Opstellen plan van aanpak

Transcriptie

1 Opstellen plan van aanpak Gedurende de Masterclass HNW op het secretariaat krijg je ervaringe, ideeen, inspiratie en mogelijkheden aangereikt om de managementondersteuning in jouw eigen situatie vorm te geven. Heb je een goed idee voor het optimaliseren van de secretariële dienstverlening? Ga dan direct aan de slag! Met het opstellen en het invullen van een plan van aanpak maak je jouw idee concreet. Een plan van aanpak dwingt je om na te denken over allerlei zaken die een rol spelen bij het laten slagen van je idee. Zo zie je of jouw plannen haalbaar zijn. Bovendien kun je het plan gebruiken bij het promoten van jouw idee onder je collega s of het onderbouwing van de benodigde ondersteuning van het management of de directie. Hoe stel je een plan van aanpak op? In je plan van aanpak (of projectplan) zet je jouw voornemens voor jezelf op een rij. Wat wil je precies gaan doen? Wat heb je nodig om je doel te bereiken? Voor wie heeft jouw plan consequenties? Je onderzoekt de mogelijkheden, bekijkt alternatieven en berekent hoeveel tijd en/of geld je nodig hebt om jouw plannen van de grond te krijgen. Je berekent ook wat je idee oplevert in immateriële en materiële zin. Dit document biedt je een richtsnoer om een plan van aanpak te maken, zodat iedereen die betrokken is weet wat er van hem/haar verwacht wordt. Daarmee vergroot je de kans dat je krijgt wat je wilt. De achtergronden van deze richtlijn is het boekje projectmanagement van Roel Grit. Na een voorbeeld van een hoofdstukindeling voor een bruikbaar plan van aanpak staat per paragraaf vermeld hoe de inhoud van jouw plan van aanpak per hoofdstuk kan worden ingevuld. Voorblad Op het voorblad staan duidelijk de gegevens die nodig zijn om te herkennen waar het plan van aanpak over gaat en wie het plan heeft opgesteld. Bijvoorbeeld: Opzet Shared Service Center Secretariaten of Op weg naar één Team Secretariaten of Performanceverbetering Secretariaten. Vermeld op het voorblad: 1. Titel van het plan. Kies altijd voor een korte, pakkende titel. Gebruik eventueel een ondertitel indien nadere verduidelijking nodig is. 2. De na(a)m(en) van de opstellers van het plan 3. Het jaar en datum van opstellen. Inhoudsopgave Gebruik altijd een inhoudsopgave. Dit maakt het voor lezers makkelijk om snel datgene door te lezen waarna hun interesse het meest uitgaat. Als er in je organisatie een standaard is voor het opstellen van een plan van aanpak, gebruik deze dan: indien iedereen dezelfde inhoudsopgave gebruikt is het ook voor het management in je organisatie makkelijker de plannen door te nemen. 0. Managementsamenvatting 1. Plan van aanpak 2. Hoofdstukken van het plan van aanpak 3. Achtergronden 4. Doelstelling of probleemstelling 5. De projectopdracht 6. Projectactiviteiten 7. Projectgrenzen en randvoorwaarden 8. De producten 9. Kwaliteitsbewaking 10. Beschrijving van de projectorganisatie 11. Planning 12. Kosten-/batenoverzicht 13. Risicoanalyse 14. Plan van aanpak opstellen 15. Projectarchief

2 0. Management samenvatting Het woord samenvatting zegt hier natuurlijk eigenlijk al voldoende. De management samenvatting is eigenlijk het belangrijkste onderdeel van je plan van aanpak. Simpelweg omdat het in 90% van de gevallen het eerste en in veel gevallen ook het enige onderdeel van het plan van aanpak is dat werkelijk gelezen wordt. Vandaar dat dit onderdeel zo belangrijk is. In een enkele pagina moet men dan ook overtuigd raken van jouw plan of idee. Behalve de samenvatting kun je eventueel de doelen opnemen. Meer zaken moeten niet op deze pagina naar voren komen. Ongeveer ¾e van een pagina zou voldoende moeten zijn als management samenvatting. Tot slot geef je een overzicht van alle beslispunten voor het management. Dit kan zijn akkoord gaan met: o De beschreven visie op managementondersteuning o De stappen en de bijbehorende planning om te komen tot de nieuwe werkwijze o De uitgangspunten ten aanzien van de kwantitatieve en kwalitatieve formatie, en o De wijze van ontrafeling van de huidige manier van managementondersteuning. o Eventueel ook het openstellen van b.v. een vacature voor de functie van hoofd secretarieel service center. o Enzovoort. 