De lerende organisatie, actueel of achterhaald?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De lerende organisatie, actueel of achterhaald?"

Transcriptie

1 Afstudeeropdracht Eindwerkstuk APA-DCAO-10 December 2011 P&A deeltijd Begeleidster Fenke Kooi De lerende organisatie, actueel of achterhaald? Marianne van Rossum

2 Inhoud Voorwoord... 2 Inleiding... 3 Hoofdstuk 1 Wat is de wetenschappelijk basis van lerend organiseren en wat is de huidige tendens? Inleiding Wetenschappelijke basis van lerend organiseren Scientific management, rationeel doelmodel Bureaucratie, interne beheersing Psychotechniek, human relations movement, sociotechniek Open systeemmodel, lerende organisatie en flexibiliteit In welk opzicht verandert de omgeving? Eerste globale conclusie... 7 Hoofdstuk 2 De hoofdvraag: Is het concept de lerende organisatie actueel of achterhaald? Inleiding De eerste schreden van het concept in organisatieland, jaren Door inzicht-ontwikkeling aangedreven veranderingen binnen het concept Reorganiseren of co-creëren Leercyclus van Kolb en Theorie U, ratio en intuïtie, verstand en gevoel Leiderschap en inrichting van de lerende organisatie Door externe factoren aangedreven ontwikkelingen binnen het concept Technologische ontwikkelingen Ecologische en politieke ontwikkelingen Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen Conclusie: actueel of achterhaald? Hoofdstuk 3 Welke rol speelt HR in een lerende organisatie? Inleiding Rollen van Ullrich Taak HR op operationeel, tactisch en strategisch niveau Benodigde competenties voor HR-professional, begeleider of facilitator Kerntaken HR in lerende organisatie Conclusie taak HR in de lerende organisatie Tenslotte: Bibliografie Bijlage: beoordelingsformulier eindwerkstuk afstudeerprogramma Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 1

3 Voorwoord In het tweede studiejaar kregen we een opdracht om een presentatie te geven over een HRMonderwerp dat ons aansprak. Ik koos voor Kaisen, een Japanse veranderstrategie. Het meest aansprekende inzicht hiervan vond ik dat bij Kaisen ideeën van de werkvloer (Gamba) worden geïmplementeerd in de strategie van het bedrijf. Bij Kaisen is het verspilling (Muda) als er niet van de ideeën/kennis van medewerkers gebruik wordt gemaakt. De manager zit daarom met zijn bureau tussen de werknemers, in plaats van in een prachtige kantoorruimte met eikenhouten bureau op de hoogste verdieping van het bedrijf, ver weg van waar alles gebeurt. De inhoud van deze Japanse veranderstrategie boeide me dermate dat ik toen al de wens had hiermee iets te gaan doen in de afstudeerfase. De laatste jaren lijkt dit Japanse gedachtengoed te zijn overgewaaid vanuit het succesvolle Oosten. We kunnen het Kaisen-concept echter niet simpelweg kopiëren: onze Rijnlandse cultuur verschilt in bepaalde opzichten hemelsbreed van de Japanse. Machtsafstand is in de lerende organisatie juist klein en bij de Japanse werkcultuur groot: daar wordt met groot ontzag tegen de manager op de werkvloer aangekeken. In Japan heerst er bovendien een veel meer collectivistische cultuur dan hier; het teamleren is daardoor in Japan meer vanzelfsprekend. Verder scoort Japan op de schaal van masculiniteit hoog en Nederland zeer laag. Dat betekent dat leiderschap in Japan besluitvaardig en assertief is, waar in Nederland dat geschiedt op basis van intuïtie en consensus en. bij conflicten wint in Japan de sterkste partij, terwijl in Nederland vaak naar een win-winsituatie wordt gestreefd. (Hofstede 2005). De opdrachtbeschrijving voor ons eindwerkstuk is dat we een inhoudelijke verdieping maken op het onderwerp uit onze adviesopdracht. Dit advies schreef ik voor Stichting Ravelijn, een vrijwilligersorganisatie in Amersfoort en de vraagstelling luidde wat Ravelijn er aan kan doen om medewerkers beter te faciliteren om beter op omgevingsveranderingen in te kunnen spelen. Ik heb daarin toegewerkt naar ontwikkeling naar een LO en in deze scriptie ga ik dieper in op dat concept. U vindt mijn eigen visie terug tussen de regels in de tekst: mijn enthousiasme als ook hier en daar mijn bedenkingen komen aan de orde. De relatie met het HR-vakgebied staat hier en daar ook tussen de tekst, maar ik heb daaraan ook nog een hoofdstuk gewijd. Als je aan een ontdekkingsreis begint, zorg je ervoor dat je stevige schoenen draagt, je een warme jas bij je hebt en een overlevingspakket voor enkele dagen. Zo ging ik gewapend met mijn PC, internet, mijn netwerk en een enorme stapel boeken aan de slag. Ik wist niet veel meer van het concept lerende organisaties, dan dat het woord leren me aansprak. De studie naar de betekenis ervan heeft me niet teleurgesteld. Ik hoop dat dit een overzichtelijk onderzoeksverslag is geworden en dat Ravelijn hier iets mee kan doen. Graag wil ik mijn afstudeerbegeleidster Fenke Kooi bedanken, die bereid was om mijn werk geregeld van inhoudsrijke commentaar te voorzien. Schrijver van het boekje krachtbron van een lerende organisatie en oprichter van de z.g. huisacademies Cees Hoogendijk heeft met me van gedachten gewisseld over het concept, opdat mijn mening erover zich kon verdiepen. Monique Dankers-van der Spek, schrijfster van o.a. het boek communicatie en teamwork in een lerende organisatie (2001) verleende me bovendien het voorrecht dat ik al enkele hoofdstukken van haar nieuwe boek over lerende organisatie en organisatieflow per mail mocht ontvangen. Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 2

4 Inleiding Monique Dankers definieert een lerende organisatie ( hierna te noemen LO) als volgt: organisatie die in staat is door individueel en collectief leren voortdurend aan de veranderingen in de omgeving aan te passen en tot optimale positieve synergie te komen (Dankers 2001, pag 310). Senge beschrijft het fenomeen als volgt: Een organisatie waar mensen hun capaciteiten om de resultaten te bereiken die ze wensen continu te vergroten, waar nieuwe patronen ontstaan, waar collectieve ambitie de ruimte krijgt en waar mensen continu leren om samen te leren (Senge 1990). Dit zijn er nog maar twee; er zijn veel definities die hetzelfde proberen te benaderen. De vraag die ik in deze scriptie wil beantwoorden is of het concept van de LO actueel is of inmiddels achterhaald. Een hype heeft de neiging om ingehaald te worden door de realiteit van de dag. Is het concept LO een hype? Het startschot van dit concept werd rond de jaren 90 gegeven en we leven in een tijd waarin veranderingen sneller plaatsvinden dan ooit. In het eerste hoofdstuk leest u over de context van de LO. Ik duik daarvoor terug in de tijd en introduceer de diverse organisatieculturen uit het verleden, waaruit de lerende organisatie is voortgekomen. Actueel en achterhaald zijn beiden tijd- en cultuurtermen en daarom wil ik deze beiden aandacht wil geven om uiteindelijk de vraag te beantwoorden. Ik begin met een inleiding in 1.1. In 1.2 beschrijf ik de wetenschappelijke benadering van het concept. U leest over Taylorisme, het scientific managementmodel, de koploper in de toen nog prille organisatiewetenschap. Ik ga in op de veranderingsslag naar een bureaucratisch organisatiemodel. Vervolgens introduceer ik de psycho- en sociotechniek en leest u over het human relations-model. Tenslotte beschrijf ik het open systeemmodel. In hoofdstuk 1.3 geef ik aan welke omgevingsveranderingen er zoal zijn, om daarmee de noodzaak om tot een aangepast manier van organiseren te komen, te illustreren. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een eerste globale conclusie in 1.4 In het tweede hoofdstuk ga ik in op de hoofdvraag: Is het concept nu actueel of achterhaald? Ik start het hoofdstuk weer met een inleiding in 2.1. Paragraaf 2.1 beschrijft de eerste voorzichtige schreden die Peter Senge zet met zijn beschrijving van het lerende organisatieconcept. Ik ga in op de vijf leerdisciplines en de hefboommethode en beoordeel in hoeverre deze nog actueel, of wellicht achterhaald zijn. In 2.3 beschrijf ik de veranderingen die zich binnen het concept ontwikkeld hebben n.a.v. vernieuwde inzichten. Aan de orde komt dan het verschijnsel co-creëren, de leercyclus van Kolb, theorie U, de verplaatsing van aandacht van ratio naar gevoel, en beschrijf ik welke inzichten invloed hebben gehad op leiderschap en inrichting van de lerende organisatie. Erna, in 2.4 noem ik de factoren van buitenaf die invloed hadden op het concept. Aan de orde komt dan de technologische ontwikkelingen, de ecologische, politieke en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen. Ook dit hoofdstuk sluit ik af met een conclusie, welke tevens het antwoord geeft op de hoofdvraag lerende organisaties, actueel of achterhaald? U vindt dit antwoord in 2.5. In hoofdstuk 3 beschrijf ik de relatie van de LO met het HR-vakgebied. Ik begin weer met een algemene inleiding in 3.1. Rollen van Ullrich bespreek ik in 3.2. Over de HR-invloed op diverse abstractieniveaus leest u in 3.3. Benodigde competenties voor HR, alsmede kerntaken HR in een LO worden beschreven vindt u in 3.4. De kerntaken van de HRprofessional in een LO staan beschreven in 3.5. Wederom sluit in dit hoofdstuk af met een conclusie over de taak HR in de LO, waarna ik in tenslotte aangeef dat ik aan het einde ben gekomen van dit werkstuk en wat ik ervan vond om dit te maken. Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 3

