Organisatiecultuur en corporate entrepreneurship: De balans tussen creativiteit en discipline

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Organisatiecultuur en corporate entrepreneurship: De balans tussen creativiteit en discipline"

Transcriptie

1 Organisatiecultuur en corporate entrepreneurship: De balans tussen creativiteit en discipline Bob Walrave en Victor Gilsing Abstract Dat innovatie van belang is voor een gezonde concurrentiekracht is genoegzaam bekend. Dit heeft geresulteerd in een aanzienlijke toename in onderzoek rondom incrementele en radicale innovatie. Alhoewel incrementele innovatie belangrijk is voor de korte termijn resultaten is radicale innovatie van cruciaal belang voor een duurzaam concurrentievoordeel op de wat langere termijn. Voor de ontwikkeling van radicale innovatie wordt steeds vaker gebruikt gemaakt van corporate entrepreneurship. Dit houdt in dat een nieuw bedrijf binnen een bestaande onderneming gestart wordt. Het centrale idee hierachter is dat er binnen een dergelijk nieuw bedrijf ruimte is om een specifieke, afwijkende organisatiecultuur te ontwikkelen die de creatie van radicale innovatie stimuleert (bijv. door een hoge mate van risico-tolerantie). Er is echter nog maar weinig bekend over de kenmerken van een dergelijke voor corporate entrepreneurship geschikte organisatiecultuur. Dit bedrijfskundig onderzoek tracht hier meer duidelijkheid over te verschaffen. Introductie Het vermogen om radicale innovatie te kunnen ontwikkelen wordt alsmaar belangrijker voor bedrijven ook ten tijden van een economisch neergang (Romme en Walrave, 2012). Dit type innovatie kenmerkt zich door de creatie van compleet nieuwe producten en markten en kan zodoende het bedrijfsresultaat significant ten goede komen. Belangrijker nog, het kan resulteren in een duurzaam concurrentievoordeel (Burgelman et al., 2004). Echter, het ontwikkelen van radicale innovatie is niet gemakkelijk. Naast de toch al grote druk van de kapitaalmarkt op het behalen van korte termijnresultaten (Walrave et al., 2011), is één van de grootste uitdagingen voor het succesvol ontwikkelen van radicale innovatie dat afgeweken moet worden van bestaande organisatorische routines en cultuur. Veel bedrijven richten hun bedrijfsprocessen namelijk zo in dat werknemers volgens consistente en voorspelbare manieren werken. Dit wordt gedaan om risico s en onzekerheden in de dagelijkse gang van zaken te vermijden (Burgelman et al., 2004). De resulterende organisatiecultuur kenmerkt zich dus door controle en doelmatigheid, wat zich vertaalt in een 1

2 focus op incrementele innovatie relatief kleine veranderingen in bestaande producten en diensten, gekenmerkt door een relatief grote financiële slagingskans. Dit ondermijnt ondernemerschap binnen het bedrijf en werkt daarmee de risico s betreffende het missen van volledig nieuwe trends en ontwikkelingen in de hand (Levinthal en March, 1993). Denk bijvoorbeeld maar eens aan Polaroid. Dit bedrijf bleef tot het einde toe vasthouden aan hun typische scheermes business model (goedkope verkoop van analoge camera s i.c.m. dure verkoop van film) terwijl de digitale fotografie markt al geruime tijd en sterk opkomend was. Dit falen om radicaal te (kunnen) innoveren als gevolg van een sterk risicomijdende en conservatieve organisatiecultuur resulteerde uiteindelijk in de ondergang van Polaroid. Christensen en Overdorf (2000) suggereren daarom dat gevestigde bedrijven een afgescheiden organisatie moeten opzetten om radicale innovatie te ontwikkelen. Dit vormt de essentie van corporate entrepreneurship (hierna CE): Een opstartend bedrijf (het CE-team ) welke op een bepaalde organisatorische afstand, doch binnen, de moederorganisatie geplaatst wordt (Bergek en Norrman, 2008). Deze scheiding stelt organisaties in staat om binnen een dergelijk CE-team doelbewust af te laten wijken van de voor radicale innovatie (doorgaans) ongeschikte organisatiecultuur van de moederonderneming. Dit maakt het mogelijk om effectief radicale innovatie te ontwikkelen en te vercommercialiseren (Bessant en Tidd, 2007). Hoewel de literatuur een aantal belangrijke ingrediënten voor de correcte uitvoering van CE beschrijft (bijv. cross-functionele team-samenstelling alsmede een stage-gate benadering) is er nog maar weinig aandacht besteed aan de culturele aspecten die met CEteams gepaard gaan. Dit is opmerkelijk, en wel vanwege twee redenen. In de eerste plaats omdat dergelijke CE-teams, om effectief te zijn, bij voorkeur zo min mogelijk structuur en formalisatie kennen. Onderzoek heeft aangetoond dat teveel structuur en formalisatie averechts werken (ondermijnt creativiteit) in de CE context (Judge et al., 1997; Utterback, 1994). Dit betekent dat de enige manier om CE-teams effectief te managen via de cultuur van dergelijke teams loopt. In de tweede plaats is het centrale idee achter succesvolle CE-teams juist om een culturele scheiding te creëren met de moederorganisatie, teneinde de ontwikkeling van radicale innovatie door dergelijke teams te bevorderen. Dit doet de vraag rijzen hoe een dergelijke afwijkende organisatiecultuur van CE-teams er dan idealiter uit zou moeten zien? In andere woorden: Wat zijn de kenmerken van een voor CE-teams optimale organisatiecultuur? Dit vormt dan ook de centrale vraag waarop wij ons in dit artikel zullen richten. 2

