de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Plein CR Den Haag Datum 2 april 2014 Betreft Antwoorden op vragen over SPEER/ERP

Transcriptie

1 > Retouradres Postbus ES Den Haag de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Plein CR Den Haag Ministerie van Defensie Plein 4 MPC 58 B Postbus ES Den Haag Datum 2 april 2014 Betreft Antwoorden op vragen over SPEER/ERP Onze referentie BS Bij beantwoording datum, onze referentie en betreft vermelden. Hierbij ontvangt u de antwoorden op de schriftelijke vragen van de vaste commissie voor Defensie met betrekking tot: - het programma SPEER naar aanleiding van de brief van de Algemene Rekenkamer d.d. 16 januari 2014; - het eindrapport over het programma SPEER en de verdere doorontwikkeling van ERP; - de voortgangsrapportage basisimplementatie ERP; - de openbaarmaking van de commercieel vertrouwelijke bijlage bij het programma SPEER. Deze vragen zijn ingezonden op 14 maart jl. met respectievelijk de kenmerken 2014D09399, 2014D09403, 2014D09460 en 2014D DE MINISTER VAN DEFENSIE J.A. Hennis-Plasschaert Pagina 1 van 37

2 Antwoorden op de schriftelijke vragen van de vaste commissie voor Defensie aan de minister van Defensie over het programma SPEER naar aanleiding van de brief van de Algemene Rekenkamer d.d. 16 januari 2014 (ingezonden op 14 maart jl. met kenmerk 2014D09399) 1 Op welke wijze worden de conclusies en leerpunten uit het SPEER-traject gedeeld met andere ministeries? De Eindrapportage Programma SPEER is aangeboden aan de CIO-Rijk en de CIO s van de diverse departementen. Tevens hebben de CIO s een uitnodiging ontvangen om bij de officiële publicatie aanwezig te zijn. De eindevaluatie na voltooiing van de basisimplementatie zal eveneens ter beschikking worden gesteld. 2 Overweegt u over het SPEER project te rapporteren zoals gebruikelijk is bij ICT projecten vanaf 2008? 44 Deelt u de opvatting van de AR dat het anno 2014 moeilijk vol te houden is een beroep te blijven doen op de situatie van voor 2008, zeker in aanmerking genomen de herijking van de ambities in 2010? Bent u bereid om de wijze van kostentoerekening in overeenstemming te brengen met de sedert 2008 rijksbreed geldende wijze van rapporteren over ICT-projecten? Zo nee, waarom niet? 49 Gaat u bij de rapportage en informatievoorziening over de doorontwikkeling van ERP aan de Kamer een nulmeting verschaffen wat betreft tijdspad, budget en de functionaliteiten? Zo nee, waarom niet? 50 Zal het Rapportagemodel voor grote ICT-projecten van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties toegepast worden op de rapportage over de doorontwikkeling van het ERP? Zo nee, waarom niet? Zo ja, per wanneer zal dat aanvangen? Vanaf de volgende voortgangsrapportage zal ik gaan rapporteren over de periode vanaf de herijking in 2010, in lijn met het rapportagemodel voor grote ICTprojecten van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Dit rapportagemodel wijkt af van de systematiek die Defensie hanteert voor projecten. Dit betreft vooral de interne personeelskosten, maar ook opleidingskosten, voorlichtingskosten, kosten van aanschaf van apparatuur en software. Om deze kosten inzichtelijk te maken, zijn aannames en inschattingen noodzakelijk. In de loop van 2014 wordt een plan voor de verdere doorontwikkeling opgesteld voor de periode Het is de intentie om de behoeften vervolgens in afzonderlijke projecten uit te werken. De informatievoorziening over deze projecten loopt dan conform het Defensie Materieel Proces (DMP), het rapportagemodel BZK voor grote ICT-projecten en via de begroting. Pagina 2 van 37

3 3 Wat is uw kostenraming voor de verdere doorontwikkeling van het ERPsysteem? In de defensiebegroting is voor de planperiode voorlopig een bedrag van 120 miljoen ( 15 miljoen per jaar) gereserveerd voor de doorontwikkeling. 4 Onder welk budget zal de doorontwikkeling van het ERP-systeem vallen? De doorontwikkeling van ERP komt ten laste van het budget Investeringen informatievoorziening onder beleidsartikel 6 Investeringen krijgsmacht. 5 Deelt u de conclusie van de Algemene Rekenkamer (AR) dat er door bezuinigingsdruk voor een risicovolle aanpak is gekozen en op welke wijze kan dit in de toekomst voorkomen worden? 19 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 1, bezuinigingsdruk stimuleerde de keuze voor een risicovolle aanpak en hoe? Een van de constateringen in het eindrapport SPEER is dat Defensie heeft gekozen voor een kort implementatietraject met minder kosten en vroege opbrengsten, in plaats van een duurder en langer implementatietraject met lagere implementatierisico s. Dergelijke keuzes worden altijd gemaakt op basis van de beschikbare informatie en het inschatten van risico s. Dat geldt ook voor toekomstige keuzes. 6 Deelt u de conclusie van de AR dat ambitie en sturing niet op elkaar aansloten en hoe kan dit in de toekomst voorkomen worden? 20 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 2, ambitie en sturing sloten niet op elkaar aan, en hoe? 21 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 3, er ontbrak een visie op de samenhang tussen verschillende verandertrajecten, en hoe? Een van conclusies in het eindrapport SPEER is dat ambitie en sturing niet op elkaar aansloten. Naar verwachting kan een dergelijke ontkoppeling vermeden worden door strengere eisen te stellen aan het visieontwikkelingstraject dat vooraf gaat aan de implementatie. Daarnaast moeten alle relevante bij de implementatie betrokken partijen onderdeel zijn van de governance-structuur. Dit kan zorgen voor een blijvende koppeling tussen organisatiedoelstellingen en ITdoelstellingen. Tijdens de programmaperiode werd het tekort aan inhoudelijke visie gecompenseerd door het ontwikkelen van een high level design. Dit high level Pagina 3 van 37

