STRATEGIENOTA SIKO, omdat elk kind bijzonder is! Datum : 1 april 2015 Versie : definitieve versie

Transcriptie

1 STRATEGIENOTA Datum : 1 april 2015 Versie : definitieve versie 1

2 SIKO, elk kind is bijzonder! VOORWOORD Voor u ligt de strategienota voor de periode 2015 tot en met Ik ben er trots op dat aan de totstandkoming van deze nota het bestuur, de GMR, de directeuren en zelfs leerlingen hun bijdrage hebben willen leveren. Ik dank hen hiervoor. Kern van de vorige strategienota (2011 tot en met 2014) waren de drie ambities: opbrengst gericht werken, de ontwikkeling van het Integraal Kindcentrum en de professionele organisatie die SIKO wil zijn en waarmee we ons willen onderscheiden van andere organisaties in de regio. Voor een belangrijk deel gelden deze doelstellingen en ambities nog steeds, maar de wereld om ons heen verandert en ook wij zelf veranderen. Het is daarom goed om na verloop van tijd weer eens bij onszelf te rade te gaan of we de goede dingen doen en met welke ontwikkelingen we rekening moeten houden. Geen gek idee dus om na vier jaar weer eens te bekijken waar we staan, hoe we de toekomst zien en hoe we verder willen gaan. Waar ICT zich met duizelingwekkende snelheid ontwikkelt moet SIKO niet achter de feiten aanlopen maar ICT integreren in het onderwijsleerproces. De positie van de leerkracht verandert hierdoor. De leerkracht is niet meer degene die alleen kennis overdraagt. Leerlingen halen hun kennis overal vandaan. De leerkracht zal in de komende periode vooral de coach van de leerling moeten zijn om de leerling kansrijk te laten zijn in zijn verdere leven, in zijn wereld. Het ontwikkelen van creativiteit bij de leerlingen, in de meest brede zin van het woord, is daarbij de grote uitdaging. 21th century skills vragen om uitvoering en zijn niet vrijblijvend. Het doel van deze strategienota is allereerst om een antwoord te geven op de vraag wat we willen bereiken om dit vervolgens te concretiseren en te bepalen hoe we dat gaan doen. De nota geeft ook antwoord op de vraag wat we daarvoor nodig denken te hebben. Het is een strategienota die onze visie op de toekomst schetst en de missie van onze organisatie. Er is echter ook een praktische kant. De nota vertaalt het beleid naar uitvoering. Wat gaan we doen? Welke gevolgen heeft dit voor de organisatie? Hoeveel kost het en last but not least wat betekent het voor ons personeelsbeleid? De verschillende geledingen binnen SIKO kregen de kans om mee te denken bij de totstandkoming van deze strategienota. De nota is tot stand gekomen door het organiseren van brainstormsessies. Deze sessies hebben plaatsgevonden met het bestuur, de directeuren, de GMR en leerlingen. Het heeft een leerzaam proces opgeleverd. De sessies hebben waardevolle inzichten opgeleverd. Pagina 2 van 30

3 SIKO, elk kind is bijzonder! Een strategienota is meer dan alleen een document dat eens in de paar jaar wordt opgesteld om daarna in een bureaulade te verdwijnen. We gaan het ook doen en we gaan ook monitoren hoe het gaat. We zullen de komende jaren regelmatig met elkaar bekijken of we doen wat we van plan waren en of we onze ambities waarmaken. Met bestuur, GMR en directeuren zullen we dit jaarlijks doen tijdens het eerste overleg in een nieuw kalenderjaar. Tot slot, wil ik iedereen die heeft meegewerkt van harte bedanken voor hun inzet en ideeën. In het bijzonder dank ik Imke Frijters die ik heb uitgenodigd om in dit proces met mij mee te denken en mij steeds weer kritisch te bevragen. Kortom, de strategienota is een nota met een plus! Theo Riemersma, algemeen directeur SIKO Schiedam, 1 april 2015 Pagina 3 van 30

4 SIKO, elk kind is bijzonder! INHOUD Voorwoord 2 Inhoud 4 1 Inleiding Externe ontwikkelingen Ontwikkelingen binnen SIKO Leeswijzer 6 2 Visie & Missie Visie; waar gaat SIKO voor? Missie; waar staat SIKO voor? 8 3 Strategie Leerlingen Organisatie Omgeving 14 4 Governance Sturen Beheersen Verantwoorden Intern toezicht 22 5 Kengetallen Financiën Personeel 27 Bijlage 1: Sessies 28 Bijlage 2: Cyclus toezicht versus plancyclus bestuur 29 Pagina 4 van 30

5 SIKO, elk kind is bijzonder! 1 INLEIDING Dit hoofdstuk beschrijft in het kort welke ontwikkelingen de komende jaren van invloed zijn op SIKO. Het geeft de context waarbinnen SIKO de komende jaren werkt, waar de visie, missie en strategie rekening mee moet houden. 1.1 Externe ontwikkelingen MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN EN CONTEXT Decentralisatie huisvesting (buitenonderhoud) Decentralisatie jeugdzorg Integraal Kind Centrum Passend onderwijs Wet Werk en Zekerheid Modernisering Vervangingsfonds LOKALE EN PERSOONLIJKE ONTWIKKELINGEN Dalend aantal basisschoolleerlingen Talentontwikkeling 21th century skills Meer en meer ICT in het onderwijs - technologie Armoede Individualisering Globalisering 1.2 Ontwikkelingen binnen SIKO Kwaliteit van onderwijs SIKO heeft de afgelopen jaren veel geïnvesteerd om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. Op het gebied van opbrengsten, zorgstructuur en kwaliteitsbeleid zijn goede stappen gezet. In de komende planperiode zullen we hieraan blijven werken. Ontwikkeling leerlingaantal Het aantal leerlingen wordt gemonitord en meerjarig geraamd. Het leerlingaantal op de SIKO scholen daalt naar verwachting gemiddeld met circa 1 procent (ca. 30 leerlingen) per jaar. In 2019 is het aantal leerlingen naar verwachting met circa 4 procent (ca. 120 leerlingen) gedaald ten opzichte van Dit komt ongeveer overeen met een daling in de Pagina 5 van 30

6 financiering van SIKO van in totaal circa 400 duizend ofwel circa 7 fte gedurende de planperiode. Deze daling verspreidt zich grotendeels gelijkmatig over de scholen met een uitschieter naar boven (aanzienlijke groei bij t Palet) en naar beneden (aanzienlijke krimp bij De Vlinder). De gevolgen van de krimp voor het personeel van SIKO kunnen worden opgevangen via natuurlijk verloop en herverdeling van personeel over de scholen van SIKO. Behoud van BRIN- nummers ( in standhouden van scholen ) is een belangrijk uitgangspunt. SIKO spant zich in om voor scholen waar geen nieuwe leerlingen meer kunnen worden ingeschreven voldoende huisvesting te organiseren. 1.3 Leeswijzer In hoofdstuk twee wordt de visie en missie van SIKO uiteengezet. Uit de visie en missie volgt in hoofdstuk 3 de strategie van SIKO. Elke school draagt bij aan de ambities en concrete doelstellingen van SIKO. Doelstellingen moeten concreet en zo veel mogelijk meetbaar zijn. Zij moet gemonitord kunnen worden, zodat er kan worden (bij) gestuurd. Doelen dienen te worden behaald. De manier waarop SIKO dit doet komt aan de orde in hoofdstuk 4 waarin de governance van SIKO en het onderwijsbeleid, het personeelsbeleid en het huisvestingsbeleid wordt beschreven. Het kost geld om doelstellingen te bereiken en het zijn de medewerkers die de ambities waarmaken. Hoofdstuk 5 beschrijft daarom het meerjarige financiële kader van SIKO en tevens enkele personele kengetallen die iets zeggen over het vertrekpunt van deze strategienota en over de kenmerken van SIKO. Naast de doelstellingen zoals genoemd in hoofdstuk 4, kunnen ook deze indicatoren worden gemonitord om een vinger aan de pols te houden. Pagina 6 van 30

7 2 VISIE & MISSIE De literatuur over visie en missie is niet eenduidig. Het zijn ingewikkelde begrippen en die door velen anders worden opgevat. In deze strategienota wordt van de volgende begripsbepaling uitgegaan. Een visie beschrijft hoe een organisatie naar de wereld kijkt, wat men vindt of wat het normatief kader is. Een visie is inspirerend. Een visie geeft een visionair en ambitieus beeld van hoe een organisatie zichzelf ziet in de wereld van morgen. Een visie geeft antwoord op de vraag wat de gewenste lange termijn toekomstperspectief van een organisatie is. De centrale vraag die een visie beantwoord is Waar gaan we voor?. Waarom men een organisatie wenst te vormen wordt in de missie aangegeven. Een missie definieert het bestaansrecht en de identiteit van een organisatie. Door middel van een missie geef je als organisatie aan wie je bent, wat je doet en wat je wilt bereiken. Voorbeelden van vragen die in een missie beantwoord worden, zijn: Wat vinden we belangrijk? Wat zijn onze waarden en normen? Hoe willen we zijn? Wat is onze identiteit? Wat is ons werkterrein? Voor wie werken we en waar zijn we van? Wat is ons bestaansrecht? Welke betekenis hebben we voor anderen? Wat betekenen we voor onze stakeholders? Wat maakt ons anders dan anderen? De centrale vraag die een missie beantwoordt is Waar staan we voor?. 2.1 Visie; waar gaat SIKO voor? SIKO gaat voor: Leerlingen die blij en gelukkig zijn, die zelfvertrouwen hebben en zelfstandig kunnen zijn. die kennis en vaardigheden kunnen verwerven om zich optimaal te kunnen ontwikkelen en succesvol en gelukkig te kunnen zijn in hun wereld nu en straks. Pagina 7 van 30

8 Organisatie met een Christelijke grondslag (katholiek en protestants). die in heel Schiedam en Vlaardingen onderwijs én opvang aanbiedt aan kinderen van 2½ tot 12 jaar. die een duidelijk en krachtig personeelsbeleid heeft waardoor leerkrachten de ruimte krijgen zich optimaal te ontwikkelen en zij zich gekend en gewaardeerd voelen. die ondernemend en zelfstandig opereert en samenwerking zoekt waar dit een meerwaarde heeft. die financieel gezond is en een actief huisvestingsbeleid voert om haar scholen goed te kunnen onderhouden. Omgeving waarin wordt samengewerkt met ouders, partners en ook de leerkrachten onderling. waar SIKO oog en oor voor heeft en ziet wat er om haar heen gebeurt. 2.2 Missie; waar staat SIKO voor? SIKO staat voor: Identiteit Bij SIKO gaat het altijd om kinderen. Verantwoordelijk voor een onderwijsplaats voor ieder kind. De scholen vormen samen SIKO en binnen SIKO maken scholen hun eigen verschil. Met elkaar werkt SIKO vanuit Christelijke waarden en normen. De verschillende manieren van de beleving van de identiteit geven ruimte aan scholen hier vorm en inhoud aan te geven. Ons onderwijs past bij onze kinderen en bij de wijk waarin de school staat. SIKO vindt het belangrijk om rekening te houden met maatschappelijke ontwikkelingen en is zich bewust van de invloed daarvan. Kernwaarden Zorg & aandacht Respect & begrip Vrijheid & veiligheid Samenwerking & geborgenheid Ruimte & vertrouwen Pagina 8 van 30

9 3 STRATEGIE Net zoals de begrippen visie en missie niet eenduidig te definiëren zijn, is ook het begrip strategie dat niet. In deze strategienota wordt uitgegaan van de volgende omschrijving van het begrip strategie: De strategie van een organisatie is een afgeleide van de visie en missie van een organisatie. De strategie beschrijft: 1) de ambities die horen bij de visie van de organisatie; 2) de concrete doelen die daaraan gekoppeld worden; 3) de manier waarop dit wordt bereikt ( activiteiten ), zodanig dat dit past bij de missie van de organisatie. ( wordt beschreven in de schoolplannen van de scholen en vertaald naar activiteiten in de schooljaarplannen.) De strategie geeft antwoord op de wat-vraag (1 en 2) en de hoe-vraag (3). De strategie moet zo concreet en eenvoudig mogelijk worden geformuleerd en gespecificeerd, zodat alle stakeholders van een organisatie begrijpen wat er mee bedoeld wordt, waar naar gestreefd wordt en wat men moet doen om dit te bereiken. Voorkomen moet worden dat de strategie van de organisatie een stille dood sterft. De kernvraag waar de strategie antwoord op geeft is: wat zijn de ambities en doelstellingen en hoe gaat de organisatie dat bereiken? De strategie van SIKO omvat 19 ambities met bijbehorende doelstellingen. Wat SIKO wil bereiken op deze ambities is weergegeven in één dashboard dat net als de visie en missie - uit drie onderdelen bestaat: 1. Leerlingen 2. Organisatie 3. Omgeving Pagina 9 van 30

10 3.1 Ambities en doelstellingen van SIKO: leerlingen Ambities: leerlingen 1 Elk kind krijgt een passend onderwijsaanbod Doelen: leerlingen 1.a. In het jaarplan en het jaarverslag meldt elke school wat de plannen respectievelijk de resultaten zijn ten aanzien van passend onderwijs, namelijk de basiszorg, de extra ondersteuning, de onderwijsarrangementen en indien van toepassing de CON-kinderen. 1.b. Elke school heeft een zorgbeleidsplan met daarin beschreven de kwaliteitscyclus van leerlingbegeleiding die voldoet aan de wettelijke eisen en de eisen van SIKO voor alle scholen. 1.c. Elke school heeft een ondersteuningsprofiel waarin staat omschreven hoe de zorg door een school wordt vormgegeven, welke zorg onder basisondersteuning valt en welke zorg als extra ondersteuning wordt geboden. Dit document wordt jaarlijks geactualiseerd en verbeterd op basis van de ervaringen. 1.d. Arrangementen worden daar waar mogelijk op de eigen basisschool of thuisnabij aangeboden en op de eigen basisschool. De meest dichtstbijzijnde optie heeft de voorkeur. Uit de cijfers van het samenwerkingsverband Onderwijs dat past blijkt dat het percentage centrale lesplekken (SBO of SO) van SIKO lager dan of gelijk is aan het landelijk gemiddelde. 2 De leerkracht praat over en met leerlingen over hun onderwijsontwikkeling 3 De leerling praat mee over wat er op school gebeurt 4 De leerkrachten leren de leerling verantwoording te nemen voor hun eigen onderwijs leerproces 5 Leerlingen hebben 21st century skills: Samenwerking Kennisconstructie ICT gebruik voor leren Probleemoplossend denken en creativiteit Planmatig werken. Ondernemerschap Creativiteit 1.e. In 2019 levert SIKO een substantieel deel van de kennis en expertise aan het expertisecentrum. 2.a. Leerkracht spreekt minimaal één maal per jaar met de leerling over haar / zijn ontwikkeling (minimaal vanaf groep 5). 3.a. Elke school heeft een leerlingenraad. 4.a. Uit verantwoordingsdocumenten van de school blijkt wat leerkrachten hebben ondernomen om leerlingen verantwoordelijkheid te leren voor hun eigen onderwijsproces en in hoeverre dit geslaagd is. 5.a. Uit het jaarverslag van een school blijkt dat een school de vaardigheden die horen bij 21st century skills in het onderwijs leerproces incorporeert. 5.b. Uit het leerlingenrapport blijkt de vorderingen van de leerling op gebied van de vaardigheden behorend bij de 21st century skills. Pagina 10 van 30

11 3.2 Ambities en doelstellingen van SIKO: organisatie Ambities: organisatie 6 Bestuurlijke inrichting, taken en verantwoordelijkheden en rollen die hierbij horen. Doelen: organisatie 6.a. Opstellen van een ontwikkelingsplan voor de versterking van het intern toezicht, het gemachtigd bestuur en het directeurenberaad voor de planperiode: b. Uit dit plan blijkt wat de gevolgen van de versterking van het intern toezicht en het gemachtigd bestuur zijn voor: de werkwijze de overlegstructuur de personeelsplanning het opleidingsbeleid- en plan van SIKO de competenties die dit vraagt van het toezichthoudend bestuur, de algemene directie, de directieleden en de leden van de managementteams van de scholen 7 SIKO heeft startbekwame, basisbekwame en vakbekwame medewerkers conform de CAO PO 6.c. De voortgang van het ontwikkelplan wordt periodiek gemonitord en geëvalueerd. 7.a. Uit de evaluatie van het scholingsplan van een school, het bekwaamheidsdossier en de beoordeling van een leerkracht blijkt of de medewerker startbekwaam, basisbekwaam dan wel vakbekwaam is. 7.b. Alle directeuren van de scholen hebben een onderwijsbevoegdheid ( PABO) 8 Professioneel personeel 8.a. Uit 100% van de functioneringsgesprekken blijkt dat directieleden met een inschaling op DC-niveau substantieel taken op bovenschools niveau uitvoeren en participeren in SIKO-brede beleidsontwikkelingen en bovenschoolse activiteiten. 8.b. SIKO zet zich in voor een gezonde mix tussen LA en LB leerkrachten. 8.c. SIKO blijft streven naar meer LB functies. De lerarenbeurs is punt van aandacht tijdens een functioneringsgesprek. 8.d Uit beoordelingen blijkt dat tenminste 80% van de leerkrachten basisbekwaam zijn. 8.e. De managementteams van alle scholen zijn afgestemd op de grootte van de school en de richting die de school op moet gaan. Parameters hiervoor moeten ontwikkeld worden. Hier groeit SIKO naar toe via natuurlijk verloop. 8.f. De inschaling van de directeur is afgestemd op de normfunctie. Pagina 11 van 30

12 8.g. De functie van adjunct directeur wordt een doorstroomfunctie. 8.h. Reducering en herdefiniëring van het aantal en soorten functies in het functieboek van SIKO, streven naar norm-functies CAO PO. 8.i. Er worden concrete activiteiten benoemd en ingepland om de werkdruk te verminderen, zoals de invoering van nieuw taakbeleid door het maken van afspraken, bijvoorbeeld in het jaarlijkse gesprek over de jaartaak. 8.j. In het tweejaarlijks medewerkertevredenheidsonderzoek (quick scan onderdeel van Arbo Meester) behaalt SIKO minstens de normscore die gesteld wordt. 8.k. Het verzuimpercentage van SIKO bedraagt ten hoogste 5,5% (het landelijk gemiddelde voor de sector onderwijs) 8.l. In het scholingsplan van SIKO dat jaarlijks wordt opgesteld ten behoeve van de ontwikkeling van de medewerkers van SIKO-scholen, wordt de ontwikkeling van kennis en vaardigheden van medewerkers betrokken die nodig zijn voor basisbegeleiding van cluster 1 en 2 leerlingen. 8.m.b.t. diversiteitsbeleid streeft SIKO naar een goede verhouding van mannen en vrouwen binnen de organisatie. 9. Beperkte omvang bestuurskantoor 9. De totale werktijdfactor van de algemene directie en medewerkers op het bestuurskantoor is maximaal 1,5% van het totale personeelsbestand van SIKO 10 SIKO heeft leidinggevenden die kunnen verbinden, inspireren en motiveren 10. Elke leidinggevende organiseert in de periode een 360% feedback aan zijn medewerkers over in ieder geval de vaardigheden verbinden, inspireren en motiveren. 11 SIKO scholen wisselen onderling expertise uit in het onderwijsleerproces 11.a. Elk jaar presenteert elke school voor de andere scholen hun eigen schoolontwikkeling. 11.b. Eenmaal per jaar wordt er een SIKO conferentie georganiseerd waarbij iedere school een SIKO-breed thema voorbereidt en begeleidt ( brengen en halen ) 12 SIKO is financieel gezond 12.a. Alle scholen en bovenschools behalen hun resultaat volgens de jaarbegroting. 12.b. SIKO kan op korte termijn aan alle financiële verplichtingen voldoen. De liquiditeitsratio (= vlottende activa gedeeld door kortlopende schulden) van SIKO is minimaal c. De activa van SIKO zijn in beperkte mate gefinancierd met vreemd vermogen. De solvabiliteit (= eigen vermogen plus voorzieningen gedeeld door totaal vermogen x 100%) van SIKO is minimaal 50%. Pagina 12 van 30

13 12.d. SIKO heeft de capaciteit om onvoorziene tegenvaller in de exploitatie op te vangen. Het weerstandsvermogen (= vrije deel van het eigen vermogen minus de (materiële) vaste activa gedeeld door de jaarlijkse rijksbijdrage x 100%) ligt tussen 9% en 14%. 13 De huisvesting van SIKO is op orde 13.a. De baten (o.a. materiele Instandhoudingsbedragen en opbrengsten verhuur) en lasten van huisvesting zijn jaarlijks en meerjarig in balans in begroting en realisatie. 13.b. De inkomsten en baten voor de scholen voor wat betreft energie (gas/water/elektriciteit) zijn jaarlijks in balans in begroting en realisatie. 13.c. Het aantal m2 bestemd voor onderwijs wordt zo goed mogelijk bekostigd door het actuele ruimtebeslag (dus leegstand zoveel mogelijk voorkomen). 13.d. SIKO actualiseert jaarlijks het overzicht van het ruimtebeslag. 13.e. Het achterstallig onderhoud is in 2016 weggewerkt. In de jaren daarna is geen sprake meer van achterstallig onderhoud. 13.f. Uit de RI&E van elke school blijkt dat schoolgebouwen van SIKO veilig, schoon zijn en voldoen aan de ARBO-eisen. 13.g. Het binnenklimaat van de gebouwen van SIKO overschrijdt de CO2 normen niet. 13.h. Er zijn geen klachten over huisvesting. 13.i. Uiterlijk in 2016 heeft elke SIKO-school een duurzaamheidsscan ondergaan op basis waarvan duurzame initiatieven worden opgenomen in het meerjarig onderhoudsplan van SIKO. 14 SIKO is een organisatie waar duidelijk en helder gecommuniceerd wordt 13.j. In 2019 gebruikt SIKO 10% minder stroom (uitgedrukt in kilowattuur) dan in a. Uit medewerkertevredenheidsonderzoek blijkt dat medewerkers de helderheid en duidelijkheid van de communicatie van SIKO waarderen met meer dan 7,5. 14.b. Uit oudertevredenheidsonderzoek blijkt dat ouders de helderheid en duidelijkheid van de communicatie van SIKO waarderen met minstens een 7,5. 14.c. In de jaarevaluatie van een school en tijdens de evaluatie van het directeurenberaad wordt de communicatie van SIKO besproken. Pagina 13 van 30

14 15 Het marktaandeel van SIKO groeit, zodat zo veel mogelijk leerlingen het beste onderwijs kan worden aangeboden 16 SIKO-scholen voldoen aan de voor de school vastgestelde kwaliteitsstandaarden en indicatoren. Het onderwijsleerproces, de kwaliteitszorg, de leerlingenzorg en het didactisch-pedagogisch handelen is op orde. 15.a. Schiedam: in 2019 is het marktaandeel groter dan 33% van de leerlingen in de leeftijd van 4-12 jaar dat onderwijs krijgt op een SIKO school. 15.b. Vlaardingen: in 2019 is het marktaandeel groter dan 14% van de leerlingen in de leeftijd van dat onderwijs krijgt op een SIKO school. 16.a. Iedere school heeft minstens een basisarrangement. 16.b. In 2019 heeft 50% (6 scholen) het arrangement goed volgens de nieuwe normering van het inspectiekader). 3.3 Ambities en doelstellingen van SIKO: omgeving Ambities: omgeving 17 SIKO scholen hebben een Integraal Kindcentrum (IKC s) waarin wordt samengewerkt met partners. 18 Op SIKO-scholen is ouderparticipatie georganiseerd. Doelen: omgeving 17. In 2019 hebben alle scholen de minimum-variant van een IKC gerealiseerd: onderwijs, kinderopvang en peuterspeelzaal. 18.a. De ouderbetrokkenheid blijkt uit het oudertevredenheidsonderzoek. Ouders waarderen de betrokkenheid met minimaal een 7,5. 18.b. Iedere directeur spreekt ook met de ouderraad over ontwikkelingen binnen het onderwijs of organiseert daarvoor een ouderpanel. 18.c. Ouders participeren in de organisatie van het onderwijs. 19 SIKO-scholen houden rekening met ontwikkelingen in de samenleving en passen zich indien nodig aan. 18.d. Uit het jaarverslag van de school blijkt hoe en in welke mate ouders hebben geparticipeerd. 19. In het directieberaad is maatschappelijk actualiteiten en ontwikkelingen een vast agendapunt, waarbij besproken wordt wat de betekenis is voor SIKO dan wel een school. Pagina 14 van 30

15 4 GOVERNANCE Het begrip governance is eveneens geen gemakkelijk en eenduidig begrip. De governance van een organisatie bestaat uit vele aspecten die zich op de juiste manier tot elkaar verhouden en elkaar in evenwicht houden: organisatie-inrichting, verhoudingen, rollen, werkwijzen, regels- en procedures, gedrag, opvattingen, informatie, etc. Er is geen blauwdruk voor een goede governance. De governance van een organisatie is goed als de organisatie zichzelf tijdig corrigeert wanneer het fout dreigt te gaan. De volgende definitie is gangbaar in de publieke sector: STUREN: Het geheel aan afspraken en beleid dat richting geeft aan de organisatie, met het oog op het op effectieve en efficiënte wijze realiseren van doelstellingen. BEHEERSEN: Het opstellen van maatregelen en procedures die ervoor dienen te zorgen dat de organisatie gemaakt afspraken nakomt. VERANTWOORDEN: Het verschaffen van informatie over de rechtmatigheid van bestedingen en de effectiviteit van het gevoerde beleid en de efficiëntie van de bedrijfsvoering. GOVERNANCE: Het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en het afleggen van verantwoording ten behoeve van belanghebbenden TOEZICHT HOUDEN: Het waarborgen van de checks & balances binnen de organisatie om het gevoerde beleid te toetsen op de meerjarenstrategie en op het ontstaan van eventuele financiële of operationele risico s die de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen. 4.1 Sturen Deze strategienota vormt een belangrijke basis voor de sturing de komende jaren. De ambities met bijbehorende doelstellingen, die zijn afgeleid van de visie en de missie, vormen de koers waar op gestuurd wordt Organisatiemodel Het organisatiemodel van SIKO ziet er als volgt uit: Pagina 15 van 30

16 SIKO, elk kind is bijzonder! Hiërarchische bevoegdheden Inspraak Bestuur "intern toezicht" Ondersteuning Advies Algemene directie "gemachtigd bestuur" Gemeenschappelijke medezeggeschapsraad Beleidscie. ICT Beleidscie. Onderwijs Beleidscie. Financiën Beleidscie. Huisvesting Bovenschoolse staf ICT, P&O, Opleidingscoördinator, Onderwijskundig medewerker St. Bernardus De Hoeksteen De Regenboog St. Jozef 't Meesterwerk 't Palet St. Jan De Vlinder St. Willibrordus MR MR MR MR MR MR MR MR MR Staf Onderwijsondersteuning, Opleidingscoördinator, Intern Begeleider, ICT coach, bouwcoördinator, conciërge Staf Onderwijsondersteuning, Opleidingscoördinator, Intern Begeleider, ICT coach, bouwcoördinator, conciërge Staf Onderwijsondersteuning, Opleidingscoördinator, Intern Begeleider, ICT coach, bouwcoördinator, conciërge Staf Onderwijsondersteuning, Opleidingscoördinator, Intern Begeleider, ICT coach, bouwcoördinator, conciërge Staf Onderwijsondersteuning, Opleidingscoördinator, Intern Begeleider, ICT coach, bouwcoördinator, conciërge Staf Onderwijsondersteuning, Opleidingscoördinator, Intern Begeleider, ICT coach, bouwcoördinator, conciërge Staf Onderwijsondersteuning, Opleidingscoördinator, Intern Begeleider, ICT coach, bouwcoördinator, conciërge Staf Onderwijsondersteuning, Opleidingscoördinator, Intern Begeleider, ICT coach, bouwcoördinator, conciërge Staf Onderwijsondersteuning, Opleidingscoördinator, Intern Begeleider, ICT coach, bouwcoördinator, conciërge De Regenboog Groenoord De Regenboog Woudhoek 't Palet Centrum 't Palet Holy Pagina 16 van 30

17 SIKO, elk kind is bijzonder! Managementstatuut SIKO heeft een managementstatuut. Het doel van het managementstatuut is transparantie over de verdeling van taken en bevoegdheden binnen de gehele bestuurskolom (dat is meer dan alleen het bestuur en de algemeen directeur) en het versterken van de invloed van het management op de verdeling van taken en bevoegdheden. Met betrekking tot de scheiding tussen bestuur en toezicht heeft het bestuur van SIKO op 1 juli 2012 voorlopig gekozen voor de feitelijke scheiding tussen de functie van (intern) toezicht en de functie bestuur. Voor variant c. Hierbij oefent de algemeen directeur taken en bevoegdheden uit namens het formele bestuur. Deze volmacht aan de algemeen directeur wordt vastgesteld in dit managementstatuut. De algemeen directeur van SIKO geeft leiding aan de gehele organisatie en is door het bestuur belast met de algemene gang van zaken en de dagelijkse leiding van de stichting. De adjunct algemeen directeur vervangt de algemeen directeur bij afwezigheid of ziekte. Er is een taakverdeling gemaakt tussen de algemeen directeur en de plaatsvervangend algemeen directeur. Er is een bovenschoolse staf die de algemeen directeur ondersteunt bij zijn taken en de medewerkers van SIKO ondersteunen. De algemeen directeur is als enige binnen SIKO bevoegd personeel aan te stellen. De algemeen directeur en de directeuren van de scholen vormen tezamen het directeurenberaad dat bovenschoolse aangelegenheden bespreekt. De algemeen directeur is voorzitter van dit directeurenberaad. Directiestatuut SIKO heeft eveneens een directiestatuut waarin onder andere beschreven staat welke taken en bevoegdheden de directie van een school heeft. De directeuren van de scholen zijn belast met de leiding van een school. Ook zij hebben een waarnemer die hen vervangt bij afwezigheid of ziekte. Ook tussen de directeur en zijn evt. adjunct /waarnemer kan een taakverdeling worden afgesproken. De scholen hebben een staf die de directeur en de leerkrachten van de school ondersteunt. De directeur van een school heeft een eigen begroting en is bevoegd uitgaven te doen binnen het kader van de vastgestelde schoolbegroting. De directeur is niet bevoegd om medewerkers aan te stellen. Pagina 17 van 30

18 Onderwijsbeleid van SIKO Plan: schoolplan, Do: schoolontwikkelingsplan, uitvoeren zorgplan, handelingsplan, groepsplan Act: evalueren in team, zorgteam en directie Check: monitoring SIKO werkt opbrengstgericht en doet dit cyclisch: alles begint met een goede planning en eindigt met een evaluatie, op basis waarvan de cirkel opnieuw wordt doorlopen. Er zijn drie niveaus waarop SIKO cyclisch werkt op het gebied van opbrengst gericht werken: 1. opbrengstgericht op groepsniveau (niveau 1 ) 2. opbrengstgericht op schoolniveau (niveau 2) 3. opbrengstgericht op bovenschools niveau (niveau 3 ) SIKO heeft een kwaliteitsbeleidsplan dat tot doel heeft de beleidscyclus vanuit het gezichtspunt van kwaliteitszorg te ondersteunen. Kenmerken van dit plan zijn: Regelmatig nagaan waarin de kwaliteit van de school gelegen is ( doen we de goede dingen?) Systematisch nagaan of de nagestreefde kwaliteit gerealiseerd wordt ( doen we de dingen goed?) Bepalen hoe de kwaliteit zichtbaar wordt gemaakt ( hoe meten we wat we willen meten?) Het beeld door anderen laten toetsen ( vinden anderen het ook?) Bepalen wat de consequenties zijn van de uitkomsten van onderzoeken ( wat doen we met de verkregen informatie?) Het kwaliteitsbeleid van SIKO is gebaseerd op de kwaliteitskenmerken van de Onderwijsinspectie. Wanneer de Onderwijsinspectie de school in het kader van een Periodiek Kwaliteitsonderzoek bezoekt, onderzoekt zij de kwaliteit van de school op een aantal aspecten: Pagina 18 van 30

19 Opbrengsten Onderwijsleerproces Zorg en begeleiding Kwaliteitszorg Wet en regelgeving Alle processtappen uit cyclus opbrengstgericht worden op SIKO -niveau, schoolniveau en groepsniveau doorlopen en gedocumenteerd, zodat de ontwikkeling van alle kinderen in kaart wordt gebracht en gemonitord. Het schoolplan wordt per school opgesteld en is een afgeleide van de strategienota. Het schoolplan beslaat dus ook een meerjarige periode. In het jaarplan wordt per school per jaar uitgewerkt welke plannen de school heeft en welke activiteiten er ondernomen worden om de doelen uit de strategienota en het schoolplan te behalen. In het jaarverslag beschrijft elke school wat de resultaten zijn voor het betreffende jaar ten aanzien van (passend) onderwijs. Deze plannen dragen bij aan de ambities en doelstellingen van SIKO. Elke school heeft ook een zorgbeleidsplan met daarin beschreven de kwaliteitscyclus van leerlingbegeleiding die voldoet aan de eisen van SIKO voor alle scholen. Ook heeft elke school een ondersteuningsprofiel waarin staat omschreven hoe de zorg door een school wordt vormgegeven, welke zorg onder basisondersteuning valt en welke zorg als extra ondersteuning wordt geboden. Iedere groep heeft een groepsplan waarin alle leerlingen in drie instructieniveaus en soms ook in subgroepen zijn ingedeeld. Het groepsplan beschrijft voor elk kind het doel en het bijbehorende onderwijsaanbod, zodanig dat de verwachte ontwikkeling passend is bij de onderwijsbehoefte van het kind. De school bepaalt van elke nieuwe leerling de onderwijsbehoefte van het kind. Indien blijkt dat een kind een specifieke onderwijsbehoefte heeft, meer dan de reguliere ondersteuning in een groep, vindt opschaling van de ondersteuning plaats conform het zorgbeleidsplan van de school. Per leerling wordt aangegeven welke doelen er behaald moeten worden op methodetoetsen en op Cito-toetsen. Kinderen die het niveau van een groep niet halen, krijgen een eigen leerlijn (een ontwikkelingsperspectief). Voor dergelijke kinderen maakt elke school per leerling een uitgebreid document waarin de verwachte uitstroom beschreven staat en de te behalen doelen. Vanaf groep 5 wordt voor alle andere leerlingen de verwachte uitstroom bepaald. Er vindt voortdurend monitoring en evaluatie van de ontwikkeling van elk kind plaats door middel van leerlingenbesprekingen, groepsbesprekingen, methodetoetsen, instrumenten om de sociaal-emotionele ontwikkeling in kaart te brengen, instrument om begaafde leerlingen in kaart te brengen, de Cito M- en E-toetsen én uit observaties. Alle besprekingen die gehouden worden, worden gedocumenteerd. De M- en E-toetsen worden geanalyseerd. De gestelde doelen voor en de ontwikkeling in de klas van het kind zijn steeds leidend. Van alle gesprekken met ouders wordt een verslag gemaakt. Het leerrendement wordt voor alle kinderen per schooljaar en per kind achteraf vastgesteld en Pagina 19 van 30

20 bepaald of het overeenkomt met het vooraf gestelde doel zoals beschreven in het groepsplan. SIKO neemt deel aan het samenwerkingsverband voor passend onderwijs in Vlaardingen, Schiedam en Maassluis. SIKO draagt bij aan de ontwikkeling van dit samenwerkingsverband Onderwijs dat past tot een expertisecentrum conform de afspraken die daartoe worden gemaakt in het samenwerkingsverband Personeelsbeleid SIKO wil het personeelsbeleid verder professionaliseren. De kwaliteit van de leerkrachten en het onderwijs staat bij SIKO voorop. Er worden eisen gesteld aan het niveau van leerkrachten, hun competenties en vakbekwaamheid. Iedere school heeft een scholingsplan en opleiding en ontwikkeling is een terugkerend thema tijdens de functioneringsgesprekken. De vier competenties waarover de medewerkers van SIKO in ieder geval beschikken worden ingebed in de cyclus van functioneringsgesprekken: 1. Samenwerking: Ik lever een actieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat; 2. Identiteit: Ik hanteer de normen en waarden van SIKO; 3. Kind: Ik houd van kinderen houden en ken hun leefwereld; 4. Ontwikkeling: Ik ben bereid mij te blijven ontwikkelen en verder te professionaliseren. Medewerkers dragen eigen verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan en vakbekwaamheid, doordat zij eigen initiatief, ontplooien en een beeld hebben van hun doelen en ontwikkeling. Adjunct directeur is een doorstroomfunctie. SIKO wil geen nieuwe adjunct directeuren benoemen. Na 5 tot 7 jaar stroomt een huidige adjunct directeur door naar een directiefunctie. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt bij de medewerker. SIKO streeft er naar het aantal en soorten functies in het functieboek van SIKO te reduceren en te herdefiniëren conform de norm-functies in de CAO PO. SIKO wil als goed werkgever de werkdruk conform de CAO PO verminderen. Dit houdt onder andere in dat activiteiten benoemd en ingepland worden. Ook de invoering van nieuw taakbeleid door het maken van afspraken, bijvoorbeeld in het jaarlijkse gesprek over de jaartaak, hoort tot het beleid om de werkdruk te verlagen. Omdat SIKO meer is dan de som der delen, dragen scholen en hun directeuren en managementteams bij aan het algemeen beleid van SIKO. De centrale staf blijft zo beperkt mogelijk. SIKO streeft niet naar uitbreiding van de centrale staf. De managementteams van de scholen zijn afgestemd op de grootte van de school en de richting die de school op moet gaan. Uitgangspunt daarbij is één directeur per school, die geen lesgevende taken heeft, maar alleen directietaken. Deze directeur is wél onderwijsbevoegd, zodat hij/zij Pagina 20 van 30