerpen over fusie- en verandermanagement. Bij de start van het onderzoek is het uitgangspunt geweest om de kennis en ervaringen over schaalvergroting binnen het meldkamerdomein te halen bij de twee meldkamers in Nederland, die het proces tot schaalvergroting al hebben uitgevoerd. Met schaalvergroting ontstaat er ook een organisatieverandering. Fusie- en verandermanagement. Er is veel literatuur beschikbaar over fusie- en verandermanagement. Vele onderzoekers hebben een eigen visie beschreven op welke wijze een organisatie het beste kan veranderen. Met het schrijven van die visie wordt soms ook de visie van een andere onderzoeker bekritiseerd. Hieruit blijkt nog maar eens dat het veranderen van een organisatie een complexe materie is, waarvoor onderzoekers ook geen pasklare methode hebben. Het onderzoek beschrijft de meest essentiële onderwerpen, die vergelijkbaar zijn met eerste stappen om het proces tot verandering te starten en te komen tot schaalvergroting van de meldkamer. Het veranderen van organisaties is mensenwerk, door mensen en met mensen. Geen model analyse. Het is een bewuste keuze om de verschillende veranderingsmodellen in dit onderzoek niet te gaan analyseren en te benoemen welke het meest toegeëigend is voor schaalvergroting van de meldkamer. Dit moet gezien worden als een verdiepingsslag naar aanleiding van dit onderzoek. Voor een juiste onderbouwing van een dergelijke analyse is namelijk aanvullend onderzoek noodzakelijk naar de beïnvloeding en eisen van alle actoren. Wie verwacht dat dit onderzoek de handleiding is naar schaalvergroting van meldkamers is misschien teleurgesteld. Wel heeft het onderzoek getracht om de essenties te benoemen die gedurende het proces tot schaalvergroting hoe dan ook aan bod komen. De verzameling do s and dont s zijn een goede aanvulling op de essentiële onderwerpen en kan voorkomen dat nogmaals eenzelfde fout wordt begaan. Het onderzoek is misschien wel het beste te vergelijken met een Wat en Hoe taalgids, maar nu als Wat en Hoe schaalvergroting meldkamers. 49

50 8 Conclusie & aanbevelingen voor VRNHN Het samenvoegen van meldkamers om tot schaalvergroting van het meldkamerdomein te komen is een complex proces. De complexiteit wordt mede bepaald door wetgeving en de scala aan actoren die in en rondom het meldkamerdomein opereren. De positie van de meldkamer binnen de hulpverleningsketen is terug te vinden in de Wvr. De Politiewet en Waz zijn andere wetten waarin de meldkamer wordt benoemd. Zowel de Politiewet als de Waz maken geen duidelijke koppeling met de Wvr. Volgens de wetgever is de veiligheidsregio verantwoordelijk voor het hebben van een meldkamer. Vanuit de verschillende wetten die de meldkamer in meer of mindere mate benoemen wordt duidelijk dat er vele betrokkenen en belangstellenden zijn rondom het meldkamerdomein. Het is daarom aanbevelenswaardig om voor aanvang en tijdens het proces een actorenscan op te stellen. Actoren zijn actief en zelf lerend, waardoor gedurende het proces de belangen en standpunten kunnen wijzigen. Met die reden is het belangrijk om de actorenscan te borgen in het totale proces van schaalvergroting. Het proces tot schaalvergroting start met het bepalen van concrete doelstellingen. Met vragen als Wat gaan we doen en hoe gaan we het doen? wordt hierop antwoord gegeven. Zonder een duidelijke visie, loopt het proces tot schaalvergroting het risico te mislukken. De actoren in het proces weten dan niet wat wordt verwacht en naar welke stip aan de horizon moet worden gewerkt. Het hebben van een compleet Project Initiatie Document (PID) voorkomt dit risico. Hierbij behoort wel de kanttekening, dat het PID niet een uitvoerig en diepgaand document moet zijn, waarin alles tot in detail is uitgewerkt. Juist dan is de ervaring van MNN, dat het proces stagneert als gevolg van grondig onderzoek en het niet durven nemen van besluiten. MNN adviseert om in het PID de kaders en doelstellingen te benoemen en te starten met het proces tot schaalvergroting. De problemen die zich gedurende het proces voordoen worden op dat moment opgelost. Het vooraf alles kunnen analyseren en oplossen is een utopie. Schaalvergroting van de meldkamer is een project welke op basis van procesmanagement wordt gestuurd. De projectleider bepaalt de structuur van het proces, ingegeven door persoonlijke vaardigheden en de beïnvloeding vanuit alle actoren. De projectleider heeft de verantwoordelijkheid om het beoogde doel binnen de gestelde tijd te behalen. Dat is de reden waarom we niet kunnen spreken over een vooraf vastgestelde methodiek van procesmanagement. Wel is het van belang dat de projectleider volledig beschikbaar is voor het totale project van schaalvergroting. Enige betrokkenheid als verantwoordelijke voor een meldkamer moet worden uitgesloten. Dit veroorzaakt stagnatie in het proces en staat een objectieve aansturing en besluitvorming in de weg. Voor een soepele overgang van projectorganisatie naar de operationele fase is het aan te bevelen dat de structuur van governance in overeenstemming is met de toegepaste structuur van de projectorganisatie. Volgens de ervaringen van MNN en MON verloopt de overstap naar de operationele organisatie dan eenvoudig. Schaalvergroting van meldkamers is werken met mensen en beslissen over mensen. Dit vraagt om toepassing van een juiste strategie voor verandermanagement. Het onderzoek heeft duidelijk gemaakt dat er geen eensluidende strategie is te bepalen voor veranderingsprocessen als gevolg van schaalvergroting. De te maken keuze van verandermanagement wordt ingegeven door ervaring van de projectleider en de samenstelling van actoren. De diversiteit aan werkgevers en daarmee samenhangend ook werknemers zorgen voor cultuurverschillen in de werkomgeving. Een logisch gevolg van het samenbrengen van verschillende organisaties in één gebouw. De medewerker is daardoor niet alleen deelnemer aan het proces, maar ook betrokkene. De cultuurverschillen komen onder andere tot uiting in de menselijke behoefte van zelfbescherming en veiligheid, de behoeftepiramide van Maslow. Dit fenomeen doet zich voor bij zowel MNN als MON en kan niet worden voorkomen, maar kan wel worden begeleid. 50