5 Hoofdstuk 1 Wat is de wetenschappelijk basis van lerend organiseren en wat is de huidige tendens? 1.1 Inleiding Om de vraag te beantwoorden of de LO actueel is of achterhaald, ga ik eerst de begrippen actueel en achterhaald definiëren. Volgens de Van Dale betekent actueel : op het ogenblik bestaand of plaatsvindend, en achterhaald : verouderd. De hoofdvraag is met andere woorden: is werken volgens het het LO-concept het meest effectieve antwoord op de huidige maatschappelijke tendens, of is dit verouderd en is er inmiddels een nieuw, beter antwoord? Deze vraag splitst zich in twee delen. Ten eerste: welke plaats neemt LO in in de ontwikkelingen binnen de organisatiekunde? Het antwoord op deze vraag geef ik in paragraaf 1.2. Ten tweede: wat is de huidige maatschappelijke tendens? Die vraag beantwoord ik in paragraaf 1.3. In paragraaf 1.4 beschrijf ik een eerste globale conclusie. 1.2 Wetenschappelijke basis van lerend organiseren Aan het eind van de 19 e eeuw deden de psychologie, sociologie en organisatiekunde als wetenschappelijke discipline hun intrede. Zij bestuderen respectievelijk het gedrag van de individu, de groep en de organisatie. In deze inleidende paragraaf laat ik zien hoe de psychologie en sociologie hun invloed uitoefenden op de organisatiekunde en hoe dit heeft geresulteerd in het concept de lerende organisatie (hierna LO). Ik beschrijf vier verschillende typen organisatieculturen: het scientific-management, het intern procesmodel, het human relationsmodel en het open systeemmodel ( waaronder de LO valt). Ik baseer me hierbij op informatie die ik heb gehaald uit het boek kennismaking met de organisatiekunde van H. de Man & M. Coun (2002). Parallel aan deze indeling van hoofdtypen plaats ik het concurrerende waardenmodel van Quinn. Er is een behoorlijke overlap tussen enerzijds de vier organisatieculturen door de tijd heen en anderzijds de kenmerken van organisatieculturen die Quinn beschrijft. In Quinns model zijn 2 assen geplaatst met elk een dimensie: interne versus externe gerichtheid en beheersen versus exploreren. Quinns stelling is dat bij een gezonde organisatie de 4 typenorganisatiecultuur allen in min of meerdere mate aanwezig zijn. Afhankelijk van de doelstelling en strategie van het bedrijf is er vaak één overheersende cultuur. Zie het model hieronder: 1 Welke cultuurtype past het beste bij de LO? Ik neem u mee in vogelvlucht door de tijdperken van de organisatiekunde. 1 geraadpleegd 23 nov 2011 Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 4

6 1.2.1 Scientific management, rationeel doelmodel Aan het einde van de 19 e eeuw ontstond de behoefte om op grotere schaal producten af te zetten op een bredere afzetmarkt. Dat produceren in een fabriekssysteem werd industrialisatie genoemd. Frederick Taylor, Amerikaans werktuigbouwkundig ingenieur, werd de grondlegger van de wetenschap van het fabriekssysteem, die scientific management werd genoemd. Efficiënt werken volgens een nieuwe werkmethode, gebaseerd op wetenschappelijke inzichten, werd de nieuwe manier van organiseren. De Franse mijningenieur Henry Fayol noemde een bedrijf een Corps Social, vergeleek het met een organisme waarvan alle delen goed moeten functioneren. Hij had aandacht voor de sociale aspecten van bedrijfsvoering, maar in de praktijk kwam er echter weinig terecht, Scientific management was een pure efficiëntietechniek Bureaucratie, interne beheersing In Duitsland ontwikkelde Max Weber, econoom, jurist en socioloog, aan het begin van de 20 ste eeuw nieuwe organisatie-inzichten. Het uitgangsprincipe daarvan is dat een eerlijke manier van bestuur meewerkt aan het welzijn van werknemers. Regels en hiërarchische ordening helpen werknemers om beter te functioneren. Weber werd de grondlegger van de bureaucratie. Het nadeel van deze rationalisering was dat individuele vrijheid verloren ging in het proces van een goedgeoliede organisatiemachine Psychotechniek, human relations movement, sociotechniek De eersten die echt hun aandacht richtten op uitwerking van mensgerichtheid in organisaties, waren sociologen en psychologen. William Stern, een Duits psycholoog lanceerde in 1903 voor het eerst het begrip psychotechniek. Zijn inzichten hadden vooral effect in het onderwijs, rechtspraak en psychiatrie. Hugo Munsterberg verlegde de aandacht daarvan naar het bedrijfsleven. De vraag naar arbeidsmotivatie werd een belangrijk onderwerp. De Hawtorne-experimenten o.l.v. Elton Mayo vormden een mijlpaal. Ze vonden plaats van in een fabriek in Illinois, waar mensen werkzaam waren. Het effect van verbeterde verlichting op de werkvloer op de arbeidsprestaties werd onderzocht. Uiteindelijk bleek niet de verbetering van deze fysieke en technische arbeidsomstandigheden te leiden tot betere prestaties, maar het feit dat de werknemers aandacht kregen vanwege het onderzoek. Mayo ontdekte dat variabelen als sociale relaties tussen werknemers en de stijl van leidinggeven effect hadden op arbeidsmotivatie. Deze inzichten werden de basis van de human relations movement Na de tweede wereldoorlog werden deze inzichten verder gevoed door inzichten van de psychologen Abraham Maslow, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor en hoogleraar bedrijfskunde aan de Harvard Business school Chris Argryris. Zij stelden dat het functioneren van een werknemer in een organisatie kan worden bevorderd door het verbeteren van taken, processen of organisatiemethodiek. Dit leidde tot een verandertheorie, die sociotechniek werd genoemd. Op basis van de ervaringen in organisaties werd de theorie bij universiteiten en onderzoeksbureaus verder uitgewerkt Deze organisatiestijl is de opmaat naar LO s. Er is aandacht voor verbinding en samenwerking. Het leiderschap is persoonsgericht en die stijl (coach, mentor) past bij een LO, zoals u verder uitgewerkt zult zien in paragraaf 2.4. Naarmate de tijd vordert, en omgevingsveranderingen elkaar steeds sneller opvolgen, ontstaat echter een meer taakgerichte behoefte. Deze wordt in het nu volgende cultuurtype verder uitgewerkt Open systeemmodel, lerende organisatie en flexibiliteit Argyris, stelde dat er een spanningsveld bestaat tussen de eisen van de organisatie en de behoeften van het individu. Volgens hem bezit elk individu een potentieel dat onvoldoende benut wordt, omdat er vaak wantrouwen heerst in organisaties. Samen met de filosoof D.A. Schön ontwikkelde Argyris Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 5