1. Plan van aanpak (PVA) Het plan van aanpak wordt meestal door de initiatiefnemer (of de projectleider) opgesteld. o in een aantal (intake)gesprekken met de opdrachtgever, o door raadpleging van betrokkenen en deskundigen o door verzameling en bestudering van documentatie die belangrijk kan zijn voor het plan. Denk hierbij aan artikelen uit vaktijdschriften die hebben gediend als inspiratie of onderbouwing voor je idee; boeken die zijn verschenen over het onderwerp; rapporten van eerdere projecten die gelieerd zijn aan jouw idee, of notulen van vergaderingen. Het plan van aanpak maakt voor iedereen duidelijk wat er gaat gebeuren: een pva definieert het idee dat je wilt realiseren. Het moet zo geschreven zijn dat het ook leesbaar is voor buitenstaanders. Een plan van aanpak wordt ook wel projectplan of basisdocument genoemd. Je moet een plan van aanpak niet verwarren met een planning. In een planning geef je aan wie wat wanneer doet. Een planning is slechts een onderdeel van een plan van aanpak. In paragraaf 4 van het plan van aanpak is de planning beschreven. 2. Hoofdstukken van het plan van aanpak Zoals gezegd, is het plan van aanpak een document waarin het gehele project voor het realiseren van jouw plan staat beschreven. Het bestaat uit een aantal hoofdstukken. Je kunt een plan van aanpak op verschillende manieren in hoofdstukken indelen. Hoe dit precies gebeurt, is op zichzelf niet zo belangrijk, als je maar duidelijk en volledig bent. Het is handig dat iedereen in een organisatie op eenzelfde manier een plan van aanpak maakt. Dit voorbeeld van een plan van aanpak kan hiervoor een handreiking zijn. In de hierna volgende paragrafen 3 t/m 13 volgt een werkwijze om te komen tot een goed plan van aanpak. Elke paragraaf vormt de basis voor een hoofdstuk van het plan van aanpak. 3. Achtergronden Om toekomstige betrokkenen en/of projectleden, de organisatie waarin het project wordt uitgevoerd en de buitenwereld over het project te informeren, beschrijf je de achtergronden: de 'projectomgeving'. Aan de hand van deze beschrijving moeten ook niet-ingewijden zich een beeld kunnen vormen van het project en de organisatie waarin het project wordt uitgevoerd. Geef een beschrijving van de organisatie waarin het project zich afspeelt. Wat 'doet' het bedrijf? Welke afdelingen zijn er? Wie is de baas van wie? Het beste is de achtergronden van 'groot' naar 'klein' te beschrijven; Bijvoorbeeld: eerst het bedrijf, dan de vestiging, vervolgens de afdeling. Geef een beschrijving van de aanleiding voor het idee/project. Waarom moet je dit project willen/kunnen uitvoeren? Is dit project een vervolg van een ander project? Hoe is dat project afgelopen? Welke invloed heeft dat project op het huidige project? Welke relatie heeft dit project met andere uit te voeren projecten? De resultaten van deze activiteit verwerk je in het hoofdstuk 'Achtergronden' van je plan van aanpak. Voorbeelden zijn: o Uit klanttevredenheidsonderzoek is gebleken dat de huidige wijze van managementondersteuning verbeterd kan worden. Aspecten die hierbij genoemd werden zijn:

3 o o o De bereikbaarheid van het secretariaat moet worden uitgebreid o De kwaliteit van de uitvoering van de werkzaamheden moet stabieler, aangezien deze bij de huidige werkwijze te veel afhankelijk is van de persoon die de werkzaamheden uitvoert Als gevolg van de fusie tussen x en y zal de wijze van managementondersteuning, die verschillend is ingericht in beide organisaties, geharmoniseerd moeten worden. De wens van het management om de secretariaatsondersteuning te centraliseren. 4. Doelstelling of probleemstelling Je voert een project bijvoorbeeld uit om: een oplossing te bieden voor een bestaand probleem binnen of buiten de organisatie; een nieuwe vorm van dienstverlening aan te bieden; een onderzoek uit te voeren. Je moet daarom een duidelijke doelstelling geven van het project. Waarom wordt het project uitgevoerd? Bijvoorbeeld: Een secretariaat heeft problemen met het continue bemenst zijn. Je start daarom een project om de continuïteit van de bezetting te realiseren. De projectdoelstelling is 'Het realiseren van een continue bezetting op het secretariaat tussen uur. Als het project een onderzoek betreft, zul je behalve een doelstelling ook een probleemstelling formuleren. Deze wordt in de vorm van een vraag gesteld. Bijvoorbeeld: Aan welke voorwaarden moet worden voldaan om een continue personele bezetting te realiseren op het secretariaat tijdens de werkuren van uur? Vaak is het noodzakelijk een doelstelling of een probleemstelling uit te werken in een aantal subdoelstellingen en probleemstellingen. De doelstelling moet de opdrachtgever een duidelijk beeld geven van het te verwachten eindresultaat. De resultaten zet je in hoofdstuk 4 van het plan van aanpak. 5. De projectopdracht Met deze paragraaf van het plan van aanpak maak je duidelijk aan de betrokkenen wat er als resultaat wordt verwacht van jouw project: het eindproduct van het project wordt gedefinieerd. De opdracht is afgeleid van de doelstelling. De opdracht is echter preciezer dan de doelstelling. Geef jouw project een duidelijke, liefst originele, pakkende naam! Dit verhoogt de herkenbaarheid van het project binnen de organisatie. Voorbeelden zijn: PIPS (Performance Improvement Programma Secretariaat), Decibel (overgang naai telefoonnummers met 10 cijfers bij PTT), Centurion (een grote reorganisatie bij Philips) en Desert Storm (de oorlog tussen Irak en de Verenigde Staten). Geef de naam van de opdrachtgevende organisatie. Geef ook aan welke persoon de opdrachtgever is. Dit is degene die uiteindelijk het plan van aanpak moet goedkeuren. Ook zal de opdrachtgever aan het eind het resultaat van het project moeten beoordelen. Geef kort aan wie de opdrachtnemer is. Dit kun je bijvoorbeeld zelf zijn. Geef ook aan welke persoon uiteindelijk verantwoordelijk is voor de uitvoering van het project. Dit zou jouw direct leidinggevende kunnen zijn, of de directeur, etc.. Dit moet hier niet te gedetailleerd, omdat dit in de paragraaf 'De projectorganisatie' van het plan van aanpak gebeurt. De opdracht van de opdrachtgever moet zo duidelijk mogelijk omschreven zijn. De opdracht is een gevolg van de doelstelling of de probleemstelling. Uit de opdracht moet je de uit te voeren activiteiten kunnen bedenken. De opdracht kan meestal in de gebiedende wijs worden geformuleerd, bijvoorbeeld: 'Onderzoek...' of' Ontwerp...'. Als voorbeeld: onderzoek en beschrijf de alternatieven voor het verbeteren van de huidige wijze van secretariële ondersteuning. Maak eventueel een schriftelijke opdracht met de opdrachtgever, als je deze niet hebt gekregen van de opdrachtgever. In de praktijk komt het wel voor dat de projectleider de opdracht formuleert en de opdrachtgever deze ondertekent. De schriftelijke opdracht wordt als bijlage aan het plan van aanpak toegevoegd.

4 De opdrachtbeschrijving moet een zo nauwkeurig mogelijke beschrijving geven van het eindresultaat. Hieronder staan vier voorbeelden van opdrachtbeschrijvingen. Je kunt de eisen die bij de opdrachten zijn gesteld desgewenst ook in hoofdstuk 7 van het pva over de projectgrenzen opnemen. 1. Schrijf een marktonderzoek rapport over de ontwikkelingen in secretariële dienstverlening. Het rapport moet minimaal antwoord geven op de volgende vragen: a. Onderzoek in grote lijnen wat er speelt binnen Nederland op het terrein van managementondersteuning b. Onderzoek de wensen op het terrein van managementondersteuning in onze organisatie c. Bepaal welke stappen genomen moeten worden om de bestaande wensen in onze organisatie te realiseren, rekening houdend met de ontwikkelingen in managementondersteuning binnen Nederland. d. Werk uit hoe we de onder c. genoemde stappen kunnen realiseren. e. Beschrijf hoe de managementondersteuning moet worden ingericht om de onder c en d genoemde aspecten te realiseren. f. Geef tevens aan hoe draagvlak voor het plan kan worden verkregen bij zowel de managementondersteuners zelf als bij de klanten van de secretariaten. g. Het plan mag niet meer tijd van de projectleider kosten dan xx werkuren en het plan moet klaar zijn voor 1 januari 20xx. De resultaten van het onderzoek moeten in een presentatie aan de directie worden aangeboden. Een ander voorbeeld: 2. Organiseer een overzichtstentoonstelling (afkomstig uit verschillende musea) van het werk van de schilder Salvador Dali in het museum Booijmans van Beuningen te Rotterdam met de volgende eisen: A: De tentoonstellingsperiode is van 1 april t/m 1 december 20XX. B: Er moeten minimaal 200 werken van de kunstenaar aanwezig zijn. C: Er moeten minimaal bezoekers komen. D: De kosten voor de opdrachtgever (verschil tussen inkomsten en uitgaven) mogen niet meer dan euro bedragen E: Bij het project hoort tevens de werving en het transport van de kunstwerken. Samenvattend moet in hoofdstuk 5 'de projectopdracht' van je plan van aanpak de vraag beantwoord worden 'Wat is er klaar als het project is afgelopen?' en 'Wie is hiervoor verantwoordelijk?' 6. Projectactiviteiten Tijdens de projectuitvoering zullen een aantal taken moeten worden uitgevoerd. Als je voor het eerst een bepaald soort project uitvoert, heb je geen idee wat er allemaal moet gebeuren. Vraag het aan anderen die al wel eerder een (soortgelijk) project hebben uitgevoerd. Probeer de activiteiten die uitgevoerd moeten worden, zo volledig mogelijk 'op te sporen', omdat het anders onmogelijk is later een goede planning en kostenberekening te maken Neem de voorbereiding ook op in de activiteitenlijst, zodat bij een nacalculatie de totale kosten (en/of het totaal bestede uren) aan/van het project kunnen worden berekend. Bijvoorbeeld: Opstellen plan van aanpak (groepstitel): - verzamelen en bestuderen informatie; - gesprekken met opdrachtgever en andere deskundigen; - maken concept (=voorlopig) plan van aanpak; - bespreking plan van aanpak met opdrachtgever; - maken definitief plan van aanpak. Probeer de activiteiten logisch te groeperen. Gebruik hiervoor groepstitels. Dat is overzichtelijk en later handig bij het plannen. Het is niet nodig om wekelijkse projectvergaderingen op te nemen in het hoofdstuk 'Projectactiviteiten'. Dergelijke vergaderingen worden opgenomen in hoofdstuk 10 'De projectorganisatie' van je plan van aanpak. 7. Projectgrenzen en randvoorwaarden Het is vaak niet precies duidelijk wat wel en wat niet bij een project hoort. Soms lijkt dit wel duidelijk, maar blijkt later dat opdrachtgever en opdrachtnemer er elk een andere voorstelling bij hadden. Om onduidelijke

5 situaties te voorkomen beschrijf je de projectgrenzen, met andere woorden je bakent het project af. Een onduidelijke afbakening is een grote bedreiging voor het project. Projecten mislukken vaak op dit punt! Indien onduidelijk is wat wel en wat niet bij een project behoort, is het immers per definitie onmogelijk een goede planning te maken! Hierbij zijn twee vragen extra belangrijk: Hoe ver gaat het project? Doet jouw project Centralisatie managementondersteuning alleen het samenvoegen van de huidige secretariaten naar één pool voor managementondersteuning of zorg je ook voor de daadwerkelijke inrichting en verhuizing naar de centrale locatie? Met enige fantasie zou je dit de 'lengte' van een project kunnen noemen. Hoe breed gaat het project? Doe je bij genoemde verhuizing alleen de huisvesting van jouw pool of valt ook het ontmantelen van de secretariaten van alle afdelingen binnen het project? Zoals gezegd moet je voorkomen dat later misverstanden ontstaan over wat wel en wat niet tot het project behoort. Daarom moet je het project afbakenen door het volgende serieus te doen: Geef van de activiteiten die 'op de grens' van het project liggen aan welke wel worden gedaan binnen het project. Geef ook aan welke activiteiten die 'op de grens' van het project liggen niet worden gedaan. Het lijkt wat vreemd om activiteiten te noemen die je niet doet, maar het is voor opdrachtgever en opdrachtnemer wel heel duidelijk. Geef een begindatum van het project. Geef aan wat de gevolgen zullen zijn als het project later dan op de begindatum start. Geef een einddatum van het project. Geef aan wat het maximale budget is. Geef aan aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om de doelstellingen van het project te halen. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan beschikbaarheid van jou, eventueel andere projectleden, beschikbaarheid van hulpmiddelen en afhankelijkheid van andere projecten. De resultaten van deze activiteiten verwerk je in het hoofdstuk 'Projectgrenzen'. 8. De producten Jouw projectgroep voert een aantal activiteiten uit. Hierbij ontstaan allerlei 'producten'. Het begrip product moet je in dit verband ruim zien en behoeft niet een voorwerp te zijn. Ook een gebeurtenis als 'het officieel starten als secretaressepool kan een product zijn. Het is belangrijk dat je de producten opspoort en naar deze producten toewerkt. Voorbeelden van producten van diverse projecten zijn: een rapport (eindrapport, tussenrapport); een opleidingsplan; opgeleide medewerkers; interviewverslagen; een plan van aanpak; een managementsamenvatting; een kosten-/batenanalyse; een classificatie die opgesteld is voor uniform documentbeheer; een ingevoerde nieuwe werkwijze voor managementondersteuning. Doordat je 'naar producten toewerkt' en deze koppelt aan een datum, wordt meetbaar wat de vorderingen zijn van het project. Je kunt activiteiten of een groep activiteiten opvatten als mijlpalen of milestones voor de planning. Een teveel aan mijlpalen kan echter onoverzichtelijk werken. Resultaten van deze paragraaf komen in hoofdstuk 8 van je plan van aanpak. 9. Kwaliteitsbewaking In het hoofdstuk 'Kwaliteit' van het plan van aanpak gaat het om de kwaliteit van de (tussen)producten uit de vorige paragraaf. Hoe zorg je ervoor dat deze producten en het eindresultaat van het project van voldoende kwaliteit zijn? Geef aan welke controles worden uitgevoerd om de kwaliteit te waarborgen.

6 Het terugkoppelen van een plan van aanpak, een managementsamenvatting, een rapport of een interview is een manier om de kwaliteit te waarborgen. Extern advies vragen. Je kunt een (tussen)product laten beoordelen door een deskundige buiten jouw projectgroep. Indien je voor jouw project bijvoorbeeld een enquête moet opstellen, is het raadzaam de vragen te laten beoordelen door een specialist of ervaringsdeskundige op dit gebied. Geef aan volgens welke normen en technieken wordt gewerkt binnen de organisatie. Als ze niet voorhanden zijn, stel dan de normen vast. Pleeg hierbij eventueel overleg met andere belanghebbenden. Geef waar nodig aan welke applicaties en/of software wordt gebruikt. Denk aan: de te gebruiken versie van de tekstverwerkingssoftware, welke projectplanningssoftware of andere applicaties. Streef naar standaardisatie in verband met uitwisselbaarheid, zowel binnen als buiten de organisatie. Als je afwijkt van de heersende normen binnen de organisatie, leg dan uit waarom je dit doet. Snelheid en kwaliteit staan op gespannen voet met elkaar. Als je een activiteit 'afraffelt', ben je snel maar is de kwaliteit onvoldoende. Het leveren van kwaliteit kost tijd en geld. Er moet evenwicht zijn tussen de geleverde kwaliteit en de inspanning die het projekt kost. Te hoge kwaliteit kost te veel. Zo behoeft de lay-out van een interviewverslag niet te voldoen aan dezelfde opmaakeisen als een reclamefolder die naar relaties wordt gestuurd! 10. Beschrijving van de projectorganisatie Een project valt veelal buiten de normale gang van zaken van een organisatie. Je moet aan alle betrokkenen duidelijk maken welke rol zij en anderen in het project gaan spelen en welke omgangsregels er gelden. Verdeel de interne functies over de projectleden. Neem bij elke de naam op van de persoon die de functie gaat uitvoeren. Denk hierbij aan: de projectleider, plus eventueel werkgroepleiders; het projectsecretariaat plus archief; projectleden; advisering. Vul de functies en taken in met namen van personen. Dit doe je in overleg met de opdrachtgever en de (afdelings)managers. Geef aan wat de beschikbaarheid is van de deelnemers (fulltime, 2 dagen/week). Houd ook rekening met vakantie en andere verlofdagen van de projectmedewerkers. Je moet de afspraken hierover duidelijk vastleggen. Als deze afspraken later niet nagekomen worden, heeft dat immers rechtstreeks gevolgen voor de eindtijd van jouw project. Koppel de functies aan personen. Leg vast wat de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden zijn van de deelnemers aan het project. Geef aan hoe en aan wie je rapporteert, dus verantwoording aflegt. Dit zijn bijvoorbeeld de stuurgroep, de directie en de afdelingsmanagers. Bij grote projecten kan het nodig zijn een projectbureau op te zetten voor administratieve zaken, zoals beheren archief, financiële administratie, urenregistratie en correspondentie. Informatie Zorg ook voor een goede relatie met de omgeving. Houd rekening met communicatie met partijen zoals: de opdrachtgever; de stuurgroep; een eventuele referentiegroep; de afdelingshoofden; en andere betrokkenen. Om een goede samenwerking te krijgen moet je de activiteiten coördineren. Dit geldt voor zowel binnen het project als naar buiten toe. Deze coördinatie kun je bewerkstelligen door het volgende te doen: Leg vast hoe vaak en wanneer je gaat vergaderen met de projectgroep, de stuurgroep en de opdrachtgever. Wie ontvangen een agenda en wie ontvangen de notulen? Stel in samenwerking met de opdrachtgever vast hoe de tijdverantwoording van de deelnemers uitgevoerd moet worden. Meestal is dit wekelijks een overzicht van de gewerkte uren. In een organisatie waar men vaker in projectverband werkt, kan de tijdverantwoording via de computer

7 verlopen. De medewerkers kunnen eventueel vanaf hun werkplek direct hun gewerkte uren op de juiste projecten invoeren. Elke medewerker heeft een uurtarief. Hierdoor is financiële informatie over de bestede tijd voor een project snel beschikbaar. Geef aan of je een schriftelijk weekverslag van de projectleden wenst. Een weekverslag bevat een beschrijving van wat de afgelopen week is uitgevoerd. Ook kunnen in het weekverslag de uit te voeren werkzaamheden voor de komende week worden vermeld. Als je de communicatie van de projectleden en/of anderen via wilt laten verlopen, moet je hierover duidelijke afspraken maken. Bijvoorbeeld: minimaal 1 keer per dag berichten lezen. Leg een archief aan voor het project. Zie paragraaf 15 'Projectarchief' in dit hoofdstuk. De resultaten van je inspanningen komen in hoofdstuk 'De projectorganisatie' van jouw plan van aanpak. 11. Planning Als je de uit te voeren activiteiten kent en ook weet welke producten (mijlpalen) er gemaakt moeten worden en bovendien bekend is wie deelnemen aan het project, kun je een planning maken. Een planning geeft een overzicht van de uit te voeren activiteiten in de tijd. Hierbij wordt aangegeven welk projectleden welke activiteiten uitvoeren. Door te plannen kun je bepalen hoelang een project gaat duren en hoeveel het gaat kosten. Bij een klein project maak je een plan van aanpak voor het gehele project. Als een groot project is opgedeeld in fasen, maak je eerst een globaal plan van aanpak voor het gehele project. Vervolgens maak je aan het begin van elke fase een gedetailleerd plan van aanpak. Aan het eind van elke fase wordt beslist of en, zo ja, hoe verder wordt gegaan. Hoe een groot project in fasen wordt opgedeeld stel je in overleg met de opdrachtgever vast. Je kunt voor de planning de volgende werkwijze toepassen: Neem de activiteiten uit paragraaf 6 over in een activiteiten tabel. Voeg de doorlooptijd en eventueel de benodigde werktijd per activiteit op in de tabel. Geef aan wat de afhankelijkheden zijn van de activiteiten. Maak eventueel een netwerkplanning. Maak een strokenplanning. Maak zo mogelijk gebruik van een planningsprogramma op de computer. Voorbeeld van een planningsschema: Stappen Tijdsduur Belangrijkste activiteiten Door Voorbereiding 1 e bijeenkomst Kennismaken en orientatie op Taakgroep opdracht; quickscan, verdelen van taken 1. Inventarisatie 1 maand Invullen quickscan tijdens gesprekken Leden taakgroep met medewerksters secretariaten 2. Analyse 2 weken Bespreken en analyseren Taakgroep resultaten quickscan 3. Gewenste situatie 2 weken Bespreken gewenste situatie Taakgroep van de secretariële organisatie. Eerste verkenningen geschikte locatie en potentiele medewerksters pool 4. Plan van aanpak 3 weken Opstellen en bespreken verdere Taakgroep plan van aanpak 5. Besluit 2 weken Besluit over plan van aanpak Directie en MT 6. Realisatie Uitvoeren plan van aanpak Onder verantwoordelijkheid van directie - voorwaarden 2 maanden Regelen huisvesting, bemensing, publiciteit Onder verantwoordelijkheid van directie - inrichting 1 maand Inrichten van het secretariaat voor de pool Onder verantwoordelijkheid van directie - opening 1 dag Start van de secretaressepool Onder verantwoordelijkheid van directie 7. Evaluatie 1 maand Beoordelen resultaat op hetgeen is beschreven in het plan van aanpak Taakgroep

8 12. Kosten-/batenoverzicht Een project uitvoeren kost altijd tijd en dus geld. Verder verbruik je tijdens projecten middelen, bijvoorbeeld materiaalkosten zoals verbruik van papier en eventuele mappen. Naast te maken kosten, zal je project natuurlijk ook iets moeten opleveren: de opbrengst ofwel de baten. De opdrachtgever zal op basis van de kosten en de baten moeten beslissen of het project uitgevoerd moet worden. Als de baten niet groter zijn dan de kosten moet je ernstig overwegen een project niet uit te voeren. Je kunt bij een project denken aan de volgende kosten: Te besteden mensuren (benodigde werktijd) tijdens het project, via uurtarieven (gebaseerd op de loonkosten van jou en de overige betrokkenen) zijn deze uren om te rekenen in geld. Hierbij moeten de te besteden uren voor het 'managen' van het project niet worden vergeten. Te gebruiken hulpmiddelen. Je kunt denken aan materiaalkosten, huisvesting, aanschaf apparatuur, huur van hulpmiddelen en denkkosten. Kosten na uitvoering van het project. Dit zijn de zogenaamde exploitatiekosten. Er kan eventueel een post onvoorziene uitgaven van bijvoorbeeld 10% als extra kostenpost worden opgenomen. Hiervoor zul je met de opdrachtgever moeten onderhandelen. Je zult soms aannames moeten doen om de kosten te berekenen. Maak deze aannames voor de opdrachtgever zichtbaar en laat zien hoe de berekening tot stand kwam. Een aantal opbrengsten die met een project behaald kunnen worden zijn: Directe kostenbesparing. Besparing op personeelskosten en inwerktijd na uitvoering van het project. Zie hiervoor ook het interview met Sonja in hoofdstuk 2. Meer inkomsten. Hogere kwaliteit van het geleverde product. Denk bijvoorbeeld aan het inzetten van specialisten (secretaressen) voor het maken van presentaties in powerpoint waardoor de grafische kwaliteit van de presentaties wordt verhoogd (minder tekst en meer beeldmateriaal) Betere service aan afnemers. Dit kan bijvoorbeeld doordat de doorlooptijd voor het maken van documenten wordt verkort doordat er iedere dag bezetting is van het secretariaat. Beter gemotiveerd personeel. Hierdoor kan het product beter worden of de klantvriendelijkheid vergroot. Kortere doorlooptijden tot het eindproduct. Dit kan bijvoorbeeld doordat secretaressen op hun competentie worden ingezet waardoor er b.v. minder correcties hoeven te worden uitgevoerd voor hetzelfde eindproduct. Ook bij de baten dient vermeld te worden hoe de berekening tot stand kwam en welke aannames zijn gemaakt. Soms is het moeilijk om baten te vertalen in geld. In overleg met de opdrachtgever kan dan worden besloten een summier kosten-/batenoverzicht te maken. Je moet dit vermelden in het hoofdstuk 'Kosten-/batenoverzicht' van je plan van aanpak. 13. Risicoanalyse Bij het organiseren en het uitvoeren van een project zijn er allerlei risico's die het succes van het project bedreigen. Interne risico's kunnen zijn: De haalbaarheid van het project. Soms is het projectdoel met de beschikbare middelen domweg niet binnen de gestelde tijd haalbaar. Een lange doorlooptijd. Een definitieve deadline. Onervarenheid met het werken in projecten. Projectleden zijn niet gewend te plannen. Onvoldoende kennis/niveau bij de projectmedewerkers. Onvoldoende motivatie bij de projectmedewerkers. Onvoldoende inbreng eindgebruikers/opdrachtgever. Een ongeschikte projectleider. Projectleden moeten van ver komen om te vergaderen. Onvoldoende bekendheid van het project binnen de organisatie. Projectmedewerkers functioneren beter als ze weten dat door anderen uit de organisatie naar hen gekeken wordt. Projectleden kunnen of willen niet met elkaar samenwerken.

9 Externe risico's zijn onder andere: Onvoldoende tijd voor besluitvorming. Afhankelijkheid van andere projecten. Als het project nieuwbouw bedrijfspan door de aannemer niet op tijd gereed is, kan het onderdeel inrichten van de locatie voor 'centralisatie managementondersteuning ' van jou niet beginnen. Onvoldoende medewerking van de organisatie. Bij veranderingsprojecten zal het onmogelijk kunnen blijken te zijn het project tot een goed einde te brengen als de organisatie absoluut niet veranderingsgezind is. Onduidelijke projectgrenzen, afbakening. Geen blijvende bereidheid bij afdelingen om medewerkers te leveren voor de projectgroep. Als het project enige tijd loopt, zullen afdelingsmanagers vaak proberen de uitgeleende medewerkers terug te krijgen. Soms probeert men dit door het project te ondermijnen. Wijziging in samenstelling van de projectgroep. Een andere doelstelling dan die welke is geformuleerd in het plan van aanpak. Soms hebben betrokkenen - zelfs de opdrachtgever - met het project bijbedoelingen die in strijd zijn met het projectdoel. Geef in hoofdstuk 13 van je plan van aanpak aan welke risico s het project bedreigen en hoe ernstig ze zijn. 14. Plan van aanpak opstellen Als je 3 t/m 13 hebt uitgevoerd, heb je alle hoofdstukken voor jouw plan van aanpak gereed. Als de opdrachtgever een hoofdstuk niet belangrijk vindt, neem je deze toch op in het plan van aanpak met de tekst: 'In overleg met de opdrachtgever is dit hoofdstuk niet uitgewerkt'. Verder bespreek je het concept plan van aanpak met de opdrachtgever. Vergeet niet de nummering van de pagina s van je plan en controleer de inhoudsopgave. Lever het concept (voorlopig) plan van aanpak in bij de opdrachtgever. Je maakt een afspraak voor de bespreking. Bespreking met de opdrachtgever: inleveren conceptplan van aanpak bij opdrachtgever; bespreken concept;. aanpassen concept; inleveren definitief plan van aanpak. Onthoud goed: blijf niet onbeperkt bezig met het bijschaven van jouw plan van aanpak. Een plan van aanpak is een middel om je project vorm te geven. Het is geen doel op zich! 15. Projectarchief Het is voor een project van groot belang dat alle documenten goed bewaard worden. Je moet daarom een projectarchief opzetten. Het moet mogelijk zijn gewenste documenten snel in het archief terug te vinden. Het is verstandig als archivaris een projectlid te kiezen die gevoel heeft voor archivering. Sommige medewerkers zijn absoluut ongeschikt als archivaris! Een blik op hun bureau is vaak voldoende om dit vast te stellen. Bij heel grote projecten kan soms een speciaal projectbureau deze taak op zich nemen. In het projectdossier komen alle zaken die te maken hebben met de organisatie en de beheersing van het project. De documenten hierin hebben een tijdelijk karakter en zijn voor een groot deel bedoeld om verantwoording af te leggen over de gang van zaken. Het dossier vormt als zodanig een soort logboek. Als het project is afgelopen, loopt de waarde van dit dossier snel terug. In het projectdossier worden zaken bewaard als: het (concept) plan van aanpak; aantekeningen; de projectopdracht; (aangepaste) planningen; voortgangsverslagen en tijdverantwoording van projectmedewerkers; agenda's en notulen van diverse vergaderingen;

10 inkomende en uitgaande brieven; memo s. Daarnaast vindt je in het dossier zaken die betrekking hebben op de inhoudelijke informatie van het project. Ze hebben direct te maken met het projectdoel en het projectresultaat. De documenten hierin kunnen ook na afloop van het project nog een grote waarde bezitten. Dit zijn zaken als: verslagen van interviews; uitgangsdocumentatie zoals oude rapporten; inhoudelijke adviezen; gemaakte ontwerpen, schema's, rapporten e.d. Belangrijk: Dit voorbeeld van een plan van aanpak dient ter inspiratie. Aan de hand hiervan kun jij je ideeën voor het vormgeven van de managementondersteuning in jouw situatie concreet maken. Het is echter niet de bedoeling om je toch al kostbare tijd in zijn geheel te besteden aan het maken van een papieren tijger als het in jouw situatie niet gebruikelijk is om uitgebreide plannen te maken. Neem in dat geval in ieder geval de volgende paragrafen op: o Inventarisatie huidige situatie en analyse van de inventarisatie o Schets gewenste situatie o Kosten/baten o Plan van aanpak o Besluit o Realisatie o Evaluatie