51 De organisatie moet zich erop voorbereiden en alert zijn op de signalen van de werknemers. Vermijd het niet is het advies van MON, maar zorg voor een juiste begeleiding en sturing. MON heeft bij de totstandkoming van de schaalvergroting het cultuuraspect onderschat. Dit is voornamelijk ingegeven door het samenbrengen van meldkamer IJsselland in de bestaande meldkamer NOG (Apeldoorn). De nadelige gevolgen van dit bestuurlijke besluit zijn nog steeds merkbaar binnen de organisatie MON. De positionering van de meldkamer binnen het publiekdomein wordt benoemd in de Wvr. Met het onderbrengen van de meldkamer middels een convenant gaat de wetgever voorbij aan de lokale bestuurlijke betrokkenheid. Het lokaal bestuur is verantwoordelijk voor de openbare orde en veiligheid en impliciet ook voor het hebben van een meldkamer. De bestuurder wil een zekere mate van sturing en beïnvloeding behouden op de meldkamer. Door het delegeren van dit taakveld aan een andere veiligheidsregio, middels een convenant, vermindert de betrokkenheid en beïnvloeding voor het bestuur. Zowel MNN als MON handelen op dit onderdeel in afwijking wat de wetgever voorschrijft. MNN en MON experimenteren beide met andere rechtspersoonsvormen voor de meldkamer, respectievelijk een stichtingsvorm en een gemeenschappelijke regeling. De keuze van de rechtspersoonsvorm voor de meldkamer is medebepalend hoe de financiële verantwoordelijkheid wordt geregeld. De ervaringen van MNN en MON zijn hier verschillend over. Schaalvergroting wel of niet vanuit een bestuurlijke opdracht of het niet tijdig bestuurlijk besluiten van financiële randvoorwaarden zijn hier debet aan. De schaalvergroting van meldkamers bij MNN, is een initiatief vanuit de directies. Deze bottum-up benadering creëert een andere bestuurlijke betrokkenheid dan wanneer het een top-down benadering is, de bestuurlijke opdracht. MON is gerealiseerd vanuit een bestuurlijke opdracht. Schaalvergroting gaat niet zonder frictiekosten, iedere meldkamer die deelneemt aan de samenvoeging heeft in bepaalde mate frictiekosten. De kostensoorten die vallen onder frictiekosten moeten in een vroeg stadium van het proces bestuurlijk worden vastgesteld, dit geeft duidelijkheid naar alle actoren. MNN en MON pleiten voor een spoedige besluitvorming over de financiële randvoorwaarden in het proces tot schaalvergroting. Dit voorkomt onduidelijkheid en herhaaldelijke discussies over financiën gedurende het proces. Het delen van ervaringen over schaalvergroting meldkamers door MNN en MON is een positieve bijdrage aan alle meldkamers in Nederland die nog moeten starten met dit proces. De Lessons learned van MNN en MON zijn onder te verdelen naar strategisch, tactisch en operationeel niveau. Wat gelijk staat aan richten, inrichten en verrichten van de organisatie. Een opvallende constatering is de beperkte bijdrage van het aantal Lessons learned op strategisch niveau, aangedragen door het bestuur. De motivatie hiervoor is terug te herleiden naar het bestuurlijk vertrouwen bij zowel MNN als MON. De tien meest opvallende lessons learned worden als aanbevelingen benoemd. De overige maar evenzo belangrijke lessons learned staan vermeld in bijlage 12 van dit onderzoek. De tien meest opvallende lessons learned zijn; Tussen haakjes is de verwijzing naar betreffende meldkamer. Nadat het bestuurlijk besluit is genomen voor schaalvergroting van meldkamers is de eerste vervolgstap; Het bepalen van de vestigingslocatie van de meldkamer. Belangrijke aandachtspunten hierbij zijn: Voeg de meldkamers niet samen in een bestaande meldkamer. Kies een vestigingsplaats die geen verbintenis heeft met een van de deelnemende meldkamers. Dit voorkomt emotionele betrokkenheid of weerstand bij de medewerkers. (MNN) 51

52 Creëer wederzijds vertrouwen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. (MON) Neem de tijd om de bestuurder te informeren en te motiveren voor het project. Er zitten namelijk grote verschillen in de belangen en wensen tussen gemeenten (grote en kleine gemeenten). (MON) Betrek de zorgverzekeraar en private ambulancezorg vanaf de beginfase in het proces tot schaalvergroting, namens de ambulancezorg is de zorgverzekeraar een van de financiers. (MNN en MON) Uniformeer en implementeer de procedures en processen al in de bestaande meldkamers, nog voordat de daadwerkelijke schaalvergroting een feit is. Door de voortijdige invoering is de overstap naar de nieuwe meldkamer alleen nog een fysieke overgang. (MNN en MON) Start het project tot schaalvergroting vanuit de bestaande meldkamers, maar zorg dat de projectleider volledig beschikbaar is voor het project en op geen enkele wijze betrokken is bij de meldkamers. (MNN) Samenvoegen per kolom is de essentie en moet gerealiseerd zijn voordat het multidisciplinaire traject wordt gestart. (MON) Laat deelname aan schaalvergroting niet afhankelijk worden van de te maken locatiekeuze van de meldkamer. Het risico wat hiermee wordt gelopen is naar alle waarschijnlijkheid groter dan deelname. Bij achteraf aansluiten is er geen mogelijkheid meer om specifieke wensen te realiseren, meedoen met datgene wat door anderen is besloten is dan de enige optie. (MNN) Voor de financiële verdeelsleutel van de bijdrage in de kosten wordt landelijk de verhouding toegepast van 50% politie, 25% brandweer en 25% ambulancezorg. Onderzoek of op basis van de databasegegevens deze verhouding in overeenstemming is met de daadwerkelijke gebruiksverdeling. (MON) Onderschat de cultuurverschillen niet. Culturen en samenwerkingsprocessen zijn ingewikkelder dan zomaar de processen op elkaar af te stemmen. Cultuurverschillen zitten ook in de stijl van leidinggeven. Net als thuis is het handig dat altijd dezelfde regels en werkwijzen worden gehanteerd. (MON) 52

53 9 Afkortingen ADR-toets CaCo fte GHOR GMK GMKNHN GMS KLPD MCPM MNN MON NHN OD OMS OT PSL PID RAV SLA VNOG VWS WAS Waz Wgr VRNHN Wrzo Wvr Algemene Doorlichting Rampenbestrijding Calamiteitencoördinator fulltime-equivalent Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de regio (volgens de wet Veiligheidsregio) Gemeenschappelijke meldkamer Gemeenschappelijke Meldkamer Noord-Holland Noord Gemeenschappelijk Meldkamer Systeem Korps Landelijke Politie Dienst Master of Crisis and Public Order Management Meldkamer Noord Nederland Meldkamer Oost Nederland Noord-Holland Noord Organizational Development Openbaar brandmeldsysteem Organizational Transformation Politie Services Lijn Project Initiatie Document Regionale Ambulance Voorziening Service level agreement Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Waarschuw en alarmeringssysteem Wet ambulancezorg Wet gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio Noord-Holland Noord Wet rampen en zware ongevallen Wet Veiligheidsregio 53