7 een theorie over hoe managers kunnen leren hun eigen mening ter discussie te stellen. Dit uitgangspunt zou een basisvoorwaarde zijn voor organisatieverandering. In Nederland is het begrip vertaald in de lerende organisatie Ulbo de Sitter, Nederlands socioloog en hoogleraar bedrijfskunde aan de Universiteit van Nijmegen, verrichte een onderzoek naar in welke mate arbeidssatisfactie bereikt kan worden door goed leiderschap en goed samenwerken. Hieruit bleek dat naast deze twee factoren ook de factor eigen regelvermogen een essentie is van werktevredenheid. De termen taakgroepen en zelfsturende teams werden geboren, de term LO werd daarmee uitgewerkt. Gerard Bomers presenteerde in zijn rede in 1989 voor de Universiteit Nijenrode dat het concept LO uitgaat van omstandigheden van onzekerheid en voortdurende aanpassing. Het vermogen om met veranderingen om te gaan zou vooral bepaald worden door de mate waarin een organisatie erin slaagt om creatieve en geestelijke vermogens van individuen samen te smeden tot een collectief creatief orgaan. Bomers definieerde de LO als: een organisatie, die als bewust beleid voert haar lerend vermogen op alle niveaus en op continue basis te vergroten ter optimalisering van haar effectiviteit (Bomers, 1989) Peter Senge, Amerikaans wetenschapper op het gebied van kennismanagement en directeur van het Center for Organisational Learning, heeft vanaf 1990 een alomvattende theorie ontwikkeld over de LO. Hij heeft daarvoor talloze inzichten van consultants, academische onderzoekers en praktijkmensen samengevoegd. Dit organisatiemodel toont overeenkomsten met wat ook Quinn het open systeemmodel noemt. Het type organisatiecultuur, waarin de voedingsbodem aanwezig is voor een LO, valt met name binnen het kwadrant van het open systeemmodel, en ook, maar in steeds mindere mate in het human relations-kwadrant. Hierin zien we een accentverschuiving van human-relations (rond 1990, begin van het concept) naar open systeemmodel (anno 2011). 1.3 In welk opzicht verandert de omgeving? Ik gaf aan dat het Open Systeemmodel het meest flexibel inspeelt op de veranderende omgeving. De levensvatbaarheid van een bedrijf hangt vaak af van in hoeverre het in staat is met deze veranderingen mee te bewegen. Maar wat zijn die veranderingen dan zoal? Hierna zal ik a.h.v. DESTEP-analyse 2 toelichten wat er zoal in de afgelopen jaren is gebeurd op demografisch, economisch, sociaal, technologisch, ecologisch en politiek terrein in de omgeving van organisaties. Op Demografisch gebied is er nogal wat veranderd: interculturalisatie en globalisering zijn sterk toegenomen. Kennis hebben over andere culturen is daarom noodzakelijk. Niet alleen omdat onze collega een andere culturele achtergrond kan hebben, maar ook omdat we nu zaken doen met bedrijven over grenzen heen. Diensten worden uitbesteed naar lage-lonenlanden en intercontinentaal samenwerken vindt steeds meer plaats. Dit vereist kennis van andere culturen en flexibele aanpassingen daarop van HR-strategieën. Daarbij wordt de wereld vol! Efficiënt omspringen met natuurlijke bronnen is actueler dan ooit. Het LO-concept beantwoordt al deze vragen in DESTEP-analyse: Het is een analysemethode, waarmee inzicht verkregen kan worden in de omgeving, waarin een organisatie opereert. Inzicht hierin is belangrijk om effectief in te spelen op kansen en bedreigingen uit deze omgeving. Afstemmen van het strategisch beleid op de bevindingen van DESTEP-analyse stelt een onderneming in staat om succesvol te reageren en actief te zijn in haar omgeving. Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 6

8 Dat we op Economisch gebied ontwikkelingen hebben doorgemaakt, is duidelijk. Werkeloosheid neemt toe. Naast dat niet alle werk eeuwig blijft bestaan, verandert het ook inhoudelijk, omdat de externe omgeving verandert. Concurrentie neemt toe. Men stelt dat alleen innovatieve, meeveranderende bedrijven de race om voortbestaan winnen. Sociaal-cultureel is de verandering vooral te zien in de toegenomen individualisatie. Dit is een verschijnsel dat bij een LO juist niet past. LO is teamwerken. Ook is de wens om flexibel te werken i.v.m. zorgtaken ontstaan. Hierop speelt vooral het nieuwe werken in (zie 2.4.1) In Technologisch opzicht is er ontzettend veel veranderd: de digitale communicatie is in de laatste 20 jaar bijna geheel tot stand gekomen. Door het feit dat kennisinfrastructuren en werkomgevingen nu efficiënter kunnen worden ingericht, is thuiswerken mogelijk gemaakt en zijn zorgtaken makkelijker in te passen in een werkdag (zie 2.4.1). Ander aspect van technologische ontwikkelingen is dat de markt voortdurend verandert. Wat een bedrijf nu produceert, kan morgen achterhaald zijn. Inspelen op die veranderende markt is essentieel om als bedrijf voort te kunnen blijven bestaan. In Ecologisch opzicht is de aandacht voor milieu toegenomen. Waar de focus in de jaren van ontstaan van de LO vooral lag op milieumanagement van bedrijven, is de aandacht verschoven naar verantwoordelijkheid van bedrijven voor minder bedeelden, integriteit van leiderschap, verlaging CO2 uitstoot en interactie met stakeholders (Moratis, 2010). Integriteit van leiderschap is een onderdeel van de LO. Thuiswerken spaart het milieu. Het verschijnsel Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen kwam in opmars, ook een vertaling van het concept (zie 2.4.2). De invloed van de Politiek zie we in overheidsbeslissingen om van onze zorgstaat een omslag te maken naar bevordering van eigen verantwoordelijkheid. Deze verplaatsing van locus of control gaat gelijk op met de verschuiving van focus van de Human Relationscultuur naar het Open Systeemmodel. Dezelfde verplaatsing zien we binnen het LO-concept. De oorspronkelijke focus van het dit concept was mensgericht, de huidige tendens is vooral taakgericht. 1.4 Eerste globale conclusie Het LO-concept is ontstaan in een periode waarin omgevingsveranderingen toenemend plaatsvonden en het voor bedrijven noodzakelijk bleek om mee te veranderen met die veranderende omgeving. In de wetenschap bevindt het concept zich in het open-systeemkwadrant van het model van Quinn. Dit kwadrant sluit het beste aan bij een sterk veranderende omgeving. Uit DESTEPanalyse concludeer ik dat de omgeving van bedrijven nog steeds in recordtempo verandert. Daaruit trek ik vooralsnog de conclusie dat de LO als vorm van organiseren nog altijd actueel is. Ik heb u laten zien welke organisatieculturen er zijn en welke maatschappelijke en economische ontwikkelingen een meer flexibele manier van werken noodzaken. In het komende hoofdstuk neem ik u mee door het concept, van vroeger tot nu. Als uitgangspositie neem ik één van de eerste vertalingen van deze wetenschappelijke inzichten naar de praktijk, beschreven door Peter Senge in zijn boeken De vijfde discipline (1990) en De vijfde discipline praktijkboek (1994). Welke veranderingen hebben zich in de loop der jaren voorgedaan en waartoe heeft dat geleid? Is de lerende organisatie anno 2011 nog steeds actueel, of wellicht achterhaald? In de conclusie van het volgende hoofdstuk geef ik het antwoord op deze hoofdvraag Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 7

9 Hoofdstuk 2 De hoofdvraag: Is het concept de lerende organisatie actueel of achterhaald? 2.1 Inleiding In de eerste globale conclusie stelde ik vast dat het LO-concept een actueel antwoord is op de huidige maatschappelijke tendens. Hierna ga ik in op één van de eerste vertaalslagen van de theorie naar de praktijk die is vormgegeven en beschreven door Peter Senge. Hij schreef in 1990 zijn boek de vijfde discipline en daarin staat hoe het concept handen en voeten kan worden gegeven in de dagelijkse praktijk: hij introduceert vijf leerdisciplines en de hefboommethode. Na zijn inzichten zijn de ontwikkelingen in dit concept niet stil blijven staan. Ik bespreek in 2.2 drie veranderde inzichten. De externe veranderingen hadden op hun beurt ook weer invloed op de invulling en vormgeving van het concept. In 2.3 beschrijf ik daarvan ook drie. In 2.4 schrijf ik een conclusie, met daarin het antwoord op de hoofdvraag: lerende organisatie, actueel of achterhaald? 2.2 De eerste schreden van het concept in organisatieland, jaren 90 In de laatste tientallen jaren van de 20 e eeuw nam de aandacht toe voor het begrip systeemtheorie 3. Tot de jaren 90 ging men ervan uit dat systemen/organisaties vooral door factoren van buitenaf werden beïnvloed. Het bedrijf werd gezien als afhankelijk van het lot en het toeval. Kan anders, zei Peter Senge. Een organisatiesysteem kan zichzelf beïnvloeden. Hij was rond de jaren 90 één van de eersten die de nadruk verplaatste van besturing en beheersing van buitenaf (externe locus of control) naar zelfsturing (interne locus of control). Senge stelde dat elke organisatie haar eigen logica heeft, zelf informatie produceert en ze hiermee optimaal kan inspelen op de veranderende omgeving, mits medewerkers zich maar voldoende verantwoordelijk voelen (Senge 1994). Senge noemt in zijn boek vijf leerdisciplines, waarmee verantwoordelijkheidsgevoel vergroot kan worden. Dit zijn programma s waaraan een medewerker zijn leven lang in theorie en praktijk kan werken. Het opbouwen van een LO berust volgens Senge op ontwikkelen van deze vijf leerdisciplines. Hieronder geef ik aan welke dat zijn en hoeverre deze nog actueel zijn. Leerdiscipline persoonlijk meesterschap: deze discipline houdt in dat mensen een samenhangend beeld moeten formuleren van de resultaten waar ze naar streven en de realistische beoordeling van wat ze ook werkelijk kunnen. Welk doel wil iemand bereiken en welke persoonlijke ontwikkeling is daarvoor nodig? (Senge 1994) Het begrip persoonlijk meesterschap klinkt wat antiek, maar de betekenis ervan is actueel. Training, opleiding, functioneringsgesprekken en POP s zijn veelvuldig ingezette ontwikkelmethodieken. De aandacht van formele opleiding is echter verschoven naar leren op en rond het werk en van begeleid en individueel leren naar zelfgestuurd en collectief leren. Een actuele vertaling van dit aspect, dat heeft kunnen ontstaat tgv de technologische vooruitgang, is E-learning. In de jaren rond 2000 kwam het begrip competentiemanagement op. Deze vorm van managen hield zich bezig met het ontwikkelen van zwakke kanten van medewerkers, tot vervelends toe, omdat iemand binnen een functieprofiel moest passen. Dit begrip heeft zijn langste tijd gehad. Talentmanagement is nu actueel. Het sluit aan bij de huidige LO s. Medewerkers hebben daarbij geen functiebeschrijving meer, maar vervullen rollen die zijn bepaald door hun talenten en ambities. Ik kom hierop terug in Deze theorie richt zich op complexiteit en onderlinge afhankelijkheid tussen onderdelen van een samenhangend geheel. Voorbeeld uit de biologie is een eco-systeem, uit de psychologie contextuele analyse en uit de organisatiekunde systeemdenken. Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 8

