Denkadviseren: Wanneer nog beter managen niet kan

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Denkadviseren: Wanneer nog beter managen niet kan"

Transcriptie

1 Denkadviseren: Wanneer nog beter managen niet kan Ontstroevende interventies bij het discours van managers Dr. Edu Feltmann Uitgave: Broekbergen! conferentiehuis! trainingen! cursussen

2 Naar een time-out voor managers en organisatie-adviseurs. Sinds kort kampen managers met een nieuw soort probleem: het ingehuurde organisatieadvieswerk voldoet niet meer! Dat is, zoals hierna wordt toegelicht, een probleem van de 4 e orde. In dit artikel wordt geanalyseerd hoe dat komt en wat voor soort probleem dat eigenlijk is. Als een mogelijke remedie tegen dit probleem wordt organisatie-adviseurs aangeraden zich verder te ontwikkelen: van organisatie-adviseur en management-consultant, naar denk-adviseur. Welke soorten van problemen doen zich zoal voor in organisaties, en hoe en door wie worden ze opgelost? Allereerst zijn er de ambachtelijke, technische problemen op de werkvloer : elk ambacht, zowel handarbeid als denkarbeid, heeft zijn eigen moeilijkheden. Dit zijn problemen van de 1 e orde. Die worden in principe opgelost door de betreffende medewerkers zelf. Dat is hun vakmanschap. Daarnaast zijn er de bedrijfskundige en intermenselijke problemen, eveneens op de werkvloer. Bijvoorbeeld: de planning wordt niet gehaald, coördinatie tussen de disciplines verloopt stroef, mensen doen hun taak maar zijn niet klantvriendelijk genoeg, hoog ziekteverzuim, etc. Dit zijn problemen van de 2 e orde. Dat is voer voor managers. Hun taak is het er voor te zorgen dat doelen worden bereikt en dus ook dat alle problemen die daarbij opduiken (zowel die van de 1 e orde, als deze van de 2 e orde) worden opgelost. Niet door hen zelf, maar door de werkers. Daartoe managen zij. Meestal met succes. Een volgend soort probleem ontstaat als dit managen toch niet het gewenste effect heeft. Dan worden de doelen niet bereikt, dan stapelen de problemen van de 2 e orde zich op en worden ingewikkelder. De managers zelf raken verstrikt in de complexiteit van het managen, de grilligheid van de markt, de weerbarstigheid van de organisatie, de onbeheersbaarheid van het werk, de ondoorgrondelijkheid van regelgeving, de lawine van informatie, de baaierd van belangen, de irritaties en conflicten over alles wat móet maar niet lukt, of niet kan, of niet mag. Dat leidt tot twijfels, ruzies en spanningen in de organisatie en tussen de managers onderling. En hoe die managers ook managen, succes blijft uit. Dat is een probleem van de 3 e orde. Dan is er een vangnet: de externe organisatie-adviseur of management-consultant. Deze krijgt opdracht het probleem te onderzoeken en oplossingen aan te dragen. Meestal ontdekt die al gauw waarom het niet lukt en vertelt dan wat er moet gebeuren of veranderen in de organisatie, om weer succesvol te worden. Vaak helpt hij ook nog even die veranderingen in te voeren, implementeert wat nieuwe management tools, en verdwijnt. Daarna managen de managers opgelucht verder, tot ze weer vastlopen, een adviseur inschakelen, dóór managen, wéér vastlopen, enzovoort. Het probleem van de 4 e orde is nu, dat dit patroon, deze hulpconstructie, niet meer voldoet. Het lijkt er zelfs op dat het optreden, de adviezen en interventies van al die organisatie-adviseurs, ICT-ers, HRD-ers en andere management-consultants, inmiddels zelf deel zijn geworden van het probleem van de 3 e orde : organisaties zuchten onder een overdaad aan impulsen en adviezen tot verbeteren, veranderen, versnellen, etc. Nog meer en steeds beter management werkt averechts! Het lijkt daarom verstandig, voor managers en hun adviseurs, eens even een time-out te nemen, een dagje niet te managen en te adviseren, maar gezamenlijk na te denken over wat eigenlijk de betekenis is van dit probleem van de 4 e orde, waardoor en wáár het kan ontstaan, en waarom juist managers en hun meest gewiekste organisatie- en management -consultants dit overkomt! Misschien helpt het om over die vragen dan juist niet vanuit de hun vertrouwde managerial en bedrijfskundige disciplines, of denkkaders, na te denken. Dus niet als econoom, jurist, psycholoog, bestuurskundige, informaticus, en noem maar op. Hoe dan wel? Als aanzet en aanmoediging tot zo n gezamenlijke workshop van managers en adviseurs, wordt hieronder een verhaal aangeboden, waarin iets wordt verteld over: het wel (tot voor kort) en wee (tegenwoordig) van organisatie-advieswerk 2

3 een mogelijke gedaanteverwisseling van het organisatie-adviesvak, het discours van management, spannende spoken in de verhalen van managers-als-klant adviseren als aandachtig spelen met taal de poëtica van adviseren. Dit verhaal opent een perspectief op denkadviseren, als één alternatief voor organisatieadviseren. Een mogelijk, menselijk, poëtisch en waardig alternatief. Mogelijk, maar natuurlijk niet noodzakelijk, voor iedereen. Wel en wee van organisatie-advieswerk. Het beroep van extern organisatie-adviseur of management-consultant is voor veel hoog opgeleide mensen een aantrekkelijke en zinvolle tussenstap in hun carrière. Velen doen het een jaar of vijf, groeien door tot senior consultant bij een van de grote of middelgrote adviesbureau s, leren daar veel en maken dan een forse sprong naar een zware management of beleidsfunctie in bedrijfsleven of bij de overheid. De maatschappelijke status en de honorering van organisatie-advieswerk zijn in overeenstemming met het hoge opleidingsnivo van het beroep en de grote differentiatie van diensten die de beroepsgroep als geheel te bieden heeft (van individuele coaching tot grote branchedoorlichtingen, van implementatie van ICT programma s tot begeleiding van complexe fusieprocessen, van conflicten oplossen tot structuren kantelen, en nog eindeloos veel meer), maken die tussenstap goed mogelijk voor mensen met zeer uiteenlopende studieachtergronden. Toch staat dit beroep sinds kort stevig op de tocht. Aan de ene kant zijn de klanten en grote opdrachtgevers van externe adviseurs (waaronder de rijksoverheid) in de laatste jaren veel prijsbewuster, resultaatbewuster en vooral ook zelfbewuster geworden, waardoor ze tegenwoordig minder dan voorheen de neiging hebben om bij elke rimpel of vraag een beroep te doen op externe ondersteuning of advies. Anderzijds is er, mede door deze krimpende markt, en ook als gevolg van de algemene economische terugval en onzekerheid, duidelijk enige terughoudendheid bij de grotere adviesbureau s om nieuwe mensen aan te nemen. In de ICT branche is (was) er zelfs sprake van massale ontslagen en leegloop bij die bureau s, door gebrek aan werk voor hun zeer specialistische consultants. Hier is méér aan de hand dan alleen maar gewoon pech, of een dip van tijdelijke aard. Want juist nu het in vele organisaties (weer) moeilijk gaat, deels door de economie, maar vooral ook door de plotselinge politieke, culturele, technologische, multimediale, en andere verrassende dynamiek (om niet te zeggen revolutie ) van de laatste jaren rond de eeuwwisseling, juist nu zou er wel eens extra grote behoefte kunnen zijn aan goede raad van wijze adviseurs. Als men dus, desondanks, toch steeds mínder een beroep doet op de vele beschikbare en hoog opgeleide organisatie-adviseurs, die er bovendien alles aan doen om zich via publicaties, een indrukwekkende BoKS, mastergraden, congressen, fusies, afsplitsingen, grote advertenties, en wat niet al, bij de potentiële klanten bekend te maken, ja dan is er kennelijk iets ernstigs aan de hand en wordt het hoog tijd voor kritische bezinning op -en ontwikkeling van- een wellicht geheel nieuwe en verrassender eigen bijdrage van het (organisatie-) adviesvak. Tenminste twee ontwikkelingen hebben geleid tot vermindering van de meerwaarde van het vak. Het verschil in kennis, kunde en probleembenadering, tussen de adviseurs en hun klanten (veelal de hogere managers), is in het laatste decennium met grote sprongen steeds kleiner geworden. Dat is niet zo verwonderlijk. Veel van de managers die nu de klanten en opdrachtgevers zijn van organisatie-adviseurs, studeerden immers aan dezelfde bedrijfskunde faculteiten als de adviseurs, waren vervolgens vaak ook zelf enige tijd consultant bij zo n groot bureau en bovendien hebben zij nu via internet toegang tot dezelfde kennis- en informatiebronnen als de consultants. 3

4 Het is dus niet zo vreemd dat klanten kritischer en zelfbewuster zijn geworden. En dat ze tegenwoordig met hun eigen hoge niveau van kennis en kunde veel problemen zelf kunnen oplossen, is ongetwijfeld waar en toe te juichen. Een andere devaluerende ontwikkeling in de adviesmarkt is dat veel van de oorspronkelijke consultancy - bureau s zich steeds uitdrukkelijker (en wellicht noodgedwongen ) zijn gaan presenteren als service - bureau s. In plaats van aandachtig advies bieden zij de klant bedrijfskundige kennis en diensten aan, van specialisten op uiteenlopende terreinen, zoals onderzoek, trainingen, interim-management, projectwerk, ICT, coaching, strategieconferenties, beloningssystemen, etc. In plaats van te (kunnen) worden geraadpleegd als een wijze raadsman, die aandachtig luistert en nieuwe perspectieven helpt ontdekken, maar geen problemen zelf oplost, wordt de moderne organisatie-adviseur vooral ingehuurd als een kundige knecht, die juist wel zelf de handen uit de mouwen steekt, klussen doet, oplossingen bedenkt én implementeert, projecten managet en vaak ook zelf medeverantwoordelijk wordt gesteld voor ingrijpende veranderingsoperaties in en van organisaties. Aldus zijn adviseurs co-managers geworden, change -managers, compleet met prestigieuze titel: CMC (Certified Master of Change, lid van de Counsel of Management Consultants, etc) Ze hebben zich zélf georganiseerd tot organisaties, van klein tot multinational, die handel drijven in instrumenten en expertise. Het zijn vooral zakenlui geworden, de klonen van hun klanten, en dat werkt helaas in het nadeel van beide partijen! Alvorens nu te kunnen aangeven hoe en in welke gedaante adviseurs hun meerwaarde weer kunnen terugwinnen of tenminste opvoeren, lijkt het dus zinvol eens stil te staan bij de vraag : Wat is er aan de hand, wanneer uiterst competente en intelligente managers op enig moment er niet meer uit komen, d.w.z. niet meer in staat zijn om zelf diagnoses te stellen, oplossingen te bedenken, of te beslissen/te kiezen wat verstandig en wijs is om te doen? Dat is dus vooral een vraag naar het (dis)functioneren van het denken van de manager, in zijn situatie of hoedanigheid van probleemhebber of adviesvrager (i.p.v. opdrachtgever!), en niet vooral een vraag naar een diagnose en oplossing voor het (dis)functioneren van een proces of onderdeel van de organisatie. Het discours-gebonden karakter van de problemen van managers. Bij deze vraag naar het denken van managers, is het vooral interessant te zoeken naar eventuele beroepsgebonden eigenaardigheden of fixaties, in dat professionele managementdenken, die tot gevolg kunnen hebben dat in principe elke manager meestal niet, maar zo af en toe wél eens even helemaal vast loopt. (Vervolgens kunnen adviseurs dan op zoek gaan naar speciale interventies die dat vast weer los kunnen woelen, opdat die manager op eigen en dan ook vernieuwde! - denkkracht, weer verder kan. Daarover gaat het verderop in dit artikel) In dit verband zijn de analyses interessant, die de laatste jaren zijn aangeboden door verschillende organisatiefilosofen, van wat zij noemen het discours van de organisatie- en bedrijfs-wetenschappen, waarvan niet alleen die wetenschappers, maar ook de meeste managers zich bedienen. Het begrip discours omvat de dominante kenmerken en impliciete vooronderstellingen van de inhoud en stijl van denken, schrijven en spreken van een bepaalde groep mensen, of in een bepaalde subcultuur in dit geval dus van managers. Niet alleen in het managementvak, maar binnen veel professies heeft zich een eigen, specifiek discours, jargon en vocabulaire ontwikkeld. In die taal spreken vakgenoten met elkaar, maar zij weten dat ze in die taal niet hun huisgenoten kunnen aanspreken, want daar heerst een ander discours. Thuis wordt niet gezegd: het wordt tijd de structuur te kantelen, maar wél: voortaan zullen wij afwassen, terwijl jullie dan TV mogen kijken.(tenminste: sóms wel!) 4

5 Bedoelde analyses signaleren als kenmerken van het discours van managers, bijvoorbeeld: zakelijke, afstandelijke, reïficerende beweringen en redeneringen; preoccupatie met structuur, procedures en strategie (i.p.v. met inhoud en zin van werk) veelvuldig gebruik van modellen, metaforen en verwijzing naar virtuele situaties. hun zienswijze aanzien voor waar en noodzakelijk (bijv.: managen moet! ) voorkeur voor helderheid boven meerduidigheid (van doelen, beleid, besluiten, etc.) op een met elkaar te realiseren toekomst gericht: liever ondernemen dan ondergaan meer functioneel en instrumenteel dan bijvoorbeeld esthetisch of relationeel of moreel. Nog een ander kenmerk van het management-discours, (dat de aandacht verdient van adviseurs!) is dat in de gesproken en geschreven taal van managers, en in teksten over management, heel weinig wordt verwezen naar nuchtere dingen of feiten: management en de taal van managers gaat eenvoudigweg niet over feiten. De werkelijkheid van managers, dat waar zij hun volle aandacht aan geven, is een reeks gesproken en geschreven teksten (vergaderingen, gesprekken, tjes, telefoontjes, dossiers en rapporten, brieven, enzovoort). En die teksten gaan over bedenksels, zoals doelen, structuren, trajecten, projecten, competenties, clusters, beleidsplannen, coaching, jaarrekeningen, loopbaan, intervisie, Raad van Bestuur, klanten, markt, fusiepartners, HRM, ICT, het is belangrijk dat, er moet nu snel. enzovoort, enzovoort, enzovoort. Deze kenmerken maken dit denken daarmee nog niet goed of slecht, intelligent of dom. Zij geven zowel de richting als de begrenzing aan van wat en hoe door managers wordt gekeken naar - en gedacht/geoordeeld over situaties. Die richting en begrenzing zijn volstrekt legitiem en verdedigbaar, en vermoedelijk zijn die zelfs het meest adequaat en ter zake doende voor het inrichten en besturen of managen van organisaties. Tegelijk echter is een onvermijdelijk kenmerk van elk discours, dus ook van het discours van management, dat andere richtingen en andere grenzen, dan die van het eigen discours, worden buitengesloten. Elk discours heeft het voordeel van de scherp geoefende blik, maar tegelijk het nadeel van een of meer blinde vlekken en tja daarvan kunnen deelgenoten aan hetzelfde discours elkaar nu eenmaal niet bevrijden! Deze (zeven) kenmerken geven natuurlijk niet een compleet beeld van hét (?) managementdenken, maar zij voldoen wel als indicatie van de wijze van denken, redeneren, oordelen en met-je-werk-bezig-zijn, die voor managers normaal is en die voor hen het referentiekader vormt waaraan zij herkennen (of beoordelen) of een tekst voor hen relevant is. Omgekeerd geldt dat ook: aan iemands taal herken je al snel of je te doen hebt met een manager, met een babyverzorger, een musicus, chirurg, etc. Je bent wat je spreekt!. Een voorbeeld. Stel, u bent organisatie-adviseur. U heeft een afspraak met iemand die heeft gezegd u te willen raadplegen, zonder al duidelijk te maken wie of wat hij was en waarover hij advies komt vragen. Uw klant opent het gesprek als volgt: De markt dwingt ons steeds weer tot innovaties en herstructureringen, tot het transparanter maken van onze business units en het veelmeer centraal gaan aansturen van de stafdiensten. Dat vraagt tempo en flexibiliteit van het management, maar de veranderingscompetentie van vooral de middenlaag is niet groot. Ziedaar het probleem! Dat lijkt ons nou typisch een professionele klus voor een gespecialiseerde veranderaar zoals u. Dus ga uw gang! Alleen al door deze taal weet u nu dat uw klant zeer waarschijnlijk manager is van een niet al te kleine organisatie. Tenminste: u herkent zijn taal (u studeerde immers ook bedrijfskunde!). Hij denkt en praat, zo hoort u, als een manager, en niet als een dominee, een huisvrouw of een minister van buitenlandse zaken.. Zelfs in dit kleine beetje tekst zijn dus al enkele eigenaardigheden te herkennen, die bij elkaar genomen typerend zijn voor het discours van professionele managers, zoals: 1. het dominante gebruik van suggestief reïficerende termen (zoals markt, herstructurering, business units, centraal gaan aansturen, stafdiensten, de midden- 5

6 laag.) en verleidende metaforen ( de markt dwingt, dat vraagt tempo.. etc., ziedaar..!, het probleem ); 2. een mechanistische, instrumentele optiek, i.p.v. een persoonlijke, relationele benadering (niet: wij willen,wij gaan,wij vragen.,maar: de markt.., het, dat ); 3. kort, helder, logisch redeneren, in plaats van behoedzaam naar meerduidigheid zoeken; 4. in deze zienswijze (of definitie van de werkelijkheid ) bestaat de organisatie uit dingen, objecten en functies, die van buiten uit moeten worden gedirigeerd; 5. de veronderstelling dat er een probleem is (i.p.v. een spannend sprookje verteld) en dat het probleem in deze taal/tekst duidelijk is gedefinieerd en zichtbaar gemaakt, als 6. een professionele klus (voor een veranderaar die er niks mee te maken heeft!). Ook maakt dit voorbeeld duidelijk dat het probleem hier ontstaat, in het denken van de klant, vooral als gevolg van 1, 2 en 3. Het veronderstelde organisatieprobleem dwingende markt bij te trage middenlaag toont zich hier primair als een bedenksel, als een artefact van het discours van deze klant. De metaforen bedriegen (een markt kan niet dwingen ) en verhullen (wie behoren wel en niet tot ons, wat betekent precies veranderingscompetentie van de middenlaag,etc.) en imponeren ( dat vraagt tempo ). Dat levert een spannend verhaal op, de beschrijving van een dramatische zienswijze en het is wel te begrijpen dat de klant liever iets anders zou zien, dat hem een rustiger gevoel zou geven. Het echte probleem (voor de klant zelf, in plaats van in de organisatie!) is echter, dat met de kenmerken van zijn eigen, vertrouwde discours, die meer rustgevende zienswijze niet te vinden, niet te bedenken valt. Interessant is nu dat klanten van organisatie-adviseurs doorgaans zich er niet van bewust zijn, dat de beschrijving die zij geven (aan hun adviseur) van hun situatie en probleem, wordt gegeven in de taal van hun eigen (beroeps-)discours, en dat juist door het gebruik van die taal hun kijk op de zaak wordt gestuurd in een bepaalde richting. Dat laatste is op zich zelf niet verkeerd, want doorgaans zien managers, juist dank zij die beroepseigen, professionele manier van kijken en denken, een heleboel kansen en klussen (die via andere discoursen ongezien zouden blijven!), waarvan ze eerder enthousiast dan somber worden. Maar soms werkt hun discours dus wel eens in hun nadeel: dan zien (bedenken, benoemen) ze spoken (een dwingende markt, bijvoorbeeld, of transparanter business units en onvoldoende verandercompetentie bij de middenlaag ) en dan lopen ze vast in hun eigen denkconstructen, daarbij dénkend dat hun zienswijze de énig mogelijke, objectieve, beschrijving is van een onomstotelijke zijnswijze. Het zou daarom goed zijn als het dagelijks werk van managers hen als het ware steeds weer in aanraking zou brengen met voor hen ongebruikelijke taal, zienswijzen, paradigma s, ofwel met vele andere discoursen. Wellicht zou dat hun geest zó speels en lenig houden, dat ze in voorkomende gevallen wél hun problemen zouden kunnen herkennen als voortbrengselen van hun eigen management-denken, en dat ze dan die lastige spoken zélf zouden kunnen omdenken en (met elkaar) ompraten tot aantrekkelijker gestalten. Helaas voor managers is dat niet zo, integendeel, juist hún werksituatie biedt in dat opzicht gevaarlijk weinig variatie! In de loop der jaren, namelijk, is hun macht gegroeid en daarmee is nu juist hún professionele discours binnen organisaties het algemeen geldende, welhaast verplichte discours geworden voor iedereen in de organisatie, dus ook voor mensen uit andere professies, die daar niet als manager werken. In vrijwel alle organisaties wordt (door de managers) van iedereen verwacht het vanzelfsprekend te vinden om te denken, praten en werken in termen van: resultaatgericht bezig zijn, daarop te kunnen worden afgerekend, zich klantvriendelijk te tonen, de met elkaar afgesproken procedures te volgen, niet te willen dis-functioneren, maar juist binnen je budget te blijven, enzovoort. Wie zich niet kan of wil voegen in dit discours, wordt niet aangenomen, verlaat de organisatie weer na korte tijd of raakt ernstig gefrustreerd (en is dan zeker geen gesprekspartner meer voor managers!) Niet zo vreemd dus dat steeds meer mensen zich (hebben) laten meezuigen in deze manier van denken, oordelen en praten, en dat de onderliggende 6

7 (bedrijfskundige) waarden en normen van dit discours ook voor hen vanzelfsprekend zijn geworden, zelfs als ze thuis of op vakantie soms radicaal anders denken, doen, praten en leven (i.p.v. functioneren ) Het gevolg van deze ontstane monocultuur in organisaties is dat zich in elke organisatie, onvermijdelijk, van tijd tot tijd van die ernstig klinkende spoken manifesteren, (zoals in het voorbeeld) waarvan men zich binnen het eigen discours niet kan losmaken of bevrijden omdat die spoken nu eenmaal artefacten zijn van dat eigen discours. Let wel: voor de meeste situaties in of van organisaties is het managerial denken (ofwel het bedrijfskundige discours), en het daarbij horende instrumentarium adequaat en toereikend.. Maar áls men een keer vast loopt en besluit een organisatie-adviseur in te schakelen, of te raadplegen, dan zal het dus niet veel helpen als het denken en spreken van die adviseur congruent is aan het discours van het cliëntsysteem. Door nog meer bedrijfskunde, door nog meesterlijker change-management interventies in de organisatie, worden lastige spoken immers eerder opgeroepen, dan verdreven! Daarin ligt de oorzaak van die problemen van de 3 e én van de 4 e orde en tevens een mogelijke oplossing! Naar een eigen interventiekunde voor denkadviseurs. Bovenstaande analyse maakt duidelijk dat er behoefte is - of begint te ontstaan - aan adviseurs die managers op een ander niveau van de werkelijkheid kunnen helpen, dan de bedrijfskundig georiënteerde organisatie-adviseurs doorgaans doen. Dus niet met interventies in de organisatie (dat doen die managers zelf wel, of anders hun kundige knechten!), maar des te meer met interventies in, of liever nog bij het denken van de manager over bedenksels. Juist omdat moderne managers, evenals de huidige generatie adviseurs, inmiddels goed zijn geschoold en getraind in de noodzakelijke competenties voor het leiden van een bedrijf of organisatie (zoals: organiseerkunde, bedrijfs - en bestuurskunde, veranderkunde, groepsdynamica, sociale vaardigheden, leiderschapsstijlen, motivatietechnieken, etc.) zal de eigen professionaliteit van de adviseur van zulke managers dus bij voorkeur zich moet tonen op een terrein dat buiten deze disciplines en routines van managers ligt. Zo gezien is het verwarrend en misleidend om deze nieuwe adviseur dan nog te typeren als een organisatie-adviseur. Hij/zij adviseert namelijk niet (meer) aan organisaties over organisatie of organiseren, maar aan mensen over hun denkwerk m.b.t. hun organisatie. En deze adviseur doet dus ook niet zelf iets in of aan of met de organisatie. In deze (nieuwe) gedaante is het dus beter om niet meer te spreken over organisatieadviseurs, management-consultants, of veranderkundigen, maar om daaraan een heel eigen naam te geven, bijvoorbeeld interventiekundige of nog specifieker: denkadviseur. Deze nieuwe professional zal iemand zijn die managers (en anderen in de organisatie) stimuleert: hun vastgelopen denken-over-de-organisatie te ontstroeven. meer speling aan te brengen in hun professionele taalcodes en routines, hun situatie of vraagstelling poly-paradigmatisch te interpreteren (d.w.z.: vanuit verschillende invalshoeken naar vele betekenissen zoeken, zonder eigen oordelen en voorkeuren daarbij voorop te stellen), waardoor in het bewustzijn van de klant ruimte ontstaat voor nieuwe, ongewone interpretaties of zienswijzen, alsook voor het relativeren en in beweging brengen van ideaalbeelden. Het eigenlijke aanbod van zo n adviseur bestaat uit aandacht en gevoel voor taal. Aandacht Anders dan een organisatie-adviseur, zal een denkadviseur zijn aandacht niet richten op de organisatie of op het probleem van de klant, maar primair op de beschrijving door de klant van diens organisatie en van het probleem. 7

8 Deze adviseur wil onbevangen en open luisteren naar die beschrijvende taal of tekst van de klant, om al luisterende te gaan horen via of met welke denkconstructen (vooronderstellingen, interpretaties, ideaalbeelden, etc.) en met welke linguïstische bijzonderheden (metaforen, ding-woorden, containerbegrippen, etc.) deze klant het spannende verhaal maakt, dat hij nu aan de adviseur vertelt. (Zie het besproken voorbeeld). Anders gezegd: in welk discours construeert of produceert de klant zijn werkelijkheid? Welke kenmerken van dit discours (i.p.v. welke kenmerken van iets buiten de klant, zoals de markt, etc.) zijn de eigenlijke veroorzakers van het probleem dat de klant ziet en dat hem dwars zit? Daarnaast of tegelijk zal de adviseur ook proberen te horen (en zien) of en hoe de klant in contact wil komen met de adviseur. Zoekt hij eerst een vertrouwensband, een warme relatie met de adviseur, of wil de klant liever op afstand blijven en het zakelijk houden? Klinken klants zinnen klef, of koel, spreekt hij in een minnende, of juist mijdende toon en taal? Het gaat er daarbij niet om wat dit zegt over de psychologische behoeften van de klant, maar wel om te kijken of de klant ook in deze relatie-dimensie van het hier en nu, binnen hetzelfde discours blijft praten, als bij het beschrijven van de inhouds-dimensie, d.w.z. van zijn situatie en probleem in het daar en dan. Ziet en praat de klant hier anders of hetzelfde als (over) daar? Speling brengen in - en spelen met - de talige ingrediëënten van klants probleem. Deze bijzondere aandacht voor het discours van de klant is belangrijk, omdat daaruit wellicht kan blijken waar de adviseur kan proberen speling aan te bieden in de taalcodes van de klant, opdat die dan via de ontstane speelruimte in de taal vervolgens ook kan gaan spelen met de andere dwingende regels of kenmerken van zijn discours teneinde tenslotte zelf andere interpretaties en zienswijzen te kunnen ontwikkelen- en aldus zelf het (virtuele) spook, te verdrijven, waarover hij advies kwam vragen. In het voorbeeld kan de adviseur bijvoorbeeld reageren met een speling makend zinnetje als: U zegt: de markt dwingt ons en even verder dat vraagt om tempo... U kunt wellicht die beide werkwoordjes van plaats laten ruilen, evenals de woordjes ons en dat.. Wat verandert dat aan uw beeld van de situatie en herkent u zichzelf daarin? Na het antwoord van de klant, kan de adviseur dit taalspel dan nog even voortzetten, met een suggestie en vraag als: probeert u dit antwoord, dat u net gaf, nu eens te horen als een indicatie van uw eigen veranderingscompetentie: kan dat en bent u daar tevreden over?. Nu wordt het interessant om te zien/horen welke betekenis de klant geeft aan die twee woordjes dat en daar : dat geeft de mogelijkheid om in het verdere gesprek in te zoomen op de voorkeur van de klant voor een zakelijk-intellectuele, of juist een persoonlijkintentionele benadering, en de mogelijke betekenis van die voorkeursbenadering te onderzoeken, voor zijn klant zijn. Naast deze behoedzaam zoekende, respectvolle maar tevens verwonderde aandacht voor de taal, voor het discours van de klant, moet een denkadviseur vervolgens dus ook zelf taal aanbieden en daarbij als het ware een beetje spelen met vooral díe woorden en zinnen die in de tekst van de klant cruciaal zijn voor diens probleembeleving. Veelal zullen dat dus woorden en metaforische zegswijzen zijn, die een interpretatie benoemen, in plaats van een kaal feit. Denkadviseren (aan mensen die managen) is dan: belangeloos aanbieden van ontstroevende en inspirerende verbale stimuli bij de verhalen en vragen van klanten over hun eigen bedenksels of zienswijzen. Interventies worden hier dus niet gezien als (veranderende) ingrepen in organisaties, maar als de verbale stimuli van de adviseur tijdens diens interacties met de klant. Het ontstroeven en inspireren betreft de voor de klant vanzelfsprekende betekenissen en zienswijzen, die ten grondslag liggen aan de adviesvraag. Toelichting: Ons leven wordt gekleurd door de betekenis die wij toekennen aan dingen en gebeurtenissen. De betekenis van dingen en gebeurtenissen ligt niet a priori vast, maar 8

9 ontstaat in ons brein, als een arbitraire mentale en sociale attributie. Dat ontstaansproces heet interpreteren. Voor elke betekenis of interpretatie geldt: dat is een mogelijke, maar nooit de enig mogelijke of noodzakelijke zienswijze. Kenmerk van elk discours is nu dat daarin eigen interpretatieregels gelden, waardoor de deelnemers in dat discours allerlei interpretaties zo vanzelfsprekend vinden, dat ze die juist wel voor de enig mogelijke en noodzakelijke waarheid of zijnswijze aanzien. Het eigenlijke ambacht van denkadviseurs is: hun klanten helpen die lastige zienswijzen te ontstroeven en hen stimuleren tot poly-paradigmatisch denken: dat is een doorgaand proces van meervoudig ánders waarnemen, interpreteren, evalueren en beleven. Klanten ervaren dat als een intiemer en radicaler bijdrage aan verbetering, dan bijvoorbeeld het implementeren van BPR, of het kantelen van de organisatie, en zij ontdekken soms tot hun verbazing dat geen enkel organisatieprobleem (c.q. spook ) daartegen stand houdt! Denkadviseren is een aandachtig, subtiel, psychologisch en taalkundig interactieproces, dat, via de belangeloze interventies van de adviseur bij het denken/voelen/willen van één of enkele mensen (de eigenlijke klanten) - die iets willen verbeteren of oplossen in hun organisatie en die daarbij advies of hulp vragen - doorgaans resulteert in belangrijke verbeteringen in die organisatie. Anders dan toegepaste bedrijfs- of veranderkunde is denkadviseren vooral een bijzonder taalspel: in het bewustzijn (denken, voelen, etc.) van de klant transformeert de taal van de adviseur ineens, soms onverwacht, tot een beleving van poëtica: het bevrijdende nieuwe inzicht, de goede raad, het waardevolle advies licht dan helder op als een verrassend nieuw denkbeeld, of zelfs denkproduct van de klant : Jaahh, dat is goed. Zo gaan we het doen!. Misschien is een goed advies zelfs wel veel meer het resultaat van de luister en vertaalkunde van de klant, dan een prestatie of slimme gedachte van de adviseur. Naast de genoemde aandacht en sensitiviteit voor de werkelijkheid scheppende kracht van taal, veronderstelt denkadviseren ook een mentale houding of attitude, die bijna tegengesteld is aan die van de bedrijfskundig geschoolde organisatie-adviseurs. Die houding en het denken van een denkadviseur is, t.o.v. de klant, bij voorkeur: belangeloos, neutraal, onafhankelijk, zelfstandig en poly-paradigmatisch. Een denkadviseur heeft dan ook: geen eigen belang bij een eventueel resultaat voor de klant; geen oordeel of sympathie/antipathie voor de doelen, waarden, normen, gedragingen van de klant of diens organisatie. weinig tot geen behoefte aan waardering of bewondering door klanten of anderen, noch de behoefte om zelf steeds succesvol te zijn. de innerlijke rust tot niet-doen, tot afstand bewaren en aanwezig zijn zonder eigen prestatiedrang of andere eigen pre-occupaties. Het meest verrassende en raadselachtige van (denk)adviseren is natuurlijk dat door het uitwisselen van taal de werkelijkheid in organisaties kan verbeteren (in de zienswijze van de klant), zonder dat de adviseur zich daadwerkelijk als onderzoeker of als deskundige in de organisatie heeft verdiept! Hoe en dat taal de werkelijkheid kan beïnvloeden en zelfs maken, is het centrale thema van een subdiscipline uit de filosofie, te weten de taalfilosofie. Daarin onderzoekt men de zogenaamde driehoek van betekenis, ofwel de onderlinge verhoudingen tussen de drie hoeken : taal, denken en werkelijkheid. En dat is precies waar het bij adviseren om gaat: dat de taal van de adviseur door de klant vertaald wordt, via diens eigen denken, tot zijn nieuwe werkelijkheid. Hoe en dat taal de beleving van werkelijkheid kan verbeteren (c.q. een probleem kan oplossen ), is het centrale thema van een subdiscipline uit de letterkunde, te weten de studie van poëtica. Daarin wordt onderzocht hoe het mogelijk is dat taal, in het bijzonder poëzie, zich verbindt met emoties als vreugde en ontroering, ofwel hoe taal kan leiden tot poëtica : die plotselinge beleving van Ja zó is het. En dat is precies de verbetering of de oplossing waar elke klant naar zoekt. Enigszins poëtisch gezegd, bevatten dus deze beide disciplines (taalfilosofie en poëtica) misschien wel de meest wezenlijke ingrediënten van het beroepsgeheim van adviseren! 9

10 Tot slot De uitdaging waar ieder in het vak sinds kort voor staat is dus om zich te transformeren van organisatiekundige en veranderkundige expert naar denkadviseur, Daartoe zullen organisatie-adviseurs om te beginnen hun eigen professionele denken moeten losweken uit het discours van managers. Eenmaal onthecht en belangeloos geworden, zullen zij onbevangen aandacht kunnen geven aan de wisselwerking tussen de taal en het denken van hun klanten. Pas dán zullen zij, via een subtiel taalspel, ontstroevende stimulansen kunnen aanbieden bij de blokkerende metaforen, zienswijzen en interpretaties in het hoofd van de klant, waardoor er speling kan ontstaan in diens denken-over-de-organisatie. Dat opent wegen naar een andere kijk op de problemen van de 2 e en 3 e orde, en daarmee ook naar een andere beleving van die problemen. Aldus kan het ontstaan van een probleem van de 4 e orde in organisaties worden voorkomen, en zal de waardering voor adviseurs weer stijgen. 10

STUDIEDAG VERANDERKUNDE VOOR FINANCIALS. Taal, rol & gedrag van de financiële professional.

STUDIEDAG VERANDERKUNDE VOOR FINANCIALS. Taal, rol & gedrag van de financiële professional. STUDIEDAG VERANDERKUNDE VOOR FINANCIALS 4 sheets bij de workshop: Taal, rol & gedrag van de financiële professional. o.l.v. Edu Feltmann. 1. Discours van Management en van Minnen 2. Voorbeeld van een taalspel

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

ServicePersoonlijkheid

ServicePersoonlijkheid 1. ServicePersoonlijkheid HET BEREIKEN VAN UITSTEKENDE SERVICE MEDEWERKERS GEEN SERVICEKUNSTJE.. AANDACHT VOOR DE SERVICEPERSOONLIJKHEID - 1 - Uw organisatie werkt aan een dienstverlenende cultuur Klanten

Nadere informatie

Transformatie leer je niet in een cursus

Transformatie leer je niet in een cursus NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Sales: een nieuw inzicht

Sales: een nieuw inzicht Vergeet IQ-tests: het werkgeheugen is een betere voorspeller voor een succesvolle carrière dan het IQ. Dit nieuwe inzicht is een van de belangrijke vindingen van psychologisch onderzoek uit de afgelopen

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches Eenvoudig nieuwe klanten Voor adviseurs, trainers en coaches Leer hoe ideale klanten naar je toe komen. Wiep de Jong Online Business Trainer Eenvoudig nieuwe klanten 2 Welkom bij mijn E-Book 'Eenvoudig

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

Slimme ondernemers kennen de weg...

Slimme ondernemers kennen de weg... Slimme ondernemers kennen de weg... Als je de route kent, kom je nog eens ergens......en bereiken zo trefzeker hun bestemming Verspeek/Mutsaers zorgt voor trefzekere (financiële) begeleiding van het MKB.

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

Verbindingsactietraining

Verbindingsactietraining Verbindingsactietraining Vaardigheden Open vragen stellen Luisteren Samenvatten Doorvragen Herformuleren Lichaamstaal laten zien Afkoelen Stappen Werkafspraken Vertellen Voelen Willen Samen Oplossen Afspraken

Nadere informatie

Essentials in Consulting and Change

Essentials in Consulting and Change Essentials in Consulting and Change Welbewust adviseren in veranderprocessen Bij veel professionals groeit gaandeweg de behoefte aan meer fundament onder hun advieswerk. Zij willen hun adviesvaardigheden

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten Tot een geloofsgesprek komen I Ontmoeten Het geloofsgesprek vindt plaats in een ontmoeting. Allerlei soorten ontmoetingen. Soms kort en eenmalig, soms met mensen met wie je meer omgaat. Bij de ontmoeting

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV)

Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV) Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV) Faculteit Economie en Management 2007/2008 Versie 1 Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV) Voor wie is deze minor bestemd

Nadere informatie

Essay. Een commissaris/adviseur binnen het MKB?

Essay. Een commissaris/adviseur binnen het MKB? Essay Een commissaris/adviseur binnen het MKB? Intro Recentelijk hebben Cock Grandia en Rob Blom vanuit het thema een commissaris/adviseur binnen het MKB voor een 100-tal accountants een boeiende, interactieve

Nadere informatie

NATIONALE VEERKRACHTTEST

NATIONALE VEERKRACHTTEST NATIONALE VEERKRACHTTEST VEERKRACHT OPTIMISME PSYCHOLOGISCH KAPITAAL ZELF- VERTROUWEN HOOP Rapport Persoonlijke Veerkracht 1-10-2012 uitzenden professionals inhouse services employability payrolling outsourcing

Nadere informatie

Bewust Werken Gedragsaanpak voor Het Nieuwe Werken

Bewust Werken Gedragsaanpak voor Het Nieuwe Werken Bewust Werken Gedragsaanpak voor Het Nieuwe Werken We moeten praten. De zachte kant van Het Nieuwe Werken is minstens even belangrijk als de technologie, het gebouw en de werkplek. Hoe moet je leidinggeven

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling

In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling In gesprek gaan met ouders in verband met een vermoeden van kindermishandeling 1. Aandachtspunten voor een gesprek met ouders i.v.m. een vermoeden van kindermishandeling: Als je je zorgen maakt over een

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

RAPPORT TEAMROL INDICATOR

RAPPORT TEAMROL INDICATOR RAPPORT TEAMROL INDICATOR Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 27 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant ixly Teamrol Indicator In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

M G H M E D I A T I O N. Specialisten die Mediation op maat leveren. Mediation Groep Holland. Lakenblekerstraat 49;1431 GE Aalsmeer

M G H M E D I A T I O N. Specialisten die Mediation op maat leveren. Mediation Groep Holland. Lakenblekerstraat 49;1431 GE Aalsmeer M G H M E D I A T I O N Specialisten die Mediation op maat leveren Mediation Groep Holland Lakenblekerstraat 49;1431 GE Aalsmeer tel 0297-347166 (Schoenmaker Advies) tel 023-5385789 ( vegtadvies@planet.nl)

Nadere informatie

Systeemdenken in de klas

Systeemdenken in de klas Systeemdenken in de klas Systeemdenken en denkgewoonten Jan Jutten www.natuurlijkleren.org 1 1. Inleiding Het onderwijs in onze tijd houdt onvoldoende gelijke tred met wat er nodig is aan kennis, vaardigheden

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Coaching verankeren binnen de setting van de organisatie

Coaching verankeren binnen de setting van de organisatie Coaching verankeren binnen de setting van de organisatie Door: dr.françois Breuer Hoe kan coaching worden verankerd in de omgeving waarbinnen de behoefte aan coaching wordt opgeroepen? Meer concreet, hoe

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

= = = = = = =jáåçéêüéçéå. =téäòáàå. Het TOPOI- model

= = = = = = =jáåçéêüéçéå. =téäòáàå. Het TOPOI- model éêçîáååáéi á ã Ä ì ê Ö O Ç É a áê É Åí áé téäòáàå jáåçéêüéçéå Het TOPOI- model In de omgang met mensen, tijdens een gesprek stoten we gemakkelijk verschillen en misverstanden. Wie zich voorbereidt op storingen,

Nadere informatie

Interim-Management en Organisatieverandering

Interim-Management en Organisatieverandering Interim-Management en Organisatieverandering Daadkrachtig handelen en wendbaar zijn Als interim-manager handelt u daadkrachtig en resultaatgericht. U wordt immers afgerekend op resultaten. Tegelijkertijd

Nadere informatie

Antreum RAPPORT PF. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT PF. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT PF Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Persoonlijke flexibiliteit is uw vermogen om met grote uitdagingen en veranderingen

Nadere informatie

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel! Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:

Nadere informatie

De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst

De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst De route van secretaresse naar VAKvrouw van de toekomst Sylvia Verhoef, adviseur en manager Opleidingen Anita Buijs, manager bedrijfsvoering backoffice 2 Ben jij de secretaresse van de toekomst? Perfecte

Nadere informatie

workshop? 2. In welke situatie(s) voel je je wel eens onveilig in je werk? 3. Wat heb je nodig om je veilig te voelen

workshop? 2. In welke situatie(s) voel je je wel eens onveilig in je werk? 3. Wat heb je nodig om je veilig te voelen 1. Om welke reden(en) volg je deze workshop? 2. In welke situatie(s) voel je je wel eens onveilig in je werk? 3. Wat heb je nodig om je veilig te voelen in je werk? 4. Waarin blink jij jjmet betrekking

Nadere informatie

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag.

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. Flyer - Intervisie Wat is intervisie? Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. De volgende omschrijving van intervisie

Nadere informatie

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Inhoudsopgave Inleiding 2 Wie is Christine? 4 Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5 Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Tip 3: Geef feedback over uw waarneming en vermijd interpretaties

Nadere informatie

Checklijst voor Cognitieve en Emotionele problemen na een Beroerte (CLCE-24)

Checklijst voor Cognitieve en Emotionele problemen na een Beroerte (CLCE-24) Checklijst voor Cognitieve en Emotionele problemen na een Beroerte (CLCE-24) Voor de domeinen cognitie, communicatie en psycho-emotioneel kan de checklijst voor Cognitie en Emotionele problemen na een

Nadere informatie

Coachen met collega s

Coachen met collega s www.managementenconsulting.nl Coachen met collega s Voordelen en beperkingen van het werken met interne coaches * Erik de Haan & Yvonne Burger Coachen wordt hoe langer hoe meer een volwassen vak. In de

Nadere informatie

Basisopleiding Management Consultant

Basisopleiding Management Consultant Basisopleiding Management Consultant Vrije Universiteit Amsterdam // Basisopleiding Management Consultant // Basisopleiding Management Consultant Het adviesvak heeft zich de laatste jaren sterk ontwikkeld.

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

MANAGEN VAN CONFLICTEN OP DE WERKPLEK. Vaardigheidstraining

MANAGEN VAN CONFLICTEN OP DE WERKPLEK. Vaardigheidstraining MANAGEN VAN CONFLICTEN OP DE WERKPLEK Vaardigheidstraining Managen van conflicten op de werkvloer Introductie Conflicten hebben zowel belemmerende als kansrijke aspecten. Naast pijn, verwarring en onzekerheid

Nadere informatie

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur Inleiding Sociaal Medisch Overleg (SMO) is een gestructureerd en multidisciplinair overleg over individuele casuïstiek tussen het management en diens adviseur(s) aangaande verzuim en re-integratie. Deelnemers

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Een scherpe blik op de stroeve relatie tussen Obama en Poetin

Een scherpe blik op de stroeve relatie tussen Obama en Poetin Een scherpe blik op de stroeve relatie tussen Obama en Poetin De afgelopen maanden lijken de VS en Rusland af te stevenen op een flinke confrontatie. Aan de hand van beelden laten wij u zien, waarom deze

Nadere informatie

1 Het sociale ontwikkelingstraject

1 Het sociale ontwikkelingstraject 1 Het sociale ontwikkelingstraject Tijdens de schoolleeftijd valt de nadruk sterk op de cognitieve ontwikkeling. De sociale ontwikkeling is in die periode echter minstens zo belangrijk. Goed leren lezen,

Nadere informatie

Aansluiten bij ouders. Kanteling organisatie vanuit een waarderende benadering

Aansluiten bij ouders. Kanteling organisatie vanuit een waarderende benadering Aansluiten bij ouders Kanteling organisatie vanuit een waarderende benadering Wie zijn we? Kind & Gezin Vlaanderen Afdeling Limburg Consultatiebureau voor zuigelingen een lange traditie Start: medische

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

Workshops en PE bijeenkomsten. Black Swan. ODC en adem. Acquisitie

Workshops en PE bijeenkomsten. Black Swan. ODC en adem. Acquisitie Coach - techniek Workshops en PE bijeenkomsten Ik-sterkte Overdracht en tegenoverdracht Brein en dynamiek Schaduw en complexen Waarnemen-interpreterencommuniceren Omgaan met schaduw Black Swan Individuatie

Nadere informatie

Training Omgaan met Agressie en Geweld

Training Omgaan met Agressie en Geweld Training Omgaan met Agressie en Geweld 2011 Inleiding In veel beroepen worden werknemers geconfronteerd met grensoverschrijdend gedrag, waaronder agressie. Agressie wordt door medewerkers over het algemeen

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Wil je professioneel leren coachen?

Wil je professioneel leren coachen? Wil je professioneel leren coachen? Coaching is in deze tijd een vanzelfsprekend begrip geworden. Het lijkt wel of iedereen met coaching bezig is. Bij doorvragen blijkt, dat coaching een zeer rekbaar begrip

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Over Dingerdis Customer Care

Over Dingerdis Customer Care Ronald Dingerdis Over Dingerdis Customer Care Met onze oplossingen en het VW-POLCA systeem* kunt u de verwachtingen van uw klanten overtreffen en de werkdruk in de organisatie verminderen. Wij bieden trainingen,

Nadere informatie

Nog voor de zomer van baan veranderen?

Nog voor de zomer van baan veranderen? Nog voor de zomer van baan veranderen? Op naar een baan met meer blije hoogtepunten. Een verslaggever van Radio 1 noemde mij een soort psycholoog nadat ik hem afgelopen maandag had uitgelegd hoe ik twijfelaars

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

Statistieken voor vraag 1 : Wat voor organisatie is het?

Statistieken voor vraag 1 : Wat voor organisatie is het? In totaal legden 20 respondenten deze enquête af. Statistieken voor vraag 1 : Wat voor organisatie is het? 1. Gemeente 41,67% 10. Rechtbank 8,33% 2. Provincie 0,00% 11. Bureau Jeugdzorg 0,00% 3. Deurwaarderskantoor

Nadere informatie

Integrale lichaamsmassage

Integrale lichaamsmassage Integrale lichaamsmassage Eindtermen theorie: - De therapeut heeft kennis van anatomie/fysiologie en pathologie m.b.t. Integrale lichaamsmassage; - De therapeut is zich ervan bewust dat een massage behandeling

Nadere informatie

Leer/werk trajecten voor ICT professionals

Leer/werk trajecten voor ICT professionals Leer/werk trajecten voor ICT professionals Baanrecord De leer/werk trajecten zijn gericht op de huidige vraag in de ICT naar hoogwaardige professionals. In het huidige arbeidsklimaat is het noodzakelijk

Nadere informatie

Management training met de LIFO - methode

Management training met de LIFO - methode Management training met de LIFO - methode Zichtbare resultaten bij Carrefour Philip Verhelle Marijke Theunis Onze samenwerking Philip Verhelle, Carrefour Talent Development Senior Management Training specialist

Nadere informatie

Basiseducatie LEERGEBIED Maatschappijoriëntatie (MO)

Basiseducatie LEERGEBIED Maatschappijoriëntatie (MO) RLLL-RLLL-EXT-ADV-007bijl3 Basiseducatie LEERGEBIED Maatschappijoriëntatie (MO) Opleiding AO BE 20 (Ontwerp) Versie {1.0} (Ontwerp) Pagina 1 van 11 Inhoud Vlaams Ministerie van Onderwijs en Vorming 15

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Dichtbij de praktijk evidence-based Wetenschappelijk onderbouwd

Dichtbij de praktijk evidence-based Wetenschappelijk onderbouwd Pieter Timmers & Udo Lindner: Duits-Nederlandse Samenwerking HR experts systeem, methodiek met gegarandeerd resultaat Hersenonderzoek voor de praktijk Intervisie Voor een positieve en sociale omgang tussen

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

MEDIACONTACT SITUATIE

MEDIACONTACT SITUATIE MEDIACONTACT Wilco Bontenbal SITUATIE U, als manager, krijgt ongetwijfeld wel eens te maken met de. Daarom is het belangrijk om inzicht te krijgen in uw natuurlijke stijl van optreden in de en uw voorkeur

Nadere informatie