Project

Transcriptie

1 Project

2 Algemene directie van de ondersteuning en het beheer (DGS) Dienst PolitieBeleidsOndersteuning (PBO) Fritz Toussaintstraat Brussel Verantwoordelijke uitgever: Bernard De Maertelaere Bernard.Demaertalaere@police.belgium.eu Contactpersoon: Aurore Sonon Aurore.Sonon@police.belgium.eu Met dank aan: Laurent Blondiau (DGJ), Luc Cap (DGJ), Bernard De Maertelaere (DGS), Ann Massei (CG), Thierry Maurer (DGA), Grégory Piron (DGA), Dominique Van Ryckeghem (CG), DSI en DSEK. Fotografie: DGS/DSI - Jos Balcaen 2

3 INHOUDSTAFEL VOORWOORD... 4 KERNBEGRIPPEN VAN PROJECTMANAGEMENT GRONDBEGINSELEN VAN PROJECTMANAGEMENT PROJECT(MANAGEMENT): WAT EN WAAROM? PROJECT, DEELPROJECT, PROGRAMMA OF PORTFOLIO? WIE? DE PROJECTORGANISATIE DE SCOPE HET FUNDAMENT VAN PROJECTMANAGEMENT HET DRIELEDIGE DILEMMA VAN PROJECTMANAGERS: TIJD KOSTEN PRESTATIE BELANGHEBBENDEN STAKEHOLDERS VERHOUDING PROJECTMANAGEMENT LIJNMANAGEMENT DE PROJECTLEVENSCYCLUS: HOE? VOORSTEL VAN EEN IDEE: DE INITIATIEFASE PROJECTSCOPE: DE DEFINITIEFASE UITVOERING & OPVOLGING: DE REALISATIEFASE PROJECTEINDE: DE AFSLUITINGSFASE PROGRAMMAMANAGEMENT PROGRAMMAMANAGEMENT: WAT EN WAAROM? DE PRINCIPES VAN PROGRAMMAMANAGEMENT PROGRAMMAMANAGEMENT: HOE? GERAADPLEEGDE BRONNEN...46 BIJLAGE: FLOWCHART

4 VOORWOORD WAAROM? In de huidige maatschappelijke context moet elke organisatie op zoek gaan naar verbeteringen en innovaties (~ verandering). We moeten in beweging blijven en resultaatgericht werken met een optimale inzet van de bestaande middelen en capaciteit. Hierdoor kunnen we nieuwe zaken of ideeën ontwikkelen, meer fundamentele veranderingen doorvoeren of nieuwe uitdagingen ontdekken. Dergelijke ontwikkelingen worden in de reguliere werking geïmplementeerd via projectmanagement. Gedisciplineerd projectmanagement laat toe om effectief over een project te communiceren, het te coördineren en te beheren. Het beheer van een portfolio van projecten (en programma s) plaatst dit projectmanagement in een breder kader en richt zich op het stellen van prioriteiten, het bereiken van strategische doelstellingen en het implementeren van beleidsbeslissingen. De commissaris-generaal van de federale politie Catherine DE BOLLE wil coherentie en eenvormigheid bij de toepassing van projectmanagement binnen de federale politie. Dankzij eenzelfde standaard streven we naar meer efficiëntie in de bedrijfsvoering en naar een professionele dienstverlening. WAT? De methodologische handleiding Project Police heeft als doel om de internationaal erkende principes van projectmanagement te integreren en een methodologie aan te reiken voor de aanpak van projecten bij de geïntegreerde politie. Het is een handleiding op maat van de organisatie. We richten ons wel naar de internationaal erkende standaard PMBoK, wat staat voor (Guide to the) Project Management Body of Knowledge. De PMBoK-gids wordt gepubliceerd door het Amerikaanse Project Management Institute (PMI). Deze handleiding zal dynamische methodologische/praktische tools (zoals templates, stappenplan voor een risicoanalyse en een communicatieplan, checklists ) bevatten. 4

5 VOOR WIE? De handleiding is bestemd voor de leden van de federale politie, maar is nuttig voor alle leden van de geïntegreerde politie. Het is met andere woorden een handleiding met een neutrale methodologie die een ondersteuning kan betekenen voor iedere medewerker, en geen interne structurering. INHOUD? In het eerste deel van de handleiding staat een woordenlijst met de kernbegrippen van projectmanagement en daarna leggen we de grondbeginselen van projectmanagement uit. We bespreken de verschillende definities, de projectorganisatie en de verhouding tussen deze projectorganisatie en het lijnmanagement. In het tweede deel wordt de projectlevenscyclus de methodologie voor projectmanagement uiteengezet aan de hand van vier fasen. In het derde en laatste deel wordt kort het programmamanagement (wat, waarom en hoe) besproken. 5

6 KERNBEGRIPPEN VAN PROJECTMANAGEMENT Kernbegrip Korte definitie Project Een tijdelijke onderneming, opgezet om een uniek product of een unieke dienst te leveren. Projectmanagement De toepassing van kennis, vaardigheden, methoden en technieken op projectactiviteiten om aan de projectvereisten te beantwoorden. Deelproject Projecten die ten behoeve van managementcontrole worden onderverdeeld in kleinere, beter beheersbare componenten (of deelprojecten). Programma Een groep van samenhangende projecten, gemanaged op een gecoördineerde wijze om voordelen en beheersmogelijkheden te realiseren die onhaalbaar zijn via een individuele/specifieke benadering. Portfolio Een verzameling van projecten en/of programma s en andere werkzaamheden die worden gegroepeerd, zodat deze effectiever kunnen worden beheerd om strategische doelstellingen te behalen. Oplevering Scope Kwaliteit Prestatie Projectmandaat Een resultaat. Opleveringen zijn de output van het project, zoals een product, resultaat of dienst, maar ook de bijbehorende resultaten (zoals rapportages en documentatie). Een term die verwijst naar de aard, omvang en beperkingen van een project. De scope bepaalt wat het project wel en niet is en wat het project wel en niet moet bewerkstelligen. Kwaliteit betekent het voldoen aan de eisen van de klant en van de projectopdrachtgever (en van andere belanghebbenden). De projectscope tegen een bepaald kwaliteitsniveau. Projectcharter. Het doel is om een duidelijke scope te definiëren die aan de verwachtingen van de belanghebbenden beantwoordt. 6

7 Kernbegrip Korte definitie Belanghebbenden Eisen Klant Individuen of organisaties die actief betrokken zijn bij het project, of diegenen van wie het individuele of collectieve belang positief of negatief wordt beïnvloed door de uitvoering of succesvolle oplevering van het project. Een vertaling van de behoeften, wensen en verwachtingen van klanten en belanghebbenden in ondubbelzinnige voorwaarden en functies waaraan moet worden voldaan bij de oplevering van het product of de dienst. De persoon of organisatie die gebruik zal maken van het eindresultaat van het project (product of dienst). Proces 1 Een proces is een reeks van samenhangende activiteiten die worden uitgevoerd in een bepaalde volgorde en volgens een bepaalde set van regels door verschillende systemen, personen en partners. Risicomanagement 2 Het omgaan met onzekerheden die het bereiken van de doelstellingen (kosten, tijd, prestatie) kunnen hypothekeren. 1 WebMethods Product Suite, Getting Started with Business Process Management Version 1.7, Software AG, 114 p. 2 Rondzendbrief CP3 van 29 maart 2011 betreffende organisatiebeheersing in de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus, BS

8 Deel 1 Project Belanghebbende Programma Team Scope Grondbeginselen van projectmanagement

9 1. GRONDBEGINSELEN VAN PROJECTMANAGEMENT 1.1 PROJECT(MANAGEMENT): WAT EN WAAROM? WAT IS EEN PROJECT? Een project is een tijdelijke onderneming, opgezet om een uniek product of een unieke dienst te leveren. PMBOK 3e editie 2004 Een project is een tijdelijke onderneming, opgezet om een uniek product of een unieke dienst te leveren, naargelang van de vooropgestelde doelstelling, met een duidelijk gedefinieerd beginen eindpunt. Projecten kunnen worden opgestart op alle niveaus binnen de organisatie. Ze kunnen een korte of juist een zeer lange doorlooptijd hebben en worden uitgevoerd door een tijdelijk team (al dan niet samengesteld uit personen van verschillende disciplines). De nodige inzet kan variëren van één enkele persoon tot één afdeling, of de hele en zelfs meerdere organisaties. Onafhankelijk van de omvang, het budget of de doorlooptijd kan projectmanagement op elk project worden toegepast. Projecten zijn bijvoorbeeld het ontwikkelen en implementeren van een nieuw logistiek systeem, het maken van een vaktijdschrift Het gebruiken en onderhouden van een logistiek systeem of het beheer van een vaktijdschrift worden evenwel niet als projecten beschouwd. Een project is een unieke en niet-herhaalbare inspanning die wordt geleverd met inachtneming van duidelijke afspraken over tijd, middelen en kwaliteit. Met andere woorden, de kenmerken van een project zijn: Tijdelijk Een begin- en einddatum Tijdelijke werkomgeving Tijdelijk team dat een inspanning levert Leveren Hier is sprake van een oplevering (realisatie) Uniek Nog nooit gedaan; elk project is verschillend Nieuw voor de gebruikers en/of de organisatie Buiten de reguliere werking Product, dienst of resultaat Beantwoordt aan een zakelijke rechtvaardiging Er is een zakelijke reden waarom het is ondernomen 9

10 1.1.2 WAT IS PROJECTMANAGEMENT? Projectmanagement is de toepassing van kennis, vaardigheden, methoden en technieken op projectactiviteiten om aan de projectvereisten te beantwoorden. PMBOK Projectmanagement is het plannen, monitoren en beheren van alle aspecten van het project en de motivatie van alle betrokkenen om de projectdoelstelling op tijd te realiseren met inachtneming van de gespecificeerde kosten, kwaliteit en prestatie (PRINCE 2). Projectmanagement maakt het mogelijk om innovatieve processen in te bedden in de organisatie en ondersteunt bijvoorbeeld het opstellen van planningen, het organiseren en beheren van strategische initiatieven, het monitoren en beoordelen van de prestaties en het voorspellen van de impact van projecten op de organisatie en andere projecten. De drie kernbegrippen van projectmanagement zijn dan ook faseren, beheren en beslissen. Het managen van een project omvat onder andere: het identificeren van de eisen; het vastleggen van duidelijke en haalbare doelstellingen; het afwegen van concurrerende behoeften ten aanzien van kwaliteit, scope, tijd en kosten; het aanpassen van de specificaties, plannen en benaderingen aan de aandachtspunten en verwachtingen van de verschillende belanghebbenden (stakeholders). Projectmanagement berust op drie grote principes, namelijk: 1. Eerst denken, dan doen. 2. Eerst vooruit (kijken naar de einddoelstelling), dan achteruit. 3. Eerst de grote lijnen, dan de details. Projectmanagement helpt organisaties om aan de wensen van hun klanten te voldoen door het standaardiseren van taken en het beperken van het aantal taken dat mogelijk wordt vergeten. Projectmanagement waarborgt dat de beschikbare middelen op de meest effectieve en efficiënte wijze worden ingezet. 10

11 1.1.3 WAAROM PROJECTMANAGEMENT? Projectmanagement is geen doel op zich, het is een middel om ideeën, oplossingen voor problemen, verbeteringen, innovaties, e.d. uit te werken en gecontroleerd te implementeren in de organisatie. De meeste dagelijkse taken behoren tot de reguliere werking. Ze worden op een gestandaardiseerde en routinematige wijze uitgevoerd. Er wordt gewerkt met concepten, systemen en procedures die vastliggen. In deze context worden doelstellingen vooropgesteld. Om deze doelstellingen te realiseren, worden in voorkomend geval actieplannen opgesteld (bv. een actieplan verkeersveiligheid). In actieplannen worden onder meer activiteiten, initiatieven en maatregelen gepland in de tijd. Naast de reguliere werking en de actieplannen moet elke organisatie ook op zoek gaan naar verbeteringen en innovaties. Hierdoor kunnen we nieuwe zaken of ideeën ontwikkelen, meer fundamentele veranderingen doorvoeren of nieuwe uitdagingen ontdekken. Dergelijke ontwikkelingen worden in de reguliere werking geïmplementeerd via projectmanagement. Projectmanagement is eveneens nodig wanneer het probleem een uniek karakter heeft, er meerdere disciplines nodig zijn om het probleem op te lossen, het probleem complex is, er tijdsdruk is, de eindresultaten onzeker zijn en/of er prioriteiten moeten worden gesteld. Gedisciplineerd projectmanagement laat toe om effectief over een project te communiceren, het te coördineren en te beheren. De voordelen van projectmanagement zijn onder meer: betere communicatie tussen deelnemers/betrokkenen; groter vertrouwen bij de belanghebbenden (stakeholders); beter beheer(sing) van de wijzigingen; realistisch managen van verwachtingen en bepalen van heldere projectdoelstellingen; ondersteuning van de prioriteitstelling (duidelijkheid over initiatieven); betere planning van de uit te voeren werkzaamheden alsook accuratere en betrouwbaardere voorspellingen ten aanzien van de in te zetten middelen; voortdurende identificatie van projectrisico s, hun gevolgen en beheersmaatregelen. 11

12 1.2 PROJECT, DEELPROJECT, PROGRAMMA OF PORTFOLIO? Projectmanagement is onderdeel van een breder spectrum van managementdisciplines dat onder meer bestaat uit programmamanagement, portfoliomanagement en het managen van projectbureaus. Vaak is er sprake van een hiërarchie: strategisch plan, portfolio, programma, project en deelproject. Een programma bestaat uit meerdere samenhangende projecten die de doelstellingen uit het strategische plan helpen realiseren. Een project is een tijdelijke onderneming, opgezet om een uniek product of een unieke dienst te leveren. Vaak worden projecten ten behoeve van managementcontrole onderverdeeld in kleinere, beter beheersbare componenten of deelprojecten. Een individueel deelproject kan dan worden beschouwd als een project en als zodanig worden beheerd. Een programma is een groep van samenhangende projecten, gemanaged op een gecoördineerde wijze om voordelen en beheersmogelijkheden te realiseren die onhaalbaar zijn via een individuele/specifieke benadering. Een programma beoogt het realiseren van brede (strategische) doelstellingen en maakt hiervoor gebruik van de producten en de diensten die voortkomen uit het realiseren van de projecten. Gezien het belang van programmamanagement voor de politieorganisatie (cf. Nationaal Veiligheidsplan ) wordt hieraan een apart hoofdstuk gewijd (zie deel 3). Een portfolio is een verzameling van projecten en/of programma s en andere werkzaamheden die worden gegroepeerd, zodat deze effectiever kunnen worden beheerd om strategische doelstellingen te behalen. Programmawerking plaatst projectmatig werken in een breder kader en richt zich op het bereiken van de strategische doelstellingen en het implementeren van beleidsbeslissingen binnen de politieorganisatie. In tegenstelling tot projectmanagement betreft programmamanagement het gecentraliseerde en gecoördineerde managen van een groep projecten om de strategische doelstellingen en voordelen van het programma als geheel te behalen. Een portfolio is een verzameling van projecten, programma s en andere werkzaamheden die worden gegroepeerd om een effectieve aansturing van de werkzaamheden mogelijk te maken en strategische organisatiedoelstellingen te realiseren. Projecten en programma s in een portfolio hoeven niet noodzakelijk met elkaar samen te hangen of van elkaar afhankelijk te zijn. Organisaties managen portfolio s op basis van specifieke doelstellingen. Een doelstelling van portfoliomanagement is het maximaliseren van de waarde van de portfolio. Hiertoe worden enerzijds kansrijke projecten en programma s na een zorgvuldige analyse opgenomen in de portfolio. Anderzijds worden projecten en programma s die niet bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen van de projectportfolio uit de portfolio verwijderd. Een andere doelstelling is het vinden van een juist evenwicht tussen de investeringen voor een optimaal gebruik van de organisatiemiddelen. 12

13 1.3 WIE? DE PROJECTORGANISATIE Een projectorganisatie is een tijdelijke organisatie die bestaat uit vertegenwoordigers van (verschillende) organisaties, afdelingen of vakdisciplines, die als collectiviteit een samenwerkingsverband aangaan om een bepaald doel te bereiken. Het is een flexibele organisatievorm, gericht op een integrale aanpak van het project, participatie, het doorbreken van bestaande hiërarchische verhoudingen en de optimale aanwending van de beschikbare capaciteit. Het is belangrijk om te verduidelijken wie waarvoor verantwoordelijk en bevoegd is. Zo worden de vragen en verwachtingen duidelijk geformuleerd in een coherent geheel. Iedereen moet zorgen voor voldoende communicatie en feedback in alle richtingen. Projectwerking is een collectief proces. We onderscheiden verschillende actoren binnen projectmanagement: 1. De projectopdrachtgever, die beslissingen neemt, ondersteuning biedt en de nodige middelen aanreikt. 2. De stuurgroep, die als klankbordgroep (inhoudelijke) steun verleent. 3. De initiatiefnemer, die het idee uitwerkt in een projectvoorstel. Idealiter is de initiatiefnemer de gepassioneerde medewerker die de meeste kans heeft om de projectmanager te worden. In de praktijk blijkt dit helaas niet altijd mogelijk. 4. De projectmanager, die verantwoordelijk is voor het dagelijkse management van het project en dus voor de oplevering van het projectresultaat (product of dienst) binnen de grenzen van het projectmandaat. 5. Het projectteam, dat de projectactiviteiten uitvoert. De teamleden worden zo snel mogelijk bij het project betrokken. Hierna reiken we bondig een kader aan voor deze belangrijkste actoren op het gebied van projectmanagement. 3 Bijkomende actoren zijn o.a. het lijnmanagement (organisatiestrategie, projectcultuur stimuleren en noodzakelijke capaciteit ter beschikking stellen), de stakeholders/ belanghebbenden (verwachtingen definiëren, zie infra), de programmamanager (zie deel 3), de teamleiders (in geval van deelprojecten), de experten (specifieke steun verlenen) en de leveranciers (binnen een bepaalde termijn goederen en diensten leveren die noodzakelijk zijn voor de projectrealisatie). 3 Met uitzondering van de initiatiefnemer daar de bondige uitleg in het bovenstaand kader expliciet is. 13

14 1.3.1 DE PROJECTOPDRACHTGEVER De projectopdrachtgever (of sponsor) wijst een projectmanager aan, legt duidelijke kaders vast, bepaalt de algemene doelstellingen en bewaakt de grenzen van het project. Zo kunnen de projectmanager en de teamleden de selectiecriteria afleiden die nodig zijn om elkaars ideeën af te wegen en te beoordelen. De projectopdrachtgever draagt de formele eindverantwoordelijkheid voor het project en vormt bovendien de ontbrekende schakel om de projectresultaten te implementeren in de reguliere werking van de organisatie. Hij/zij heeft een helikopterzicht op het project. De opdrachtgever zal dan ook beslissingen nemen over het projectbegin en -einde, de coherentie met de organisatiedoelstellingen en strategie De opdrachtgever reikt de middelen aan en is voor de projectmanager aanspreekbaar wanneer er problemen zijn (cf. legitimiteit). Hij/zij verleent (actieve) steun aan de projectmanager. De projectopdrachtgever is de drijvende kracht achter het project. Hij/zij is zichtbaar betrokken bij en vergemakkelijkt het project door draagvlak te creëren gedurende de implementatie van de veranderingen. Indien een stuurgroep is opgericht, zit de projectopdrachtgever de vergaderingen voor en houdt hij/zij rekening met de standpunten van de stuurgroep(leden) bij het nemen van een beslissing STUURGROEP Bij complexe of directieoverstijgende projecten en/of bij projecten met een grote impact op de organisatie is het aangewezen om een stuurgroep op te richten ter ondersteuning van de opdrachtgever. De stuurgroep zal het project mee sturen en beslissingen voorbereiden die bijdragen aan het behalen van de projectdoelstellingen. Deze groep zal het project opvolgen om zich ervan te vergewissen dat de deadlines en middelen in acht worden genomen en dat het project in overeenstemming blijft met de doelstelling(en). Ook wordt erop toegezien dat het project opportuun blijft voor de organisatie. Dit forum laat toe om de posities van de belangrijkste spelers duidelijk af te bakenen en een draagvlak te creëren. De stuurgroep is immers samengesteld uit de opdrachtgever, de lijnmanagers die mensen en middelen ter beschikking stellen van het project, de lijnmanagers van de directies waarop het project(resultaat) de grootste impact heeft en/of de vertegenwoordigers van de klanten. Een stuurgroep bestaat idealiter uit vier à vijf personen. De projectopdrachtgever zit de stuurgroepvergaderingen voor. De projectopdrachtgever neemt de eindbeslissing op basis van de discussies tijdens de stuurgroepvergaderingen. Het is echter mogelijk dat de stuurgroep de eindbeslissing neemt en dus in feite als collectief de rol van de opdrachtgever vervult. 14

15 1.3.3 DE PROJECTMANAGER De projectmanager is verantwoordelijk voor het dagelijkse management van het project (faseren, beheren, beslissen) en dus voor de oplevering van het projectresultaat (product of dienst) binnen de grenzen van het projectmandaat (tijd, kosten en kwaliteit). Hij/zij moet actief management- en leiderschapsvaardigheden aanwenden, informatie verzamelen, analyseren en verspreiden. 4 Daarnaast moet hij/zij de (juiste) acties ondernemen voor het beheer van het project. De projectmanager staat dus centraal bij projectmanagement. Het is dan ook hij/zij die de verschillende belanghebbenden bij het project als eerste aanspreken (single point of contact). De projectmanager is een spilfiguur voor de communicatie over het project. De succesvolle projectmanager heeft de volgende competenties: 1. passie en een open geest; 2. verantwoordelijkheidsgevoel, zowel in teamverband kunnen werken als teams leiden; 3. de vaardigheid om informatie te conceptualiseren; 4. een resultaatgerichte ingesteldheid; 5. goede communicatievaardigheden; 6. goede organisatorische vaardigheden en managementvaardigheden. Het is sterk aangewezen om de projectmanager zo snel mogelijk bij het project te betrekken, bijvoorbeeld als initiatiefnemer of als discussiepartner bij het opstellen van het projectvoorstel. De projectmanager kan zich eventueel laten bijstaan door een klankbordgroep. Aan deze groep met de nodige inhoudelijke kennis kan ondersteuning en bijsturing worden gevraagd binnen de grenzen van het projectmandaat PROJECTTEAM Het projectteam is een groep mensen die samen een resultaat willen behalen via een project en daarvoor van elkaar afhankelijk zijn. Het projectteam voert het project uit onder leiding van de projectmanager, die het geheel coördineert. De verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moet duidelijk zijn voor het hele project. De projectteamleden respecteren de vooropgestelde deadlines en produceren de gewenste resultaten binnen hun domein/discipline. 4 Zelfs in een project dat wordt uitgevoerd door twee personen komen managementaspecten aan bod. Dit gebeurt dan op een informele manier, maar de twee spelers zullen elkaar op regelmatige tijdstippen ontmoeten, aan elkaar rapporteren en de voortgang van het project bespreken. 15

16 Uitdagingen voor de projectmanager - De juiste medewerkers verkrijgen - Binnen het budget blijven - Op tijd het product of de dienst leveren - Zo snel mogelijk in het project betrokken worden - Beschikbaar zijn gedurende de noodzakelijke periode Aandachtspunten voor de samenstelling van het projectteam zijn onder andere beschikbare tijd, relevante deskundigheid, persoonlijke verhoudingen, goede communicatievaardigheden, vrijwillige bijdrage, gemotiveerd door het project, onafhankelijkheid, representativiteit voor de gebruikers en bereidheid om samen te werken. De leden van het projectteam werken resultaatgericht en zijn in staat om problemen op te lossen. De samenstelling van het projectteam kan in de loop van het project wijzigen naargelang van de verschillende projectfasen (cf. flexibiliteit). Een team bestaat idealiter uit 7 tot 10 leden. 5 Sleutelfactoren voor een succesvol team zijn o.a. een gezamenlijk beeld van de projectdoelstelling/finaliteit en duidelijk afgebakende rollen en verantwoordelijkheden. Factoren die de samenstelling van het projectteam beïnvloeden Organisatorische factoren - Welke afdelingen zijn bij het project betrokken? - Wat zijn de huidige werkafspraken? - Aanbeveling Logistiek - Waar bevinden de logistieke middelen zich? - Welke middelen zijn er? Relationele factoren - Formele en informele gewoonten - De klantrelatie - Culturele verschillen Beleid Derden Voor een goede teamgeest moeten de medewerkers zo snel mogelijk bij het project worden betrokken (bv. tijdens de besprekingen over de inhoud van het projectvoorstel). Deze betrokkenheid werkt motiverend. Als bepaalde medewerkers moeilijk te vinden zijn, omdat ze schaars zijn of er speciale expertise vereist is, kan dit het project in gevaar brengen. Deze situatie moet dan ook als een risico worden beheerd. De projectmanager is meestal niet de oorspronkelijke verantwoordelijke van de medewerkers: ze moeten ergens anders worden ingehuurd of tijdelijk verkregen. Vanaf het begin van de projectlevenscyclus steunen we op medewerkers. Degenen die betrokken waren bij de voorgaande fasen hoeven wel niet opnieuw te worden ingezet om de geplande activiteiten uit te voeren. 5 Uit verschillende onderzoeken blijkt dat een team idealiter uit 7 tot 10 leden bestaat, waarbij elk lid 100 % bij het project betrokken is. De voornaamste reden voor een minimum- en maximumaantal teamleden is het optimaliseren van de interactie zodat de leden van het team zich nauw verbonden voelen. 16

17 1.4 DE SCOPE HET FUNDAMENT VAN PROJECTMANAGEMENT Het werk dat moet worden gedaan om een product, dienst of resultaat (project) op te leveren met de gespecificeerde kenmerken en functionaliteiten. PMBOK Guide De term scope verwijst naar de aard, omvang en beperkingen van een project. Het doel van de scope is om te verduidelijken aan welke behoeften moet worden voldaan. Er wordt bepaald wat het project wel en niet is en wat het project wel en niet moet bewerkstelligen (projectgrenzen). Een scope wordt altijd gedefinieerd in samenspraak met klanten en andere belanghebbenden. Op basis hiervan worden dus de actuele opleveringen bepaald. Het doel van de scope is om zich ervan te vergewissen dat exact wordt begrepen wat moet worden geproduceerd, inclusief alle uit te voeren werkzaamheden 6, maar ook de nodige activiteiten om het project tot een goed einde te brengen 7. Projectmanagement procesmanagement: een project is steeds gelinkt aan de organisatieprocessen Bij het afbakenen van de scope is het opportuun om deze link te bestuderen. Het project moet kaderen in de reguliere werking (link en impact) en een positief effect hebben (bv. efficiëntere proceswerking, proces beter aangepast aan de veranderende behoeften ). Het lokaliseren van het project binnen de cartografie van de organisatieprocessen zorgt dan ook voor een helikopterzicht (zie punt 1.7). Bovendien kan dit helpen bij het bepalen van de strategische meerwaarde van het project en het afbakenen van alle projectbelanghebbenden. De scope maakt het opstellen van een precieze planning mogelijk: zodra er duidelijkheid is over wat moet worden opgeleverd, kan men de verschillende werkzaamheden voor de opleveringen bepalen. Dit vormt dan ook de basis voor een beter beheer van tijd, kosten en kwaliteit. Een goede houding voor de opdrachtgevers, initiatiefnemers of ondersteuners van het project is openstaan voor vragen om de scope toe te lichten en helpen bij het verduidelijken van de scope aan het projectteam. Voor alle sponsors en initiatiefnemers van projecten wordt de tijd die is geïnvesteerd in de correcte definiëring van de scope uiteindelijk terugverdiend zodra het juiste eindresultaat wordt bereikt. 6 Een project resulteert meestal in één product of dienst, dat/die kan bestaan uit meerdere onderdelen, de subonderdelen. 7 Het werk dat nodig is om een product, dienst of resultaat op te leveren, inclusief de specifieke kenmerken en functies. Het betreft het specifieke werk dat nodig is om de opleveringen te produceren, te combineren en te testen. Dit specifieke werk vormt het product, de dienst of het resultaat. Daarnaast worden ook de uit te voeren projectmanagementwerkzaamheden beschreven. 17

18 1.5 HET DRIELEDIGE DILEMMA VAN PROJECTMANAGERS: TIJD KOSTEN PRESTATIE Het drieledige dilemma is het fundament van de projectwerking, waarbij de projectmanager en de projectopdrachtgever keuzes zullen moeten maken. Het omvat drie elementen: prestatie (= de projectscope tegen een bepaald kwaliteitsniveau), tijd en middelen. Projectmanagers moeten met deze drie fundamentele elementen rekening houden bij het managen van concurrerende behoeften. De kwaliteit van het projectresultaat wordt beïnvloed door de afwegingen die worden gemaakt t.a.v. die drie factoren. Projecten van hoge kwaliteit leveren de gewenste producten, diensten of resultaten op binnen de randvoorwaarden van prestatie (scope), tijd en budget. De relatie tussen deze drie factoren is dusdanig dat als één ervan wijzigt, waarschijnlijk ook ten minste één van de andere twee factoren wordt beïnvloed. Daarnaast houden projectmanagers rekening met de risico s en de mogelijkheden om deze risico s te beïnvloeden. Hierbij moeten projectrisico s worden gezien als onzekere gebeurtenissen of omstandigheden die, als ze optreden, een positief dan wel negatief effect hebben op ten minste één van de projectdoelstellingen. 18

19 1.6 BELANGHEBBENDEN STAKEHOLDERS Belanghebbenden ( stakeholders ) van projecten zijn individuen en organisaties die actief betrokken zijn bij het project, of diegenen van wie het individuele of collectieve belang positief of negatief wordt beïnvloed door de uitvoering of succesvolle oplevering van het project. Ze kunnen soms een invloed hebben op de projectdoelstellingen en het eindresultaat. De belanghebbenden kunnen tot meerdere doelgroepen behoren en kunnen botsende of gelijkaardige belangen hebben. Het projectteam moet de interne en externe belanghebbenden zo snel mogelijk identificeren. Het moet hun behoeften en verwachtingen bepalen, die moeten worden beïnvloed en gemanaged om de succesvolle oplevering van het project te verzekeren. De identificatie van de belanghebbenden is een moeilijke oefening, want het risico bestaat dat bepaalde belanghebbenden over het hoofd worden gezien. Wanneer belanghebbenden het gevoel krijgen dat ze geen bijdrage kunnen leveren aan het project, of dat het product of de dienst wordt opgelegd, kan dit de transparantie en het draagvlak van het project(resultaat) in het gedrang brengen. Belanghebbenden kunnen immers een positieve of negatieve invloed hebben op het project. Als de projectmanager sommige belanghebbenden niet betrekt in het proces, kan dat een negatieve impact hebben op de scopedefinitie. Het kan interessant zijn om een stakeholderanalyse uit te voeren zodat men een overzicht krijgt van de (verwachtingen van de) belanghebbenden van het project. Er bestaan verschillende categorieën van interne en externe stakeholders 8 : de politieke verantwoordelijken en het topmanagement; het lijnmanagement; de doelgroep van het project(resultaat) klanten en partners; interne en externe experten; derden die rechtstreeks of onrechtstreeks voor- of nadelen ondervinden van het projectresultaat, zonder dat ze tot de beoogde doelgroep behoren; derden die noch tot de doelgroep behoren, noch voor- of nadelen ondervinden van het projectresultaat, maar een algemene interesse tonen. 8 Een alternatieve indeling is gebaseerd op het EFQM/CAF-model: dienstenafnemers opdrachtgevers partners maatschappij of derden medewerkers. 19

20 1.7 VERHOUDING PROJECTMANAGEMENT LIJNMANAGEMENT Op basis van haar visie (= toekomstbeeld) werkt een organisatie een missie (= bestaansreden & kerntaken) uit. Uit de visie en de missie bepaalt de organisatie een strategie en bijbehorende doelstellingen die ze wil bereiken via haar lijnmanagement (reguliere werking) en haar projectorganisatie (projectmanagement). Lijnmanagement Bestaande systemen Repetitief werk Efficiency en effectiviteit Gesteund door standaardprocedures Lijnmanagement Focus op instandhouding Projectmanagement Eenmalige configuratie van middelen Uniek en onderscheidend Cohesie en richtinggevend Gericht op eindproduct Projectgericht Focus op verandering Om haar strategie en doelstellingen te realiseren, zal de organisatie: haar reguliere werking organiseren voor het in stand houden van haar terugkerende activiteiten en processen in de lijn 9 ; een portfolio van projecten en/of programma s uitwerken buiten de reguliere werking om verandering (verbetering & innovatie) teweeg te brengen en continu te evolueren als organisatie. 9 Een business process is een reeks van samenhangende activiteiten ( business tasks ) die worden uitgevoerd in een bepaalde volgorde en volgens een bepaalde set van regels door verschillende systemen, personen en partners. WebMethods Product Suite, Getting Started with Business Process Management Version 1.7, Software AG, 114 p. 20

21 De projectmanagementprocessen en het lijnmanagement met de dagelijkse routine (processen en procedures) vertonen een aantal gelijkenissen (gepland, beheerd en uitgevoerd door mensen, beperkte beschikbaarheid van de middelen ), hoewel ze fundamenteel verschillen: Processen in de lijn zijn permanent en repetitief. Projecten zijn tijdelijk en uniek. Zowel de reguliere opdrachten als de projectactiviteiten dragen bij aan de visie en missie van de organisatie. Zoals eerder vermeld, heeft een project steeds een link met (of zelfs een impact op) de organisatieprocessen. Deze (strategische) link tussen procesmanagement en projectmanagement moet worden bewaakt: Op basis van de huidige (operationele of ondersteunende) organisatieprocessen kunnen problemen, uitdagingen, innovatie- of verbeterideeën worden opgespoord om dan via een project de processen te optimaliseren, te verbeteren of te vernieuwen. Daarnaast kan een bepaald project, dat niet onmiddellijk kan worden gekoppeld aan een bepaald procesonderdeel, toch een belangrijke impact hebben op een of meerdere organisatieprocessen. Het projectresultaat of het effect van de projectrealisatie op langere termijn kan de efficiëntie van de processen waarop het een impact heeft, verhogen. Het lokaliseren van projecten binnen de cartografie van de organisatieprocessen zorgt dan ook voor een helikopterzicht op de organisatie. Een overzicht maakt de link tussen de strategie (missie & visie), de reguliere werking (procesmanagement) en de projectwerking (projectmanagement) duidelijk. Tussen de staande organisatie (moederorganisatie) en de projectorganisatie moeten er werkafspraken worden gemaakt. Er is nood aan informatie-uitwisseling. Bij elk project zijn personeelsleden van meerdere diensten of directies binnen de organisatie betrokken. Een projectmanager moet bewust omgaan met de verschillende dimensies waarbinnen de 21