10 Leerdiscipline mentale modellen: deze discipline is er één van reflectie en zelfonderzoek. Het richt zich op het besef van een houding en opvatting over ons innerlijke beeld van de omgeving, de wereld om ons heen. Zonder dit besef komen mensen vaak te snel tot conclusies en vooronderstellingen, hetgeen een averechts effect kan hebben (Senge 1994). Het begrip mentale modellen komen we in deze bewoordingen niet meer tegen, maar dat betekent niet dat de betekenis ervan aan actualiteit heeft ingeboet. De noodzaak van reflectie en zelfonderzoek is actueel waar mensen samenwerken en samenwerken is nu juist een wezenlijk onderdeel van LO. Zelfkennis wordt verkregen in interactie met anderen d.m.v. feedback, terugkoppeling van collega s of omgeving op iemands persoonlijk functioneren. Ingesleten mentale modellen zijn vaak de oorzaak van weerstand om te leren en te veranderen, het oude los te laten. Soms blijken medewerkers niet in staat om oude modellen los te laten en blijven zij hangen in de weerstand-fase. Zij worden dan een obstakel om te komen tot een LO. Ik ben van mening dat, als alles is geprobeerd om iemand uit de weerstand-fase te krijgen en hij/zij niet wil aanpassen aan de nieuwe situatie, er op een nette manier afscheid moet worden genomen van elkaar. Leerdiscipline gemeenschappelijke visie: dit is een collectieve leerdiscipline. Hij is er op gericht om met de groep een gemeenschappelijk visie te ontwikkelen van de toekomst die we wensen. Als er een gezamenlijke visie ontwikkeld wordt, zullen alle medewerkers meer intrinsiek gemotiveerd zijn daar naar te handelen (Senge 1994). De waarde van het ontwikkelen van een gemeenschappelijk visie in een organisatie die adequater wil inspelen op de omgeving, vind ik een sterke! Het kan een startschot zijn in de overgang naar een LO. Onduidelijke doelstelling van een samenwerkingsverband veroorzaakt demotivatie en ongezonde afhankelijkheidsrelaties. Een bedrijf kan dan niet adequaat inspelen op omgevingsveranderingen. Met het gezamenlijk vormgeven van een visie wordt betrokkenheid met de doelstelling bevorderd en al doende wordt kennis gedeeld. De begeleider in dit proces krijgt gaandeweg inzicht in talenten en weerstand van medewerkers. Tijdens dit proces wordt bovendien team-denken en systeemdenken ontwikkeld. Daarom is het beginnen met ontwikkelen van deze leerdiscipline een goede start als een bedrijf wil toewerken naar een LO. Leerdiscipline teamleren: deze discipline is er één van groepsinteractie. Door middel van dialoog en oefenen van gespreksvaardigheden kan een collectief denkvermogen worden getransformeerd, waarbij de gezamenlijke intelligentie van de groep groter is dan de som van de individuele talenten. Besef dat de identiteit van het ik afhangt van de context geeft inzicht dat de essentie van een persoon ligt in de betrekking die hij heeft met anderen (Senge 1994). Teamleren is een instrument waar niet iedereen vanzelf goed in is. Dat ligt niet zelden aan diepgewortelde mentale modellen en het niet goed inzetten van feedback. Geregelde training voorkomt dat teamleren ontspoort. Ik ben van mening dat het aspect teamleren dermate essentieel is, dat investering in een goede begeleiding en een gefaciliteerde achter-opvang voor als een team onderling er niet uit komt, de moeite meer dan waard is. Er zijn vele bureaus die zich bezig houden met ontwikkeling van teams. Teamleren is actueel. De vijfde leerdiscipline, systeemdenken: in deze discipline leren mensen de organisatie te zien in de context van het geheel, maak ook zelf weer bestaand uit diverse onderdelen. Bij concentreren op afzonderlijke onderdelen, moet de hele context van de organisatie worden benadrukt. Mensen zijn vaak geconditioneerd om te focussen op waarneembare problemen, in plaats van te zoeken naar de factoren waar de problemen uit voortkomen. We zouden in een spiraal van oppervlakkige noodoplossingen komen als we visie op het geheel uit het oog verliezen (Senge 1994). Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 9

11 Systeemdenken is een discipline, die uitstijgt boven de andere 4, in die zin dat het de leerdisciplines integreert in het hele organisatiesysteem. Ik ben van mening dat als verbinding is gecreëerd met visie, systeemdenken is gezaaid. Systeemdenken heeft ook in de psychologie een belangrijke plaats gekregen. Hoewel er enkele honderden verschillende soorten psychotherapie bestaan, maken al deze benaderingen gebruik van slechts een beperkt aantal processen voor gedragsverandering in het hele systeem, zo stellen Prochaska & Norcross (Tiggelaar, 2010, pag 37-38). Voor de HRM er ligt hier de taak om (zoals een psychiater zoekt naar onderliggende oorzaken van symptomen) voor de organisatie te zoeken naar onderliggende oorzaken van organisatieproblemen en een methode te zoeken die verandering kan realiseren. Waar de leerdisciplines uitgaan van de ontwikkeling van gezondheid van de organisatie, gaat de hierna besproken hefboommethode uit van het zoeken naar de oorzaak van de ziekte. De hefboommethode: Senge stelt dat vaak met kleine maatregelen, enkele goedgerichte acties, grote resultaten bereikt kunnen worden. Als we alleen symptomen bestrijden, zullen er op korte termijn wel resultaten worden geboekt, maar zal de situatie op lange termijn nog slechter zijn dan ervoor. De methode om dit te bereiken noemt Senge de hefboommethode. Deze richt zich op veranderen van onderliggende organisatiestructuren. Het is een instrument dat pas gehanteerd kan worden als systeemdenken volledig tot zijn recht is gekomen (Senge 1990). Senge licht de hefboommethode in zijn boek toe met enkele voorbeelden van ingrepen in bedrijfsvoering, die door de staf, top-down worden geïnitieerd. De voorbeelden die hij aanhaalt lijken echter sterk op reorganisatie. Wierdsma en Swieringa zeggen dat reorganisatie juist níet thuishoort in een LO. De omgevingsveranderingen veranderen dermate snel, stellen zij, dat op het moment dat de reorganisatie voltooid is, deze alweer is achterhaald. Bovendien is een dergelijke ingreep vaak bedacht door de denkers, vaak staf, en hebben medewerkers er geen rol in gespeeld en roept het daardoor onnodig veel weerstand op (Wierdsma & Swieringa 2011). Ik ga hierop uitgebreider in in De hefboommethode achterhaald? In de zin van reorganisatie top-down wel. Veranderen in een LO is een voortdurend en gezamenlijk proces dat wordt vormgegeven door medewerkers van een organisatie, bottom-up dus. Inzicht of reorganiseren nu wel het beste aansluit bij de steeds veranderende omgeving, heeft zich ontwikkeld. Een nieuw inzicht beschrijf ik in Deze, maar ook andere inzicht-ontwikkelingen binnen het concept, ga ik de nu volgende paragraaf beschrijven. 2.3 Door inzicht-ontwikkeling aangedreven veranderingen binnen het concept De veranderingen die zich in de jaren na het begin van het concept vooral op inzicht-niveau voordeden zijn er meerdere. Ik noem hierna de drie meest kenmerkende. In de eerste paragraaf beschrijft ik nieuwe inzichten in reorganiseren. In het tweede ga ik in op de verplaatsing van focus van ratio naar gevoel en welke invloed dat heeft op LO. In de derde paragraaf schrijf ik over aansturing van de LO en ga in op leiderschap, talenten en rollen Reorganiseren of co-creëren In de paragraaf over de hefboommethode (2.2) heb ik geschreven over organisatieverandering door reorganiseren. Deze vond vooral top-down plaats. Wierdsma & Swieringa stellen dat tegenover reorganiseren (een belerende veranderingsstrategie), co-creëren (bottom-up: een lerende veranderingsstrategie) staat. Bij reorganiseren wordt een stappenplan gehanteerd dat de stappen weergeeft van begin tot eind, bij co-creëren stuurt de leiding op basis van gedeelde missie en ambities en stuurt vooral het proces van onderlinge interactie en besluitvorming. Zij maken voor cocreëren de metafoor van de trektocht. Afhankelijk van de specifieke omstandigheden die zich tijdens de reis voordoen, wordt de route aangepast. Het stappenplan ontwikkelt zich tijdens de trektocht: stap voor stap. Deze is gericht op het realiseren van de gewenste toekomst, terwijl men onderweg is. Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 10

12 Een reorganisatie is te vergelijken met een reis met eindbestemming. Reizigers vertrekken omdat hun mooi weer is beloofd op de plaats van aankomst, trekkers daarentegen vertrekken omdat het hier en nu slecht weer wordt. Het zal je maar gebeuren dat je een bestemming hebt gekozen, omdat je mooi weer wil, en bij aankomst blijkt het voortdurend te regenen (Wierdsma en Swieringa 2011). Ik vind dit een prachtige metafoor! Een trektocht ademt de sfeer van ontdekken, verbondenheid en avontuur uit. Tijdens de tocht wordt per dag bepaald welke weg de groep wil nemen. Alleen de richting ligt vast (gedeelde missie en ambitie). Ik besef echter dat niet iedereen op deze manier wil reizen en daarmee relativeer ik dat co-creëren vanzelfsprekend bij iedereen past. Je zou maar een ordelijk persoon zijn die behoefte heeft aan voorspelbaarheid en opeens word je uitgenodigd om met een groep te veranderen naar een nog onduidelijke nieuwe situatie. In mijn zoektocht naar het antwoord hoe je omgaat met dit dilemma, stuitte ik op de inzichten van Roland Hameeteman van E-office. Hij stelt dat er een duidelijke scheiding moet zijn tussen structuur en creativiteit (Hameeteman 2009). Dit heet de adaptieve organisatie. Ingenieur en management consultant Rob Zuiderhoudt beschrijft deze organisatievorm als volgt: qua structuur lijkt deze bedrijfsvorm op een vrolijk en chaotisch marktplein (ruimte voor creativiteit). Daaromheen staan huizen en winkeltjes, waarin orde en structuur heerst (de kaders). De markt biedt identiteit, de huizen veiligheid. Op de markt ontstaan interacties, die een win-winsituatie nastreven. De beloning in een adaptieve organisatie is het leukste werk of de interessantste loopbaan. Om dit doel te bereiken heb je elkaar nodig. Dit heet netwerk. Deze fungeert als coalitie (Zuiderhoudt 2002) Leercyclus van Kolb en Theorie U, ratio en intuïtie, verstand en gevoel Senge, en na hem allen die zich bezighouden met de principes van LO, stelt dat een organisatie een LO kan worden, door in alle werkprocessen systematisch de leercyclus van Kolb te doorlopen. De organisatie komt in een veranderritme als deze cyclus op zowel collectief als op individueel niveau doorlopen wordt. Vier invalshoeken van leren, haken daarin op elkaar in (Senge 1994). Deze zijn: 1) observeren/reflecteren (bezinnen); 2) verbanden leggen (systeemdenken); 3) knopen doorhakken (beslissen); 4) actie (doen). Concreet vertaald: er zijn doeners, beslissers, denkers en bezinners nodig om collectief een verandering op gang te brengen en een continu verandering te laten voortduren. Elk punt van deze individuele cyclus heeft een equivalent voor teams: 1) Bezinnen: De reflectie geschiedt collectief, men praat met elkaar over zijn mentale modellen en overtuigingen en luistert of bediscussieert die van anderen; 2) Denken: Als het gemeenschappelijk terrein is afgebakend, kan het team tot een gemeenschappelijk inzicht komen en met elkaar de zingeving ervan vaststellen; 3) Beslissen: Met elkaar kan dan een gemeenschappelijk plan worden ontworpen; 4) Doen: dat leidt tot een gecoördineerde actie. Deze cyclus van leren vormt het wezen van een LO vooral door fundamentele verschuivingen van ons perspectief, zowel individueel als collectief. Wanneer we naar de ontwikkeling van teams kijken, zien we dat mensen vaak ingrijpend veranderen als zij inzicht hebben in deze leercyclus (Senge 1994). Inzicht in deze leercyclus kan worden ontwikkeld door bijvoorbeeld elke medewerker een leerstijlentest te laten doen om inzicht te krijgen in welke leerstijl bij hem/haar past en welke essentiële stappen in de cyclus hij vanuit zijn eigen persoonlijkheid vaak (onbewust) overslaat. Het overslaan van een leer-fase kan namelijk tot vervelende gevolgen leiden. Als iemand zegt dat hij heeft gehoord wat hij met zijn team moet doen, maar hij slaat de fase met elkaar komen tot een Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 11

13 gemeenschappelijk inzicht over, dan zal verwarring en onduidelijkheid in het team het gevolg zijn. Of als iemand zich graag toelegt op brainstorming, maar vervolgens niet kiest uit de vele geopperde ideeën, dan zal verstrooid en ongericht handelen het gevolg zijn. De leercyclus van Kolb vind ik een rationeel model. Het steeds doorlopen van de cyclus is een aangelegenheid die vooral vanuit het verstand wordt aangedreven. Intuïtie speelt daarin geen rol. Ik vind echter dat juist (ook) intuïtie een onmisbaar hulpmiddel is bij het maken van de juiste keuze. Dat neemt niet weg dat ik niet vind dat het doorlopen van de leercyclus van Kolb in normale situaties niet actueel is. Het is een systematiek die een flexibele interactie met de omgeving ordent en is daarom onmisbaar in het realiseren van een LO. De stellige overtuiging dat systematisch doorlopen van de leerprocessen de enige manier is om doelen te bereiken, is ook door Peter Senge en Otto Scharmer met een aanvullend inzicht achterhaald. Zij ontwikkelden de theorie U (Senge e.a. 2006). Deze theorie beschrijft dat snelle actie niet altijd via de leercyclus tot stand komt, maar vaak via een andere weg. Je kunt je (ook) laten leiden door de toekomst die zich aandient, mits je een aantal fasen in je persoonlijke ontwikkeling hebt doorlopen. Zij noemen dit het zien vanuit de bron en daarnaar handelen en reageren vanuit je hart. De ontwikkeling in denkwijzen aangaande de LO krijgen met deze theorie een meer filosofische en antropologische invalshoek. De directe aanleiding voor de theorie is de gedeelde zorg om het milieu en de dreigende teloorgang van de wereld. Het boek beschrijft een nieuwe wereldvisie, waarin het voornaamste kenmerk verbondenheid is. Senge en Scharmer stellen dat als mensen worden geconfronteerd met complexe zaken en dilemma s, een ander proces nodig is dan de leercyclus van Kolb. We doorlopen dan drie andere stadia, waarin meer diepgang bereikt wordt. Om dit te verduidelijken, plaats ik hieronder een weergave van deze drie stadia en daaronder licht ik ze toe: 4 De drie stadia zijn (vanaf bovenin de linker poot, afzakkend naar beneden en weer opwaarts naar de rechter poot van de U): Downloaden: Deze begint met waarneming en verwerking van de geschiedenis (seeing en sensing): eerst kijken, dan echt gewaar worden. Omgaan met verschillende meningen, gehechtheid aan status en positie loslaten en jezelf kwetsbaar durven opstellen. Hoe dieper de gewaarwording, hoe verder we afzakken in de U richting het presencing. We zien wat het verleden is, vormgegeven als mentale modellen die onze ervaringen uit het verleden weerspiegelen. 4 Bron: geraadpleegd 5 nov 2011 Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 12

14 Presencing: innerlijk weten in het bewustzijn laten komen, weten wat we moeten doen. Het gaat hierbij om een ervaring van ongeëvenaarde helderheid en bewustzijn. Het is een gevoel van bevrijding om het andere, het nieuwe deel van je zelf te ontmoeten. Zien vanuit de bron, de intentie, waar vanuit het geheel van de toekomst zich ontvouwt. Waarmaken: iets nieuws waarmaken volgens het natuurlijke ritme (cristallizing, prototyping). Het aanvoelen van iets nieuws en daarvanuit handelen. Dat is het tegenovergestelde van het slaafs vasthouden aan een plan. In dit stadium moeten we onze wilskracht loslaten, maar vanuit de grote intentie werken. In dit stadium voel je je niet alleen, maar verbonden. Voor mij is dit proces herkenbaar. Je toekomst is afhankelijk van in hoeverre je ervaringen van vroeger hebt verwerkt en je mentale modellen waarneemt. Je bent als je deze verwerkt hebt, de zelf, die je bedoeld was te zijn. Vanuit jezelf neem je de toekomst waar en weet je hoe je moet handelen. Als je dan voor een moeilijke keuze of ingewikkeld dilemma komt te staan, handel je vanuit je intuïtie, en overkomt jou de toekomst die past bij jou zelf en verbind je je met de mensen en de wereld om je heen. Senge en Scharmer zijn van mening dat de U-beweging synchroon loopt met een revolutie in de wereldvisie die op dit moment aan de gang is. Filosofen en spiritueel leiders in het begin van de 20ste eeuw stellen dat we een nieuwe tijd ingaan, een tijdperk waarin verbondenheid een hoofdthema is. Voor hen is dit meer dan actueel. Maar het betreft een visie, waarin niet iedereen gelooft. Ik geloof wel in de werking van het presencing, omdat dat op individueel niveau afspeelt en de mens daar zeggenschap over heeft vanuit een interne locus of control. Ik geloof er echter niet in dat we collectief een nieuw tijdperk ingaan, omdat ik daar op wereldwijde schaal niet veel van merk. Quinn heeft een dergelijke denkwijze: volgens hem worden de geslaagde kleine en grote veranderingen in het bedrijfsleven voorafgegaan door veranderingen op het persoonlijke niveau. Hij noemt dit empowerment. Pas als de veranderaar is veranderd, kan hij zijn omgeving veranderen. Empowerment is het op bedrijfsniveau stimuleren om zelf verantwoordelijkheid te dragen en zelfredzaam te zijn. Het gaat uit van intrinsieke motivatie ipv extrinsieke en grenst aan spiritualiteit. Het heeft tot doel het bewustzijn te verhogen en mensen aan te moedigen om lerend in de organisatie te staan en te werken aan verbetering van eigen competenties (Tiggelaar, Management Classics, de ideeën van Robert Quinn over leiderschap, 2004). Scharmer beschrijft het begrip empowerment als verbondenheid, een innerlijk weten, het kunnen voelen van systemen van binnenuit (Scharmer 2010). Het slagen van een verandering naar de LO hangt mede af van de persoonlijke geestesgesteldheid van de veranderaar: hij moet er in geloven en dat ook uitstralen. Daarbij geldt dat positieve insteek positieve uitkomst geeft. Senge wijst in dat kader al veel eerder op de scheppende kracht van de taal in veranderprocessen. Hij haalt in zijn oudere boeken (1994) al het gedachtengoed van W. Heisenberg aan, Duits natuurkundige en grondlegger van de moderne fysica. Zijn uitgangspunt is dat de werkelijkheid wordt beïnvloed als we haar waarnemen. De realiteit die wij creëren ontstaat als wij onder woorden brengen wat wij zien. Positief gerichte woorden kunnen een verandering positief beïnvloeden. Termen als veranderen, empowerment en flow zijn in. Goeroes als Antony Robbins, John Kotter, Linda Gratton, Kurt Lewin, Kjell Nordström, David Nadler en Ben Tichelaar bieden imponerende en amuserende programma s aan voor diegenen die mee willen doen met de veranderhype en bereid zijn veel geld neer te tellen om te voorkomen dat zij achterblijven. Hot-spots, organisatieflow, funky business en schitterend organiseren zijn hypes die pogen samenwerking te laten floreren door energieën, synergie en opwinding te creëren om innovatiekracht en productiviteit te bevorderen. Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 13

15 Ik heb in deze paragraaf aangegeven welke inzicht-verandering zich heeft voorgedaan in de zin van aandachtverplaatsing van ratio naar gevoel. De rationele leercyclus van Kolb, een systematiek die in werkprocessen kan worden ingezet om tot resultaat te komen is aangevuld met de meer op emotie geënte methodieken. Hierna ga ik in op inzichtontwikkeling binnen leerniveaus Leiderschap en inrichting van de lerende organisatie Het slagen van een organisatieverandering staat of valt met de leiderschapsstijl, de instandhouding ervan wordt mede bepaald door dat leiderschap, maar ook door de inrichting van de organisatie. Hieronder ga ik beschrijven welke ontwikkelingen hebben plaatsgevonden in inzichten in leiderschap en inrichting dat past bij de LO. Senge stelt dat de oorzaak van de mislukkingen zit in ons elementairste denken. We blijven op zoek gaan naar charismatische leiders die alle obstakels voor ons overwinnen die voor ons een beletsel vormen. Verbeteringen beklijven echter niet als wij het verandersucces laten afhangen van heroïsche symbolen die een wegkwijnende organisatie wel nieuw leven inblazen (Senge 2000). Dit impliceert niet dat leiderschap van mensen op gezagsposities onbelangrijk is, maar zegt dat het niet voldoende is. Het is de uitdaging om nieuwe mensen op te leiden die zich nog niet hebben aangepast aan de normen en mentale modellen van de dit tijdperk (Senge 2008). Senge is zich bewust ervan dat de oude managers-cultuur niet past bij een LO en dat ook triomferend leiderschap niet de kartrekker moet zijn in de ontwikkeling naar de LO. Maar wat dan wel? Wierdsma en Swieringa stellen dat een LO niet geleid moet worden door managers, maar door leiders. Managers activeren gewenst gedrag door het ontwikkelen van een effectieve, instrumentele organisatie (strategie en structuur). Sturing gebeurt indirect via die systemen. Leidinggeven is het activeren van gewenst gedrag door instrueren, overtuigen, begeleiden, adviseren, motiveren, activeren, interveniëren en inspireren. Sturing gebeurt direct, via persoonlijk contact (2010). Begrippen als dienend leiderschap, meewerkend voorman en facilitator zijn actueel en sluiten hierbij aan. De HR-professional die de LO het best tot zijn recht laat komen is sensitief, creatief, resultaatgericht, flexibel, initiatiefrijk en heeft zelfkennis. Ik ga in op deze eigenschappen in 3.3. Roland Hameeteman gaat nog een stapje verder. Hij stelt dat de managers-taak grotendeels wordt vervangen in sturing op resultaten en op het geven van adequate feedback. Als werknemers zich vervolgens opstellen als ondernemer, dan is er geen manager meer nodig. In de LO anno 2011 hebben medewerkers geen functiebeschrijving, maar vervullen rollen die zijn bepaald door hun talenten en ambities. In 2.2 ging ik daar al kort op in. Competentiemanagement is uit, talentmanagement is in. Niet iedereen hoeft alles te kunnen. Je doet waar je goed in bent en waar je je lekker bij voelt. Dat wat je niet goed kunt, wordt gedaan door iemand anders, die een andere rol vervult. Er wordt gekeken naar welke rollen er binnen een bedrijf zijn en er wordt een job omheen gebouwd. Het nemen en krijgen van eigen verantwoordelijkheid is onontbeerlijk om te kunnen omgaan met deze methode. Ik werk zelf bij een bureau dat zich o.a. richt om loopbaancoaching. We werken met een instrument waarmee we kunnen testen vanuit welke drijfveer iemand acteert of voor welke drijfveer iemand een allergie heeft (test heet MD) 5. Ook E-office gebruikt deze test als uitgangspunt bij hun talentmanagement: de test wordt ingezet in het opbouwen van een team, maar kan ook oorzaken 5 Management Drives: een test die meet welke talenten, intelligentie, sociale vermogens en vaardigheden iemand heeft. De één is wat slimmer, de andere handiger, weer een ander meer sociaal vaardig, gestructureerd, krachtig of hecht waarde aan een familiegevoel. Management Drives helpt een antwoord te vinden op de vraag van welke manier van werken iemand wel, of juist geen energie krijgt en hoe talenten het beste uit de verf kunnen komen. Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 14

16 van problemen binnen een team aan het daglicht brengen. Je zal zelf maar net een drijfveer hebben, waar een ander juist allergisch voor is. Hameeteman en Wiersma & Swieringa kijken overigens verschillend aan tegen de beste inrichting van een organisatie, als zij het hebben over wel of geen structuur. Waar de laatsten bureaucratie zien als de dood voor de kracht van de LO, stelt Hameeteman dat er plaats is binnen een organisatie voor zowel de inventieve, als ook voor de structuur-bevorderende medewerker. Ik ben voorstander van de laatste denkwijze, omdat ik waarneem in mijn beroep van re-integratiecoach dat mensen soms moe worden van voortdurende verandering en aanpassing, omdat zij zich verslonden voelen door chaos. Voor de meer aan orde en voorspelbaarheid gehechte werknemers moet er dus ook een werkplek zijn in de LO. Ik zie het als een uitdaging voor HR om net voldoende kaders te stellen om houvast en veiligheid te creëren. Hameeteman stelt dat 60 % FTE de orde faciliteert en 40% de creativiteit. De speelruimte tussen de ordelijke kaders kan dan door creativiteit en initiatieven worden ingevuld. 2.4 Door externe factoren aangedreven ontwikkelingen binnen het concept In 1.3 heb ik DESTEP-analyse gemaakt. Als ik daar nu op inzoom, dan zie ik dat vooral de ontwikkelingen op technologisch, ecologische, politiek en sociaal-maatschappelijk vlak een aanpassing binnen het concept nodig en mogelijk maakten. Ik ga op deze ontwikkelingen in in de hierna volgende paragrafen: Technologische ontwikkelingen Ten gevolge van ontwikkelingen op technologisch vlak heeft digitale communicatie een spurt genomen. Het gevolg hiervan is dat samenwerking mogelijk is geworden, terwijl het op verschillende tijdstippen op verschillende plaatsen werkt. Een concrete invulling hiervan is het nieuwe werken. Het houdt in dat geheel of gedeeltelijk thuiswerken, flexibel werken, werken op de plaats en de tijd en de manier die jou het beste uitkomt nu mogelijk is. Op eigen laptop is een werkomgeving ingericht die het mogelijk maakt dat je op alle plaatsen kunt inloggen op je digitale werkomgeving. Je kunt nu werken op plaatsen en tijden, die het beste aansluiten bij je persoonlijke omstandigheden. Tegelijk nemen files en dientengevolge milieuvervuiling af (ecologisch voordeel). Sturing binnen dit nieuwe werkenconcept is gericht op resultaat. Basiswaarde in dit concept is vertrouwen dat wordt gewerkt binnen de afspraken die erover zijn gemaakt. De mens staat centraal. Omdat mensen de ruimte krijgen hun werk zelf in te richten, vinden ze sneller een balans tussen werk en privé. Ook vaders kunnen nu zorgtaken inplannen in hun dagelijkse werkzaamheden. Ook organisaties waar flexibel werken of thuiswerken niet mogelijk is, ondervinden voordeel van de vooruitgang. Kennisinfrastructuren kunnen nu efficiënt worden ingericht. Kennisdeling en digitale communicatie ondersteunt persoonlijke ontwikkeling en teamleren. Het bevordert ook systeemdenken, omdat kennisdeling nu gemakkelijker kan plaatsvinden Ecologische en politieke ontwikkelingen Een tijdperk dat streeft naar duurzaamheid is ingegaan. Het klimaat verandert, energiebronnen raken uitgeput, schoon water raakt op, de afvalberg groeit tot exorbitante omvang, terrorisme-dreiging neemt toe, armoede vermeerdert zich en politieke reacties daarop zijn verontrustend. Een actuele en specifieke vertaling van LO naar deze problemen is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. De definitie van de SER van MVO is: Het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op waardecreatie op langere termijn in de drie dimensies people, planet en profit, gecombineerd met de bereidheid de dialoog met de samenleving aan te gaan. People is zowel intern (eigen mensen) als extern (de samenleving) gericht. Goede arbeidsverhoudingen en een stimulerend sociaal beleid bieden ruimte voor inbreng van eigen verantwoordelijkheden van mensen. Lerend organiseren doet een beroep op deze eigen verantwoordelijkheid. Van sociaal-bewust ondernemen kan worden besproken als de sociale dimensie is geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Planet houdt zich vooral Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 15