3 Gebaseerd op literatuuronderzoek, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden, zullen we theoretisch beargumenteren hoe de ideale organisatiecultuur voor CE-teams eruit ziet. Daarna spiegelen we de opgebouwde theorie aan bevindingen van een bescheiden empirische toetsing binnen zes CE-teams opererend binnen twee succesvolle Nederlandse multinationals. We sluiten dit artikel af met een discussie en enkele conclusies evenals met een aantal praktische aanbevelingen hoe een dergelijke cultuur binnen CE-teams gecreëerd alsmede blijvend verankerd kan worden. De optimale cultuur voor CE Het uitgangspunt voor een organisatiecultuur binnen CE-teams, gericht op het ontwikkelen van radicale innovaties, is dat het een balans moet zien te vinden tussen twee tegengestelde krachten, namelijk creativiteit en discipline. Creativiteit is van belang om te komen tot echt vernieuwende ideeën die afwijken van wat vooral de core-business is van het moederbedrijf. Dit stelt een CE-team in staat om uiteindelijk te komen tot radicale of zogenaamde doorbraak-innovaties. Tegelijk is discipline noodzakelijk voor de correcte uitvoering van CE activiteiten en om voldoende mate van coherentie met de strategie van de moeder te bewaken en om daarmee ook acceptatie en toekomstige implementatie door de moeder te garanderen. Kortom, het managen van deze twee tegengestelde krachten is duidelijk niet iets triviaals en vormt een delicate balanceer-act. Om deze balanceer-act beter te begrijpen en om hem te kunnen managen via de organisatiecultuur zullen wij onder meer gebruik maken van het toonaangevende werk van Hofstede en collegae (1990). Zij toonden empirisch aan dat een organisatiecultuur voornamelijk gekenmerkt wordt door de gedeelde opvattingen van de dagelijkse praktijken; en minder door normen en waarden welke zo kenmerkend zijn voor nationale culturen. Deze praktijken, die de symbolen, helden en rituelen van een specifieke organisatie reflecteren, kunnen worden gevangen door zes verschillende dimensies. Vier van deze dimensies hebben een directe invloed op het creativiteit-discipline spanningsveld. Deze vier dimensies zullen wij daarom verder behandelen in dit betoog. Aan de hand van deze vier dimensies kan de optimale organisatiecultuur voor een CEteam worden beschreven. Elke dimensie beslaat een continuüm, van 0 tot 100, waarop wij onze theoretische verwachtingen en empirische observaties plaatsen. Bijvoorbeeld, dimensie 1 gaat over een procesgerichte organisatiecultuur (score=0) tegenover een resultaatgerichte 3

4 organisatiecultuur (score=100). Zie het werk van Hofstede et al. (1990) en Walrave et al. (2010) voor een verdere uiteenzetting van het begrip (organisatie)cultuur. Dimensie 1: Procesgericht tegenover resultaatgericht Deze eerste dimensie van organisatiecultuur richt zich op een organisatie waar de nadruk ligt op de bedrijfsprocessen versus één waar de nadruk ligt op resultaten. In een resultaatgerichte cultuur ligt de focus op doelen en minder op hoe deze doelen bereikt moeten worden. Voor een procesgerichte cultuur geldt juist het tegenovergestelde (Hofstede et al., 1990). De ontwikkeling van radicale innovatie brengt veel onzekerheden met zich mee en het is daarom lastig om voorspellingen te maken betreffende de financiële succeskansen en technische haalbaarheid. De traditionele manier van plannen en analyseren (d.w.z. gericht op het proces) is dus van geringe waarde voor de ontwikkeling van radicale innovatie in een CE setting. Een voor radicale innovatie stimulerende organisatiecultuur wordt daarom gekenmerkt door resultaatgerichtheid. Dit houdt effectief in dat het management de (strategische) doelen definieert, maar werknemers vervolgens veel vrijheid geeft om deze doelen te bereiken (Judge et al., 1997). Zo worden CE-teams van bijvoorbeeld 3M en BMW in staat gesteld om creatief te werk te gaan om oplossingen te bedenken voor nieuwe uitdagingen; iets wat in een procesgeoriënteerde organisatiecultuur zeer lastig is. Toch moet er ook opgepast worden met de hoeveelheid risico welke genomen mag worden. Er moet bijvoorbeeld wel zorg gedragen worden dat werknemers niet zelf de einddoelen bepalen. Er bestaat dan een serieuze kans dat er afgedwaald gaat worden in richtingen die geen prioriteit hebben voor het moederbedrijf (McLean, 2005). Kortom, een zekere mate van normativiteit is ook noodzakelijk om aansluiting met de moeder te bevorderen. Dit faciliteert ook bij het vaststellen in welke radicale innovatie-ideeën verder geïnvesteerd moet worden en welke ideeën beter kunnen worden afgeschoten. Samenvattend: Het feit dat de ontwikkeling van radicale innovatie veel onzekerheid met zich meebrengt wijst erop dat een sterk resultaatgerichte organisatiecultuur het meest geschikt is voor CE-teams. Toch zal er ook aandacht geschonken moeten worden aan een zekere risicobeperking door middel van het uitzetten van duidelijke doelen. Het is om deze redenen dat wij stellen dat: Propositie 1: Een organisatiecultuur gekenmerkt door een vrij sterke resultaatoriëntatie (score = 70) zal de ontwikkeling van radicale innovatie binnen een CE- 4

5 team optimaal stimuleren. Dimensie 2: Normatieve tegenover pragmatische klantoriëntatie Deze tweede dimensie, normatief versus pragmatisch, gaat over de mate van klantoriëntatie. De schaal van deze dimensie maakt een tegenstelling tussen een normatieve cultuur, waar de werknemers overtuigd zijn te weten wat het beste is voor de klant, en een pragmatische cultuur waar klanttevredenheid het belangrijkste is; zelfs als dit mogelijkerwijs niet de beste oplossing biedt voor de klant (Hofstede et al., 1990). Een primair normatieve focus heeft als gevaar dat producten ontwikkeld worden die alleen geschikt zijn voor specifieke (kleine) klantengroepen. Dit zorgt er ook voor dat er minder flexibel (en langzamer) gereageerd kan worden op vernieuwende ontwikkelingen in de markt (vergeleken met een pragmatische organisatiecultuur). Het wordt daarom ook wel gesteld dat, op de lange termijn, normatief gedreven organisatieculturen zullen worden overtroffen door bedrijven met een pragmatisch gedreven organisatiecultuur (Deshpande et al., 1993). Echter, voor radicale innovatie moet een dusdanige pragmatische houding niet worden gezien als een complete vervanging voor een (meer normatieve) technologie-oriëntatie. Dit omdat een te sterke pragmatische houding kan gaan resulteren in incrementele aanpassingen aan bestaande producten (immers, bestaande klanten zelf zullen zelden vragen om radicale innovatie). In extreme gevallen kan dit leiden tot vooral reactief en opportunistisch korte termijn gedrag, wat ten koste gaat van een focus op langere termijn en daarmee ook ten koste van vernieuwing. Concluderend: op grond van bovenstaande kunnen we dus stellen dat het belangrijk is voor CE-teams om een vrij sterke focus te hebben op de toekomstige wens van de klant en/of toekomstige klanten. Dit leidt tot onze tweede propositie: : Propositie 2: Een organisatiecultuur gekenmerkt door een vrij sterke pragmatische oriëntatie (score = 70) zal de ontwikkeling van radicale innovatie binnen een CEteam optimaal stimuleren. Dimensie 3: Gesloten systeem tegenover open systeem De derde dimensie richt zich op een organisatie met een open systeem tegenover één met een gesloten systeem. Een belangrijk kenmerk van een gesloten systeem is dat nieuwe 5

6 werknemers niet snel geaccepteerd zullen worden binnen de organisatie. Bij een open systeem geldt juist het tegenovergestelde (Hofstede et al., 1990). Een open systeem zal de diversiteit binnen een CE-team ten goede komen doordat nieuwkomers gemakkelijk geaccepteerd worden. De resulterende diversiteit aan perspectieven zorgt voor een rijke voedingsbodem voor ideeën en creativiteit (Leavy, 2005). Openheid betekent ook dat een team in staat is om bestaande aannames over de spelregels in een industrie, of over huidige markten en klanten, ter discussie te stellen en daarmee echt out-of-the-box te denken. Uiteraard bestaat er ook meer kans op conflictsituaties; maar dat betekent ook dat group-think vermeden wordt. Dit in tegenstelling tot een organisatiecultuur die gekenmerkt wordt door een gesloten systeem. Hier zullen dingen eerder blijven zoals ze waren. Een klassiek voorbeeld van een bedrijf met een gesloten systeem (alhoewel niet specifiek in de CE setting) was het IBM van de jaren tachtig. Een toen nog onbekende Bill Gates met zijn team presenteerde bij IBM hun ideeën over de toekomst van software. Een van de redenen dat de Gates-bunch (zoals ze toen genoemd werden) weggestuurd werd is omdat ze niet paste binnen de organisatie. De IBM cultuur was erg formeel terwijl de Gates-bunch leek op een stel hippies. Eén van de IBM medewerkers die met Gates gesproken had destijds, zei onder meer: The clothes of the Gates-bunch will certainly not be appreciated by our board of directors. Het behoeft geen verdere uitleg dat het wegsturen van de Gates-bunch een strategische blunder van formaat was. Xerox, aan de andere kant, is een goed voorbeeld van hoe een open systeem in het voordeel van een CE-team kan werken. Xerox staat in haar CE-teams een grote diversiteit van medewerkers toe. Hier worden werknemers beoordeeld op hun kennis en kunde en niet op hoe ze zichzelf presenteren. Geslotenheid kan ook veroorzaakt worden door vrees voor industriële spionage. Hoewel geheimhouding (kenmerkend voor een gesloten systeem) vroeger inderdaad een effectieve competitieve barrière vormde, is dit grotendeels achterhaald door het groeiend aantal kennismedewerkers en durfkapitalisten (Chesbrough, 2003). Daarom wordt tegenwoordig door veel organisaties, en CE-teams, open innovatie geadopteerd (kenmerkend voor een open systeem). Het stelt ze in staat om, door middel van samenwerkingsverbanden, met zowel externe als interne ideeën en mogelijkheden te werken. Concluderend: Een open systeem stelt CE-teams in staat om diversiteit binnen de werknemersgroep te creëren, met een brede en diepgaande kennisbank en constructief 6