54 10 Literatuurlijst Alblas, G., & Wijsman, E. (2005). Gedrag in organisaties. Groningen: Wolters- Noordhoff bv. Baarda, D., Goede, D. d., & Teunissen, D. (2005). Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Groningen: Wolters-Noordhoff. Bruijn, H. d., & Heuvelhof, E. t. (2007). Management in netwerken. Den Haag: Uitgeverij LEMMA. Bruijn, H. d., Heuvelhof, E. t., & Veld, R. i. (2010). Procesmanagement. Den Haag: Sdu Uitgevers. Bultsma, J. (2004). Focus op fusie in de non-profitsector. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Caluwé, L. d., Kor, R., Weggeman, M., & Wijnen, G. (2002). Essenties van organiseren managen en veranderen. Schiedam: Scriptum. Capgemini Consulting. (8 december 2010). Verslag bestuurlijke Conferentie Meldkamer van de Toekomst. Den Haag. Cozijnsen, A. (2005). Anders veranderen. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Cozijnsen, A., & Vrakking, W. (2003). Handboek Verandermanagement. Deventer: Kluwer. Haagen, H. (2008, april 23). Organogram projectorganisatie. Project Initiatie Document. Apeldoorn. Kleijn, H., & Rorink, F. (2007). Verandermanagement. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Loo, H. v., Geelhoed, J., & Samhoud, S. (2011). Kus de visie wakker. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. Mastenbroek, W. (2006, november 28). Resultaten Nationaal Onderzoek Verandermanagement ManagementSite: Ministerie van Binnenlandse Zaken. (2010, februari 09). Meldkamers in Nederland. Den Haag. Rijksoverheid. (1984, december 20). Wet gemeenschappelijke regeling. Nederland. Rijksoverheid. (1993, december 9). Politiewet Politiewet Nederland. Rijksoverheid. (2008, december 4). Wet Ambulancezorg. Wet van 4 december 2008, houdende de Wet Ambulancezorg. Nederland. Rijksoverheid. (2010, februari 11). Wet Veiligheidsregio. Wet van 11 februari 2010, houdende bepalingen over de brandweerzorg, de rampenbestrijding, de crisisbeheersing en de geneeskundige hulpverlening. Nederland. Van der Vlist, T. (2011, mei 25). (P. Grim, Interviewer) 54

55 Van der Vlist, T. Governance. Presentatie Meldkamer Noord Nederland. Meldkamer Noord Nederland, Drachten. Veiligheidsberaad, & Stuurgroep meldkamer van de toekomst. (2011). Visie op de meldkamer van de toekomst. Vlist, T. Van der. (2010). Presentatie Meldkamer Noord Nederland ICT-wolk. Presentatie Meldkamer Noord Nederland. Drachten. 55

56 11 Bijlagen Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7 Bijlage 8 Bijlage 9 Bijlage 10 Bijlage 11 Bijlage 12 Plan van aanpak Topic lijst / vragenlijst interview Schema fasering en besluitvorming Verschillen en overeenkomsten OD en OT Overzicht Kleurdenken Geïnterviewde respondenten Illustratie één meldkamer Noord Nederland Projectorganisatie meldkamer Noord Nederland Projectorganisatie meldkamer Oost Nederland Governance meldkamer Noord Nederland Governance Meldkamer Oost Nederland Samenvatting lessons learned (do s and dont s) 56

57 Bijlage 1 plan van aanpak 57

58 Masterthesis MCPM Plan van aanpak Persoonlijke gegevens Naam: ing. P.M.B Grim Tel. (werk): Tel.: (privé): Gsm: (privé): (werk): Inleiding Dit document beschrijft het plan van aanpak voor de totstandkoming van de masterthesis MCPM. Het plan van aanpak beschrijft het onderzoeksonderwerp en de daaruit geformuleerde probleemstelling. Het onderzoek zal zich voornamelijk toeleggen op het verkrijgen van informatie vanuit de praktijk. De verkregen informatie zal in de masterthesis worden benaderd vanuit een theoretisch perspectief en daarmee antwoord geven op de geformuleerde hypothese. Het uitgangspunt bij het opstellen van de masterthesis om deel te nemen aan het examen en verdediging in december De planning zal hierop worden afgestemd. Onderzoeks onderwerp Meldkamers zijn het hart van de hulpverleningsorganisatie. Voor meldkamers, die vaak te maken hebben met situaties waar elke minuut telt, ligt de lat hoog. Bestuurders en verantwoordelijken voor meldkamers zijn van mening dat de kwaliteit van de regionale meldkamers nog wel een stuk beter kan en moet. De burger moet snel, deskundig en eenduidig worden geholpen. Hoewel de laatste jaren in een aantal regio s al hard aan kwaliteitsverbetering is gewerkt, is het overall beeld nog altijd niet optimaal; De verschillende disciplines politie, brandweer en ambulancediensten werken nog onvoldoende samen. Bij grootschalige incidenten zouden meldkamers elkaar goed moeten kunnen ondersteunen over de grenzen van de veiligheidsregio s heen. Vaak loopt dit nog spaak, vanwege eigen processen en eigen systemen die niet met elkaar kunnen communiceren. Diezelfde obstakels verhinderen ook dat meldkamers elkaars taken kunnen overnemen. Er wordt al jaren gesproken over verbetering, maar het lukt maar niet om er echt werk van te maken. Het kabinet wil hier verandering in brengen. In het regeerakkoord is aangekondigd te willen komen tot één meldkamerorganisatie verdeeld over meerdere locaties, om in geval van storingen en onderhoud uitval te voorkomen. De voorgestelde schaalvergroting zal leiden tot verbetering van kwaliteit en efficiency is de visie van de Minister. De Minister noemt een aantal van drie meldkamers, maar dat kunnen er evengoed meer worden. Bij de bestuurders en verantwoordelijken voor meldkamers gaan de gedachten om de meldkamer gebieden zodanig te vormen dat de gebieden overeenkomst de nieuw te vormen politieregio s zijn en daarmee tevens congruent aan de arrondissementen. Deze richting zou resulteren in tien meldkamers in Nederland. 58

59 Probleemstelling In de voorgestelde kwaliteitsslag en schaalvergroting voor meldkamers in Nederland wordt de meldkamer Noord-Holland Noord meegenomen. Op bestuurlijk en ambtelijk niveau worden op dit moment de onderstaande samenvoegingsmodellen genoemd; Kennermerland Zaanstreek Waterland Noord-Holland Noord. Deze optie is in overeenstemming met de nieuw te vormen politieregio. (Noordwest Holland) Kennermerland Zaanstreek Waterland Noord-Holland Noord Amsterdam Amsteland. (Noordwest 4) Kennermerland Zaanstreek Waterland Amsterdam Amsteland. Exclusief Veiligheidsregio Noord-Holland Noord Welke keuze er wordt gemaakt is niet direct van belang voor de masterthesis MCPM, bij alle modellen moeten verschillende bedrijfsprocessen, gedrags- en cultuurcomponenten worden samengevoegd. Ook al doen alle meldkamers van hulpverleningsdiensten hetzelfde werk, toch heeft een ieder zijn eigen proces van werken, zijn eigen cultuur en zijn eigen politiek bestuurlijk omgeving. De wet- en regelgeving heeft het de bestuurders en organisaties, wat betreft de verantwoordelijkheid van het meldkamerdomein niet gemakkelijk gemaakt. Het bestuur van de veiligheidsregio is bij wet de verantwoordelijk. Maar de politie is belanghebbende, de meldkamer ambulancezorg neemt een bijzondere positie in en het Rijk is medeverantwoordelijk in verband met de vervangingsinvesteringen van de centrale systemen. Kortom een complex geheel aan factoren, die mede bepaald wordt door een bedrijfskundige filosofie en een bestuurlijke visie. De Veiligheidsregio Noord-Holland Noord is zich terdege van bewust mee te moeten in dit veranderingsproces van het meldkamerdomein. Een aantal meldkamers in Nederland zijn vooruitlopend op de uitspraak van de Minister samengevoegd of zijn het proces tot samenvoeging reeds gestart. De ervaringen van die meldkamers wil de Veiligheidsregio Noord-Holland Noord benutten in het proces van samenvoeging die de Veiligheidsregio Noord-Holland Noord nog voor zich heeft. Met de vorming van de tien politieregio s is ook de discussie van het meldkamerdomein in een stroomversnelling gekomen. Een uitgelezen moment om het gesprek aan te gaan over een gemeenschappelijke meldkamer in de nieuw te vormen regio Noord-West Holland. Zowel theoretische achtergronden als praktijkervaringen vanuit Nederland zal als basis dienen voor de komende besprekingen. 59

60 Vraagstelling Wat zijn de lessons learned van de samengevoegde meldkamers in Nederland toepasbaar voor de Veiligheidsregio Noord-Holland Noord, rekeninghoudend met fusiemanagement, verandermanagement en bestuurlijke beïnvloeding. Onderliggende deelvragen hierbij zijn; Wat zijn de lessons learned in Nederland van samengevoegde meldkamers hulpverleningsdiensten? Wat zijn de uitgangspunten voor de Veiligheidsregio Noord-Holland Noord, die als input kunnen worden gebruikt voor de vorming van de visie tot samenvoeging? Welke fusiestrategie kan Veiligheidsregio Noord-Holland Noord aannemen in het proces? Welk model voor verandermanagement kan worden gebruikt? Welke consequenties heeft de vorming tot één meldkamerdomein voor de bestuurders, zowel in het voorbereidende proces dan wel na realisatie? Onderzoeksopzet fase 1, 2 & 3 Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden wordt een empirisch kwalitatief onderzoek uitgevoerd. De methodieken en technieken beschreven door de auteurs Baarda en De Goede zullen de basis vormen voor dit onderzoek. De eerste fase bestaat uit literatuuronderzoek, waarin de volgende onderwerpen worden betrokken: Wetgeving, Wet Veiligheidsregio s, Politiewet en Wet Ambulance Zorg. Documenten geschreven over het meldkamerdomein in Nederland. Onderzoek naar de huidige vormen van Meldkamerdomeinen binnen Noord- Holland. Onderzoek naar theoretische achtergronden van fusie en verandermanagement. De tweede fase zal bestaan uit het houden van open interviews met betrokken functionarissen aan de hand van een topic list. De interviews moeten duidelijkheid geven over de bestuurlijke acceptatie en de do s and don t van betrokkenen; Voor de deelvraag Lessons learned, (regionaal-) bestuurder, hoofd meldkamer en/of beleidsmedewerker Meldkamer Noord-Nederland te Drachten. Voor de deelvraag Lessons learned, (regionaal-) bestuurder, hoofd meldkamer en/of beleidsmedewerker Meldkamer Oost Nederland te Apeldoorn. In fase drie zal de verkregen informatie vanuit de interviews in combinatie met de informatie vanuit literatuuronderzoek leiden tot antwoorden op de gestelde (deel-) vragen. Het verbinden van het theoretisch perspectief aan de praktijk. Dit resulteert in een onderbouwde conclusie en aanbeveling voor de samenvoeging van meldkamer Noord-Holland Noord tot Noordwest Holland of Noordwest 4. Planning Onderstaand de globale planning voor het opstellen van de masterthesis. Kritisch bepalende factoren in de planning zijn: Examendata in week 48, 49 en 50. Uiterste inleverdatum 8 weken vóór examendatum. 60

61 Literatuuronderzoek. Houden van Interviews. Uitwerken verkregen informatie - algemeen Uitwerken verkregen informatie - toegespitst op NHN febr. mrt. apr. mei. juni juli aug. sept. okt. nov. dec. Masterthesis gereed Wk 41! Examen 61

62 Informatiebronnen In het kader van Wet- en regelgeving; Wet op de Veiligheidsregio. Politiewet Wet Ambulancezorg In het kader van Bestuurs- en organisatiekunde Openbaar bestuur Hart, P. t, Bovens, M.A.P.en Twist, M.J.W.van Management in netwerken De Bruijn en Ten Heuvelhof Procesmanagement, Over procesontwerp en besluitvorming De Bruijn J.A., ten Heuvelhof E.F., in t Veld R.J Profiel van de Nederlandse Overheid Remko Iedema en Patricia Wiebinga Bezieling en kwaliteit in organisaties Daniel Ofman Handboek Groepsdynamica Jan Remmerswaal Basisboek Methoden en Technieken. Baarda en De Goede Leren veranderen. Léon de Caluwé en Hans Vermaak Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur Robert Quinn, Kim Cameron Verandermanagement Willem Mastenbroek Verandermanagement Henk Kleijn, Fred Rorink Management van gedrag, individu, team en organisatie Laurie J. Mullins Interne communicatie bij veranderingen Vincie van Gils Focus op fusie in de non-profit sector Jan Bultsma Het fusie handboek Maikel Batelaan, Fred van Essen Organisatietheorie voor Non-profit Bert kapteyn In het kader van meldkamerdomein uitgebrachte publicaties; Verslag bestuurlijke conferentie Meldkamer van de toekomst. Haalbaarheidsstudie schaalvergroting Veiligheidsregio's Zaanstreek-Waterland, Kennemerland en Amsterdam-Amstelland 62

63 63

64 Bijlage 2 Topiclijst / vragenlijst interview Onderzoek samenvoeging Gemeenschappelijke meldkamers Interview versie 12 mei 2011 Introductie - persoonlijk Toelichting MCPM. Toelichting masterthese opdracht. Uitleg situatie GMK Noord-Holland Noord i.c.m. samenvoeging NKL en ZAWA. 1 - Inleiding samengevoegde meldkamers Hoe was de situatie bij aanvang? Bestonden er al gemeenschappelijke meldkamers of waren die per discipline verdeeld? Hoe was/is de ambulance vervoer georganiseerd, vanuit RAV of commercieel? 2 - Aanleiding tot samenvoeging Was er een bijzondere aanleiding om tot samenvoeging over te gaan? Wat was de motivatie om de samenwerking aan te gaan? Welke doelen zijn er gesteld, bij aanvang van het samenvoegingsproces? En door welke discipline? 3 - Het proces Hoe is het openbaar bestuur en andere disciplines (bijv. ambulancediensten) betrokken in het samenvoegingsproces? Hoe zijn de medewerkers betrokken in het samenvoegingsproces? Welke hindernissen heeft het PROJECT ondervonden en hoe is men hiermee omgegaan? Zijn er nog specifieke Valkuilen te benoemen in het samenvoegingsproces? 4 - De financiële aspecten in het proces Hoe is er binnen het project omgegaan met frictiekosten? (reeds eerder gedane investeringen) Zijn er bij aanvang financiële doelen gesteld, zo ja welke? Was bezuiniging een hoofddoelstelling? 5 - De samenvoeging een feit (fusie is een feit) Wat was de oude situatie en wat is de nieuw situatie? Welke voordelen zien jullie in de samenvoeging van de meldkamers? Zijn er gewenste effecten te benoemen die nu nog niet zijn gerealiseerd? Wat is het einddoel in termen van prestaties en organisatievorm? Hoe is de situatie na samenvoeging? Compleet geïntegreerd tot 1 meldkamer of meerdere meldkamers in één gebouw? Is ICT volledig eenduidige ingevoerd binnen de meldkamer (bijv. GMS)? 6 - Communicatie Op welke wijze en momenten is er gecommuniceerd naar bestuurders, gemeenten en andere betrokken instanties (bijv. ambulancediensten etc.)? Op welke wijze en momenten is er gecommuniceerd naar de medewerkers? 7 - Terugkijkend op het proces Welke leerpunten kunnen naar andere meldkamers worden meegegeven, the do s and dont s? 64

65 Bijlage 3 Schema fasering en besluitvorming 65

66 Bijlage 4 Verschillen en overeenkomsten OD en OT Veranderstroming Organizational Development (OD) Organizational Transformation (OT) Visie Het geleidelijk, fasegewijs ontwikkelen van de organisatie (INK). Het kantellen, verplatten en klantgericht maken van de organisatie. Aansturing Minder directief, meer bottum-up. Meer directief, centrale regie. Instrumenten Teambuilding, coaching, problemsolving, werken aan BPR (*) (proces herontwerp centraal) commitment. Tijdsduur Langdurig ontwikkelingsproces. Relatief kort transformatieproces Omgaan met weerstand Houdingsstrategie Machtsdwangstrategie (*) Cozijnsen en Vrakking (ontwerp en uitvoering. 1995) Houden een pleidooi voor re-engineering/re design (BPR) als beste en actuele veranderstrategie. (Kleijn & Rorink, 2007, pp. 221, 232) 66

67 Groendrukdenken Witdrukdenken Rooddrukdenken Blauwdrukdenken Geeldrukdenken Bijlage 5 Overzicht kleurdenken Kleur Kenmerk Valkuil Veronderstelling dat mensen pas zullen veranderen als je rekening houdt met hun eigen belang of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen. Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier past heel sterk in veranderings-trajecten waar complexe doelen of effecten moeten worden gesteld of bereikt en waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken. Lose-lose-effecten Machtsconflicten Veronderstelling dat mensen of dingen zullen veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle stappen minutieus plant en zowel het resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst. Gebaseerd op rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. De project-aanpak is een uitingsvorm van deze manier van denken. Voor veranderingstrajecten waarbij resultaat en weg goed zijn te omschrijven en te voorspellen is dit een favoriete aanpak. (Netwerkplanning) Aanpak creëert weerstand Irrationele aspecten negeren Vanuit Hawthorne-experiment is duidelijk geworden dat personen niet alleen door economische factoren worden gemotiveerd, maar veel meer door goede onderlinge verstandhoudingen en gezamenlijke doelen. Het inzetten van de juiste HRM-instrumenten is daarbij van groot belang. Zachte heelmeesters Gebrek aan harde uitkomsten Negeren machtsspel Door sterke familie gedachte komt het bijzondere individu in de verdrukking Veranderen en leren liggen als begrippen dicht tegen bij elkaar. Vind zijn herkomst ook in de action-learning theorieën. Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen effectieve wegen worden aangereikt om andere manier van doen te leren. Mensen niet kunnen of willen leren Tekort aan actie en een overmaat aan reflectie Het beeld is dat alles vanzelf in verandering is. Waar energie zit, veranderen er dingen. Complexiteit wordt als verrijkend, niet als verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat meer om verandering mogelijk maken, te zoeken naar de kiemen voor vernieuwing en creativiteit, dan om te sturen of te richten. Zingeving is sturend. Ideologiseren van dingen Onvoldoende inzicht in de echte chaos Personen opzadelen met zelfsturing 67

68 Bijlage 6 Geïnterviewde respondenten Voor het verkrijgen van de informatie zijn de volgende personen geïnterviewd; Meldkamer Noord Nederland Drachten. Tom van der Vlist Thomas Faber Sipke Benus Sietse Kijlstra Mr. Joh. C. Westmaas Politie Friesland - projectleider Regionale Brandweer Groningen Brandweer Groningen GHOR Groningen Kijlstra Ambulancegroep Fryslân B.V. Burgemeester gemeente Meppel Voorzitter meldkamer Drachten Meldkamer Oost Nederland Apeldoorn Harry Haagen Haagen consult & Management Namens de Politie Noord- en Oost-Gelderland - Plv. projectleider Freek Vierwind Politie Noord- en Oost-Gelderland Directeur Meldkamer Oost Nederland Koos Scherjon Regionale Brandweer Veiligheidsregio Noord- en Oost- Gelderland Marcel van Pijkeren Connexxion Ambulancezorg Irma van der Sloot Hoofd Veiligheidsbureau veiligheidsregio IJsselland Secretaris meldkamer Oost Nederland A. Heidema Burgemeester gemeente Deventer Voorzitter Meldkamer Oost Nederland 68

69 Bijlage 7 Illustratie één meldkamer Noord Nederland (Vlist, T. Van der, 2010) 69

70 Bijlage 8 Projectorganisatie meldkamer Noord Nederland (Vlist, T. Van der, 2010) 70

71 Bijlage 9 Projectorganisatie meldkamer Oost Nederland (Haagen, 2008) 71

72 Bijlage 10 Governance meldkamer Noord Nederland (Vlist, T. Van der, 2010) 72

De veiligheidsregio Midden- en West-Brabant is gebaseerd op verlengd lokaal bestuur en is een samenwerkingsverband tussen 26 gemeenten.

De veiligheidsregio Midden- en West-Brabant is gebaseerd op verlengd lokaal bestuur en is een samenwerkingsverband tussen 26 gemeenten. BELEIDSPLAN 2011-2015 VEILIGHEIDSREGIO MIDDEN- EN WEST-BRABANT Bijlage 3. Sturing en organisatie De veiligheidsregio Midden- en West-Brabant is gebaseerd op verlengd lokaal bestuur en is een samenwerkingsverband

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Staatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden

Staatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden Staatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden Jaargang 2012 208 Wet van 26 april 2012, houdende tijdelijke bepalingen over de ambulancezorg (Tijdelijke wet ambulancezorg) 0 Wij Beatrix, bij de gratie Gods,

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

CONVENANT. SLOTERVAART ZIEKENHUIS VEILIGHEIDSREGIO Amsterdam-Amstelland SAMENWERKINGSAFSPRAKEN VOOR RAMPEN EN CRISES

CONVENANT. SLOTERVAART ZIEKENHUIS VEILIGHEIDSREGIO Amsterdam-Amstelland SAMENWERKINGSAFSPRAKEN VOOR RAMPEN EN CRISES CONVENANT SLOTERVAART ZIEKENHUIS VEILIGHEIDSREGIO Amsterdam-Amstelland SAMENWERKINGSAFSPRAKEN VOOR RAMPEN EN CRISES 2012 Ondergetekenden: 1. Het Slotervaart, gevestigd te Amsterdam, in deze rechtsgeldig

Nadere informatie

Collegevoorstel 193/2002. Registratienummer 2.51404. Fatale datum raadsbesluit 18 december 2002

Collegevoorstel 193/2002. Registratienummer 2.51404. Fatale datum raadsbesluit 18 december 2002 Collegevoorstel 193/2002 Registratienummer 2.51404 Fatale datum raadsbesluit 18 december 2002 Opgesteld door, telefoonnummer L. Deurloo, 2230 en O. van Dijk, 2452 Programma Openbare gezondheid Portefeuillehouders

Nadere informatie

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter Soort document: Artikel SenS ID: 06 00 005 Hoofdcategorie Organisatie Format: pdf Rubriek(en) Procesmanagement Trefwo(o)rd(en) Draagvlak, verandering, sturing Niveau Advance Titel: Waarom het aansturen

Nadere informatie

Toestemming tot wijziging van de gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio Brabant-Noord

Toestemming tot wijziging van de gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio Brabant-Noord Datum: 25-6-13 Onderwerp Toestemming tot wijziging van de gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio Brabant-Noord Status Besluitvormend Voorstel Het college toestemming te verlenen tot het wijzigen

Nadere informatie

Onderzoeksplan thesis MMI

Onderzoeksplan thesis MMI Onderzoeksplan thesis MMI M.C. Loof 3 januari 2013 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Business/ICT Alignment 1 3 Alignment rond de meldkamers 1 4 Aanpak van het onderzoek 2 4.1 Startpunt van het onderzoek....................

Nadere informatie

Veiligheidsregio in vogelvlucht. Jos Stierhout

Veiligheidsregio in vogelvlucht. Jos Stierhout Veiligheidsregio in vogelvlucht Jos Stierhout Programma Welkom door Steven van de Looij Veiligheidsregio in grote lijnen Film 24 uur veiligheidsregio Bezoek meldkamer Dieper in de organisatie Onze programma

Nadere informatie

De Veiligheidsregio NHN in vogelvlucht. 28-03-2011 Commissie Bestuur en middelen

De Veiligheidsregio NHN in vogelvlucht. 28-03-2011 Commissie Bestuur en middelen De Veiligheidsregio NHN in vogelvlucht 28-03-2011 Commissie Bestuur en middelen Welkom Veiligheidsregio NHN Wet veiligheidsregios Bezuinigingen Regionalisering brandweer Praktijk Veiligheidsregio Noord-Holland

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Specifiek Kader Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Gelderland-Zuid

Specifiek Kader Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Gelderland-Zuid Specifiek Kader Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Gelderland-Zuid Gemeente Nijmegen Opgesteld door: Afdeling Veiligheid, Koen Delen Laatst geactualiseerd: 18 december 2011 Uiterste datum volgende

Nadere informatie

De oranje kolom in de Veiligheidsregio

De oranje kolom in de Veiligheidsregio De oranje kolom in de Veiligheidsregio Visiedocument voor de verankering van de gemeentelijke kolom in de Veiligheidsregio Zeeland - Vastgesteld in Kring van Zeeuwse gemeentesecretarissen d.d. 12 april

Nadere informatie

CONCEPT Organisatieverordening Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant

CONCEPT Organisatieverordening Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant AB 23-12-2010/Bijlage 5.2.1. CONCEPT Organisatieverordening Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant Het Algemeen Bestuur van de Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant: overwegende; dat het voor een

Nadere informatie

MOED brandweer VNOG T.b.v. de 22 gemeenteraden

MOED brandweer VNOG T.b.v. de 22 gemeenteraden MOED brandweer VNOG T.b.v. de 22 gemeenteraden ü Aanleiding MOED ü Algemene informatie brandweer in de veiligheidsregio ü Inhoud MOED ü Samenvatting uitspraken algemeen bestuur 1. Aanleiding MOED De wereld

Nadere informatie

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND HOE TE KOMEN TOT EEN ADEQUATE ORGANISATIE VAN INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER? IN AANSLUITING OP HET HANDBOEK INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER Uitgave van het Projectbureau

Nadere informatie

Ferwert, 28 mei 2013.

Ferwert, 28 mei 2013. AAN: de raad van de gemeente Ferwerderadiel Sector : I Nr. : 15/36.13 Onderwerp : Brandrisicoprofiel Veiligheidsregio Fryslân Ferwert, 28 mei 2013. 1. Inleiding Op 1 oktober 2010 is de Wet veiligheidsregio

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Tien nieuwe politieregio s Een beeld op basis van bestaande indicatoren stand per 1 januari 2010

Tien nieuwe politieregio s Een beeld op basis van bestaande indicatoren stand per 1 januari 2010 Tien nieuwe politieregio s Een beeld op basis van bestaande indicatoren stand per 1 januari 2010 drs. P.F. Rozenberg MPA ing. R. Rozenberg Tien nieuwe politieregio s Een beeld op basis van bestaande indicatoren

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen

Nadere informatie

Concept-raadsvoorstel. Onderwerp: Brandrisicoprofiel veiligheidsregio Fryslân. Aan: de Raad

Concept-raadsvoorstel. Onderwerp: Brandrisicoprofiel veiligheidsregio Fryslân. Aan: de Raad Concept-raadsvoorstel Plaats X, Datum X Onderwerp: Brandrisicoprofiel veiligheidsregio Fryslân Aan: de Raad 1. Inleiding Op 1 oktober 2010 is de Wet veiligheidsregio s (Wvr) met het daaraan gekoppelde

Nadere informatie

RAADSVOORSTEL. Nr.: 07-60 Onderwerp: Aangaan gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland 2008. Diemen, 11 september 2007

RAADSVOORSTEL. Nr.: 07-60 Onderwerp: Aangaan gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland 2008. Diemen, 11 september 2007 RAADSVOORSTEL Nr.: 07-60 Onderwerp: Aangaan gemeenschappelijke regeling Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland 2008 Diemen, 11 september 2007 Aan de gemeenteraad 1. Gevraagd raadsbesluit Het aangaan van

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Plan van aanpak Onderzoek Kwaliteit Brandweerzorg 2015

Plan van aanpak Onderzoek Kwaliteit Brandweerzorg 2015 Plan van aanpak Onderzoek Kwaliteit Brandweerzorg 2015 Februari 2015 Inhoudsopgave 1 Inleiding en aanleiding onderzoek... 3 1.1 Inleiding... 3 1.2 Aanleiding... 3 1.3 Scope van het onderzoek... 4 2 Doel-

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP)

Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP) Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP) Inleiding Een goede coördinatie tussen betrokken hulpdiensten is bij de bestrijding van complexe incidenten van groot belang. Het model voor

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland Naar een Raad van Toezicht Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland April 2011 0 Inhoud Naar een Raad van Toezicht... 0 1. Waarom een Raad van Toezicht- model?... 2 2.

Nadere informatie

Nationale crisisbeheersing en CIMIC. Prof. dr. Rob de Wijk Directeur HCSS en HSD Hoogleraar IB Leiden

Nationale crisisbeheersing en CIMIC. Prof. dr. Rob de Wijk Directeur HCSS en HSD Hoogleraar IB Leiden Nationale crisisbeheersing en CIMIC Prof. dr. Rob de Wijk Directeur HCSS en HSD Hoogleraar IB Leiden Van klassieke rampenbestrijding naar moderne crisisbeheersing Interne en externe veiligheid raken verweven

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Concept Startnotitie gedeelde verantwoordelijkheid tennis en voetbal

Concept Startnotitie gedeelde verantwoordelijkheid tennis en voetbal Concept Startnotitie gedeelde verantwoordelijkheid tennis en voetbal Versie 28 oktober 2014 1. Inleiding Op 25 februari 2014 heeft het college van B&W van de gemeente Menterwolde o.a. besloten: het gaan

Nadere informatie

PROJECT REGIONALISERING BRANDWEER

PROJECT REGIONALISERING BRANDWEER PROJECT REGIONALISERING BRANDWEER alisering ion G ro éé n Re g Groningen één nin gen 120401 2012, Brandweer Groningen Niets uit dit rapport mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke

Nadere informatie

Rapport Meldkamers van de Inspectie van Veiligheid en Justitie en het Agentschap Telecom

Rapport Meldkamers van de Inspectie van Veiligheid en Justitie en het Agentschap Telecom 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

Multidisciplinair Opleiden en Oefenen

Multidisciplinair Opleiden en Oefenen Toetsingskader en positiebepalingssystematiek (definitieve versie) Inhoudsopgave Inleiding. Verdeling in oordeel, hoofdonderwerpen, onderwerpen, hoofd- en subaspecten. Banden voor positiebepaling. Prestatieniveaus.

Nadere informatie

Het Regionaal Risicoprofiel 2015-2018 Nieuwsbrief over de actualisatie van het Regionaal Risicoprofiel Zaanstreek-Waterland

Het Regionaal Risicoprofiel 2015-2018 Nieuwsbrief over de actualisatie van het Regionaal Risicoprofiel Zaanstreek-Waterland Het Regionaal Risicoprofiel 2015-2018 Nieuwsbrief over de actualisatie van het Regionaal Risicoprofiel Zaanstreek-Waterland Nieuwsbrief voor professionals met een functie in risico- en/of crisisbeheersing

Nadere informatie

Kwalificatiedossier Hoofd Acute Gezondheidszorg

Kwalificatiedossier Hoofd Acute Gezondheidszorg Kwalificatiedossier Hoofd Acute Gezondheidszorg Versie definitief Vastgesteld door Cluster Veiligheid GGD GHOR Nederland op 17 september 2015 1 Inhoud Leeswijzer... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Ministerie van Veiligheid en Justitie

Ministerie van Veiligheid en Justitie Ministerie van Veiligheid en Justitie > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Het Veiligheidsberaad t.a.v. de voorzitter mw. G. Faber Postbus 7010 6801 HA ARNHEM Minister van Veiligheid en Justitie

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

AGENDAPUNT 2015.02.16/08

AGENDAPUNT 2015.02.16/08 AGENDAPUNT 2015.02.16/08 Voorstel voor de vergadering van: het algemeen bestuur Datum vergadering: 16 februari 2015 Onderwerp: Portefeuillehouder: Indiener: AED Mevrouw mr. R.G. Westerlaken-Loos en de

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Referentiekader GRIP en eisen Wet veiligheidsregio s

Referentiekader GRIP en eisen Wet veiligheidsregio s Kennispublicatie Referentiekader GRIP en eisen Wet veiligheidsregio s 1 Infopunt Veiligheid In 2006 heeft de toenmalige Veiligheidskoepel een landelijk Referentiekader GRIP opgesteld. De op 1 oktober 2010

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

Veiligheidsregio Kennemerland ervaringen traject Territoriale Congruentie

Veiligheidsregio Kennemerland ervaringen traject Territoriale Congruentie Veiligheidsregio Kennemerland ervaringen traject Territoriale Congruentie Frans Schippers Directeur Veiligheidsregio Kennemerland Regionaal Commandant Kennemerland De presentatie op onderdelen Wie zijn

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Workshop Publieksevenementen moeten wel leuk blijven.. Inspectie Veiligheid en Justitie Sjaak Krombeen

Workshop Publieksevenementen moeten wel leuk blijven.. Inspectie Veiligheid en Justitie Sjaak Krombeen Workshop Publieksevenementen moeten wel leuk blijven.. Sjaak Krombeen Doel van deze presentatie Inspectie Onze missie en visie Toezicht: wat, waarom en hoe Vervolgonderzoek Publieksevenementen Reden vervolgonderzoek

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Voortgangsbericht projectopdrachten en voortgang Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio's

Voortgangsbericht projectopdrachten en voortgang Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio's Aan Veiligheidsberaad Van DB Veiligheidsberaad Datum 17 september Voortgangsbericht projectopdrachten en voortgang Strategische Agenda Versterking Veiligheidsregio's Context en aanleiding Tijdens het Veiligheidsberaad

Nadere informatie

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS MEDEWERKERS LEIDINGGEVENDEN APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie - 1 - Organisatieontwikkeling

Nadere informatie

Het memo wordt afgesloten met een advies aan het Bestuurlijk Provinciaal handhavingsoverleg van 20 december 2012.

Het memo wordt afgesloten met een advies aan het Bestuurlijk Provinciaal handhavingsoverleg van 20 december 2012. B-PHO 20 december 12; agendapunt 5 MEMO Noties ter beoordeling van de voortzetting en positionering van de PHO werkgroepen Kwaliteit en Handhaving Bouwstoffen en Ketenbeheer in relatie tot de ontwikkeling

Nadere informatie

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK

HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK Inleiding In de beroepspraktijk zal het geregeld voorkomen dat u een beslissing moet nemen ( moet ik dit nu wel of niet doen? ) of dat u inzicht moet krijgen

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

mr. A.F. (Sandor) Gaastra - Congres: De toekomst van het Nederlandse Politiebestel

mr. A.F. (Sandor) Gaastra - Congres: De toekomst van het Nederlandse Politiebestel mr. A.F. (Sandor) Gaastra - Congres: De toekomst van het Nederlandse Politiebestel (Alleen het gesproken woord geldt) Dames en heren, Toenemende globalisering, digitalisering en de groeiende mobiliteit

Nadere informatie

HOOFDSTUK 01 Inleiding Verandermanagement

HOOFDSTUK 01 Inleiding Verandermanagement HOOFDSTUK 01 Inleiding Verandermanagement 1.1 Waarom Apple aan veranderen doet en Philips altijd veranderen moet In de loop van 2005 passeerde de beurswaarde van Apple Computer die van Royal Philips Electronics.

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

De gemeente van de toekomst

De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Eigen initiatief Duurzame bereikbaarheid Flower Mainport Aalsmeer

Eigen initiatief Duurzame bereikbaarheid Flower Mainport Aalsmeer Plantijnweg 32, 4104 BB Culemborg / Postbus 141, 4100 AC Culemborg Telefoon (0345) 47 17 17 / Fax (0345) 47 17 59 / www.multiconsultbv.nl info@multiconsultbv.nl Eigen initiatief Duurzame bereikbaarheid

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O

Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O Doel Ontwerpen, ontwikkelen en (doen) vervaardigen van apparatuur/instrumenten, installaties en (ICT-) systemen, binnen de doelstellingen van de dienst/afdeling

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

COLLEGEBERICHT AAN DE RAAD Van : Burgemeester en Wethouders Reg. nr. : 4533853 Aan : Gemeenteraad Datum : 06-11-2013 Portefeuillehouder : B.J. Lubbinge, van Eijk, v. Muilekom ONDERWERP Planning programma

Nadere informatie

Personele gevolgen De voorgenomen reorganisatie brengt een wijziging in de

Personele gevolgen De voorgenomen reorganisatie brengt een wijziging in de ADVIESCOMMISSIE MELDING VOORGENOMEN REORGANISATIE Advies 2010/06 Aan: De leden van de CGOP, d.t.v. CAOP t.a.v. mw. drs. C.L.D. van Agten Postbus 556 2501 CN Den Haag 1/5 Ter behandeling in het overleg

Nadere informatie

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

ALGEMENE PROFIELSCHETS ADVIESGROEP BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN

ALGEMENE PROFIELSCHETS ADVIESGROEP BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN NA/60009382 ALGEMENE PROFIELSCHETS ADVIESGROEP BESTUURLIJKE VRAAGSTUKKEN Profielschets Adviesgroep Bestuurlijke Vraagstukken 1 Algemeen 1.1 Leidend voor het functioneren van de Adviesgroep Bestuurlijke

Nadere informatie

1. INLEIDING. Pagina 2 van 7

1. INLEIDING. Pagina 2 van 7 Pagina 1 van 7 1. INLEIDING Context Na het verschijnen van het advies van de Commissie Hoekstra over de werking van de Wet Veiligheidsregio s en het Nederlands stelsel van rampenbestrijding en crisisbeheersing

Nadere informatie

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR OEFENCOORDINATOR

KWALIFICATIEPROFIEL VOOR OEFENCOORDINATOR KWALIFICATIEPROFIEL VOOR OEFENCOORDINATOR werkzaam bij de brandweer Status Dit kwalificatieprofiel is op 10 juli 2008 te Arnhem vastgesteld door de Deelprojectgroep Kwaliteitsinstrumenten van het Project

Nadere informatie

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Raad van Toezicht.

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Raad van Toezicht. 6. Raad van Toezicht 14-04-2014 Versie 6.02 Huishoudelijk reglement Raad van Toezicht Status Definitief Artikel 1: Positionering Raad van Toezicht Ingevolge de statuten bestuurt het College van Bestuur

Nadere informatie

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3)

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Versie 1.0 11 november 2014 Voorwoord Zorginstellingen zijn vanuit

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie