Een dag om na te denken

Transcriptie

1 Een dag om na te denken Vier voorbeelden van het inrichten van een heidag, strategiedag of werkconferentie.

2 Heidag Voorbeelden van het inrichten van een heidag, strategiedag of werkconferentie. Elke organisatie heeft op gezette tijden behoefte aan een moment van bezinning. Een pas op de plaats maken om zichzelf de vraag te stellen: waar staan we nu en waar willen we naartoe? En is iedereen eigenlijk nog aan boord? Een congres, heidag of strategiedag is het moment om als organisatie -buiten de dagelijkse beslommeringen- terug te kijken, na te denken over de toekomst en nieuwe ideeën te ontwikkelen. De kracht van zo n dag ligt in vrij denken, doorbreken van de dagelijkse hiërarchie en routine. En dat maakt het organiseren van een effectieve heidag niet eenvoudig DSWP helpt organisaties bij een dergelijke nadenkdag. Wij zorgen voor structuur in het denken, ontwerpen en organiseren het programma dat bij u past en leveren onafhankelijke procesbegeleiding, een gespreksleider of dagvoorzitter. Nadenken over de toekomst moet leuk zijn vinden wij. Maar moet vooral resultaat opleveren: ideeën en plannen waarmee je aan de slag wilt. Je kunt een nadenkdag lang, kort, groot of klein inrichten. Alles is afhankelijk van de tijd die u beschikbaar heeft of de vraag die u wilt beantwoorden. Hieronder hebben wij vier voorbeelden uitgewerkt van hoe wij heidagen of werkconferenties hebben vormgegeven. We geven voorbeelden van een middag, een dag of meerdaagse bijeenkomsten. Uw organisatie, uw vraag en randvoorwaarden zijn vanzelfsprekend anders en vraagt om een eigen inrichting van het programma. Neem eens contact met ons op om vrijblijvend uw wensen en ideeën te bespreken. Mail ons via info@dswp.nl of bel

3 Één middag Niet over elkaar mopperen, maar met elkaar nadenken. Twee overheidsorganisaties die als ketenpartners moeten samenwerken maar nu beide in reorganisatie zijn. De beide organisaties mopperen veel op elkaar: zij-wijcultuur. Daarbij bestond een sterke neiging om vooral stil te staan bij wat er niet goed gaat en te kijken naar het verleden. Het management van beide organisaties ziet dat men elkaar nodig heeft en onderkent dat je met mopperen op elkaar geen steek verder komt. Men wil de samenwerking zoeken en de blik naar voren richten. Door op zoek te gaan naar de gezamenlijk doelstelling en elkaar beter te leren kennen, zou voortaan de nadruk kunnen komen te liggen op samenwerken ipv wie doet het niet goedom zo de slagkracht te vergroten. In een zogenaamd wereldcafé gingen vertegenwoordigers van beide organisaties (samen zo n dertig personen) met elkaar in gesprek over wat men gezamenlijk zou willen bereiken, welke obstakels hen van het bereiken van dit doel weerhouden en wat men er zelf aan zou kunnen doen om deze te overwinnen. De deelnemers waren verdeeld over drie gesprekstafels met daarop elk een eigen discussievraag. Elk van de tafels was gedekt met een papieren tafelkleed. De deelnemers konden zelf hun conclusies van het gesprek met stiften op hun tafelkleed schrijven en verlevendigen met tekeningen en ander commentaar. Na een half uur wisselden de deelnemers van tafel en gingen aan de slag met een nieuwe vraag. Telkens voortbordurend op de conclusies die een eerdere groep al had achterlaten op het tafelkleed. Na drie tafeldialogen, bespraken we alle tafelkleden plenair, trokken conclusies en maakten afspraken voor de toekomst. Wat leverde het op In plaats van over elkaar praten, spraken mensen nu met elkaar. Sommigen waren afhankelijk van elkaars werk maar hadden elkaar nog nooit ontmoet. Daarbij ging het nu eens niet alleen over wat er allemaal niet deugt, maar vooral over wat we samen zouden willen bereiken. Een gedeelde doelstelling maakte het vervolgens veel eenvoudiger om na te denken over hoe je dat samen kunt bereiken en te komen tot actie. Deelnemers ontdekten dat ze aan het zelfde eind van het touw trokken, dezelfde problemen tegenkwamen maar daar samen ook iets aan konden doen. Onze klant over ons: Dat deden jullie goed. Dat gaan we vaker doen. Nu organiseren wij jaarlijks een bijeenkomst met hen om samen nieuwe, gedragen ideeën te ontwikkelen. 3

4 Een dag Gedeelde doelstelling, enthousiasme en overtuigingskracht Onder de regionale vertegenwoordigers van een grote landelijke organisatie bestond onduidelijkheid over wat hun doelstelling voor de komende jaren zou moeten zijn. Hebben we eigenlijk wel een gedeelde doelstelling? En als we die dan hebben, wat is dan onze strategie en welke randvoorwaarden zien we om dat doel ook echt te bereiken? DSWP kreeg de opdracht om te komen tot een gezamenlijke doelstelling die enthousiast gedragen werd door alle betrokkenen. We hebben een programma opgezet waarin we de dag begonnen met de vraag waarom onze organisatie noodzakelijk is. Oftewel wat is onze toegevoegde waarde: wat willen we bereiken? Dat leverde richting op voor de dag. Tijdens de lunch was er een postermarkt. Alle deelnemers hadden vooraf posters gemaakt over door hun afdeling bedachte innovatieve werkwijzen. Nadat iedereen zijn posters had gepresenteerd, kon men er tijdens een broodje met elkaar over doorpraten. Zo werd voor iedereen duidelijk welke successen we al hebben behaald. Deelnemers raakten overtuigd dat we met onze gezamenlijke denkkracht de gestelde doelstelling kunnen halen: motivatie en enthousiasme om de schouders eronder te zetten. s Middags werkten we aan de hand van een casus uit hoe we dit in onze processen konden vormgeven, wat de randvoorwaarden zijn en hoe we straks overtuigend kunnen aantonen dat we resultaten hebben behaald. Alle deelnemers kregen daags na de bijeenkomst de conclusies als postergrote infografic toegestuurd. Wat leverde het op: Naast een gezamenlijk gedragen visie, doelstellingen waar de deelnemers zelf enthousiast mee aan de slag gingen om te verwezenlijken. Daarnaast formuleerde de groep een concrete vraag aan het hoger management om te zorgen dat een aantal obstakels worden weggenomen. Aangezien het een gezamenlijk goed onderbouwde kwestie was, kon het hoger management hier niet langer omheen. Onze klant: Wat een leuke dag en heel goed voorbereid. Achteraf zag ik pas goed hoe knap het in elkaar stak. 4

5 Tweedaagse Geen harkjes maar Playmobil De leden van een bestuurlijk overleg bestaande uit ruim tien personen, zien wel de noodzaak om samen te werken maar vragen zich af hoe en wat ze dan realistisch zouden kunnen bereiken. DSWP werd gevraagd om hen te begeleiden bij het tot stand brengen van hun beleidsagenda en de invulling van de eigen rol. Dat moesten geen vrijblijvende vergezichten zijn maar een strategie en concrete afspraken: wie doet wat, wanneer. DSWP heeft een programma opgesteld voor een tweedaagse bijeenkomst in een klein kasteeltje in de Achterhoek. De deelnemers bleven hier overnachten. Met Playmobil hadden we een situation table ingericht die het bestuurlijk landschap waarin we moesten opereren, uitbeeldde. Hoe lopen besluitvormingsprocessen, wie beslist waarover en hoe verlopen de informatiestromen? Conclusie van een deelnemer: Ik dacht dat ik de enige was die het niet begreep, maar nu blijkt dat iedereen een ander beeld heeft en grote vraagtekens! Vanuit de gezamenlijk vastgestelde visie hebben we ordening geschapen in de bestuurlijke processen. Door het gebruik van beelden (Playmobil in plaats van organisatieharkjes) voor dergelijke abstracte zaken verliep het soepeler, aansprekender en werd het ook nog eens leuker. Met de ordening van onze interne organisatie waren we nu klaar om te kijken naar de bedreigingen en uitdagingen die op ons af kwamen. In het tweede deel van de werkconferentie hebben we een inventarisatie en selectie gemaakt van de kwesties waar we iets mee moeten. We kozen drie thema s en voor elk daarvan hebben we in subgroepen een agenda opgesteld: wat willen we bereiken, wanneer, wat is onze volgende stap en wie trekt de kar. Resultaat Een beleidsagenda voor het komende jaar met daarin duidelijke keuzes. Natuurlijk wat we wel gaan doen, maar vooral ook wat we niet gaan doen. Het werden werkplannen op hoofdlijnen met verantwoordelijken en een opsomming van de volgende te nemen stappen. De intensieve tweedaagse bijeenkomst versterkte ook de persoonlijke banden tussen deelnemers. Die band en vertrouwen hebben een belangrijke positieve bijdrage geleverd aan de uitvoering van de beleidsagenda. Onze klant: Jullie gaven ons de ruimte maar bleven sturen op resultaat! Heel knap. 5

6 Meerdaags Gedeeld probleem bindt partners. Een groep basisscholen nam deel aan een gemeentelijk naschoolssportenproject. Individuele scholen deden enthousiast mee maar raakten steeds vaker gefrustreerd over de gang van zaken binnen het project. We doen leuke dingen, maar zijn dat wel de goede dingen en doen we dat goed? Van de gemeente kreeg DSWP de opdracht om met de betrokken scholen uit te zoeken of ze nog wel verder wilden met elkaar, wat ze dan zouden willen bereiken en hoe? Hierna zou de gemeente beslissen de projectsubsidie wel of niet voort te zetten. We wilden voorkomen dat de energie verloren zou gaan in een evaluatie van wat er allemaal goed en vooral fout ging en wiens schuld dat dan was. We hebben daarom gekozen voor een aanpak waarbij we begonnen met de vraag welk probleem we in de wijk wilden oplossen met dit project. Dat zou het begin zijn van een vijftal woensdagmiddagbijeenkomsten waarin we van op te lossen probleem, uiteindelijk duidelijke doelstellingen definieerden en een strategie om die te behalen. Op de eerste woensdagmiddag kwamen we al snel tot de conclusie dat het feit dat de kinderen in de wijk weinig buiten spelen en niet sporten, het centrale probleem was. De docenten zagen daarvan de gevolgen voor de motorische, fysieke en sociale ontwikkelingen van de kinderen. Dat was de kwestie die ze wilden gaan aanpakken met het project! We brachten ordening in oorzaak en gevolg door een probleemboom te maken. Met die probleemboom zijn we in de vervolgbijeenkomsten aan de slag gegaan om een strategie te bedenken die de obstakels voor kinderen om meer te bewegen, zouden wegnemen. We maakten van de probleemboom zo een oplossingsboom. Die liet beeldend zien wat we wilden bereiken, welke acties we ondernamen en waarom. De naschoolse sportactiviteiten zouden moeten bijdragen aan het hogere doel: bij het verlaten van de basisschool zijn kinderen zelfstandig aan het sporten. De structuur en samenhang in doel en noodzaak vergrootte het enthousiasme bij de deelnemers en zorgde voor focus bij de projectleiding. Zo werd het mogelijk om goede werkafspraken te maken tussen de scholen onderling en de projectleiding. Resultaat Een heldere visie en doelstellingen met enthousiaste deelnemers gaf de gemeente de overtuiging dat een vervolg op de subsidie goed besteed zou zijn. Onze klant: Jullie begeleidden ons visietraject op een heel relaxte maar enthousiaste manier. 6