7 conflict als positief gevolg. Daarnaast resoneert een open systeem sterk met de mogelijkheden van open innovatie. Daarom stellen wij hier dat: Propositie 3: Een organisatiecultuur gekenmerkt door een sterk open systeem (score = 80) zal de ontwikkeling van radicale innovatie binnen een CE-team optimaal stimuleren. Dimensie 4: Strakke controle tegenover losse controle De vierde dimensie richt zich op een organisatie met een strakke controle tegenover één met losse controle. Bij een strakke controle ligt de focus op de disciplinaire uitvoering van werkprocessen en zullen werknemers voorspelbaar gedrag vertonen, terwijl in het laatste genoemde dit juist niet het geval is. Decentralisatie en een soepele regelgeving worden vaak aanbevolen om de ontwikkeling van radicale innovatie te stimuleren (Utterback, 1994). Te strikte regelgeving voorkomt immers dat werknemers op een creatieve manier te werk kunnen gaan. In zulke omstandigheden streven managers gebruikelijk naar een feilloze uitvoering van bedrijfsprocessen om door middel van controle een voorspelbare omgeving te creëren (Walrave et al., 2011). Hoewel dit kan resulteren in een besparing van de proceskosten, heeft het een (gevaarlijke!) kortzichtige blik op incrementele verbetering als gevolg. Echter, te veel vrijheid kan ook problemen opleveren, vooral wanneer projecten beginnen te groeien. Dit werd goed zichtbaar tijdens de DOT.com crash. Bijvoorbeeld, Netscape was te laat met het implementeren van business discipline in zijn strijd met Microsoft in de browsermarkt. Werknemers waren primair gericht op creatieve productveranderingen en vergaten daardoor de procedures om het product verder (zakelijk) te laten groeien. Hierdoor verloor Netscape gestaag marktaandeel en ging uiteindelijk ten onder. Samenvattend: Een sterke nadruk op vrijheid is van cruciaal belang voor het ontwikkelen van radicale innovatie binnen CE teams. Dit heeft immers een zeer positief effect op het creatieve gedrag van de werknemers. Echter, de scherpe randjes hiervan moeten wel bewaakt blijven worden door een zekere mate van controle niet helemaal uit het oog te verliezen. Hieruit kunnen we concluderen dat: Propositie 4: Een organisatiecultuur gekenmerkt door een sterk losse controle (score= 80) zal de ontwikkeling van radicale innovatie binnen een CE-team optimaal stimuleren. 7

8 De organisatiecultuur van een CE team Samenvattend kunnen we stellen dat de uitdaging voor CE-teams ligt in een realiseren van een organisatiecultuur welke de balans weet te vinden tussen enerzijds creativiteit noodzakelijk voor radicale vernieuwing en anderzijds discipline noodzakelijk voor de correcte uitvoering en coherentie met de corporate strategie van de moeder. De eerste twee dimensies proces vs. resultaatgerichtheid en normatieve vs. pragmatische oriëntatie zijn meer gericht op de discipline binnen het CE-team. Er moeten bijvoorbeeld duidelijke doelen gesteld worden, de ontwikkeling moet aansluiten bij de strategie van de moeder, en het CEteam moet een sterke focus hebben op de toekomstige wens van de klant. Aan de andere kant, de laatste twee dimensies open vs. gesloten oriëntatie en losse vs. strakke controle zijn meer gericht op stimulatie van de creativiteit binnen het CE-team. Creativiteit wordt bereikt door een grote diversiteit binnen de werknemersgroep, met een brede en diepgaande kennisbank, en een sterke nadruk op de vrijheid binnen het CE-team. Empirische bevindingen We hebben de vier beschreven proposities onderworpen aan een eerste toetsing binnen zes CE-teams van twee vooraanstaande bedrijven op het gebied van CE (drie teams binnen elk bedrijf). De onderzochte CE-teams waren actief in de lifestyle (B2C) en biotechnologie (B2B) sector. De organisatiecultuur werd gemeten door middel van de originele en dus gevalideerde enquête van Hofstede et al. (1990); welke aan ons beschikbaar werd gesteld voor dit onderzoek. Deze enquête, verstuurd aan alle 79 personen werkzaam binnen de zes CE-teams, werd compleet ingevuld door 61 werknemers (gemiddeld 77 procent de response rate van de zes verschillende teams op zich was 67, 100, 80, 53, 80 en 100 procent). De methode meet, zoals boven beschreven, de geselecteerde dimensies op een schaal van 0 tot 100. De resultaten van de cultuurmeting zijn weergegeven in Figuur 1. Figuur 1 geeft de vier dimensies weer als continuüm met een mogelijke score van 0 tot 100. Op deze dimensies zijn met een cirkel de theoretische proposities weergegeven (zoals boven beargumenteerd). De driehoek en het vierkant geven de empirische bevindingen van de zes onderzochte CE-teams weer: gepresenteerd als de gemiddelde score per bedrijf (dus niet per CE-team). Dit is gedaan ten bate van overzichtelijkheid, maar ook omdat de standaard deviaties van de scores per dimensie per bedrijf erg laag waren (gemiddelde standaard deviatie van bedrijf A was 4,4; gemiddelde standaard deviatie van bedrijf B was 7,9). De CE- 8

9 teams, binnen elk van de twee bedrijven, waren cultureel-technisch dus erg vergelijkbaar. Zodoende is een analyse en discussie op CE team-niveau niet interessant. Alhoewel de steekproef niet groot genoeg is voor statistische analyses kunnen we constateren dat er een grote overeenkomst bestaat tussen de theoretisch gevormde proposities en de empirische bevindingen. Een interessante afwijking tussen bedrijf A en bedrijf B kan gevonden worden in de dimensie normatief vs. pragmatisch. Hier scoren de CE-teams van bedrijf A veel pragmatischer dan de CE-teams van bedrijf B. Dit kan verklaard worden door het feit dat bedrijf A een B2C bedrijf is terwijl bedrijf B een B2B bedrijf is. De CE-teams van bedrijf A bevindt zich simpelweg dichter bij de eindconsument en zullen zich (automatisch) meer hierop richten Proces Resultaat Normatief Gesloten Strak Pragmatisch Open Los Discipline Creativiteit Legenda: Theoretische propositie. Gemiddelde positie van drie CE-teams (bedrijf A). Gemiddelde positie van drie CE-teams (bedrijf B). Figuur 1: De vier dimensies met de theoretische proposities in vergelijking met de empirische bevindingen. De in Figuur 1 geschetste organisatiecultuur, optimaal voor CE-teams, wijkt hiermee flink af van een organisatiecultuur die doorgaans binnen een moederorganisatie wordt gevonden. Een dusdanige organisatiecultuur is vaak gericht op de correcte uitvoering van bedrijfsprocessen gecombineerd met een strakke controle ten bate van exploitatie van de huidige kennis en kunde (d.w.z. incrementele innovatie). Dit illustreert het belang van het scheiden van CE activiteiten van de moederorganisatie noodzakelijk voor een culturele splitsing om radicale innovatie mogelijk te maken en een gezonde bedrijfsperformance op de lange termijn veilig te stellen. (N.b. de scope van dit project stond een exacte 9

10 cultuurmeting binnen de twee moederorganisaties niet toe.) Van cruciaal belang is dat CEteam-leiders erin slagen om door middel van de juiste organisatiecultuur een balans vinden tussen enerzijds voldoende ruimte voor creativiteit (noodzakelijk om tot geheel nieuwe ideeën en innovatie te komen) en anderzijds voldoende discipline (noodzakelijk voor marktsucces en strategische aansluiting bij de moeder). Voor CE-managers betekent dit effectief dat ze een organisatiecultuur moeten handhaven welke deze balans stimuleert. Dit kan worden bereikt door binnen CE-teams een organisatiecultuur te creëren zoals hierboven besproken en samengevat in Figuur 1. Naast de enquête zijn er ook 12 interviews gehouden om de resultaten van de enquête te valideren en verdere inzichten te generen. Elk interview duurde ongeveer anderhalf uur. Naast een interview met de teamleiders van de verschillende CE-teams, werd gesproken met diverse directors verantwoordelijk voor de CE programma s (bijv. de senior director new business development, de director innovation program, etc.). Uit interviews kwamen een aantal interessante inzichten naar boven. Ten eerste, sommige CE teams bestonden met name uit een selectie mensen afkomstig van de moederorganisatie. Deze mensen dragen ook haar cultuur met zich mee, wat tot uiting komt in het feit dat de discipline-kant van de cultuur soms sterker aanwezig was ten opzichte van de creativiteit-kant. Daarmee neigt de cultuur binnen zo een CE-team toch wat teveel richting die van de moeder, hetgeen het vernieuwingspotentieel niet ten goede komt. Dit bleek ook duidelijk uit het feit dat sommige CE-teams erg gefocust waren op bestaande klant-relaties, doordat een bepaalde pragmatische instelling en geslotenheid was overgenomen van de moederorganisatie. Verder, een belangrijk inzicht betreft een mogelijk gewenste verandering in de organisatiecultuur als het CE-team zich ontwikkeld en groeit over tijd. De gepresenteerde resultaten reflecteren voornamelijk CE-teams in de beginfase van het ontwikkeltraject van radicale innovatie. Uiteraard gaan mits succesvol CE-teams gedurende hun projectlevensduur door verschillende fases van ontwikkeling. Zoals bleek uit de interviews zijn voor de verschillende ontwikkelstadia verschillende talenten en daarom verschillende teamcomposities noodzakelijk. Dit kan uiteraard ook betekenen dat geduurde het CE traject, de optimale organisatiecultuur ook mee moet veranderen. Bijvoorbeeld, de geïnterviewde personen gaven unaniem aan dat gedurende het proces de onzekerheid betreffende de radicale ontwikkeling gestaag afneemt. Daarnaast zal het CE-team qua leden groeien over tijd. Dit zorgt er voor dat, voor een goede bedrijfsvoering, meer regelgeving noodzakelijk wordt. Dit betekent effectief voor de organisatiecultuur dat van een initieel dominant resultaatgerichte cultuur richting een 10

11 (iets meer) procesgeoriënteerde organisatiecultuur bewogen zal worden. Ook zal van een erg losse naar ( wat) strakkere organisatiecultuur gegaan worden. De interviews toonde aan dat het omschakelpunt (i.i.g. betreffende deze twee dimensies) vaak ligt op het moment dat potentiële klanten betrokken worden bij het ontwikkelproces. Dit betekent ook dat de nadruk bij de start van het CE project op de creativiteit zal liggen, waarna de focus verschuift richting discipline als het project zich verder ontvouwt. Uiteraard is, gezien de kleine schaal van het empirische onderzoek, voorzichtigheid geboden betreffende het generaliseren van deze onderzoeksresultaten. Verder onderzoek is noodzakelijk om de bovenstaande beschreven proposities verder (empirisch) te toetsen. Desalniettemin onderschreef onze empirische studie de theoretisch gevormde proposities. Discussie en conclusie De economische crisis dwingt bedrijven ertoe om de ontwikkeling van radicale innovatie te versnellen (Walrave et al., 2012). Zowel wetenschappelijk onderzoek alsmede de praktijk laat zien dat CE daartoe een uitstekend middel vormt. Het centrale idee achter het succes van CE is dat het bedrijven in staat stelt om een van de moeder-organisatie divergerende organisatiecultuur te creëren binnen CE-teams. Dit is noodzakelijk omdat een organisatiecultuur welke geschikt is voor CE activiteiten (d.w.z. de ontwikkeling van radicale innovatie) wezenlijk afwijkt van een organisatiecultuur die voor stabiliteit en het perfectioneren van de bestaande routines zorg draagt (d.w.z. ontwikkeling van incrementele verbetering). Het is deze scheiding welke het potentieel creëert voor CE-teams om hun eigen entrepreneurial organisatiecultuur te hanteren en om daarmee radicaal te kunnen innoveren. Echter, de specifieke kenmerken van een dusdanige organisatiecultuur zijn nooit onderzocht. Dit artikel had daarom als centrale vraagstelling: Wat zijn de kenmerken van een voor CEteams optimale organisatiecultuur? Centraal uitgangspunt voor een dergelijke cultuur moet zijn dat het een balans moet zien te vinden in het spanningsveld tussen creativiteit en discipline. Creativiteit vormt de basis voor de ontwikkeling van radicale innovatie (Amabile, 1998). Omgeven door de juiste organisatiecultuur kunnen werknemers binnen een CE-team aangemoedigd worden om creatief te denken en handelen. Creativiteit kan bijvoorbeeld resulteren in een goed probleemoplossend vermogen; iets wat absoluut noodzakelijk is gedurende het gecompliceerde ontwikkelproces van radicaal vernieuwende producten. Het is daarom dat door wetenschappers al geruime tijd wordt gesteld dat radicale innovatie het resultaat is van 11

12 een organisatiecultuur welke creativiteit stimuleert (Martins en Terblanche, 2003). Aan de andere kant moet er ook een bepaalde mate van discipline zijn. In de echte wereld moeten ideeën uiteindelijk wel toepasbaar en uitvoerbaar zijn. Dit is iets wat business discipline genoemd wordt, en houdt feitelijk in dat creativiteit gedirigeerd moet worden in de strategische richting van het CE-team (Amabile, 1998; Burgelman et al., 2004). Hiertoe hebben wij beschreven op welke wijze dit spanningsveld ingevuld moet worden voor de optimale ontwikkeling van radicale innovatie binnen een CE-team. Samengevat kunnen we stellen dat een organisatiecultuur gekenmerkt door de volgende elementen de ontwikkeling van radicale doorbraken binnen een CE-team faciliteert: (1) een vrij sterke resultaatoriëntatie, (2) een vrij sterke pragmatische oriëntatie met het oog op het waarborgen van voldoende discipline; tegelijk (3) een sterk open systeem en (4) een sterk losse controle met het oog op voldoende creativiteit. Een belangrijke praktische vraag is hoe een dergelijke cultuur binnen CE-teams te creëren en vervolgens ook vooral te borgen? Een zeer effectieve manier om een dergelijke te creëren is dit te doen middels de personele samenstelling van een CE-team. Vanuit de literatuur is inmiddels voldoende bekend dat dergelijke teams multi-disciplinair moeten zijn samengesteld (Burgelman et al., 2004). Dat is uiteraard van belang maar zal niet de doorslag geven of een dergelijke cultuur gerealiseerd kan worden. Uitgangspunt bij teamsamenstelling is dat het gebaseerd moet zijn op het onderliggende principe van een balanceer-act tussen creativiteit en discipline. Om deze balanceer-act goed te realiseren, moeten een CE-team een evenwicht vormen tussen 2 typen mensen. Het eerste type zijn zogenoemde exploratiegeoriënteerde types die gedreven worden passie, creativiteit en visie. Het tweede type zijn zogenoemde exploitatie-georiënteerde mensen die meer gedreven worden door nauwkeurigheid, doorzettingsvermogen en het voorkomen van al te grote fouten. De functie van het eerste type binnen het team is om de grote trends aan te voelen, de commerciële waarde van onverwachte nieuwe combinaties scherp te zien en dit te vertalen in vernieuwende ideeën voor radicale innovaties: doing the right things. De functie van het tweede type binnen het team is om deze innovaties daadwerkelijk te gaan ontwikkelen en testen en de synergie met de strategie van de moeder te bewaken. Alsmede om een planning te maken, en bewaken, betreffende hoe deze innovaties te gaan opschalen en vercommercialiseren: doing things right. Zoals door Hofstede reeds uiteengezet zijn mensen uiteindelijk de dragers van cultuur en kan dus door deze combinatie van typen mensen de 12

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum

Nadere informatie

Innovatie bewust stimuleren

Innovatie bewust stimuleren Innovatie bewust stimuleren Theoretisch kader Master Innovation in Complex Care 1 Wat is innoveren? Innoveren is toepassen van een uitvinding Huizingh, 2015 Missie Levenskwaliteit Zelfredzaamheid Participatie

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

8. Nederlandse Samenvatting

8. Nederlandse Samenvatting 8. Nederlandse Samenvatting 164 Chapter 8: Nederlandse Samenvatting Marketeers hebben over het algemeen veel moeite met het verdedigen van de marketinguitgaven, ze ontbreken de kunde of de wil om de impact

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

NEDERLANDSE SAMENVATTING (SUMMARY IN DUTCH)

NEDERLANDSE SAMENVATTING (SUMMARY IN DUTCH) Nederlandse Samenvatting NEDERLANDSE SAMENVATTING (SUMMARY IN DUTCH) Dankzij de opkomst van sociale media, zoals Facebook en Twitter, is de frequentie en het belang van niet-transactioneel klantgedrag

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

The influence of Management Style on Networked Innovation in Consultancy & Engineering Firms

The influence of Management Style on Networked Innovation in Consultancy & Engineering Firms The influence of Management Style on Networked Innovation in Consultancy & Engineering Firms Master thesis Arjen van Bruchem Inhoud Wat verstaan we onder innovatie? Waarom dit onderzoek? Aanpak van het

Nadere informatie

door Josée van der Hoek Rotterdam, 13 april 2010 Between-us

door Josée van der Hoek Rotterdam, 13 april 2010 Between-us door Josée van der Hoek Rotterdam, 13 april 2010 Between-us Agenda 11:45 12:10: Inloop en ontvangst 12:10 12.30: De analyse & resultaten Josée van der Hoek Between-us 12.30 12.50: Web2Print Rob Wilders

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES?

KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES? KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES? EFFECTIEF BESTUREN EN VERANDEREN TWEEDAAGSE INEEN - BUNNIK 18 SEPTEMBER 2014 DR. WOUTER TEN HAVE www.tenhavecm.com www.veranderkracht.com 2 3 WAAROM MISLUKKEN VERANDERINGEN?

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Aan de slag met het Business Model Canvas

Aan de slag met het Business Model Canvas 1 Aan de slag met het Business Model Canvas De Wereld van de Ondernemer Gerard Aaftink November 2014 2 Inhoud Deel 1: Het Business Model Canvas Het Business Model Canvas Wat is het? Hoe werkt het? Hoe

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Uitgebreid Rapport. Jan de Bruijn RAKNF. Kandidaatcode. Invoerdatum 14 februari 2014. Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5

Uitgebreid Rapport. Jan de Bruijn RAKNF. Kandidaatcode. Invoerdatum 14 februari 2014. Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5 Uitgebreid Rapport Jan de Bruijn Kandidaatcode RAKNF Invoerdatum 14 februari 2014 Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5 Inleiding U heeft één of meerdere tests van Online Talent Manager

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Functieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership

Functieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership Functieprofiel Organisatie Quaestus Executive Leadership Datum 19 May 2016 De organisatie Quaestus is gespecialiseerd in Executive Leadership en heeft een breed aanbod van diensten in Executive Search,

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie Recepten uit het kookboek van het gebruik van sociale media voor innovatie 1 Sociale media en NPD Set Inzet sociale media: - vermogen definiëren probleem - vermogen identificeren juiste crowd - vermogen

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Persoonlijke factoren en Sales succes

Persoonlijke factoren en Sales succes Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Omni-channel organisatie

Omni-channel organisatie In samenwerking met: Omni-channel organisatie Utrecht, 23 & 24 januari 2014 Successful companies will engage customers through omni-channel retailing: a mashup of digital and physical experiences - Harvard

Nadere informatie

Investeren in menselijk kapitaal loont! Wetenschap en praktijk

Investeren in menselijk kapitaal loont! Wetenschap en praktijk Investeren in menselijk kapitaal loont! Menselijk kapitaal is de concurrentiefactor van de 21 ste eeuw. Tot op heden laat deze zich echter nog niet zo goed meten. Daardoor blijft het effect van investeringen

Nadere informatie

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Snel, zorgvuldig en zorgeloos reorganiseren met de Q-Reorganisatie Methode

Snel, zorgvuldig en zorgeloos reorganiseren met de Q-Reorganisatie Methode Reorganisatie Methode Quintop Management Consultants Groenewoudsedijk 70b 3528 BK Utrecht Telefoon: 030-670 46 05 Fax: 030-670 46 04 E-mail: info@quintop.nl Website: www.quintop.nl Snel, zorgvuldig en

Nadere informatie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie Doelgericht verbinden van Organisatiecultuur en Strategie. Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie ligt aan de basis van perfectie. Een gerichte actie is meer waard dan vijftig

Nadere informatie

Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen. Presentatie ilab Rogier Laterveer

Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen. Presentatie ilab Rogier Laterveer Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen Presentatie ilab Rogier Laterveer Voorstellen Rogier Laterveer Docent, onderzoeker en architect Kenniscentrum voor Technologie & Innovatie Initiatiefnemer

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE INNOVATIEVERMOGEN prof. ir. drs. W.J. Vrakking 1 SITUATIE Wat is strategisch innoveren? Het innoveren van de strategie van uw bedrijf, afdeling. Het gaat dan om wat we wel aangeduid zien met het begrip

Nadere informatie

Talent Ontwikkelingsplan (TOP) E-Fase voorjaar 2012 Advanced Business Creation. Nick Kuijpers

Talent Ontwikkelingsplan (TOP) E-Fase voorjaar 2012 Advanced Business Creation. Nick Kuijpers Talent Ontwikkelingsplan (TOP) E-Fase voorjaar 2012 Advanced Business Creation Nick Kuijpers Inhoudsopgave Business School... 3 Leerdoel... 3 Te behalen competenties... 3 Leeractiviteiten + deadlines...

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO DETAILED CURRICULUM MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO Innovatie is noodzakelijk om in de huidige hyper-competitieve, internationale en volatiele markt continuïteit te kunnen verzekeren.

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Palliatieve Zorg. Onderdeel: Kwalitatief onderzoek. Naam: Sanne Terpstra Studentennummer: 500646500 Klas: 2B2

Palliatieve Zorg. Onderdeel: Kwalitatief onderzoek. Naam: Sanne Terpstra Studentennummer: 500646500 Klas: 2B2 Palliatieve Zorg Onderdeel: Kwalitatief onderzoek Naam: Sanne Terpstra Studentennummer: 500646500 Klas: 2B2 Inhoudsopgave Inleiding Blz 2 Zoekstrategie Blz 3 Kwaliteitseisen van Cox et al, 2005 Blz 3 Kritisch

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren 5 oktober 2012 - Op verzoek van ActiZ meet INSCOPE Research for Innovation de innovativiteit van Nederlandse zorgorganisaties.

Nadere informatie

Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie DURVEN DELEN OP WEG NAAR EEN TOEGANKELIJKE WETENSCHAP

Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie DURVEN DELEN OP WEG NAAR EEN TOEGANKELIJKE WETENSCHAP Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie DURVEN DELEN OP WEG NAAR EEN TOEGANKELIJKE WETENSCHAP Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie!! " # "# $ -. #, '& ( )*(+ % & /%01 0.%2

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

PROFESSIONAL LEARNINg & DEvELOPMENT. MASTERCLASS Open InnOvatIemanagement. de maakindustrie

PROFESSIONAL LEARNINg & DEvELOPMENT. MASTERCLASS Open InnOvatIemanagement. de maakindustrie PROFESSIONAL LEARNINg DEvELOPMENT MASTERCLASS Open InnOvatIemanagement In de maakindustrie MASTERCLASS Open InnOvatIemanagement In de maakindustrie AMBITIE, ACTIE EN RESULTAAT IN INNOvATIE De Universiteit

Nadere informatie

What is your business as UNusual? Tom Gouman The Bridge business innovators

What is your business as UNusual? Tom Gouman The Bridge business innovators What is your business as UNusual? Tom Gouman The Bridge business innovators 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 business innovation The creation and profitable use of the new 12 Innovatie Degree of newness in the

Nadere informatie

Creativiteit in zakelijkheid. Matthijs Bobeldijk 17 juni 2013

Creativiteit in zakelijkheid. Matthijs Bobeldijk 17 juni 2013 Creativiteit in zakelijkheid Matthijs Bobeldijk 17 juni 2013 Welkom! Vandaag deel ik met jullie een reisverslag Langs 4 centra uit de eerste generatie 4 Met deze centra hadden wij een workshop over nieuwe

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING "No methodology can substitute for good judgment." 1. Twijfel over nut Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het

Nadere informatie

Inspiration, Business & Innovation. Each of us can change your world

Inspiration, Business & Innovation. Each of us can change your world Inspiration, Business & Innovation Each of us can change your world Optimism Welkom, leuk dat je de tijd neemt om dit even te lezen. Wij zijn Gotogrow en succesvol in commerciële dienstverlening. Wat wij

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen

Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen Hermvanveen.nl mail@hermvanveen.nl De noodzaak

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

Innova&ef)leiderschap) Prof.dr."Carina"Hilders" Philip"Idenburg"MSc."MBA"

Innova&ef)leiderschap) Prof.dr.CarinaHilders PhilipIdenburgMSc.MBA Innova&ef)leiderschap) Prof.dr."Carina"Hilders" Philip"Idenburg"MSc."MBA" Utrecht,"4"februari"2015" Carina)Hilders) 2) Diagnose"" 2025" Diagnose" Diabetes" Diagnose" ZorginnovaJe" DIAGNOSE ZORGINNOVATIE

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder?

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University De wereld wordt steeds complexer Dit vraagt om

Nadere informatie

Stimuleren van ondernemingszin en ondernemingsrealiteit bij HoGent studenten uit de niet-economische opleidingsrichtingen

Stimuleren van ondernemingszin en ondernemingsrealiteit bij HoGent studenten uit de niet-economische opleidingsrichtingen Stimuleren van ondernemingszin en ondernemingsrealiteit bij HoGent studenten uit de niet-economische opleidingsrichtingen Onderwijsvisie HoGent 25-11-2014 3 Europese 2020 strategie. 4 Europese 2020 strategie.

Nadere informatie

Scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum agileagileagileagileagileagileagileagil

Scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum agileagileagileagileagileagileagileagil Scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum agileagileagileagileagileagileagileagil eagileagileagileagileagileagileagileagi leagileagileagileagileagileagileagileag

Nadere informatie

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman-

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog: inhoud economische/maatschappelijke ontwikkelingen en de eisen die dit aan organisaties en medewerkers stelt; relatie tussen personality

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

De Experience Economy & Change Management

De Experience Economy & Change Management De Experience Economy & Change Management Consequenties voor Organisaties en Management Consultants Presentatie voor PDO-MC Lieke Thijssen Brummen, 16 November 2001 1 Het draaiboek voor deze ervaring Venetië

Nadere informatie

Functieprofiel. Positie Junior Research Consultant. Organisatie Quaestus Executive Leadership

Functieprofiel. Positie Junior Research Consultant. Organisatie Quaestus Executive Leadership Functieprofiel Junior Research Consultant Organisatie Quaestus Executive Leadership Datum 17 June 2016 De organisatie Quaestus is gespecialiseerd in Executive Leadership en heeft een breed aanbod van diensten

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan Zeker van je Zaak op het mbo Tijdens Zeker van je Zaak onderzoekt de student in vijf stappen waar zijn passie ligt en hoe hij vanuit die passie een eigen zaak start. Aan het einde van het programma weet

Nadere informatie

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase Inleiding Door de toenemende globalisering en bijbehorende concurrentiegroei tussen bedrijven over de hele wereld, de economische recessie in veel landen, en de groeiende behoefte aan duurzame inzetbaarheid,

Nadere informatie

INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN

INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN INNOVATIE MANAGEMENT NORMEN, INNOTEK GEEL 26/11/2013 PROF. DR. BART LETEN WAARDECREATIE DOOR INNOVATIE MARTWAARDE VAN APPLE INNOVATIE IS EEN COMPLEXE ACTIVITEIT Innovatie

Nadere informatie

Dr K. Dittrich (RSM Erasmus University) en dr H.A.C. Runhaar (Universiteit Utrecht)

Dr K. Dittrich (RSM Erasmus University) en dr H.A.C. Runhaar (Universiteit Utrecht) Innovatie 1 Innovatie Dr K. Dittrich (RSM Erasmus University) en dr H.A.C. Runhaar (Universiteit Utrecht) Begripsomschrijving Innovatie wordt veelal als een traject beschouwd beginnend bij een idee en

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Het EBC*L onderscheidt drie niveaus, die zich met name richten op bedrijfseconomische (basis)kennis.

Het EBC*L onderscheidt drie niveaus, die zich met name richten op bedrijfseconomische (basis)kennis. Vergelijking inhoud EBC*L en CE Ondernemerschap Inleiding Met de komst van de CE Ondernemerschap zijn er veel vragen gesteld over de overeenkomsten en verschillen tussen de CE Ondernemerschap en EBC*L.

Nadere informatie