17 bezig met het vraagstuk hoe behoud van de natuurlijke leefomgeving kan worden geïntegreerd in bedrijfsvoering. Voorbeeld hiervan is investeren in een milieubewust wagenpark. Profit betekent in deze definitie dat een bedrijf een financiële basis heeft voor continuïteit, opdat goederen en diensten geleverd kunnen worden en er werkgelegenheid geboden kan worden. MVO richt zich op bevorderen van zelfredzaamheid. Dat de LO zich richt op waarde-creatie op de dimensie People en Profit, moge duidelijk zijn. In beiden staat inbreng van eigen verantwoordelijkheid centraal. Toenemend richt het LO-concept zich nu ook op duurzaamheid van de Planeet. De focus van eigenverantwoordelijkheid verplaatst zich naar gezamenlijk verantwoordelijkheid: samen zorgen voor een gezonde planeet, voor de toekomst van onze kinderen. Senge vertaalde zijn inzichten in theorie U en schreef in 2009 een boek, waarvan de titel al genoeg zegt: De noodzakelijke revolutie, hoe organisaties en individuen een duurzame wereld creëren (2008). De regering deelt subsidies uit aan díe bedrijven die bereid zijn te investeren in een milieubewust wagenpark Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen Generatie X, de rationele harde werkers, maakt plaats voor generatie Y, de slimme, sterke, sociale, flexibele en netwerkende levensgenieters. Netwerken, al of niet met hulp van social-media zijn actueel. Contacten leggen met andere individuen en organisaties is een essentieel onderdeel in de netwerkorganisatie, een vorm van LO. 2.5 Conclusie: actueel of achterhaald? Sinds Senge zijn aanzet gaf tot een concrete beschrijving van het concept, hebben vele werkers uit de beroepspraktijk en organisatiewetenschappers zich bezig gehouden met een studie naar de LO. Er heeft verdieping en verbreding van inzichten plaatsgevonden. Verdieping vond plaats t.g.v. psychologische, sociologische en organisatiekundige studies, die inzichten ontwikkelden over onderwerpen als co-creatie, leiderschap, veranderen, kennis- en talentmanagement enz. Verbreding van het concept werd gerealiseerd door inzetten in onderwijssystemen, opvoedingstheorieën en filosofisch-spirituele denkwijzen. De aanleiding van het concept is actueel. Omgevingsveranderingen vinden dermate snel plaats, dat een adequaat aanpassen aan die veranderingen door organisaties noodzakelijk is, willen zij levensvatbaar blijven. De wetenschap heeft nog geen ander antwoord op hoe een organisatie levensvatbaar blijft in een veranderende omgeving dan werken volgens het open systeemmodel, waarvan LO een uiting is. De inhoud van het concept is hier en daar wel veranderd. Ik vind dat ook de kracht van het concept. Onder het motto: practise what you preach, mag verandering ook eigenlijk niet uitblijven. Juist het voortdurend aanpassen aan de veranderende omgeving is de drijfveer van het concept en dús zal het concept zelf zich ook steeds moeten aanpassen aan ontwikkelingen, wil het geloofwaardig zijn. Puntsgewijs geef ik hieronder aan in welke opzichten het concept zich heeft aangepast aan de ontwikkelingen die hebben plaatsgevonden in de afgelopen decennia: Aanpassing aan technologische ontwikkelingen: concept het nieuwe werken, inrichten kennis-infrastructuren (zie 2.4.1) Aanpassing aan verplaatsing van aandacht voor verstand naar aandacht voor gevoel, van ratio naar intuïtie, van berekenend naar doen vanuit je hart. Daarmee samen is de overtuiging dat ontwikkelen volgens de leercyclus van Kolb de enige juiste is, achterhaald. Theorie U gaf een aanvulling (zie 2.3.2) Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 16

18 Aandacht verschoven van formele opleiding naar leren op en rond het werk en van individueel naar gezamenlijk leren (zie 2.2) Competentiemanagement is achterhaald, talentmanagement is actueel (zie2.3.3) Reorganisaties zijn achterhaald, co-creatie is actueel (zie 2.3.1) Term functie is achterhaald, rollen zijn actueel (zie 2.2 en 2.3.3) Voor gelovigen in de nieuwe tijd lopen de veranderingen binnen het concept synchroon aan een revolutie in de wereldvisie die op dit moment aan de gang is. Filosofen en spiritueel leiders stellen dat we een nieuwe tijd ingaan, een tijdperk waarin verbondenheid een hoofdthema is. Voor hen meer dan actueel (zie 2.3.2) De benaming van het concept LO wordt ook aangeduid met flexibele organisatie, netwerkorganisatie, intelligente organisatie, adaptieve organisatie, cha-ordische organisatie Zelfstuderende teams, clusters, cellen, autonome taakgroepen zijn een interne invulling van het begrip. Onderling hebben zij kleine verschillen, maar vallen zij onder LO. Complicaties van dit concept: verander-moe en infobesitas Aanpassingen HR: hierop ga ik in in hoofdstuk 3 Samenvatting: De term lerende organisatie is wat verouderd, maar wordt nog steeds volop gebruikt. Het concept zelf is flexibel. Er hebben in het concept veranderingen plaatsgevonden, wat blijkt uit dat het zich heeft aangepast aan nieuwe ontwikkelingen en inzichten. Juist die aanpassing is wat het concept ook bij mensen en organisaties voorstaat. Dit onderstreept eens te meer dat het concept actueel is! Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 17

19 Hoofdstuk 3 Welke rol speelt HR in een lerende organisatie? 3.1 Inleiding Ik heb in paragraaf 2.5 de conclusie getrokken dat het bestaande CO-concept actueel is. In hoofdstuk 2 heb ik al enkele facetten van de rol van HR in LO aangestipt, maar in dit hoofdstuk zoom ik er op in. In de eerste paragraaf beschrijf ik de rol van HR a.h.v. het rollenmodel van Ullrich. In de tweede paragraaf geef ik aan op welke abstractieniveaus welke acties van HR gewenst zijn. Vervolgens beschrijf ik over welke specifieke competenties de HR-professional in een LO moet beschikken en welke kerntaken onder zijn verantwoordelijkheid vallen en tenslotte schrijf ik een conclusie. 3.1 Rollen van Ullrich Om aan te geven welke specifieke HR rollen worden ingezet in een LO, gebruik ik het rolmodel van Ullrich. Het is een model met de vier typologieën van HR-rollen. Het zet twee gerichtheden uit op een horizontale en verticale as. Enerzijds is er meer of minder focus op proces of op mensen, anderzijds is er meer of minder interne of externe gerichtheid. Zie het figuur hieronder. In de kwadranten is ingevuld welke taken er binnen de betreffende gerichtheden vallen. 6 De bij de LO passende HR-professional is degene die vooral de rol van ontwikkelaar vervult. Hij richt zich vooral op de toekomst en de strategie en vertaalt die naar mensen. Medewerkers worden door hem optimaal voorbereid om effectief te leren omgaan met veranderingen in de omgeving. Hij denkt daarnaast samen met directie na over de toekomst en hoe veranderingen het beste effectief begeleid kunnen worden. Hierin vervult hij de rol van strategisch partner en is er vooral focus op het proces. Er is een verschuiving van de dagelijkse praktijk naar een meer strategische focus. 3.2 Taak HR op operationeel, tactisch en strategisch niveau Het hangt van de grootte van de organisatie af in hoeverre de veranderaar naar LO tegelijk iemand van de HR is, dan wel de lijnmanager of directeur zelf. Het kan ook een specialist zijn die van buitenaf betrokken wordt en die de verandering voor een bepaalde periode begeleidt. Noodzakelijk bij een veranderproces is dat de veranderaar wel dagelijks is te bereiken, dan wel fysiek aanwezig is. Dit om te voorkomen dat een organisatie in oud gedrag terugvalt: dan maar op oude oplossingen wordt teruggegrepen, omdat de veranderaar geen raad kon geven. De begeleider moet deskundige, praktische ervaring te hebben met groepsdynamische processen en het implementeren van een LOstrategie. Als een externe wordt betrokken in dit proces, dient het aanbeveling dat de HR- 6 geraadpleegd 22 nov 2011 Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 18

20 professional lerend meedoet met de verandering, om al doende zijn nieuwe rol aan te leren. Als HR, de manager of de directeur dit veranderproces zelf in gang gaat zetten, dan is een goede training vooraf aan te raden. Ik ga hieronder in op welke interventies op de 3 abstractieniveaus van een organisaties worden ingezet door HR in een LO. Daarbij wil ik noemen dat de interventies op operationeel niveau ook kunnen worden ingezet door een facilitator of teamleider, i.p.v. door HR zelf. Bij zelfsturende teams of autonome taakgroepen kiest een bedrijf er soms voor om deze taak als rollen door een teamlid naast hun dagelijkse werkzaamheden te laten vervullen. Op operationeel niveau Signaleren: waarnemen wat er gebeurt op de werkvloer, of de medewerkers voldoende inspelen op externe ontwikkelingen, of feedback op de juiste wijze gegeven en ontvangen wordt, of aan de prestatienorm voldaan wordt en of er andere problemen spelen; Analyseren: onderzoeken waar evt. demotivatie door veroorzaakt wordt, maar ook onderzoeken of efficiënt en doelgericht gewerkt wordt; Inzetten personeelsinstrumenten voor persoonlijke- of teamontwikkeling: coaching, training, sollicitatie-, functionerings- en beoordelingsgesprekken, POP s, werkoverleggen, medezeggenschap, leiderschapsontwikkeling; Communiceren: open en helder communiceren en alle medewerkers aanmoedigen dat ook te doen. Feedback geven en ontvangen volgens de regels van de feedback; Interveniëren: conflict-interventiemaatregelen inzetten bij evt. conflict t.g.v. onduidelijkheid, verbetering, verandering of ontwikkeling; Motiveren en inspireren: de urgentie aangeven en met elkaar de missie, ambitie en streefsituatie vormgeven; Middelen: tijd, geld, ruimte, ICT-mogelijkheden, ergonomisch verantwoorde werkplekken en evt. andere hulpmiddelen beschikbaar stellen; Faciliteren: helpende rol vervullen; Activeren: sturen op zelf-startend vermogen en het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid; Adviseren en instrueren: delen van kennis die voor bepaalde situatie, medewerker of team nodig is; Begeleiden: coachen en inwerken. Op tactisch/organisatorisch niveau: Onderzoeken/analyseren: diagnose maken van organisatieprobleem en onderzoeken op welk niveau welke verbeter-, verander- of ontwikkelslag een antwoord is op het probleem; Co-creëren: een lerende, bottom-up veranderstrategie inzetten. Het is een proces van gezamenlijke betekenisgeving door opeenvolging van het cyclische proces van de leercyclus van Kolb: doen (training), bezinnen (coaching), denken (doceren) en beslissen (adviseren). Uitvoeren: bijvoorbeeld het oprichten en inwerken van zelfsturende teams, flexibele werkplekken, het nieuwe werken; Kiezen van verandermethodiek voor het collectief: Er zijn heel creatieve concepten actueel als world-cafe, open space, fishbowl, talking stick, spelvorm, workshops, socrates-dialogen om medewerkers optimaal te betrekken bij en verandering; Kaderen: de regels aangeven. Op strategisch niveau: Strategische partner: op beleidsniveau meedenken en meebeslissen welke veranderingen er in de omgeving plaatsvinden en ontwerpen van een ontwikkelvisie op lerend organiseren. Eindwerkstuk: De lerende organisatie: actueel of achterhaald? Marianne van Rossum 19

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Je doel behalen met NLP.

Je doel behalen met NLP. Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Denkscholen in de organisatiekunde

Denkscholen in de organisatiekunde Denkscholen in de organisatiekunde Er zijn 6 denkscholen te onderscheiden in het vakgebied management waarvan er 3 vallen onder overkoepelende scholen dit zijn: 1 Klassikale school 2 Human Relation school

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Modern Leidinggeven. Nederlandse Vereniging voor biomedisch Laboratoriummedewerkers. Martine Ferment 17 april 2013 Veldhoven

Modern Leidinggeven. Nederlandse Vereniging voor biomedisch Laboratoriummedewerkers. Martine Ferment 17 april 2013 Veldhoven Modern Leidinggeven Nederlandse Vereniging voor biomedisch Laboratoriummedewerkers Martine Ferment 17 april 2013 Veldhoven Even voorstellen Martine Ferment Opleiding: logopedist, organisatiekundige, informaticus

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman-

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog: inhoud economische/maatschappelijke ontwikkelingen en de eisen die dit aan organisaties en medewerkers stelt; relatie tussen personality

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Is een die haar leden of medewerkers in staat stelt de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren STEP Is een die sneller

Nadere informatie

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS MEDEWERKERS LEIDINGGEVENDEN APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie - 1 - Organisatieontwikkeling

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding?

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Mijn ouders werken al mijn hele leven lang op het gemeentehuis. Aan de keukentafel hoorde ik vaak hun gesprekken over reorganisaties,

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Toolbox Het Nieuwe Werken

Toolbox Het Nieuwe Werken 18 werkvormen gericht op gedragsverandering Amersfoort 19 september 2012 Ferry Bezem Gert van den Heuvel Marijke van der Geest Ahuis Hanneke Vos Introductie Toolbox Het Nieuwe Werken (HNW) kent vele betekenissen

Nadere informatie

Leren reflecteren. Jan Jacobs www.coachjan.be 27-1-2009

Leren reflecteren. Jan Jacobs www.coachjan.be 27-1-2009 2009 Leren reflecteren Jan Jacobs 27-1-2009 Leren Reflecteren Geef me de moed om te veranderen wat ik veranderen moet en kan. Geef me het geduld om te accepteren wat ik niet veranderen kan. Geef me de

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Pianoo. Investeren in de dialoog

Pianoo. Investeren in de dialoog Investeren in de dialoog Veel gehoorde opmerkingen/ ervaringen van inkoopfunctionarissen! ik wordt niet gehoord! ze informeren mij niet, te laat of onvolledig! ze begrijpen het niet! ze houden zich niet

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Leiding geven aan verschillende generaties

Leiding geven aan verschillende generaties Leiding geven aan verschillende generaties Babyboomgeneratie - Babyboomgeneratie Wat is typerend voor een leidinggevende behorende tot de babyboomgeneratie ( 1945-1955)? Een leidinggevende uit de babyboomgeneratie

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Weg met de ingewikkeldheid

Weg met de ingewikkeldheid Weg met de ingewikkeldheid De tendens in management is tegenwoordig vooral geënt op het snel en adequaat in kunnen spelen op veranderingen. En dat vergt vooral visie en leiderschap. Maar welke stijl van

Nadere informatie

Petra Portengen BV. 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen!

Petra Portengen BV. 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen! Petra Portengen BV 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen! 'Life is not about waiting for the storms to pass... It's about learning how to

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Marjoleine Hanegraaf (NMI bv) & Frans van Alebeek (PPO-AGV), december 2013 Het benutten van bodembiodiversiteit vraagt om vakmanschap van de teler. Er is

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

Theorie U Otto Scharmer

Theorie U Otto Scharmer Theorie U Otto Scharmer 1 Vijf niveaus van verandering 2 De 7 stappen in de U-curve 3 Luisteren en je aandacht verschuiven (de linkerkant van de U) 4 ONZE AANDACHT VERSCHUIVEN AFDALEN IN DE U-CURVE - gemeenschappelijke

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Haal meer uit je team!

Haal meer uit je team! Haal meer uit je team! Inhoud Inleiding Teambuilding Een goed gesprek Samenwerking 9 2 Inleiding Teamoptimalisatie is iets van alle tijden. Om het gezamenlijke bedrijfsdoel te behalen is het daarom zaak

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

de plek van de leider

de plek van de leider Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog

Nadere informatie

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen.

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen. Hoofdstuk 1 Jezelf voorbereiden op succes In dit hoofdstuk: Een solide timemanagementsysteem opbouwen De grootste uitdagingen van timemanagement het hoofd bieden Het verband zien tussen doelen stellen

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie