management Het was hier vreselijk slecht gemanaged Roland van der Hoek, ceo DPA Group a meeting of minds Pierre Vinken was zijn tijd ver vooruit

Transcriptie

1 management nr. 10 / 2009 / 9,45 a meeting of minds Het was hier vreselijk slecht gemanaged Roland van der Hoek, ceo DPA Group DOSSIER de klant Herstructureren met Klaas Wagenaar (KPMG) Pierre Vinken was zijn tijd ver vooruit Directies knuffelen weer met hun klanten

2 Net als Electrabel staat Projactive voor kwaliteit en servicegerichtheid. Geert Jansen, Marketing & Sales Manager Retail Electrabel We zijn er het bedrijf niet naar om het van de daken te schreeuwen, maar Electrabel - onderdeel van Suez - is wel de grootste producent van elektriciteit in Nederland. En wat ook weinig mensen weten, is dat we nu al markt leider zijn in de groot zakelijke markt. Stap voor stap willen we nu onze positie op de Nederlandse retail markt uitbouwen. Met de overname van de energiebedrijven Rendo en Cogas hebben we onze eerste schreden op de retailmarkt gezet. De uitbouw doen we overigens liever goed dan snel. We hebben immers maar één kans om het vertrouwen van onze nieuwe klanten te winnen en de rest van de markt te overtuigen dat wij het anders gaan aanpakken. Ook als het om de marketing en de communicatie gaat, moeten we het in één keer goed doen. Omdat Electrabel, als enige challenger in de energiemarkt, voor servicegerichtheid als onderscheidende propositie heeft gekozen, is het essentieel dat er een interne organisatie staat die een dergelijke belofte kan waarmaken. Een dergelijk project vraagt om marketeers met ruime ervaring in interne en externe communicatie, service-gerichtheid én de juiste mentaliteit. Zo zijn we bij Projactive uitgekomen. Projactive heeft twee interim-managers geselecteerd die voor ons zeer waardevol zijn geweest, zowel bij het invullen van de onderscheidende propositie als bij het coachen van twee reeds aanwezige marketingtalenten. De match was zelfs zo goed, dat één van de twee na afronding van het project nog vijf maanden is gebleven om de functie van marketingmanager tijdelijk te vervullen. Het was mijn eerste ervaring met Projactive, maar mocht ik in de toekomst weer behoefte hebben aan een interim-manager, dan zal ik zeker een beroep op hen doen. Projactive is een full-servicebureau dat bij al haar services naar the perfect match streeft en daardoor opdrachtgever en kandidaat de hoogst mogelijke toegevoegde waarde biedt. Projactive selecteert niet alleen op competenties van kandidaten voor een vacature of een project, maar kijkt ook naar een optimale aansluiting van ambities en persoonlijkheid van de kandidaat op de eisen, mogelijkheden en cultuur van de opdrachtgever. Dit alles vanuit de visie dat 'human capital' hét eigen vermogen van iedere organisatie vormt. Kijk voor meer informatie op We kennen de markt. We kennen de mensen. detachering, interim management, werving en selectie, executive search en hr-services voor professionals in commercieel management, marketing, communicatie en sales Kijk op of bel (035)

3 management scope nr. 10 / 2009 inhoud erik Franssen Op de cover Roland van der Hoek erik franssen lex draijer Het Angelsaksische model is ongelooflijk in het gezicht geëxplodeerd Sjoerd van Keulen, p meeting of minds ceo interview Roland van der Hoek Roland van der Hoek is een bouwer, geen saneerder. Toch ruimde hij bij DPA voortvarend de puinhoop van zijn voorganger op. Maar zijn hart ligt bij Afrikaanse kinderen. expert Klaas Wagenaar Klaas Wagenaar begeleidt bedrijven die in nood verkeren. Als piloot weet hij het hoofd koel te houden als het echt mis dreigt te gaan. familiebedrijf Van Wijhe Verf Toen Marlies van Wijhe negen jaar geleden het roer van haar vader overnam, nam hij direct afstand en bemoeide zich niet met haar beslissingen. Hij heeft me flink laten blunderen. Irritant, maar wel leerzaam. estafette Donald Kalff interviewt Sjoerd van Keulen (Holland Financial Center) over de vernieuwing van het financiële stelsel. nr. 10 /

4 inhoud colofon nr. 10 / 2009 DOSSIER de klant MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel Yvonne Kroese Mark van den brink peter bak CSA Images Yvonne Kroese analyse De klant centraal? rondetafel David Jongen (UWV), Marcel Nijhoff (Ziggo) en Jeroen Versteeg (Sogeti) over lastige klanten en klantgericht werken onderzoek Klant uit beeld praktijkcase De 5 belangrijkste lessen van Amazon.com Rubrieken onderzoek Stuck in the middle De middle manager is het grootste slachtoffer van de crisis, ontdekte McKinsey terugblik Pierre Vinken Hoe een neurochirurg uitgeefconcern Elsevier tot een wereldbedrijf maakte nevenfunctie Hans Hoogervorst (AFM) vindt praten over kunst een verademing Elke maand colofon voorwoord focus lezen wandelgangen directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Peter Rikhof, Ben Kuiken (adjunct) REDACTIECOÖRDINATOR Frederick van Melle Art direction Marjolein Rams Vormgeving Frölke/Rams ADVERTENTIE VERKOOP Jacques Cools (sales manager), Solange Andreoli (sales assistant), Ron Blok, Fred Staman BLADMANAGER/WEBREDACTEUR Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Peter Bak, drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, Mark van den Brink, mr. Saskia Bruyn, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, Lex Draijer, drs. Ilse Engwirda, Erik Franssen, Ron van Gelderen, Rob Hartgers, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, Yvonne Kroese, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten(Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), Haico Meijerink (WoltersKluwer), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Worldmax), Hans Wijers (AkzoNobel) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 94,50 per jaar. Losse nummers 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopepublishing.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Iemand die de zwakke plek vindt in een organisatie. En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl 06. management scope YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

5 voor woord de rijdende rechter Bestuurders en topmanagers laten zich hun bonus niet zomaar afpakken. Het belooft een hete herfst te worden in corporate Nederland. Bestuurders lopen te ijsberen door de directiekamer, advocaten draaien overuren, politiek en publiek opinie staan op scherp. Want op centraal niveau mogen dan wel mooie afspraken zijn gemaakt over het matigen en maximaliseren van de bonussen, op de werkvloer denken ze daar heel anders over. Tien topbankiers van ABN Amro stonden onlangs voor de rechter om in een juridische procedure de uitbetaling van hun retentiebonussen af te dwingen. De tien behoorden tot een groep van 180 topmanagers van de bank die sinds de overname door het consortium in 2007 een gegarandeerde premie zouden krijgen als ze bij de bank in dienst zouden blijven. In totaal gaat het voor deze tien bankiers naar verluidt om enkele miljoenen euro s aan bonussen. Gerrit Zalm probeert zich eruit te draaien en beroept zich op veranderende omstandigheden, maar heeft juridisch gezien geen poot om op te staan. Zelfs een moreel appèl van onze ex- Minister van Financiën mocht niet baten. De muitende bankmedewerkers blijven voet bij stuk houden onder het motto: afspraak is afspraak. Ook Wessanen-topman Ad Veenhof laat het er niet bij zitten. Hoewel iedereen het er over eens is dat het voedingsmiddelenconcern onder Veenhof bepaald niet tot grote bloei is gekomen, ziet de ontslagen topman daarin geen enkele reden om af te zien van een riante vertrekpremie van twee maal zijn jaarsalaris inclusief bonus, goed voor 1,8 miljoen euro. Omdat de Raad van Commissarissen van Wessanen niet verder wil gaan dan de helft van dit bedrag is met instemming van de aandeelhouders besloten de zaak voor de rechter uit te vechten. Een unieke situatie, want doorgaans worden dit soort conflicten in alle rust en stilte achter de gordijnen afgehandeld. Beide voorbeelden zijn illustratief voor de huidige stemming in de top van het Nederlandse bedrijfsleven en lijken de voorbode van een nieuwe trend. Bestuurders en topmanagers schuwen niet langer om voor de rechter hun persoonlijke belangen te behartigen. Daarbij hebben ze even geen boodschap aan het bedrijfsbelang, een moreel appèl of de angst om de zaak in de publiciteit te brengen. Ze willen gewoon hun geld en anders is het see you in court. Het is een kwestie van tijd dat mr. Frank Visser, beter bekend als de Rijdende Rechter, binnenkort de bestuurskamer binnenkomt om ter plekke een directieconflict te beslechten. Televisie van het hoogste niveau. De Redactie redactie@managementscope.nl Hoe kunnen we vandaag nóg schonere energie leveren? Met onze meest efficiënte gasturbine ter wereld. Milieuvriendelijke energie leveren betekent: energie efficiënter opwekken en transporteren en zorgen voor een betrouwbaar energietransport. Als enige onderneming ter wereld die oplossingen aanbiedt voor de gehele energieconversieketen, ontwikkelen we innovatieve manieren om emissies terug te dringen. Bijvoorbeeld s werelds meest efficiënte gasturbine, die ervoor zorgt dat de STEG-centrale in Irsching per jaar tot ton minder CO₂ uitstoot, en toch een stad met 3 miljoen inwoners van energie voorziet. siemens.com/answers 08. management scope

6 focus inspiratie voor bestuurders Wat alleen de ceo kan doen De bestuursvoorzitter heeft vele petten op: hij is coach, probleemoplosser, het gezicht van de organisatie, aanjager van vernieuwing... Toch is er maar één taak die alleen de ceo kan doen: de verbinding leggen tussen de buitenwereld en de interne organisatie. Dit stelt Alan G. Lafley, de huidige chairman van Procter & Gamble en ceo van het bedrijf tussen juni 2000 en juni 2009, in een prikkelend artikel in Harvard Business Review. De opvolger van Durk Jager evalueert daarin op een openhartige wijze zijn eigen functioneren en zijn rol tijdens de revitalisering van het bedrijf: At 6:00 PM on my first day as CEO, I stood in a TV studio, a deer in the headlights, being grilled about what had gone wrong and how we were going to fix it. Everyone was looking to me for answers, but the truth was that I did not yet know what it would take to get P&G back on track. Welcome to the job of CEO a job I d never done before. Ongetwijfeld heel herkenbaar voor elke ceo en waarschijnlijk ook voor elke manager die aan een nieuwe job begint. Voor Lafley was de ervaring in elk geval aanleiding om anders tegen de rol van de ceo aan te kijken. Mede onder invloed van Peter Drucker kwam Lafley tot de conclusie dat de belangrijkste taak van een ceo bestaat uit het verbinden van de buitenwereld (de maatschappij, de economie, technologie, klanten) met de interne wereld (de organisatie). Dat is een taak die volgens Lafley alleen de ceo kan doen, omdat anderen in de organisatie óf te veel gericht zijn op een specifieke taak en dus slechts een beperkt deel van de onderneming overzien, óf slecht in één richting opereren. De ceo is met andere woorden de enige die beide perspectieven kan verenigen. Lafley bestrijdt hiermee de gangbare opvatting dat de ceo slechts een coachende rol heeft en alleen inspringt waar dat nodig is. Ook, en misschien nog wel belangrijker, geeft hij een duidelijke prioriteit aan in de vele taken die de ceo kan vervullen. Een ceo heeft vele petten op: coach, probleemoplosser, communicator, aanjager van vernieuwing... Maar dit zijn allemaal taken die anderen ook op zich kunnen nemen. De link leggen tussen de buitenwereld en de interne organisatie is slechts weggelegd voor één persoon: de ceo. 4 taken Lafley verdeelt deze rol vervolgens in vier specifieke taken waarop de ceo zich dient te concentreren: 1. definieer de betekenisvolle Buitenwereld Een onderneming heeft vele stakeholders, ieder met belangrijke en legitieme wensen en eisen. Bepaal wie je belangrijkste doelgroep is (de klant, de CSA Images aandeelhouder, de werknemer) en zorg dat iedereen binnen je organisatie overeenkomstig handelt. Voor P&G was dit absoluut de klant. 2. beslis in welke business je opereert Analyseer de aantrekkelijkheid van de verschillende markten waarin de organisatie opereert, de positie van de onderneming ten opzichte van die van concurrenten en strategische match tussen de industrie en de kerncompetenties van de organisatie. Waar ligt je kracht en waar liggen de groeikansen? P&G besloot om te groeien in haar kernactiviteiten (wasmiddelen, luiers, persoonlijke verzorging), omdat dit weliswaar volgroeide markten waren, maar er vanwege demografische trends ook nog volop potentieel te vinden zou zijn. 3. Breng heden en toekomst in balans Zorg ervoor dat de kortetermijnbelangen van de stakeholders niet de langetermijnbelangen van de onderneming overschaduwen. Een investering in milieuvriendelijke verpakkingen voor wasmiddelen kost op de korte termijn alleen maar geld, maar is op de langere termijn waarschijnlijk noodzakelijk om bij te blijven. 4. Zet waarden en standaarden neer Definieer wat de waarden (haar identiteit) en standaarden (verwachtingen) zijn van de organisatie op een manier dat ze aanzetten tot het gewenste gedrag. In de loop der jaren werd een waarde als vertrouwen binnen P&G bijvoorbeeld geïnterpreteerd als een aanstelling voor het leven voor de werknemers. Maar als de klant je belangrijkste stakeholder is, dan zou vertrouwen dus ook vooral op de klant moeten zijn gericht. De ceo, zo besluit Lafley, is de enige die verantwoordelijk is voor de prestaties en resultaten van de onderneming, niet alleen volgens haar eigen interne doelen, maar ook volgens de maatstaven van de vele, vaak concurrerende externe stakeholders. tijdens de crisis is het Ieder voor zich 38 Procent van de jonge managers (jonger dan 50 jaar) verwacht nog dit jaar een herstel te zien in de resultaten van hun bedrijf. Daarmee zijn zij een stuk optimistischer dan managers boven de 50 jaar. In die groep verwacht 30 procent een herstel in 2009 en ziet een kwart pas een herstel vanaf Dit blijkt uit een onderzoek van de economische website Z24 onder zijn bezoekers. De ondervraagde managers zeggen belangrijke lessen uit de crisis te hebben getrokken. Zo noemt 30 procent het gebrek aan innovatieve kracht van de eigen organisatie als belangrijkste les. Onder de managers die veel last hebben van de crisis ligt dit percentage nog hoger. Nieuwe producten zorgen voor een sneller herstel, denken de managers. Een andere les die de managers trekken is dat hun vaste kosten voor de crisis te hoog lagen, waardoor hun organisatie niet snel genoeg op de veranderende markten kon reageren. Tijdens een crisis is het ieder voor zich, zo hebben de managers ervaren. Maar liefst 64 procent van de managers zegt dat geen enkele organisatie behulpzaam is geweest bij het overleven van de crisis; noch de overheid, noch de banken en zelfs niet de eigen accountant of financieel adviseur. Komen & gaan IN Kemna, Angelien Bedrijf APG Functie CIO Voorheen CEO Investment ING Lock, Jaap Bedrijf TenCate Functie CFO Voorheen Interim CFO Tencate Commissarissen Kramer, Marcel Bedrijf Boskalis Functie lid RvC Hoofdfunctie CEO Gasunie Veer, van de, Ben Bedrijf FrieslandCampina Functie lid RvC Hoofdfunctie voormalig CEO KPMG 10. management scope nr. 10 /

7 focus inspiratie voor bestuurders CSA Images Outsouring groot zwart gat ,20 Het totale bedrag in euro s dat de ministers van het kabinet Balkenende 4 sinds haar start hebben gedeclareerd. Met euro was minister Klink van VWS de grootste spender. Het uitbesteden van diensten is een van de belangrijkste veranderingen in het bedrijfsleven van de afgelopen 25 jaar. Het is een veelgebruikte methode om kosten te besparen, maar nu blijken de totale opbrengsten toch vaak abracadabra te zijn voor leidinggevenden. Naar aanleiding van een onderzoek onder 231 bedrijven concludeert Warwick Business School dat 57 procent van de cio s en cfo s nooit heeft gemeten wat de return on investment is van outsourcing. En van de 43 procent die het wel hebben gedaan, blijkt maar een op de vijf ook echt zeker te zijn van de berekeningen. Negen op de tien managers heeft dus geen idee wat de gevolgen van het uitbesteden van diensten zijn op de lange termijn. Zij kennen alleen de voordelen op korte termijn. Volgens de onderzoekers staan de enorme gevolgen van outsourcing in schril contrast tot de kennis van de leidinggevenden. Die beslissen nu voornamelijk op basis van de korte termijn, terwijl outsourcing enorme invloed heeft op de kosten, baten en risico s op lange termijn. Kg 37% Kilogram CO 2 dat autoleasebedrijf Athlon Car Lease per jaar denkt te kunnen besparen als al zijn klanten zuiniger gaan rijden. Aan kostenbesparing komt dit neer op 33 miljoen euro per jaar. 20% 43% Uitgaven aan outsourcing in 2008: 26 miljard euro Managers meten return on investment (roi): meet niet meet wel (niet voor outsourcing) meet wel Van de 43% managers die roi meten, is 36% niet heel zeker van de kwaliteit van de meting, 20% heel zeker van de roi van outsourcing Bron: Warwick Business School Site seeing Het startpunt voor de manager die op de hoogte wil zijn van de nieuwste managementboeken is de website De site houdt de nieuwste Nederlandstalige titels bij en plaatst recensies van managementboeken, doet radio-interviews met auteurs en publiceert columns van een handvol vaste columnisten, waaronder Paul Postma en Joep Schrijvers. De meerwaarde van de internetvariant van boekentijdschrift Manager & Literatuur zit hem natuurlijk in de mogelijkheid om oude recensies op te kunnen vragen en ook oude radiointerviews te kunnen vinden en als podcast te kunnen downloaden. Het is daarom jammer dat de presentatie nog niet helemaal op orde is. Informatie staat soms dubbel op de pagina en je komt erg makkelijk per ongeluk op de aangesloten verkoopsite. Dit terwijl een duidelijke link naar de bestelsite weer ontbreekt. Maar de website bestaat nog maar enkele maanden en het lijkt nu al hard op weg om het Mekka van de lezende manager te worden. Met een aantal aanpassingen zal dit ook zeker lukken. The Lion of the Senate! column Afgelopen maand is ons een absoluut groot leider ontvallen. Met de dood van Ted Kennedy, de jongste broer van Robert en John Kennedy, is Amerika cq de Amerikaanse Senaat een van haar grootste, markantste en meest effectieve leiders en volksvertegenwoordigers kwijtgeraakt. Teddy, zoals het volk hem graag noemde, was een leider pur sang, die als geen ander in staat was coalities te sluiten met zijn politieke tegenstanders en wist historische wetgeving tot stand te brengen, en hierdoor de eerbiedwaardige titel Lion of the Senate toebedeeld te krijgen. Wat deze imposante carrière extra opmerkelijk maakt, is dat eigenlijk niemand dit in het begin van hem had verwacht. Ted Kennedy is het bewijs dat leiderschap altijd verder ontwikkeld kan worden. Toen Teddy Kennedy in 1962 werd gekozen tot Senator namen weinigen hem serieus. Hij werd gezien als een playboy met weinig politieke ervaring, die in alle opzichten in de schaduw stond van zijn succesvolle en charismatische broers. Maar Ted Kennedy sloeg alle kritiek in de wind en ging gewoon aan de slag. De eerste jaren hield hij zich koest. Hij luisterde veel, verkende zijn nieuwe werkterrein, leerde de geschreven en ongeschreven omgangsvormen van de Senaat en werkte hard aan de relaties met zijn democratische én republikeinse collega s. Kortom, Kennedy werkte gericht aan het ontwikkelen van zijn leiderschap. Hij begaf zich onder de mensen, gebruikte en respecteerde het krachtige netwerk waarin hij opgroeide en cultiveerde de brede sociaal culturele oriëntatie die een state of the art -leider kenmerkt. Deze grondhouding van twee maal zo veel luisteren dan spreken, en het continue bruggen blijven bouwen, heeft hij zijn hele leven lang volgehouden en heeft hem gemaakt tot een character in de Amerikaanse samenleving. Ook daarom is Ted Kennedy wereldwijd een inspiratiebron voor vele leiders binnen en buiten het bedrijfsleven, en zeker ook voor mij. Hij, de Lion of the Senate, heeft onomstotelijk bewezen dat leiding geven ontwikkeld kan worden tot robust & sustainable leadership en dat de maatschappij (bedrijf of bestuur) daar de vruchten van plukt. Ook door dit soort voorbeelden voel ik mij gesterkt in mijn missie, het thema leiderschap, samen met de leden, directeuren en commissarissen van het NCD, de komende jaren te ondersteunen, te verdiepen en structureel verder te ontwikkelen. Want goed functionerend leiderschap leidt tot succesvolle bedrijven en daarmee tot een gezonde economie en maatschappelijk welzijn. Ted Kennedy heeft bewezen dat leiding geven ontwikkeld kan worden tot robust & sustainable leadership Susanne Stolte is voorzitter van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen. 12. management scope nr. 10 /

8 ceo inter view Misschien ben ik wel een wereldverbeteraar Roland van der Hoek / ceo DPA detachering 14. management scope nr. 10 /

9 ceo interview Roland van der Hoek is een bouwer, geen saneerder. Toch ruimde hij bij DPA voortvarend de puinhoop van zijn voorganger op. Leuk is anders, maar hij krijgt veel steun: Doorgaan Roland, doorbijten. Interview Eric de Groot Tekst Jeroen Siebelink Fotografie Erik Franssen ier indrukwekkende portretfoto s van Afrikaanse kinderen sieren de muur achter het bureau van Roland van der Hoek. Toch draaien onze ogen steeds weer naar een kleinere groepsfoto, aan de zijwand van zijn werkkamer. Ontwapenende blikken van tientallen Zuid-Afrikaanse weeskinderen zuigen ons hun wereld in. Het is half augustus, 48 uur voor de publicatie van de rode halfjaarcijfers van detacheerder DPA. Van der Hoek zegt niks over de foto, ook niet dat hij de fotograaf is. Wat heeft u met kinderen? Ik heb er zelf vier. In ons verblijf in Italië ben ik de grande papa. Maar in mijn goede doelen gaat het er meer om dat ik iets doe voor anderen die het minder goed hebben. Vijftien jaar geleden nam Hans van Breukelen, oud doelman van Oranje, toen ambassadeur van SOS Kinderdorpen en een heel goede vriend, mij mee naar zo n dorpje. Zoals die kinderen kijken. Niet naar je handen, of je kadootjes bij je hebt. Maar wel met een vraag in hun ogen: kunt u mij misschien een kans geven? Zien ze Sinterklaas in u? Dat wil ik niet zijn. Dat ben ik thuis al. Mijn kinderen groeien op in zeer grote welvaart. Voor mijn studerende zoon schaf ik nu een appartement in Groningen aan. Maar hij moet heel goed begrijpen dat de rest van de wereld er heel anders uitziet. Van mijn ouders kreeg ik die gedachte ook mee. Van der Hoek werd ooit opgeleid tot personeelsfunctionaris. Na veel omzwervingen is hij nu bestuursvoorzitter van detacheringsbedrijf DPA. Langer dan dat is hij bestuurslid van KidsRights. Dat verlost kinderen uit fabrieksarbeid en geeft ze een nieuwe toekomst. Tevens was hij mede oprichter van The Cuddle Company, een knuffeldierenfabriek in Zuid-Afrika waar aidspatiënten werken. Ziet u zichzelf als wereldverbeteraar? Dat klinkt zo hoogdravend hè. Ik ben geïnteresseerd in mensen die het verschil kunnen maken. Ikzelf ben in de gelukkige omstandigheid dat te doen. Mijn beste eigenschappen zijn verbinden en bouwen. Dat is een rode draad in mijn biografie. Overigens: wat ik hier bij DPA doe is meer vérbouwen, ha ha. Mij wereldverbeteraar noemen is pretentieus, maar om het nou geheel te ontkennen, zou weer van valse bescheidenheid getuigen. Ik ben het gewoon. Al die verwijten dat maatschappelijk verantwoord ondernemen vooral goed voor je imago is en dat je er vooral je innerlijke schuld mee aflost, maken me niks meer uit. Ik weet dat het bij mij van binnenuit komt. Als ik ergens in Afrika land, voelt dat als thuiskomen. Of ik nou een Ethiopiër, Marokkaan of Ghanees ontmoet, altijd voel ik zijn of haar trots. En warmte. Het materiële verschil tussen hem en mij kan niet groter zijn, maar dat doet hém niks. Hij betoont zich volstrekt gelijkwaardig aan mij. In tegenstelling tot bijvoorbeeld de Aziaat. Bij hem voel ik nog een beetje de verering van de koloniale boot die vierhonderd jaar geleden langs voer. Die voer ook langs Afrika. Daar hakken nu kindsoldaten elkaar in mootjes. Ja. Maar volgens een studie van de Verenigde Naties zou alle honger voor 15 miljard euro uit Afrika zijn. Dat is evenveel als de subsidie die we nu geven aan Europese boeren. Ze zeggen: Afrika is straks een markt voor Europa. Nu is het al een beetje andersom. In Zuid-Afrika hebben we twee fabrieken. Bij Plakkies maken aidspatiënten slippers voor Nederland, bij The Cuddle Company knuffels. Eerst woonden ze in shags, nu in stenen huisjes. Zij zijn optimistisch, ik ook. Ik stort er geld in dat ik nooit meer terugzie en dat maakt helemaal niks uit. Toch zijn het self generating income projects. Na vijf jaar moet de lokale bevolking de broek zelf ophouden. Zover zijn ze nog niet, het vergt veel coaching. We runnen ze als normale bedrijven. Zo werken we namens Kidsrights ook in India: Hoeveel kinderen uit fabrieken was de doelstelling? Wat is gerealiseerd? Tegen welke kosten aan juristen en opvang? Dit is maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maar doet u het ook voor het kind in uzelf? Ik word namelijk steeds de foto achter u ingezogen. Dat zal wel de kracht van de fotograaf zijn. O, ik zie hem bijna nooit, altijd zit ik met mijn rug ernaar toe. Ik heb hem zelf gemaakt, in een crèche voor weeskinderen in Johannesburg. Ik weet nog dat ik er stond, op 22 januari Ik kreeg een telefoontje van mijn beleggingsadviseur uit Amerika. Hij zegt: Roland, it s gone. Wat bedoel je? The money. Door de fraude bij Société Générale was een forse investering van mij en wat business partners weg. Ik moest mezelf herpakken. Het was serieus geld. Toen keek ik weer naar die kinderen. s Middags sprak ik met wat jonge vrouwen Nederlandse fysiotherapeuten die zwaar gehandicapte Afrikaanse kinderen helpen. Wat loop ik toch te klungelen, dacht ik weer. Ik belde mijn vrouw. We hebben problemen, zei ik. Kunnen we hier blijven wonen?, vroeg ze. Dat is het punt niet, zei ik. Dan is er toch niets aan de hand? Ik legde neer. Ik voelde jaloezie jegens die meiden. Zij waren sterker. Meer gepassioneerd dan ik. Een jaar later bevond Van der Hoek zich in een andere jungle. Zijn voorganger bij het beursgenoteerde DPA, oprichter Peter Smit, liet hem een bedrijf na dat bij de buitenwereld te boek stond als uiterst ondoorzichtig. Dat zou het volgens diverse berichten in de media ook van binnen zijn. In de dagen dat Van der Hoek met zichzelf worstelde in Zuid-Afrika, verrijkte volgens zakenblad FEM/De Week Smit zich persoonlijk met miljoenen euro s door de schimmige doorverkoop van het nieuwe kantoor van DPA in Amsterdam-West. Later werden ook onregelmatigheden geconstateerd met betrekking tot privé-uitgaven door Smit met zakelijke creditcards, verstrengeling van belangen, en het financieel bevoordelen van gelieerde partijen. Waar begon u aan? Toen ik eind 2008 werd gevraagd voor DPA, las ik op Google over Smit. Nee, dat leek me nou niks. Maar toen sprak ik met de interimman, onze president-commissaris Michel van Hemele. Na 28 minuten dacht ik: dit is toch wel erg leuk. Hij gaf meteen toe dat hier vreselijk slecht is gemanaged. Dat wist ik al. Maar tijdens dat gesprek besefte ik plots dat je als bestuurder van een beursgenoteerd bedrijf een enorme vrijheidsgraad hebt. Eerder in mijn leven had Roland van der Hoek (51) CEO DPA Detachering Opleiding personeel en organisatieontwikkeling Loopbaan Wang, Akzo, zelfstandig organisatieadviseur, Sun, RAM, Lacis, CSS, Thremen, Tempoteam (Randstad), DPA Nevenfuncties bestuurslid Kidsrights en Anagenisis Tree Fund, mede-oprichter The Cuddle Company. In 2007 werd hij verkozen tot Social entrepreneur of the Year Hobby s Mijn vrouw en ik hebben olijfbomen in de heuvels bij Rome. Italië Magazine riep haar olie uit tot de beste van Nederland. Thuis Getrouwd, vier kinderen Meer over Ronald van der Hoek op ik te maken met private investeerder Greenfields. Dat was andere koek, daar keken de commissarissen bij alles over mijn schouder mee. Kwam bij dat ik bij Randstad, een andere voormalig werkgever van me, al had geproefd aan het detacheringsvak. Al met al deed het me er makkelijk inglijden. Maar de smeulende puinhoop was er ook. Hoe beperkte u die imagoschade? Toen ik het dossier Smit voor het eerst inkeek, dacht ik: dat is nog niet klaar. Mijn voorganger Van Hemele was er teveel bij betrokken geweest, hij kwam niet over Smit heen. Ik pakte de telefoon en belde meneer Smit. Ik zei: Ik wil weten wie dit bedrijf groot gemaakt heeft. Eerst maar eens een pluim uitdelen, dacht ik, dan zien we wel weer. Volgden vier, vijf sessies in de bar van het Hilton. Er zat iemand tegenover mij van een geheel andere werkelijkheid. Iemand die zichzelf ook nog eens heel erg goed vindt. 16. management scope nr. 10 /

10 ceo interview Wat haalde dat in u boven? Rustig. Ik werd heel rustig. Wat had ik te verliezen? Ik zeg: Peter, ik ben een eenvoudig bestuurder. Volgend jaar zie je wat ik verdien, dat staat namelijk in het jaarverslag. Ik wil DPA weer opbouwen. Jij en ik moeten zorgen dat we tot een afspraak komen. Nou, dat werd wel heftig. Gaandeweg bleek dat er een nog veel grotere zaak speelde. Smit had miljoenen verdiend aan een snelle doorverkoop van het pand waarin we ons nu bevinden. Beide zaken zijn opgelost. Hoe managede u dat richting de media? Die schreven door, tot aan het putje. Een meneer van FEM/De Week belde, type ideale schoonzoon. Die zei letterlijk: maakt mij niet uit wat jij zegt, ik schrijf het hele verhaal toch op. Hij vond dat alles wat achter de gordijnen gebeurt, opgetekend moet worden. Heeft ie op zich gelijk in. Ik zocht de afleiding, met een verhaal over onze nieuwe strategie. Over klantwaarde en klantperceptie en wat wij doen om hoger in de markt te komen. Ze bleven vragen naar Smit, maar uiteindelijk heb ik die dossiers gekild. Van de laatste vijf jaar is drie jaar verlies geleden voor een totaal van 28 miljoen. De winst was vijf. Waar begon u aan? Van die 28 was 14 incidenteel. Die moest ik voor het afgelopen jaar schrijven. Blijft over veertien tegen vijf. Bij mijn binnenkomst maakte ik een rondje langs grote aandeelhouders. Allemaal deelnemers van zes procent of meer. Met Smit waren ze helemaal klaar, maar dankzij Van Hemele, professor in Leuven, staan ze keihard achter dit bedrijf. Verlies schrijven mag, zeiden ze, als DPA straks maar klaar is voor een grote sprong. Van der Hoek staat op, loopt naar zijn bureau. Hij pakt twee schrijfblokken van DPA en neemt ze mee terug naar de vergadertafel. Op de kaft staat een slogan: Ieder bedrijf heeft een ruggengraat. Wie kan dat versterken? Hij vertelt over een reclameman, een waanzinnige creatief die hem hielp zijn nieuwe strategie terug te brengen tot de kern. Dus jullie zijn bezig met de ruggengraat van ondernemingen?, vroeg hij na wat sessies hier in de boardroom. Ik zei: Jan dank je wel. Dat is dan klaar, de factuur gaan we nú betalen. Want dit is hem. Wij leveren mensen die het primaire proces van organisaties ondersteunen: inkoop, logistiek, productie, verkoop, finance. De ruggengraat dus. Als je het woord al zegt, voel je bij jezelf ook ruggengraat. Terwijl hij dat zegt, gaat Van der Hoek rechtop zitten. Dat klinkt alsof DPA stopt met detacheren en projecten gaat aannemen. Is zo n grote sprong niet erg gewaagd? We blijven detacheren. Op het gebied van it, finance en supply chain. We zijn geen Boer & Croon, zullen dat ook nooit worden. Negentig procent van onze omzet zit nu in uitzendwerk. Hoe komen we in hogere waardeketens terecht, hoe genereren we een andere klantwaarde? Door niet alleen mensen weg te zetten, maar voor een deel ook opdrachten aan te nemen. Er komt een stuk consultancy bij, projectmanagement, proces business redesign, werving & selectie. Gewaagd? Zie het Verlies schrijven mag, zeiden ze, als DPA straks maar klaar is voor een grote sprong in perspectief. De business controllers en auditors uit onze werkmaatschappij DPA Finance verdienen een uurtarief van 125 euro. Dat komt niet de buurt van jullie junior consultants. Overigens zijn bij Finance onder mijn voorganger veel mbo ers gedetacheerd. Nu zit er een solide manager, eentje van Yacht. Randstad probeert ook al zo lang weg te komen uit de low end van het uitzendwerk, maar het lukt ze niet. Waarom u wel? Randstad zendt uit, wij detacheren hooggekwalificeerde personen die bij ons in loondienst zijn. Met alle respect voor Randstad, maar hun business is bulk en ze zijn er waanzinnig goed in. Laatst belde ik met de baas van Tempoteam (onderdeel van Randstad) omdat we voor het einde van het jaar 500 man nodig hadden voor een groot project bij VROM. Binnen drie dagen had ie het geregeld. Dat kunnen wij niet en dat willen we ook niet. Komt u bij klanten ook nog wel eens bij HR terecht, uw oude vak? Daar ga ik altijd aan voorbij. HR vind ik lastig. Die discipline eigent zich een macht toe die door de business zelden wordt gezien. Een lijnmanager van KPN moet vijfhonderd man aan het werk zien te houden en krijgt rechtstreekse mailtjes over costcutting. Hij staat met zijn poten in de klei. HR nooit. Ja, bij reorganisaties moeten er mensen uit. Maar vanuit een relatief veilige omgeving praat de HR-persoon mee over cultuurverandering en dergelijke, denkende dat hij ook werkelijk invloed heeft op bedrijfsprocessen. Nou, ik was zelf ooit HRbaas van een computerbedrijf. Jongen, ik was zo idealistisch. Ik dacht: ik regel het allemaal met die kerels. Ik was 28. Een half jaar hield ik het vol, toen liep ik met mijn kop tegen de muur. Toch heeft HR naar buiten toe altijd een heel bepalende insteek. Het is het voorportaal voor uitzendwerk. Wij hebben ook een aantal te detacheren HR-managers, dat is geen makkelijke business. Ik heb te lang zelf HR gedaan om er nog in te geloven. Jullie hebben net een kleine emissie gedaan. Wat moet DPA eigenlijk op de beurs? Dertig tot veertig procent van mijn tijd besteed ik aan het feit dat wij beursgenoteerd zijn. Analisten, persberichten, commissarissen. De out of pocket-kosten van een beursnotering zijn ook nog eens jaarlijks drie ton. Maar daar staat tegenover, om te beginnen, dat DPA vorig jaar op de beurs 2,2 miljoen euro ophaalde in een emissie. Dat staat nu netjes op de bank. Het is te weinig om grote klappen te maken. We zoeken daarom kleine dingen die waarde toevoegen aan onze nieuwe strategie. Het is niet mijn ambitie om langzaam, autonoom te groeien. Dat is niet mijn intellectuele uitdaging. Komt nog bij dat ik in de pitch bij grote opdrachtgevers steeds weer het voordeel van de twijfel krijg: okay, dus u bent een serieuze onderneming! Ze lachen u niet uit. Weet je, ik dacht dat DPA steeds werd uitgelachen. Maar klanten reageren juist zeer positief op ons. Laatst kwam ik de ceo van een grote uitzender tegen op een receptie. Hij zegt: Je bent nu zes maanden ver? Het gaat je lukken, het gaat je gewoon lukken. Bij mij was het ook vreselijk, zei hij, en moet je kijken waar we nu staan! Doorgaan Roland, doorbijten. Ik zeg het nu ook tegen mijn mensen. Ik houd van mensen die ondernemen, die risico willen lopen. Gisteren zaten we met de hele board in Parnassia, op het strand bij Bloemendaal. De ene directeur zei: Mijn gevoel is... Kijk, dan word ik al lastig. Gevoel? Welke grote klanten ga jij je op richten? Wat is je margeontwikkeling daarin? En met welke propositie? Zijn verhaal was mij te vaag. Maar de ander zei: Ik denk, nee, ik wéét zeker dat ik uitstroom heb bij deze klant, maar die pak ik zus en zo op en dat gaat er zo uitzien. Vervolgens noemde hij een veel lagere forecast dan de eerste. Zo werkt de een op gevoel, de ander onderbouwd. Maar wat ze gemeen hebben is dat ze beide ondernemen. En bovendien: domweg niet opgeven. Het is niet mijn ambitie om langzaam, autonoom te groeien Eric de Groot is partner bij Boer & Croon 18. management scope nr. 10 /

11 onder zoek stuck in the Middle Tekst Koen van Santvoord Illustratie Yvonne Kroese Middle managers zijn het grootste slachtoffer van de crisis, blijkt uit onderzoek van McKinsey. Ze krijgen meer verantwoordelijkheden, ervaren meer stress, maar krijgen onvoldoende steun van bovenaf. De middle manager zit in een dubbele spagaat. De trend is wereldwijd: door de crisis maken managers langere dagen, krijgen ze er extra taken bij en ervaren ze meer stress. Het merendeel van de topbestuurders zegt daar goed mee om te kunnen gaan en is tevreden over de organisatie, het werk en de eigen prestaties. Sterker nog, het merendeel ervaart zijn baan als spannender en zinvoller dan voor de crisis. De middle managers daarentegen zijn een stuk minder positief over de gevolgen van de crisis, zo blijkt uit de McKinsey Global Survey onder 1653 (top)managers. Ze zijn minder gecommitteerd aan hun bedrijf, zijn minder enthousiast over hun werk én minder tevreden over hun leidinggevende dan de senior managers uit het onderzoek. Generatieverschil Managers werken in crisistijd gemiddeld 55 uur per week, tegen 45 uur in normale omstandigheden. Deze extra tijd besteden ze vooral aan het managen van de dagelijkse operatie en het monitoren van de financiële prestaties. Te weinig aandacht is er voor het motiveren van hun medewerkers, luidt de kritiek in het onderzoeksrapport. Bestuurders die wél extra aandacht schenken aan hun personeel, doen dit vaak met verwijzing naar de strategie en de financiële resultaten. Zelden gaat het over het leven buiten het werk, terwijl juist het maken van persoonlijk contact noodzakelijk is om middle managers te motiveren. Die persoonlijke steun ontbreekt heel vaak. Het is een blinde vlek voor veel topmanagers, stelt senior adviseur Eelke Pol van Rijnconsult, die veel middle managers heeft begeleid en gecoacht. De oorzaak ligt vooral in generatieverschillen tussen de toplaag en middenlaag, zegt hij: Middle managers zijn vaak dertigers die hun carrière aan het opbouwen zijn. Ze hebben veelal jonge kinderen en een partner die ook In het kort Door de crisis maken managers langere dagen, krijgen ze er extra taken bij en ervaren ze meer stress. Het merendeel van de topbestuurders zegt daar goed mee te kunnen omgaan, maar veel middle managers zijn minder tevreden over hun huidige situatie, zo blijkt uit de McKinsey Global Survey onder 1653 (top)managers. Middle managers zijn minder gecommitteerd aan hun bedrijf, zijn minder enthousiast over hun werk én zijn minder tevreden over hun leidinggevende dan de senior managers uit het onderzoek. Het sleutelwoord is aandacht. Senior managers focussen teveel op kostenbesparingen en productiviteitsverbetering en vergeten hun ondergeschikten te motiveren. Wijzen op het grote plaatje is onvoldoende om middle managers te motiveren, het gaat om persoonlijk contact. Deze aandacht is bovendien geen trucje, maar bittere noodzaak voor het voortbestaan van het bedrijf op de lange termijn. carrière maakt. Het kost heel veel energie om de balans tussen werk en privé goed te houden. Topmanagers hebben hier vaak geen begrip voor, omdat dit vroeger nauwelijks speelde. Middle managers voelen de crisis als eerste. Ze zitten veel dichterbij de operatie dan de raad van bestuur. Juist in deze moeilijke tijden is persoonlijke aandacht van belang. Pol: Een goede leider begrijpt dit en past zijn stijl van leidinggeven hierop aan. Het helpt om als senior manager letterlijk de vraag te stellen aan je middle manager: Wat moet ik doen om jou beter te laten functioneren? Die vraag is zo persoonlijk en open, dat het alle ruimte biedt voor een goed gesprek. Managementcoach Hans van der Aar neemt het in zijn boek Tot aan je middle in het management op voor de smoorlaag, zoals de middelste managementlaag vaak neerbuigend wordt genoemd. Het beeld is dat ideeën op het niveau van de middle managers smoren, maar uit eigen ervaringen en gesprekken met middle managers weet ik wel beter. Die mensen werken keihard. Het is de knie van de organisatie; daardoor lóópt het binnen een bedrijf. Door de crisis komt het middle management in een dubbele spagaat, stelt Van der Aar. Sowieso hebben ze te maken met de spagaat tussen boven en onder, maar er komt een spagaat bij als je leidinggeeft aan een afdeling die wordt opgeheven. Je moet loyaal zijn aan je werkgever je bent tenslotte een professional maar ook aan jezelf, want je moet weer verder. Ook heb je te maken met medewerkers die weten dat het een aflopende zaak is. Dat vraagt veel van je. Wat Van der Aar maar al te vaak heeft gezien, is dat er in slechte tijden een beroep wordt gedaan op het middle management, zonder dat er in goede tijden krediet is opgebouwd. Als top moet je ook in goede tijden aandacht geven aan de laag onder je. Zet ie- Als top moet je ook in goede tijden aandacht geven aan de laag onder je 20. management scope nr. 10 /

12 onderzoek 30 procent van de middle managers is niet tevreden over zijn baas mand in het zonnetje, geef iemand extra verantwoordelijkheden. Doe je dat niet, dan voelt iemand zich geen onderdeel van de groei, maar wel van de problemen in het bedrijf. Uit het onderzoek van McKinsey blijkt dat 30 procent van de middle managers niet tevreden is over zijn baas. Ook het verzwaarde takenpakket blijkt demotiverend te werken. Ruim een kwart vindt zijn rol minder betekenisvol dan voor de crisis en slechts 36 procent ziet zichzelf over twee jaar nog binnen hetzelfde bedrijf werken. De conclusie van het onderzoek is dat middle managers hard zijn getroffen door de crisis. Senior managers moeten niet alleen focussen op kostenbesparingen en productiviteitsverbetering, maar ook meer aandacht geven aan de managers die al die verbeteringen moeten invoeren. Persoonlijk contact is daarbij noodzakelijk. Deze aandacht is bovendien geen trucje, maar bittere noodzaak voor het voortbestaan van het bedrijf op de lange termijn. Vertrouwelijkheid Zowel Pol als Van der Aar wijzen op het belang van wederzijds begrip tussen hoger en middle management. Van der Aar: De top is bezig met spreadsheets, met de groei die 5 procent hoger moet; het is heel abstract. Op het niveau van de middle manager wordt het heel concreet en gaat het om Pietje die harder moet werken. Verplaats je in de ander; de relatie wordt dieper als je echt wilt weten waar die ander wakker van ligt. Begrip maakt mild. De verbetering van de relatie moet van beide kanten komen. Het is te makkelijk om de hogere manager de schuld te geven, vindt ook Eelke Pol. Je hebt niet alleen goed leiderschap nodig, maar ook goed volgerschap. De middle manager moet begrip hebben voor de positie van zijn baas en moet zich realiseren dat hij het succes van zijn baas bepaalt. In zijn werk biedt Pol 1-op-1 sessies aan, waar hij zelf als onafhankelijke derde bij zit. Die sessies worden lang niet altijd geaccepteerd, omdat men niet gewend is een persoonlijk gesprek aan te gaan. Maar zo n gesprek kan de relatie tussen de middle manager en zijn leidinggevende wel degelijk verbeteren. In die relatie zijn vaak patronen ingesleten, net als in een huwelijk. Het helpt als iemand van buiten met een frisse blik de situatie bekijkt. Zo n gesprek moet wel in evenwicht zijn. Het gaat er niet om wat de een nodig heeft, maar wat beide nodig hebben. Ook groepsgesprekken kunnen heilzaam werken. Het valt Pol op dat jonge managers vaak verticaal gericht zijn: ze willen zich bewijzen naar hun baas en willen het beste uit hun medewerkers halen. Ondertussen denken ze veel minder horizontaal, letten ze te weinig op collega-managers die met dezelfde problemen worstelen. Het is verstandig om als hoger management dit onderlinge contact te faciliteren, zegt Pol. Zorg dat middle managers elkaar opzoeken. Gebruik die meetings aanvankelijk voor het uitwisselen van best practices. Als de sfeer eenmaal veilig is, komen er vanzelf meer persoonlijke zaken aan bod als de balans tussen werk en privé. Ga er als baas alleen niet zelf bij zitten. Geef ze de ruimte en vertrouwen. Aandacht is de belangrijkste motor om middle managers te binden en te boeien, zo blijkt uit het McKinseyrapport. In zijn boek komt Van der Aar tot dezelfde conclusie. Uiteindelijk zijn we allemaal mensen. Laten we daarom vooral menselijk met elkaar omgaan. Ook interessant Duurzaamheid en innovatie Hoe milieuvriendelijker we zijn, hoe meer het ten koste gaat van onze concurrentiepositie, zo denken veel bestuurders. Het tegendeel is waar, blijkt uit een studie onder 30 grote bedrijven. Duurzaam handelen leidt juist tot lagere kosten en meer innovatie. Bedrijven moeten inzien dat duurzaamheid de sleutel is tot innovatie. Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation, Harvard Business Review, sep 2009 Projecten stopzetten Het vergt 3000 ruwe ideeën om één commercieel succes te boeken. Veel projecten zullen daarom nooit bijdragen aan de winst. Toch worden ze vaak instandgehouden, bijvoorbeeld om gezichtsverlies te voorkomen. Dit artikel biedt handvatten voor het scheiden van de winners van de losers en voor het chique afbreken van een project. How to Shut Down a Project Gracefully, Strategy+Business, zomer 2009 Zakendoen is oorlog Hoe handelt u op het slagveld van de economische crisis? Gaat u in de verdediging, duikt u weg tot de strijd voorbij is, of kiest u vol voor de aanval? Dit artikel leert u positie te bepalen en voor te bereiden op de kunst van zakelijke oorlogsvoering. Scenarioplanning is een van de methodes. Battle Plans for a Downturn, AT Kearney Executive Agenda, nr Leaders in the crisis, McKinsey Quarterly, augustus 2009 Nuon helpt. 5% beter af dan de markt De energiemarkt is voortdurend in beweging. Met ondersteuning van de Nuon PortfolioDesk is het mogelijk om optimaal te profiteren van fluctuaties op de energiemarkt. U kunt al snel 5% beter af zijn dan de markt. Deskundige begeleiding De experts van de Nuon PortfolioDesk volgen dagelijks de marktontwikkelingen en staan in direct contact met de handelsvloer van Nuon. Zij helpen u bij het vaststellen en uitvoeren van de beste inkoopstrategie en houden u op de hoogte van alle relevante marktontwikkelingen. Uw energiekosten verlagen? Profiteer van de fluctuerende energieprijzen. Lagere energiekosten zijn voor elke onderneming welkom. Zeker als u grootverbruiker bent. Nuon helpt bij het bepalen van een inkoopstrategie die u in staat stelt op het voor ú juiste moment in te kopen. Meer weten? Wilt u weten hoe u als groot verbruiker kunt profiteren van de fluctuerende energieprijzen? Neem dan contact op met Nuon via of ga naar management scope

13 expert Aviate Navigate Communicate Interview Cees de Boer Tekst Linda Huijsmans Fotografie Erik Franssen Klaas Wagenaar (49) Partner bij KPMG Opleiding Avondopleiding accountant (financiële opleiding tot auditor), Masteropleiding in de IT (systeem-beheer en -ontwikkeling) Loopbaan voorzitter rvb Getronics 2003 vice-voorzitter en lid rvb Getronics financiële herstucturering bij landbouw coöperatie Cebeco Groep via managementadviesbureau Boer & Croon eigenaar Wagenaar Networks bestuurslid Sonera Zed, Londen (mobiel internet) financieel/operationeel bestuurder Baan Company diverse financiële en operationele functies bij Cap Gemini, onder andere in Zweden en België partner bij Dinaf Traffic Control diverse functies in de accountancy, Lid van de toenmalige Raad van Advies van ABN Amro Bank Hobby s Vliegen, lezen en joggen Thuis gehuwd, twee kinderen Meer over Klaas Wagenaar op Klaas Wagenaar begeleidt bedrijven die in nood verkeren. Zijn eigen ervaring vormt daarbij een waardevolle aanvulling op de vakkennis van zijn collega s van KPMG. Veel bedrijven hebben hun financiële huishouding niet op orde. Nadat Getronics was overgenomen door KPN had Klaas Wagenaar opeens tijd en geld om een oude droom te verwezenlijken. Hij haalde zijn vliegbrevet, kocht een eigen vliegtuigje en vliegt sindsdien wanneer hij maar kan. Hij spreekt gepassioneerd over zijn grote hobby. Het is fantastisch om te doen. Dat ik me zo aangetrokken voel door het vliegen zegt ook veel over mijzelf natuurlijk. Ik zoek graag de uitdaging op, maar ga risico s altijd weloverwogen te lijf. Bij iedere piloot wordt erin geramd wat je moet doen als je in een crisissituatie terechtkomt: aviate, navigate, communicate. Wat er ook gebeurt, zorg dat je blijft vliegen, weet waar je bent en waar je naar toe gaat. En als dat onder controle is, communiceer je met de verkeerstoren, oftewel je stakeholders. Altijd in die volgorde. Dat is heel kort samengevat ook de essentie van hoe je omgaat met bedrijven die in doodsnood verkeren. In oktober 2008 werd Klaas Wagenaar partner bij KPMG, waar hij zich concentreert op herstructurering en turnaround activiteiten van bedrijven die in nood verkeren. Hij was nog niet binnen of de crisis barstte in volle hevigheid los. Je viel met je neus in de boter Ik kreeg meteen een paar distress-cases op mijn bord; bedrijven waar het plotseling vijf voor twaalf bleek te zijn en waar we heel snel moesten handelen. Dat duurde tot pakweg het tweede kwartaal 24. management scope nr. 10 /

14 expert Wat ik heb geleerd, is dat als je het niet zeker weet, je toch maatregelen moet nemen van Toen verschoof de aandacht naar de stress-klanten; bedrijven waar het kwart voor twaalf is. Die vechten nog niet om te overleven, maar moeten wel iets doen aan hun financiering en cashflow. Krediettermijnen lopen af, ze hebben teveel mensen in dienst, de cashflows beginnen langzamer te lopen. Kortom, een situatie waarin je weet: dit gaat niet goed zo. In deze periode merkte ik dat er twee soorten ondernemingen zijn. De betere bedrijven erkennen de situatie en zijn bereid die aan te pakken. Maar helaas is er ook een flink aantal dat zich blijft vastklampen aan een paar groene scheutjes die toch weer uit de grond omhoog schieten. Die schuiven de zaken voor zich uit in de hoop dat het na de zomer misschien beter gaat en anders wel in Wat ik in mijn carrière heb geleerd, is dat als je het niet zeker weet, je toch maatregelen moet nemen. Als het later meevalt heb je in elk geval gedaan wat je moest en hoef je niet achteraf te stellen: had ik het maar gedaan. Je bent een horizontale instromer bij KPMG. Je bent ergens anders opgegroeid en hebt de bedrijfscultuur niet met de paplepel ingegoten gekregen. Is dat een voor- of een nadeel? Aanvankelijk is het even zoeken. Het kost tijd om je de organisatie eigen te maken. Iedereen kent elkaar al jaren en vindt elkaar makkelijk. Dan heb je nog te maken met interne procedures en risicosystemen. Maar al werkende maak je paden. Ik zal altijd wel een beetje een vreemde eend in de bijt blijven, maar dat heeft ook veel voordelen. Ik breng veel praktijkervaring mee en heb daardoor een andere focus. Collega s roepen me er bij als ze behoefte hebben aan een andere visie. Ik sta erom bekend dat als ik iets zie het ook zeg, dus ook als ze me er niet om vragen. Dat wordt gewaardeerd. Je focust je op herstructurering en turnaround-activiteiten van bedrijven. Wat houdt dat precies in? Banken roepen adviseurs in voor een independent business review. Het voordeel daarvan is dat je als adviseur onafhankelijker kunt oordelen over het bedrijf dat je onderzoekt. In Nederland word je vaak door de onderneming ingehuurd en daar ben ik niet altijd blij mee. Het is moeilijker objectief te zijn over iemand die je opdrachtgever is. Als je de ergste (financiële) nood hebt kunnen lenigen, wordt het tijd voor grondiger maatregelen: de herstructurering. Die specialiteit was wat weggezakt bij KPMG Nederland, omdat de markt er niet om vroeg. In de Angelsaksische landen bestonden die nog wel en ik ben nu bezig, samen met de collega s in Londen, om een team op te zetten dat zich focust op corporate restructuring, voor middelgrote bedrijven in Europa. Mijn ervaring is daarbij een groot voordeel. Is er een reden voor dat de aanpak in Nederland zo anders is? Ik zeg wel eens glimlachend: we zitten in Nederland nog steeds lekker met elkaar te polderen. Het lijkt wel of we niet de scherpte durven op te zoeken om tot hogere prestaties te komen. De Angelsaksische mentaliteit is harder, scherper. Voor een deel is het dus te verklaren als cultuurverschil. Wat is jouw beeld van de banken de afgelopen twaalf maanden? Je zit redelijk dicht bij het vuur. In het begin werden ook de banken overvallen door de crisis. Ze hebben maatregelen genomen. De afdelingen Bijzondere Kredieten zijn vervier-, vervijfvoudigd of zelfs meer. Met als gevolg dat er ook veel minder ervaren mensen zitten en dat merken we. Wij helpen de banken daarom regelmatig met de opleiding van deze mensen. We geven voorlichting en presentaties over onderwerpen als: hoe zit een onderneming in elkaar, waar moet je opletten bij je rapportages en hoe komt een rapportage eigenlijk tot stand. Zo fundamenteel? Ja. Het zijn mensen die getraind zijn in financiële instrumenten maar niet in de bedrijfsvoering van een onderneming. En nu moeten ze opeens een onderneming, informatiesystemen en het management beoordelen. Ik vind het leuk om ze daar wat over bij te brengen. Je zou verwachten dat een bank een kredietafdeling heeft die niets anders doet dan ondernemingen beoordelen. Maar dan toch heel erg vanuit de cijfers en nu komt het aan op mensen, systemen en dergelijke die bepalen of de geleende euro s ook terugkomen. Over het algemeen merk ik dat er binnen de bankwereld dingen aan het veranderen zijn onder druk van de overheid en de media. Banken worden onzeker met als gevolg dat ze zich in zichzelf keren en soms meer met zichzelf bezig zijn en minder met de klant. Ik vind wel dat ze oprecht bezig zijn met het redden wat er te redden valt. Korte termijnoplossingen om de nood tijdelijk te lenigen waren wel beschikbaar, maar nu we willen herstructureren en nieuwe kredieten nodig hebben, is daar nauwelijks sprake van. We mogen in Nederland niet klagen over de samenwerking en de inzet van de banken. In de Angelsaksische wereld zou er strakker en strenger geopereerd worden en hardere keuzes worden gemaakt: dat dossier wel en dat niet. Nederlandse banken kijken ook een beetje met hun hart naar de onderneming Ja. Als ik kijk naar mijn eerste jaar bij Getronics, dat was een groot Nederlands bedrijf waar tienduizenden banen op de tocht kwamen te staan. Toen was de houding: dat laten we niet zomaar omvallen, we gaan alle mogelijkheden bekijken. Zoals de Rabobank die de hele glastuinbouw uitstel van betaling verleent omdat anders de hele branche omvalt. Dat zou in Angelsaksische landen niet snel gebeuren. Precies. Wel is het absoluut noodzakelijk dat je na zo n gebaar verder gaat, en moet kijken welke maatregelen nodig zijn om de positie te verbeteren. Ik heb het gevoel dat de banken in Nederland daar niet altijd in doorpakken. Dat kan te maken hebben met het gebrek aan kennis op dit gebied, zoals je eerder al zei. Financiële jongens laten de bedrijfsvoering graag over aan het management, inderdaad. Dat vind ik prima, maar we moeten niet vergeten dat ook het management weinig ervaring heeft met crises en daar ook mee geholpen moet worden. Er zijn maar weinig mensen zoals ik die het leuk vinden om in de twilight zone te werken. Wat mij zwaar is tegengevallen in het kleine jaar dat ik nu bij KPMG rondloop, is dat veel bedrijven hun interne financiële huishouding niet op orde hebben en dus onvoldoende in control zijn. Ik wist niet dat het zo erg was. Wat bedoel je met niet op orde hebben? De cashflowoverzichten: sommige bedrijven kijken op dat gebied nauwelijks vooruit! Je mag toch verwachten dat bedrijven de afgelopen jaren hebben geïnvesteerd in zaken als systeem- of werkkapitaalmanagement en dat die nu op orde zijn. Dat is helaas niet altijd zo en dat valt mij heel erg tegen. In 2008 heeft KPMG een onderzoek gedaan bij grote bedrijven verspreid over de wereld waarin we vragen stelden als: heb je de afgelopen drie jaar je werkkapitaal verbeterd ten opzichte van de drie jaar daarvoor? 80 Procent moet toegeven van niet. Hetzelfde aantal nee-zeggers kregen we op de vraag: in hoeverre is de cashflow forecast de afgelopen drie jaar kwalitatief verbeterd? Blijkbaar loopt de financiële functie nog steeds achter op de strategische ontwikkeling van het bedrijf. Bedrijven zijn niet voldoende nauwkeurig op de hoogte van wat ze aan het doen zijn. Financiële functies staan nog steeds teveel los van de bedrijfsvoering. Wie is eigenaar van de financiële rapportage? Ik zou zeggen het operationeel management. Maar zeker in deze tijd zie je dat de bal heel snel naar de financiële afdeling wordt doorgespeeld. Een andere constatering is dat er onvoldoende wordt nagedacht over cash en cashflows. Het lijkt wel alsof dit nog steeds gezien wordt als de rekenkundige resultante van de bedrijfsvoering. We zitten in Nederland nog steeds lekker met elkaar te polderen 26. management scope nr. 10 /

15 expert Denk je dat we door de cash-crisis hard met beide benen op de grond worden gezet? Met andere woorden; wordt cash weer king? Ik ben bang dat veel bedrijven zich beperken tot het later betalen van crediteuren en dergelijke. Maar dat vind ik geen oplossing, dat is aan de noodrem trekken. Dat is het probleem in de keten verplaatsen. Ja, terwijl je juist aan de hele keten moet denken. Je moet kijken naar de bron; naar contracten en dat soort fundamentele uitgangspunten. Dan ben je pas echt met je cashflow bezig. Dat zie ik onvoldoende terug. Is het vooral de ervaring uit je Getronics-tijd die je in deze functie toepast? Niet uitsluitend. Ik ben altijd gevraagd in tijden van crisis en turnaround-situaties. Dat was bij Cap Gemini niet anders en toen ik bij Baan begon, kon ik ook alleen nog maar meeverdedigen. Bij Cebeco heb ik als Chief Restructuring Officer een desinvesteringstraject geleid om een grote bankschuld te kunnen terugbetalen. Die combinatie van vakkennis en praktijkervaring is voor de meeste klanten nu van doorslaggevende betekenis. Daar kiezen ze hun adviseurs op uit. Als gevolg van distress cases kom je wel eens in het nieuws, zoals recent met Kroymans. Vind je dat vervelend of zie je dat als part of the game? We hebben te maken met de media die steeds meer gericht is op sensatie. De maatschappij verandert. Men durft meer, men doet meer. Daar kun je ingewikkeld over doen, maar het is zaak dat je je eigen weg blijft volgen. Als ik daar niet aan mee wil doen, had ik een ander vak moeten kiezen. Maar door die mediaaandacht gaan zaken soms ook mijn gezin, vrienden en collega s raken en dat vind ik wel heel vervelend. Daardoor ben ik toch wat terughoudender geworden. Om die reden heb ik onlangs nee gezegd tegen een high profile case. Heb je in het afgelopen jaar al eens geadviseerd om de stekker eruit te trekken? Ja. Dat lijkt me het moeilijkste van je vak. Dat is het ook. Maar het hoort er bij. Je moet niet bang zijn om nee te zeggen. Om mij heen zie ik teveel mensen die dat niet durven. Uit een soort dienstverlening blijven ze doorgaan, tegen beter weten in, maar ik heb teveel meegemaakt om te weten dat dat geen zin heeft. Ik zeg liever: nu is het klaar. Luid en duidelijk. Achteraf wordt dat zeer gewaardeerd, want het is voor alle betrokkenen een duidelijk signaal. Gelukkig gebeurt het niet te vaak. Als piloot houd ik de kist natuurlijk het liefst in de lucht. Je moet niet bang zijn om nee te zeggen. Om mij heen zie ik teveel mensen die dat niet durven Cees de Boer is CFO van Deloitte Hoe zorg je dat werknemers ook op het werk gezond en fit zijn? Wilt u eigenlijk niet al lang uw salarisadministratie via Internet verwerken, maar vindt u het lastig om die stap te zetten? Dan is het fijn als je een salarisexpert hebt, die met je meekijkt en adviseert op momenten dat het nodig is. Zorg kan altijd beter Salarissen met Internet verwerken en toch de persoonlijke begeleiding van een expert 28. management scope Kijk op quintogroep.nl Quinto Detachering Quinto HR Diensten Quinto Opleidingen Quinto Salarissen Quinto Advies Gezond en fit zijn is op het werk net zo belangrijk als thuis. Daarom kunnen werknemers vanaf nu terecht op DeGezondeWerkplek.cz.nl, een site vol online tests en gezondheidsprogramma s. Met deze én andere nieuwe zorgdiensten helpt CZ uw mensen gezond te houden als het kan, en gezond te krijgen als het moet. Meer weten? Kijk op cz.nl/zorgdiensten of vraag het uw tussenpersoon. DIT DOET CZ DeGezondeWerkplek.cz.nl: website met gezondheidsinformatie, online testen en coachingprogramma s Zorgmakelaar: zorgbemiddeling vanaf dag één van de (ziek)melding GezondWerkenTest: online test om de fitheid van uw bedrijf te bepalen Bedrijvendesk: voor alle vragen op het gebied van bedrijf en gezondheid

16 welkom in de wereld van outservice dossier de klant De klant is weer koning. Maar is dat wel zo? Maken bedrijven ook op directieniveau inmiddels serieus werk van de klant? Of blijft het beperkt tot een obligate lippendienst? Ruim twintig pagina s over de ideale klantorganisatie, klantgericht werken en de altijd lastige afweging tussen service en rendement. Een wereld waarin we salarisverwerking, personeels- en excasso-administratie en HR-vraagstukken voor u zo gemakkelijk, effectief en efficiënt mogelijk maken. Daarom neemt ADP met Managed Services niet alleen de administratieve rompslomp van salarissen, maar ook van HR-processen uit handen. Outservice noemen we dat, de overtreffende trap van service en outsourcing. En daarom werkt de wereld met ADP. adp.nl 32 analyse de klant centraal? 36 rondetafel lastige klanten 42 onderzoek klant uit beeld 47 case lessen van amazon nr. 10 /

17 dossier de klant analyse de klant centraal? Tekst Paul Postma Illustratie Yvonne Kroese Een glimlach is gratis voor iedere klant, maar met de strategische keuze voor de klant centraal heeft dat weinig te maken. W ij stellen de klant centraal. Correcter kan een onderneming niet zijn. En vozer ook niet. Het is een gratuite statement die graag wordt gebezigd, maar wat moet een organisatie precies anders doen als deze wordt gestuurd volgens het adagium de klant centraal? Waar stuurt de onderneming nu op? Om te beginnen op financiële doelstellingen: zoveel mogelijk winst voor de aandeelhouders, een zo hoog mogelijke beurskoers of een zo hoog mogelijke bonus voor uzelf. Daarnaast zijn er productgerichte doelstellingen: de beste producten maken voor uw klanten, innoveren, de producten en diensten leveren waar u goed in bent. Die doelstellingen komen al dichter bij de klant. Bij die producten en diensten horen immers doelgroepen, de klanten waar je het voor doet. Je creëert een merk dat de doelgroep aanspreekt, formuleert een merkbeleid en berekent je marktaandeel. Hier gaat het om bekende begrippen uit het marketingvak. Maar hoe centraal stelt marketing de klant? De belangrijkste aandachtsvelden zijn merken, assortimenten, doelgroepen, marktaandelen van de producten, hun omzet en volume. Allemaal begrippen rond het product en het merk. Waar is de klant? Die klant is bij het sturen van commerciële processen pas vrij recent in beeld gekomen. Hoewel ik eind jaren tachtig deze benadering heb geïntroduceerd, kwam de doorbraak pas rond de laatste eeuwwisseling. Het is de grootste omwenteling in marketing sinds het ontstaan van het vakgebied: van het definiëren van commerciële processen rond het product en het merk, naar het formuleren van commerciële processen rond de klant. Je kunt ook zeggen: van goederen- en dienstengericht naar relatiegericht. De oorspronkelijke marktbenadering met de bekende marketingmix prijs, product, plaats en promotie duid ik in dit verband aan als eerste fase marketing. De marktbenadering met de klant als kennisobject heet dan uiteraard tweede fase marketing. Maar deze benadering kent vele namen, waaronder database marketing, CRM, fact based marketing en de klant centraal - benadering. Klantaandeel Dankzij de enorme ontwikkelingen in media met het web en mobiele toepassingen voorop is de doorbraak gekomen die het mogelijk maakt om massaal reacties en kenmerken van klanten op individueel niveau vast te houden. En dus om kosten, kansen en opbrengsten per klant te berekenen. Was dat voorheen voorbehouden aan de specifieke direct marketing-bedrijven zoals Robeco, Readers Digest en de catalogusbedrijven, dankzij internet en mobiele telefoon heeft deze benadering zich enorm ontwikkeld. De keuze daarvoor is van strategische aard: het leidt tot een andere organisatie en andere commerciële keuzes met verstrekkende gevolgen voor de lange termijn. De terminologie die deze klant centraal -benadering kenmerkt, laat zien dat het om een ander proces gaat. Naast marktaandeel, ontstaat nu het begrip klantaandeel: welk deel van de totale bestedingen van een klant aan de betreffende productgroep wordt gekocht bij de betreffende aanbieder. In de bankwereld wordt de variant share of wallet gebruikt, en in de levensmiddelenhandel share of stomach. Andere voorbeelden: klantwaarde, klantloyaliteit, koopkans, betaalkans, winst per klant en de levensduur van een klant. De begrippen van eerste fase marketing zijn allemaal geconcentreerd rond het product: de prijs, de distributie, de promotie en reclame voor het product. De begrippen van de klant centraal benadering zijn geconcentreerd rond de klant: zijn waarde, koopkans, neiging te vertrekken en te blijven, zijn levenscyclus. Het woord product komt hier evenmin in voor als het woord klant in eerste fase marketing. En toch gaan beide typen marketing over het vormgeven van commerciële processen. Product en klant kunnen niet zonder elkaar. Een belangrijk verschil is het type informatie dat wordt gebruikt. In eerste fase marketing gaat het over marktonderzoek. Klanten wordt gevraagd naar hun oordeel, en vervolgens wordt de band tussen het antwoord en de persoon die het antwoord gaf verwijderd. Marktonderzoek hoort anoniem te zijn. Bij de klant centraal benadering gaat het niet om uitgevraagde informatie maar om handelingen die zijn en blijven gekoppeld aan een benaderbaar individu, huishouden of organisatie. In het Breinboek voor Managers wordt uitgelegd waarom uitgevraagde informatie zo weinig verband heeft met het feitelijk gedrag, en waarom dat gedrag een hoge voorspellende waarde heeft voor toekomstig gedrag. Alleen al dit feit heeft organisatorische consequenties: data uit De klant is bij het sturen van commerciële processen pas recent in beeld gekomen 32. management scope nr. 10 /

18 dossier analyse Customized Swiss Made watches de operationele processen moeten worden verzameld en herleid tot bruikbare informatie om commerciële keuzes te maken. Het uitvoeren van die keuzes leidt opnieuw tot commerciële informatie en keuzes. Dit leidt tot wat wij een cyclisch organisatieproces noemen: de output van de ervaringen is de input van de volgende cyclus beslissingen, en al doende wordt het proces scherper afgestemd. Een heuristisch model, dat theoretisch voor de hand lijkt te liggen, maar operationeel meer discipline vergt dan veel organisaties zijn gewend. Investeren Het sturen van het commerciële beleid met deze relatief nieuwe begrippen zal leiden tot andere keuzes dan het sturen met de marketingmix-elementen van de eerste fase van marketing. Men kan nu bijvoorbeeld besluiten dat het benaderen van bepaalde klanten of klantgroepen te duur wordt, en dat aan andere klanten veel meer aandacht kan worden besteed omdat de kans dat de omzet bij hen toeneemt ruimschoots opweegt tegen de kosten van de duurdere benadering. Terwijl het gaat om dezelfde producten voor dezelfde markt. Naast de rentabiliteit per productgroep, komt nu de rentabiliteit van klanten als stuurmiddel. Zo is het bijvoorbeeld weinig kansrijk om klantengroepen met een hoog klantaandeel te benaderen met een campagne om hun aankopen verder te verhogen. Die benadering is wel kansrijk bij klanten met een laag klantaandeel. Wie al een hoog klantaandeel heeft, kan wel succesvol worden gestimuleerd op de aspecten loyaliteit en het verlengen van de levensduur. Men schept dus de mogelijkheid om op basis van kwantitatieve gedragsgegevens een verschillend marktbeleid te voeren voor wat aanvankelijk dezelfde klantgroepen waren. Er ontstaat op deze manier een nieuwe vorm van differentiatie binnen het commerciële beleid, waarbij het gaat om het winstgevend en duurzaam managen van de klantrelaties. Naast wat investeren we in dit product?, komt te staan wat investeren we in deze klant? Organisaties die de klant centraal benadering succesvol toepassen, krijgen naar onze ervaring de transactiegegevens van individuele klanten als onderdeel van hun normale bedrijfsprocessen beschikbaar. Denk aan financiële instellingen, luchtvaartmaatschappijen, energiebedrijven, telefoonmaatschappijen en bijvoorbeeld charitatieve instellingen. Voor de producenten van de massa consumentenartikelen is deze benadering minder voor de hand liggend, omdat het verbruik per consument van een product niet tegen acceptabele kosten is vast te stellen. Zij zijn dus aangewezen op merkbeleving en distributie, en kunnen daarin overigens heel succesvol zijn. De tweede fase marketing kunnen zij wel op deelgebieden inzetten. Vaak worden beide benaderingen naast elkaar toegepast: KLM heeft een revenu afdeling met de verantwoordelijkheid dat elk product in dit geval een vlucht zoveel mogelijk opbrengt; de customer loyalty afdeling moet ervoor zorgen dat de mensen die veel vliegen en op hun frequent flyer-kaart worden gevolgd zoveel mogelijk met de KLM vliegen. Deze manier van klantgericht werken betekent niet dat de betreffende organisaties vriendelijker met de klant omgaan. Een glimlach is gratis voor iedereen, maar men heeft niet per definitie meer over voor de klant dan organisaties die productgericht werken. Juist deze vorm van aansturen van commerciële processen kan ertoe leiden dat men klanten die als notoir verliesgevend worden herkend, achter in de wachtrij zet als ze bellen. De winstgevende gaan voor en prijzen de onderneming om hun serviceniveau. De verliesgevende klagen over de lange wachttijden, en zoeken een andere leverancier. Dat was dus de bedoeling. De onderneming blijft glimlachen, maar is die klanten liever kwijt dan rijk. Ook dat is klantgericht ondernemen. En vergis u niet: het komt de financiële doelstellingen zeker te goede. De onderneming blijft glimlachen, maar is die klanten liever kwijt dan rijk Paul Postma RM. Is directeur van Paul Postma Marketing Consultancy. Hij schreef diverse boeken over marketing, klanten en gedrag. Zakelijk - Exclusieve relatiegeschenken. Vanaf 10 stuks. Prijzen vanaf 36,- tot 955,- Private Label - Uw eigen horlogemerk. Vanaf 10 stuks. Prijzen vanaf 36,- tot 955,- 34. management scope nr. 8&9 /

19 dossier de klant ronde tafel Soms moet je gewoon nee zeggen De een heeft klanten die niet weg kunnen lopen, de ander miljoenen abonnees die snel wisselen en de derde vierhonderd grote klanten met miljoenenorders. Hoe gaan een uitkeringsinstantie, een ITdienstverlener en een kabelbedrijf om met de hoge eisen van de klant? Interview Jeanine van der Vlist Tekst Rita Jager Fotografie Mark van den Brink 36. management scope nr. 10 /

20 dossier rondetafel gesprek Jeroen Versteeg (1969) is ceo van Sogeti Nederland. Na zijn studie Bedrijfskunde kwam hij in dienst van SPC. In 1997 maakte hij de overstap naar een van de voorlopers van Sogeti. Sinds 2000 is Versteeg lid van de Sogeti-directie en sinds maart 2006 ceo van Sogeti Nederland. In de itsector is nog veel te winnen aan professionaliteit oewel de drie gesprekspartners aan het rondetafelgesprek over de klant elkaar niet kennen, is de sfeer direct gemoedelijk. Ze komen alledrie uit heel verschillende sectoren. Gastheer David Jongen is lid van de raad van bestuur van het zelfstandige bestuursorgaan UWV. De instelling fuseerde op 1 januari dit jaar met het CWI tot een organisatie met als belangrijkste taken: uitkeringsaanvragen beoordelen, uitkeringen verstrekken en zorgen dat mensen weer aan het werk komen. Het UWV telt circa 1,5 miljoen klanten, voornamelijk werknemers, maar ook ruim tweehonderdduizend werkgevers. Jeroen Versteeg is chief executive officer van Sogeti Nederland, een ict-dienstverlener in de zakelijke markt. Sogeti heeft ongeveer vierhonderd klanten. Marcel Nijhoff is chief commercial officer van Ziggo, de multimediaprovider die anderhalf jaar geleden is ontstaan uit een fusie van de drie kabelbedrijven en Multikabel. Ziggo telt 3,2 miljoen abonnees en 7 miljoen gebruikers. Er zijn vast overeenkomsten, stelt Marcel Nijhoff, die ook meteen maar de discussie opent met een vraag: Bijvoorbeeld in de manier waarop we met klanten omgaan? Jeroen Versteeg (JV): Er gaat geen dag voorbij dat ik niet over klanten praat. Ik zit veel bij klanten, zo n vier, vijf keer per week. We zijn een pure dienstverlener en die directe betrokkenheid bij de klant zit heel erg in de aard van ons bedrijf. Maar ik doe het ook omdat ik het gewoon leuk vind. David Jongen (DJ): De klant heeft bij ons een wat andere positie. Hij moet bij ons langs als hij ziek is, arbeidsongeschikt of werkloos, hij heeft daarin niet echt een keuze. Het voelt voor ons daarom als een extra zware verantwoordelijkheid om te zorgen dat we goed met hem omgaan. Het is wel zo dat we hier een prikkel missen, want als wij het slecht doen, lopen klanten niet weg. We hebben dan wel een boel gedonder met onze opdrachtgever, de minister van Sociale Zaken, en de Tweede Kamer. Wat voor ons dan wel weer een goede prikkel is om het goed te doen. JV: Plus dat jullie natuurlijk enorm in de schijnwerpers staan. DJ: Inderdaad. We hebben rond de vijftien miljoen klantencontacten per jaar en daar gaat wel eens wat mis. Het risico dat een incident een groot politiek issue wordt, is altijd aanwezig en verhoogt zeker de druk om het goed te doen. Maar we maken ook afspraken met onze opdrachtgever over zaken als bereikbaarheid en hoeveel mensen we aan het werk willen helpen. We worden afgerekend en aangestuurd op keiharde prestatie-indicatoren. Marcel Nijhoff (MN): Wat vinden de klanten van jullie dienstverlening? DJ: De werknemers geven ons op dit moment een 6,9. Bij de werkgevers scoren we lager, een 5,8. Die slechte score zit in heel basale dingen als het niet tijdig sturen van brieven, onduidelijkheid van brieven, afspraken niet nakomen. Daar is nog een hoop te doen. JV: Doen jullie ook aan klantdifferentiatie? Ik kan me voorstellen dat een werkloze van twintig een ander verhaal is dan een werkloze van vijftig. DJ: We differentiëren in die zin dat we een inschatting maken van wat iemand op welk moment aan ondersteuning nodig heeft om weer aan het werk te komen. Van een heleboel mensen die bij ons komen weten we dat ze ook zonder ons wel weer een baan vinden, dus daar hoeven we ons ook niet voor in te spannen. Dat doen we overigens in goed overleg met de minister. We kunnen natuurlijk niet zomaar zeggen dat we bijvoorbeeld niks meer voor specifieke groepen doen omdat zij hun weg wel vinden. Dat moeten we politiek worden afgestemd. MN: Ik kan me voorstellen dat de minister vanuit zijn politieke agenda op andere dingen wil scoren dan jullie vanuit de praktijk nodig vinden. DJ: Ja. We adviseren wel, maar de opdrachtgever beslist. MN: Maar dat is toch raar: dat niet je eindafnemer oordeelt over je performance, maar je op- drachtgever? Dat kan je wel ernstig benadelen in je klanttevredenheid. Bij Ziggo gaat het om de verwachting die de klant heeft en datgene wat hij uiteindelijk krijgt. Hoe beter het ons lukt om de verwachtingen van de klant te managen, hoe hoger de klanttevredenheid kan worden. DJ: Met de minister bespreken we de keuzes die wij maken op basis van het budget. Vervolgens hakt hij de knoop door en zegt wat we wel en niet moeten doen. Dan is het aan ons om datgene wat we doen, goed te doen. Dat we afspraken nakomen, kwaliteit leveren, luisteren naar de klant en mensen goed reïntegreren. Welke keuzes er ook gemaakt worden, onze taak is duidelijk. Het is al even genoemd dat klanttevredenheid te maken heeft met de verwachtingen die een klant heeft. Hoe managen jullie dat? JV: Een van de problemen van de it-sector is dat aan klanten per definitie gouden bergen worden beloofd. Als het goud dan zilver wordt, is de klant teleurgesteld. Wij proberen dus kritisch te zijn in welke verwachting we neerleggen. Die moet reëel zijn. Soms houdt dat in dat we nee zeggen tegen een project. Er zijn heel wat voorbeelden van grote mislukte it-projecten, ook bij de overheid. Daar doen wij die grote projecten met een enorme complexiteit dus ook niet. Die lopen veel kans te mislukken. MN: Maar hoe moet je het dan doen bij zo n enorm project? JV: Knippen, knippen, knippen. Ik ben maar een simpele bestuurder met een it-achtergrond en als iemand mij niet kan uitleggen wat het doel is en wat ik primair moet doen, ga ik het niet doen. Ik vind persoonlijk dat in de it-sector nog veel te winnen is aan professionaliteit. Het echt herhaalbaar, reproduceerbaar, geïndustrialiseerd produceren van ict-oplossingen kunnen we nog niet zo goed als sector. De sector moet echt veranderen. Sommige mensen zeggen dat je je eigen nest niet moet bevuilen, maar ik vind dat je heel erg kritisch moet zijn op de kwaliteit die je levert en reëel over wat je wel en niet kan. DJ: Als klant van veel ict-bedrijven mis ik dit soort reële verhalen. Bij mij aan tafel is door bedrijven steeds de hemel verkocht. Ik ben blij met wat je zegt. Hoe blijf je als bestuurder reëel? Het beeld van veel medewerkers in organisaties en ik generaliseer nu even is dat van mannen en vrouwen in een grote kamer in hun ivoren toren, die geen idee hebben wat er bij de klanten speelt. Het is een schande dat we klanten zo over de kling hebben gejaagd, maar het gebeurt Marcel Nijhof (1961) is chief commercial officer van Ziggo, de multimediaprovider die anderhalf jaar geleden is ontstaan uit een fusie van de drie kabelbedrijven en Multikabel. Voor hij bij Ziggo startte, was Marcel Nijhoff ceo van Multikabel. Hij werkte daar vijf jaar, maar heeft bij elkaar tien jaar ervaring in de branche. JV: Bij ons staat de klant elke week op de agenda van de boardmeeting. En zoals ik al zei, ga ik ook veel naar klanten toe. Dat zijn dan gesprekken op bestuursniveau, maar ik bezoek ook elke maand medewerkers van ons bij klanten. Met hen praat ik over wat er speelt en hoe ze tegen dingen aankijken. En ik probeer transparant te zijn door te bloggen, twitteren, vragen te beantwoorden, deel te nemen aan vragensessies, en door geïnformeerd te zijn. Als er dingen spelen bij klanten, probeer ik me erin te verdiepen en te kijken hoe ik kan helpen. MN: Wij hebben elke week directievergadering met een aantal vaste agendapunten. Daar komen operationele gegevens ter sprake, zoals commerciële getallen, maar ook gegevens van de customer service, callcenterdata, technische data, operationele performance, storingen en dergelijke. We willen deze interne meetpunten uitbreiden door ook te kijken naar de kwaliteit van de dienst. Bijvoorbeeld: hoeveel procent van de klanten heeft de door ons beloofde snelheid op internet gehaald? Daarnaast doen we elke maand een klanttevredenheidsonderzoek, wat ook altijd in de directie op de agenda staat. En we hebben net een benchmark gedaan op klanttevredenheid. Omdat we natuurlijk graag willen benchmarken op bedrijven die in dezelfde branche actief zijn. JV: Hoe komen jullie uit die benchmark? MN: Eh op de losse producten komen we er 38. management scope nr. 10 /