4 design vormde vervolgens het uitgangspunt voor de herinrichting van het materieel-logistieke domein na de beleidsbrief van Deelt u de opvatting van de AR dat er een visie ontbrak op de samenhang tussen de verschillende verandertrajecten? Waar werd dit door veroorzaakt? Ja, deze opvatting staat ook in het eindrapport SPEER. De oorzaak hiervan lag in het feit dat de defensieonderdelen en de Bestuursstaf destijds teveel in beslag werden genomen door de reorganisatie SAMSON die voortkwam uit de Prinsjesdagbrief van Kunt u aangeven in hoeverre delen van SPEER zijn uitbesteed en in hoeverre daarbij verkaveling voorkwam? Kunt u toelichten welke kavels dat waren en in hoeverre dat achteraf bezien een verstandige keuze is geweest? Zo nee, waarom niet? Er is hier geen sprake van verkaveling, omdat het geen uitbesteding van een complete dienst betreft. Voor het implementeren van het ERP M&F-systeem heeft Defensie wel verschillende partners aangetrokken:: een consortium van twee bedrijven voor de ondersteuning van de regievoering, de advisering bij het opstellen van de business blueprint en assistentie bij de configuratie van SAP; vier partijen voor de technische en veranderkundige aspecten van de migratie; de systeemleverancier SAP. Deze leverde niet alleen de software, maar had ook een adviesrol bij architectuurvraagstukken en voerde op verzoek contraexpertises uit. Achteraf bezien hadden regievoering en uitvoering gescheiden moeten zijn en had de verantwoordelijkheid voor de uitvoering integraal bij één partij moeten liggen. 9 Is het mogelijk dat de verdere ERP-ontwikkeling wordt aanbesteed met de sourcing van Informatievoorziening/ICT (IV/ICT) zoals ook in Duitsland is gebeurd? Zo ja, zal dit als één geheel gebeuren? Zo nee, kunt u uitgebreid toelichten waarom niet wordt gekozen voor deze methode? Ja, de ontwikkeling van ERP behoort tot de kavel IV van project Outsourcing IV/ICT. Het is de intentie om de doorontwikkeling stapsgewijs uit te voeren. Hoe de sourcing van de kavel IV precies gaat plaatsvinden, is nog onderwerp van onderzoek. Over de uitkomsten hiervan zal de Kamer te zijner tijd worden geïnformeerd. 10 Hoe rijmt de aangenomen motie Knops 1 die stelt dat er in tijden van ingrijpende reorganisaties voldoende personele capaciteit beschikbaar moet zijn om invulling te geven een de sourcingsagenda, met het argument dat de sourcing van de IV/ICT is vertraagd ten gevolgde van 1 Kamerstuk X-20. Pagina 4 van 37

5 capaciteitsproblemen en lopende reorganisaties? Is het mogelijk dat er met voldoende personele capaciteit andere keuzes zouden zijn gemaakt in de timing, fasering en verkaveling van dit sourcingstraject? IV- en ICT-capaciteit bij Defensie is schaars. Het project Outsourcing IV/ICT doet een beroep op deze schaarse capaciteit, die ook nodig is voor een aantal andere projecten en de reguliere bedrijfsvoering. Hierdoor moeten keuzes worden gemaakt en kan het project Outsourcing IV/ICT niet over de capaciteit beschikken die vooraf was bepaald. Dit leidt tot vertraging in de uitvoering van het project. Deze capaciteit is ook niet extern te betrekken omdat kennis nodig is van specifieke defensiesystemen. 11 Klopt het dat in 2012 bij uw ministerie intern is gewaarschuwd voor de continuïteit van de IV/ICT dienstverlening als gevolg van uitstel van investeringen om de ICT op peil te houden? Klopt het dat hierdoor het productie- en dienstverleningsproces steeds arbeidsintensiever is geworden? Klopt het dat er sprake was van onvoldoende personele capaciteit en de betrouwbaarheid en de continuïteit van de IVdienstverlening in gevaar was gekomen? Zo ja, hoe is dit mogelijk geweest en heeft dit gevolgen gehad voor het sourcingstraject van de IV/ICT en SPEER? 12 Kunt u aangeven wat de huidige status is van de zogenaamde witte IV/ICT dienstverlening binnen defensie? Kunt u hierbij aangeven hoe het staat met de continuiteitsrisico s, investeringen, de betrouwbaarheid, de personele capaciteit en stabiliteit van de IV/ICT systemen en dienstverlening? Defensie was zich ervan bewust dat de financiële en formatieve taakstellingen zouden kunnen leiden tot een daling van de kwaliteit van de IV-dienstverlening. De relatieve veroudering van de ICT-infrastructuur leidt momenteel tot een toename van de arbeidsintensiviteit. De betrouwbaarheid van de IV is rond de jaarwisseling verminderd geweest, maar is door uitbreidingsinvesteringen in het eerste kwartaal van 2014 verholpen. De personele schaarste bij het Joint IV Commando (JIVC) heeft geleid tot vertraging in de voorbereiding van de outsourcing, zoals aan de Kamer gemeld in de Actualisatie spoorboekje sourcing van 21 februari jl. (Kamerstuk , nr. 23). Door prioriteitstelling heeft de implementatie van ERP hiervan geen negatieve gevolgen ondervonden. De vulling van vacatures blijft een aandachtspunt. Hiervoor is de externe werving van personeel gestart. 13 Klopt het dat de kosten voor IV/ICT per werknemer van uw ministerie gemiddeld twee keer zo hoog zijn als voor de IV/ICT van een werknemer van de Duitse defensie? Zo ja, kunt u dit verschil verklaren? Zo nee, kunt u dan aangeven wat de gemiddelde kosten zijn van een werknemer bij de Duitse krijgsmacht en bij de Nederlandse krijgsmacht? Kunt u eventuele verschillen verklaren? 14 Klopt het dat de IV/ICT van de Duitse krijgsmacht in het verleden onbeheersbaar dreigde te worden en dat dit één van de redenen was om Pagina 5 van 37

6 de IV/ICT in zijn geheel op de markt te brengen, inclusief de implementatie van ERP? Zo ja, ziet u een parallel met de huidige status van de IV/ICT binnen uw ministerie en welke lessen worden hieruit getrokken? Zo nee, wat waren wel de achterliggende redenen van de Duitse krijgsmacht om de IV/ICT in zijn geheel naar de markt te brengen? Er zijn verschillende werkbezoeken gebracht aan de Duitse krijgsmacht. De uitgangspositie van de IV/ICT van de Duitse krijgsmacht verschilde van de situatie zoals we die in Nederland hebben. Zo was er in Duitsland bij de start van de uitbesteding geen sprake van een geïmplementeerd ERP-pakket en was de IV/ICT in Duitsland niet gecentraliseerd. De start van deze uitbesteding verliep niet vlekkeloos. Defensie heeft onvoldoende inzicht in de Duitse IV om op korte termijn de kosten te vergelijken. De lessons learned van de Duitse krijgsmacht zijn meegenomen in de projectaanpak. Ook in de toekomst zullen we blijven kijken naar de Duitse krijgsmacht en andere bondgenoten om van hen te leren. Defensie maakt hierin overigens haar eigen afweging. Zoals toegezegd tijdens het algemeen overleg sourcing op 26 maart jl. zal ik in mei een gateway review laten uitvoeren. Ik zal de Kamer eind mei of begin juni informeren over de uitkomsten daarvan. Daarbij zal ik ook nader ingaan op de ervaringen in Duitsland. 15 Klopt het dat uw voorganger in 2001 ervoor had gekozen toenmalig IV/ICT in zijn geheel uit te besteden om versnippering van de dienstverlening te voorkomen? Waarom is toen wel die keuze gemaakt en nu niet? 16 Klopt het dat marktpartijen adviseren om bij de sourcing van IV/ICT zo min mogelijk te verkavelen, bijvoorbeeld in het marktonderzoek ICT- Haalbaarheidstoets door ICT-Office? 17 Klopt het dat marktpartijen aangeven hoe meer er verkaveld wordt, hoe groter de complexiteit in besturing en samenwerking met andere partijen, hoe groter de benodigde regieorganisatie binnen defensie, hoe kleiner het besparingspotentieel en hoe minder de ruimte voor innovatie? Bent u het hiermee eens in het geval van de sourcing van IV/ICT door defensie? In het verleden is, in dialoog met marktpartijen, gekeken naar wat de beste verkaveling is. De situatie nu is wezenlijk anders dan die in De overweging om nu voor twee kavels te kiezen heeft te maken met: (i) risicospreiding over leveranciers (niet afhankelijk worden van één partij); (ii) marktwerking (beste dienstleverancier kan verschillen per type dienst); (iii) concurrentie; (iv) beheersbaar maken van de uitbesteding. Het is juist dat een aantal marktpartijen adviseert om zo min mogelijk te verkavelen. Al naar gelang hun positie en omvang in de markt hebben marktpartijen een voorkeur voor één, twee of meer kavels. Kleinere marktpartijen adviseren om juist in meer kleinere kavels uit te besteden. Grote internationale IT-leveranciers hebben de wens om de kavels zo groot mogelijk te houden. In recente gesprekken met marktpartijen blijft dit beeld bestaan. Defensie maakt Pagina 6 van 37

7 dus haar eigen afweging, mede gelet op bovenstaande, om te blijven kiezen voor twee kavels. Zoals ik heb toegezegd in het algemeen overleg over sourcing op 26 maart jl., zal deze keuze zal nogmaals tegen het licht worden gehouden in een gateway review. Over de uitkomsten hiervan zal de Kamer worden geïnformeerd. 18 Kunt u uitgebreid toelichten welke lessen van het programma SPEER er zijn geleerd en toegepast in de uitbesteding van de IV/ICT? Hoewel het programma SPEER en het project Outsourcing IV/ICT beperkt vergelijkbaar zijn, wordt in de aanpak van het outsourcingsproject rekening gehouden met de lessen die zijn geleerd in het Programma SPEER: Verkaveling: door het verkavelen van de dienstverlening worden afhankelijkheidsrisico s verminderd; Projectfasering: door fasering van de uitvoering kan de complexiteit van het project worden gemanaged en gereduceerd; Business case management: voor een groot en complex project is het noodzakelijk periodiek stil te staan bij de vraag of het nog op het goede spoor zit met het oog op interne en externe ontwikkelingen; Governance: alle relevante bij de outsourcing betrokken partijen dienen opgenomen te worden in de governance-structuur. Alle belanghebbenden moeten hun kennis en kunde kunnen delen. Zo ontstaat inzicht in wederzijdse belangen en komt het gezamenlijk te bereiken resultaat op de voorgrond te staan. 19 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 1, bezuinigingsdruk stimuleerde de keuze voor een risicovolle aanpak en hoe? Zie het antwoord op vraag Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 2, ambitie en sturing sloten niet op elkaar aan, en hoe? 21 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 3, er ontbrak een visie op de samenhang tussen verschillende verandertrajecten, en hoe? Zie het antwoord op vraag Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 4, oud en nieuw naast elkaar ondergroef het draagvlak, en hoe? Defensie trekt dezelfde conclusie als de AR. De ideale migratievolgorde bij een ERP-implementatie bestaat echter niet. Dit specifieke risico kan worden beperkt Pagina 7 van 37

8 door het versnellen van de migratie door het vrijmaken van meer implementatiecapaciteit. Hieraan kleven echter ook nadelen en risico s. Het is onmogelijk om dergelijke risico s volledig weg te nemen. 23 Welke acties gaat u ondernemen en heeft u ondernomen naar aanleiding van de door de AR geselecteerde voorbeeldles 5, nieuw systeem dwingt innovatie niet af, en hoe? Met louter IT kunnen geen besturingsmodellen, machtsverhoudingen of processen worden gewijzigd. Tijdens de programmaperiode werd het geconstateerde tekort aan inhoudelijke visie gecompenseerd door de ontwikkeling van een high level design. Dit high level design vormde vervolgens het uitgangspunt voor de herinrichting van het materieel-logistieke domein na de beleidsbrief van Naast visie en geschikte IT-ondersteuning is een governance-structuur nodig waarin inhoudelijk wordt gestuurd op veranderdoelstellingen. Bij de eerste herijking van het programma in 2006 is daarom gekozen voor een meer integrale besturing van het programma. 24 Waarom heeft u enkele migraties in de tijd verschoven? Hoe verhoudt zich dat tot de analyse van de AR dat het langdurig naast elkaar bestaan van twee systemen ertoe leidt dat de voordelen van het nieuwe systeem niet zichtbaar worden en het draagvlak voor het nieuwe systeem afneemt? Op grond van de beschikbare capaciteit, mogelijkheden in de techniek en extra prioriteit voor dataschoning, bleek het noodzakelijk de planning aan te passen. Sneller migreren bleek praktisch gezien niet mogelijk. 25 U heeft vijf kostenposten niet meegenomen in de voortgangsrapportage. Waar worden deze ondergebracht? 40 Waar worden de verschillende kostenposten, die niet zijn meegenomen in de halfjaarlijkse voortgangsrapportages SPEER, omdat dit niet zou passen binnen de rijksbrede manier van rapporteren over ICT-projecten van voor 2008, wel verantwoord en op welke (sub)artikelen worden deze ingeboekt? Deze kosten betreffen vooral personele kosten en exploitatiekosten voor generieke ICT-apparatuur. Deze zijn onderdeel van de personele exploitatie en de IV-exploitatie die deel uitmaken van beleidsartikel 7 Ondersteuning krijgsmacht door Defensie Materieel Organisatie. 26 Welke achterliggende redenen heeft u om te blijven bij de oorspronkelijke kostenraming? Bij de planning van de voltooiing van de basisimplementatie ERP is een actualisatie van het budget uitgevoerd. Hierbij is vastgesteld dat het SPEERbudget toereikend is. Er is echter geen ruimte meer om nieuwe tegenslagen Pagina 8 van 37

9 binnen het budget op te vangen. Door de toedeling van deelbudgetten (vastgestelde maximum bedragen voor deelresultaten), strak financieel management en periodiek inzicht in de planning versus de realisatie, wordt gezorgd voor de beheersing van de financiën. 27 Klopt het dat de basisfunctionaliteit van het ERP-systeem vooral de registratie van verschillende deelprocessen ondersteunt en niet de beheersing en de besturing van deze processen? Wat betekent dit voor de beoogde besparingen met de invoering van het ERP-systeem? Worden deze lager en/of op een later moment bereikt? Defensie kiest bewust voor het eerst op orde brengen van de basis en dan pas door te ontwikkelen. De beschikbare functionaliteit van de basisimplementatie dekt de registratie van de verschillende processen, zoals bestellingen, transport en onderhoud. Voor een deel worden ook de sturing en beheersing van deze processen afgedekt, zoals bevoorrading en transportplanning. De basisimplementatie ondersteunt daarmee het overgrote deel van de materieellogistieke en financiële activiteiten. De beoogde besparingen zijn reeds verwerkt in de begroting en zijn vervlochten met de ingrijpende veranderingen van de beleidsbrief 2011 en de numerus fixus.de ondersteuning van sturende processen op een hoger niveau, zoals bedrijfsplannen, gereedstellingsopdrachten en de cyclus van Beleid-Plannen-Begroten, worden nog niet ondersteund. Deze behoeften worden meegewogen bij het opstellen van een behoefteplan voor de doorontwikkeling van ERP. 28 Zijn er financiële consequenties verbonden aan het feit dat er gebroken ketens zijn ontstaan door de gekozen migratiestrategie? 30 Zijn er financiële consequenties verbonden aan het feit dat er gebroken ketens zijn ontstaan door de gekozen migratiestrategie? 31 Zijn er operationele consequenties verbonden aan het feit dat er gebroken ketens zijn ontstaan door de gekozen migratiestrategie? 34 Wat zijn de financiële en operationele consequenties van het feit dat nog steeds niet alle krijgsmachtonderdelen hetzelfde systeem gebruiken en dus nog steeds niet de schaalvoordelen kunnen uitbuiten? Doordat nog niet alle defensieonderdelen volledig werken met ERP, kunnen de legacy systemen niet uitfaseren, zijn extra interfaces tussen legacy en SAP benodigd en is er nog geen integraal overzicht van de voorraden van artikelen binnen Defensie. Dit bemoeilijkt het functioneren van de materieellogistieke keten, omdat nog sprake is van specifieke bedrijfsvoering per defensieonderdeel die worden ondersteund door legacy systemen en nog niet van een volledig geïntegreerde bedrijfsvoering en informatievoorziening. Gebroken ketens hebben geen directe negatieve gevolgen voor de inzetbaarheid. Wel brengen gebroken ketens tijdelijk een aantal ongemakken met zich mee door de dubbele administraties en informatievoorziening. De gebroken ketens zijn Pagina 9 van 37

10 financieel ongunstig, vanwege de bouw van interfaces tussen legacy systemen en SAP en het later in de tijd uitfaseren van legacy systemen. 29 Is vooraf ingeschat dat de migratie gebroken ketens tot gevolg zou hebben? Ja, daarbij is gebleken dat een dergelijke situatie onvermijdelijk is. 30 Zijn er financiële consequenties verbonden aan het feit dat er gebroken ketens zijn ontstaan door de gekozen migratiestrategie? 31 Zijn er operationele consequenties verbonden aan het feit dat er gebroken ketens zijn ontstaan door de gekozen migratiestrategie? Zie het antwoord op vraag Kan de krijgsmacht blijven aansluiten bij de andere vernieuwde onderdelen van uw ministerie? Ja, de legacy systemen worden pas uitgezet als de migratie is voltooid. Tot die tijd is er sprake van dubbele administraties waarmee de aansluiting mogelijk blijft. 33 Herkent u zich in de analyse dat belangrijke randvoorwaarden voor een succesvolle afronding van SPEER nog niet zijn ingevuld, namelijk de aanwezigheid van juiste gegevens en een stabiele implementatieomgeving? Hoe gaat u hiermee om? Met de voltooiing van de reorganisaties is een belangrijke randvoorwaarde bereikt, namelijk een stabiele implementatieomgeving. De aanwezigheid van juiste gegevens blijft een aandachtspunt. Daartoe is extra prioriteit gegeven aan dataschoning in het project Get Clean. 34 Wat zijn de financiële en operationele consequenties van het feit dat nog steeds niet alle krijgsmachtonderdelen hetzelfde systeem gebruiken en dus nog steeds niet de schaalvoordelen kunnen uitbuiten? Zie het antwoord op vraag Wanneer verwacht u dat de implementatie van het nieuwe ERP-systeem eindelijk in de afrondende fase komt? 46 Welke deadline hanteert u voor de implementatie van de basisfunctionaliteit van het ERP-systeem? Pagina 10 van 37

11 Volgens de huidige planning zal de basisfunctionaliteit van ERP midden 2015 volledig zijn geïmplementeerd bij Defensie. 36 De AR geeft aan dat de kosten voor SPEER kunnen oplopen tot euro 900 miljoen. U geeft aan zich niet volledig in deze cijfers te herkennen. Kunt u aangeven hoe hoog de kosten voor SPEER uiteindelijk gaan worden? 38 Welke redenen zijn er dat u zich niet herkent in de bedragen en berekeningen van 650 miljoen euro en 250 miljoen euro van de AR 39 Welke alternatieve berekening heeft u voor de bedragen van 650 miljoen euro en 250 miljoen euro zoals die door de AR worden gepresenteerd? Defensie hanteert momenteel één systematiek voor alle projecten waarin onder meer de interne personeelskosten niet worden toegerekend aan het project. De AR hanteert het model grote ICT-projecten van BZK als uitgangspunt voor de berekening van 900 miljoen. In dit model worden onderstaande kosten toegerekend aan grote ICT-projecten: a. extern personeel; b. bij ontwikkeling en bouw gebruikte hard- en software (licentiekosten); c. intern personeel (handleiding overheidstarieven, bij een batenlastendienst op basis vastgesteld uurtarief); d. ingekochte apparatuur en standaard software; e. implementatiekosten als scholing en voorlichting. Tevens neemt de AR als uitgangspunt voor de berekening de totale periode 2003 tot en met 2022, dus inclusief de doorontwikkeling. De AR voegt bovendien een extra post toe voor de dubbele beheerlasten van 48 miljoen. De posten a en b worden afgedekt in het budget van 433 miljoen voor SPEER en (voorlopig) 120 miljoen voor de doorontwikkeling in de periode Dit resulteert in een bedrag van 553 miljoen. De rest van het verschil ( 347 miljoen) wordt veroorzaakt doordat de AR een inschatting maakt van de posten c tot en met e voor de periode , aangevuld met de dubbele beheerlasten. Vanaf de volgende voortgangsrapportage zal ik gaan rapporteren in lijn met het rapportagemodel BZK voor grote ICT-projecten over de periode vanaf de herijking in Bent u bereid om de aanbeveling van de AR om een (nieuw) plan van aanpak te maken voor het vervolg van het SPEER-traject over te nemen langs de lijnen die door de AR zijn meegegeven? 38 Welke redenen zijn er dat u zich niet herkent in de bedragen en berekeningen van 650 miljoen euro en 250 miljoen euro van de AR 39 Welke alternatieve berekening heeft u voor de bedragen van 650 miljoen euro en 250 miljoen euro zoals die door de AR worden gepresenteerd? Ziet het antwoord op vraag 36. Pagina 11 van 37

12 40 Waar worden de verschillende kostenposten, die niet zijn meegenomen in de halfjaarlijkse voortgangsrapportages SPEER, omdat dit niet zou passen binnen de rijksbrede manier van rapporteren over ICT-projecten van voor 2008, wel verantwoord en op welke (sub)artikelen worden deze ingeboekt? Zie het antwoord opvraag Wat is besproken met de AR over de roadmap van de uit te voeren activiteiten voor de basisimplementatie ERP tijdens uw rondetafelgesprek met de Algemene Rekenkamer op 14 oktober 2013? In het rondetafelgesprek zijn de roadmap en de gateway review aan de orde geweest. Daarbij is de noodzaak besproken van een haalbare planning die aansluit bij het absorptievermogen van de defensieonderdelen en die rekening houdt met de relevante risico s. Tevens is extra aandacht gevraagd voor de verbreding en versterking van het draagvlak binnen Defensie om het gebruik van ERP te intensiveren. In de planning voor de voltooiing van de basisimplementatie ERP zijn de bevindingen uit het rondetafelgesprek en de aanbevelingen van de AR verwerkt. De ambitie en middelen zijn in het planningsproces op elkaar afgestemd. Hierbij geldt de beschikbaarheid van het technische landschap en de beschikbare bouwen migratiecapaciteit als basis voor de planning. Tevens is de planning afgestemd op de operationele planningen van de defensieonderdelen. Verbreding en versterking van het draagvlak zijn eveneens meegenomen in de planning. Dit is uitgewerkt naar de elementen opleiding en training, borging van kennis en communicatie. De voorbereiding van de missie in Mali is een concrete activiteit die bijdraagt aan het vergroten van het draagvlak en aan het gebruik van ERP. 42 Deelt u de opvatting van de AR dat het zonder degelijke businesscase niet mogelijk is het implementatieproject adequaat aan te sturen en te beheersen? Zo ja, hoe geeft u hier invulling aan? Een business case is een zakelijke afweging om een project of taak te beginnen of voort te zetten. In de business case worden de kosten tegen de baten afgewogen. In algemene zin is het opstellen en periodiek herzien van de business case een belangrijk element van de sturing en beheersing van een project. De kosten en baten van ERP bij Defensie zijn in de loop van de jaren enkele malen aangepast, zonder dat een expliciete afweging in een business case heeft plaatsgevonden. Sturing en beheersing van implementatieactiviteiten verlopen normaliter via een plan van aanpak waarin onder meer de activiteiten, resultaten, mijlpalen, tijdlijnen en risico s staan benoemd. Voor de voltooiing van de basisimplementatie ERP is een plan van aanpak opgesteld. Op basis daarvan vindt sturing en beheersing plaats. Daarbij is de toegevoegde waarde van een nieuwe business Pagina 12 van 37

13 case voor de basisimplementatie in deze fase van het proces beperkt, een besluit om door te gaan of te stoppen is niet meer aan de orde. 43 De Rekenkamer heeft u aanbevolen om in de businesscase of plan van aanpak aandacht te besteden aan bepaalde onderwerpen, bijvoorbeeld aan de uitfasering van de legacy-systemen, aan de activiteiten voor opleidingen en trainingen en aan de afhankelijkheden met reorganisatietrajecten. Waarom bent u in uw reactie niet concreet op deze aanbevelingen ingegaan? Bent u bereid dit alsnog te doen? In de planning voor de voltooiing van de basisimplementatie ERP zijn de aanbevelingen van de AR verwerkt. Verder is voor de uitfasering van legacy een afzonderlijk plan opgesteld omdat dit over een langere periode wordt gerealiseerd dan de basisimplementatie ERP. De activiteiten zijn uiteraard wel gerelateerd aan elkaar. Legacy kan pas uitfaseren als de basisimplementatie succesvol is gerealiseerd. Met de opsplitsing in afzonderlijke projecten worden de beheersing en besturing verbeterd. 44 Deelt u de opvatting van de AR dat het anno 2014 moeilijk vol te houden is een beroep te blijven doen op de situatie van voor 2008, zeker in aanmerking genomen de herijking van de ambities in 2010? Bent u bereid om de wijze van kostentoerekening in overeenstemming te brengen met de sedert 2008 rijksbreed geldende wijze van rapporteren over ICT-projecten? Zo nee, waarom niet? Zie het antwoord op vraag Bent u bereid invulling te geven aan de aanbeveling van de AR om de planvorming en de ontwikkelfase van de doorontwikkeling sneller op te pakken, bijvoorbeeld door informatie toe te voegen over de integrale kosten van de belangrijkste wapensystemen? Zo nee, waarom niet? Voor de verdere doorontwikkeling van ERP binnen Defensie op langere termijn is een gezonde basis een vereiste. Daarom leg ik de prioriteit bij de voltooiing van de basisimplementatie. In de loop van 2014 wordt de verdere doorontwikkeling van ERP geconcretiseerd in de vorm van een plan met de verzamelde behoeften voor de periode Behoeften tot uitbreiding van functionaliteiten, zoals op het gebied van financiële duurzaamheid en kosteninzicht van wapensystemen, worden daarbij meegenomen. Na goedkeuring zal ik de Kamer hierover informeren. 46 Welke deadline hanteert u voor de implementatie van de basisfunctionaliteit van het ERP-systeem? Zie het antwoord op vraag 35. Pagina 13 van 37

14 47 Welke deadline hanteert u voor de implementatie van de volledige functionaliteit van het ERP-systeem? De basisimplementatie loopt tot midden De verdere doorontwikkeling loopt volgens de planning tot Gelet op het feit dat de organisatie en de bedrijfsvoering aan verandering onderhevig blijven, zal ook het ERP-systeem zich hieraan moeten blijven aanpassen gedurende de levensduur. 48 Wat verstaat u onder grote legacy-systemen, hoeveel van deze systemen kent u bij uw ministerie, en wat is de uitwerking van de uitfasering hiervan op de operationele inzet? De grote legacy systemen zijn de voorraadsystemen en bedrijfsbesturingssystemen van Defensie binnen het materieel-logistieke functiegebied. Het CZSK, het CLAS en het CLSK hebben ieder hun eigen voorraad- en bedrijfsbesturingssysteem. Deze legacy systemen faseren uit na de basisimplementatie ERP. Dit heeft geen consequenties voor de operationele inzet. 49 Gaat u bij de rapportage en informatievoorziening over de doorontwikkeling van ERP aan de Kamer een nulmeting verschaffen wat betreft tijdspad, budget en de functionaliteiten? Zo nee, waarom niet? 50 Zal het Rapportagemodel voor grote ICT-projecten van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties toegepast worden op de rapportage over de doorontwikkeling van het ERP? Zo nee, waarom niet? Zo ja, per wanneer zal dat aanvangen? Zie het antwoord op vraag 2, 51 Gaat u de Kamer rapporteren over de doorontwikkeling van ERP volgens de Hoofdlijnen van het Defensie Materieel Proces zoals vastgesteld in 2007, welke ook van toepassing is op bedrijfsvoeringsprojecten op het gebied van ICT 2? Zo nee, waarom niet? In de loop van 2014 wordt de verdere doorontwikkeling ERP geconcretiseerd in de vorm van een plan met de verzamelde behoeften voor de periode Na goedkeuring zal ik de Kamer hierover informeren. Het is mijn intentie om die behoeftes vervolgens in afzonderlijke projecten te laten uitwerken. De informatievoorziening over de afzonderlijke projecten naar de Kamer loopt dan via de gebruikelijke weg (DMP, rapportagemodel BZK en begroting). 2 pagina 6, Kamerstuk 27830, nr. 46 Pagina 14 van 37

15 Antwoorden op de schriftelijke vragen van de vaste commissie voor Defensie aan de minister van Defensie over het eindrapport over het programma SPEER en de verdere doorontwikkeling van ERP (ingezonden op 14 maart jl. met kenmerk 2014D09404) 1 Welke belangrijke conclusies trekt u op grond van de eindrapportage SPEER? 2 Waarom is er voor gekozen in het eindrapport geen conclusies of aanbevelingen op te nemen maar programma specifieke lessen? 4 Wat kan de Kamer in aanvulling op de eindrapportage verwachten bij de evaluatie in 2015? Op welke punten mag een beoordeling worden verwacht van het programma SPEER? 16 Wat mag de Kamer in aanvulling op de eindrapportage verwachten bij de evaluatie in 2015? De Eindrapportage Programma SPEER markeert het einde van het programma, maar niet het punt waarop de doelstellingen zouden moeten zijn bereikt. Conclusies en aanbevelingen met betrekking tot de doelstellingen maken deel uit van de eindevaluatie na voltooiing van de basisimplementatie, die in 2015 is voorzien. De eindrapportage vormt wel een belangrijke bouwsteen voor de eindevaluatie. 3 Waarom is er voor gekozen de doelstellingen te vergelijken met de beoogde voltooiing in 2015 na invoering van de basisimplementatie en in de eindrapportage geen stand van zaken te vermelden in relatie tot de doelen? De stand van zaken met betrekking tot de doelstellingen die Defensie met SPEER beoogt te bereiken is een vast onderdeel van de reguliere voortgangsrapportages over het programma SPEER. In de eindevaluatie komt de realisatie van de doelstellingen uitvoerig aan de orde. 4 Wat kan de Kamer in aanvulling op de eindrapportage verwachten bij de evaluatie in 2015? Op welke punten mag een beoordeling worden verwacht van het programma SPEER? Zie het antwoord op vraag 1. 5 Zal de evaluatie SPEER worden uitgevoerd in overeenstemming met de Regeling Periodiek Evaluatieonderzoek? Zo nee, waarom niet? Wat is uw oordeel over de stand van zaken van de voortgang van de basisimplementatie ERP? Pagina 15 van 37

16 Het is nog niet bepaald op welke wijze de evaluatie SPEER wordt uitgevoerd. Voor de voortgang van de basisimplementatie ERP verwijs ik naar de voortgangsrapportage. 6 Wat zijn op dit moment de (volledig) behaalde doelen uit het project Speer en welke doelen zijn nog niet (volledig) behaald? Wat zijn de concrete gevolgen van de niet (volledig) behaalde doelen? Welke gevolgen hebben de niet (volledig) behaalde doelen voor de inzetbaarheid van de krijgsmacht? Wat zijn de oorspronkelijk beoogde doelen in het project Speer? Welke oorspronkelijke doelen zijn aangepast en op welke wijze? Zijn er oorspronkelijk beoogde doelen uit het project Speer die zodanig zijn aangepast dat ze min of meer zijn vervallen? Zo ja, hoeveel doelen betreft dit en op welke onderdelen hebben deze betrekking? Voor de huidige stand van zaken in relatie tot de doelstellingen verwijs ik naar de laatste voortgangsrapportage. De onlangs openbaar gemaakte commercieel vertrouwelijke bijlage bevat een overzicht van functionaliteiten die sinds 2003 zijn uitgesteld. Deze functionaliteiten worden meegewogen bij het opstellen van het plan voor de doorontwikkeling van ERP vanaf Door het instandhouden van legacy-systemen tot aan de voltooiing van de basisimplementatie zijn er geen directe negatieve consequenties voor de inzetbaarheid van de krijgsmacht. 7 Wat zijn de oorspronkelijk beoogde innovaties uit het project Speer? Hoeveel van de oorspronkelijk beoogde innovaties zijn er nog over? Zullen de mogelijk vervallen innovaties op een later moment alsnog ingevoerd worden? Zo ja, is daarvan al een planning bekend? Welke van de beoogde innovaties heeft een relatie met of betrekking op de invoering van de F-35? ERP kan de bedrijfsvoering innoveren. Met SPEER had Defensie innovatie (verbetering en vernieuwing) in verschillende financiële en materieel-logistieke hoofdprocessen voor ogen, zoals de toepassing van Integrated Logistic Support binnen de systeemlogistiek, Supply Chain Management in de ketenlogistiek, Supplier Relationship Management in de inkooplogistiek en tot slot kostensturing. Deze innovatieve toepassingen zijn weggevallen bij de programma-aanpassingen in 2006 en Deze innovatieve toepassingen worden meegewogen bij het opstellen van het plan voor de doorontwikkeling. Geen van de beoogde innovaties heeft een directe relatie met de invoering van de F Op welke wijze heeft er, in verband met de toenemende internationale samenwerking en het optreden in coalitieverband, afstemming plaatsgevonden met coalitiepartners als het gaat om automatiseringsprocessen? Welke programmadoelen en onderdelen betreft het? Voor ERP geldt dat er is gekeken naar onder meer Denemarken en Duitsland. Alle landen hebben er echter voor gekozen om eerst de interne processen op orde te brengen. Meer generiek geldt dat Defensie voor de afstemming over de Pagina 16 van 37

17 toepassing van IV/ICT met coalitiepartners waar mogelijk aansluit op de ontwikkelingen binnen de Navo. 9 Het einde van het project SPEER betekent niet dat alle programmadoelen zijn gerealiseerd, waarom is dan toch gekozen de SPEER organisaties op te heffen? Op welke wijze gaat u nu de voortgang, kennis en verdere ontwikkeling verankeren? Wat zijn de organisatorische gevolgen van het opheffen van de SPEER organisatie voor uw ministerie? Op welke wijze waarborgt u de controlerende taak van de Kamer als het gaat om de realisatie van de (oorspronkelijke) programmadoelen van het project SPEER binnen de vorm waarin de realisatie van de programmadoelen onverminderd voortgaat? Met de Tussenbalans 2010 zijn afspraken gemaakt over het overdragen van de verantwoordelijkheid naar de lijn per eind Programma s en projecten zijn eindig en de resultaten dienen geborgd te worden in de lijnorganisatie. Om de continuïteit en het behoud van kennis en kunde te waarborgen, zijn de onderstaande maatregelen genomen: Overdracht van het programma naar de lijn is vroegtijdig gebeurd ten behoeve van de duidelijkheid richting het personeel. Het personeel van de ontwerp-, bouw- en beheerorganisatie is volledig overgeheveld naar het JIVC. Er worden geen procedures, werkwijze of overlegstructuren aangepast. De vertrouwde werkwijze blijft tot nader order bestaan. De Kamer zal via de voortgangsrapportages periodiek worden geïnformeerd over de basisimplementatie ERP. 10 Heeft u onderzoek gedaan naar wat de meer dan betrokken medewerkers zelf vinden van de (huidige stand van zake met betrekking tot de) invoering? Zo ja, wat is daar uit gekomen? Zo nee, bent u voornemens een onderzoek onder betrokken gebruikers te doen? Zo nee, waarom niet? Het bespreken van knelpunten en mogelijke verbeteringen is een continu proces. Dat gebeurt o.a. via gebruikersoverleggen die per defensieonderdeel zijn ingericht. De uitkomsten daarvan worden via het gestructureerde overleg van de procesmanagers van de defensieonderdelen en de proceseigenaren van Defensie opgepakt. Al bij de bouw wordt daarmee zoveel mogelijk ingespeeld op de wensen van de gebruikers. 11 Hoe vindt de evaluatie van de externe partijen als CapGemini plaats en wanneer is deze afgerond? Wat zijn de benodigde uitkomsten van een evaluatie om te komen tot het oordeel dat de inzet van externe partijen 'verantwoord' is geweest? Wat zijn de geleerde lessen van de inschakeling van externe partijen? Welke verbeterpunten heeft de inschakeling van externe partijen opgeleverd voor uw ministerie als organisatie? Pagina 17 van 37

18 Er is geen evaluatie van de externe partijen voorzien. Dat acht ik niet zinvol, omdat geen enkele externe partij verantwoordelijk kan worden gemaakt voor het eindresultaat. Er zijn wel kanttekeningen te plaatsen bij de verantwoordelijkheidsverdeling tussen Defensie en de externe partijen. Achteraf gezien zouden bijvoorbeeld de regievoering en de uitvoering gescheiden moeten zijn en zou de verantwoordelijkheid voor de uitvoering integraal bij één partij moeten liggen. Voor een nadere toelichting verwijs ik naar pagina s 80 en81 van de eindrapportage. 12 Welke externe partijen zijn voor welke onderdelen van het project SPEER ingeschakeld? Wat was de bijbehorende taakomschrijving c.q. opdracht aan de externe partijen? Op welke wijze gaat u nu verder met deze externe partijen en welke externe partijen zullen bij het vervolgtraject betrokken worden? Hoe luidt de vervolgopdracht voor de desbetreffende ingeschakelde externe partijen? Kunt u een overzicht geven van de kosten die gemoeid zijn geweest met de inschakeling van de externe partijen uitgesplitst naar de afzonderlijke onderdeel binnen het project SPEER? In mijn brief van 20 januari 2011 (Kamerstuk , nr. 17) heb ik toegelicht welke externe partijen betrokken zijn geweest bij het programma SPEER en voor welke activiteiten deze partijen zijn ingezet. De mantelovereenkomst voor regievoering en de ontwikkeling van ERP M&F bouwstenen is in juni 2013 beëindigd. De mantelovereenkomsten voor migratie zijn in maart dit jaar afgelopen. De mantelovereenkomst met SAP Nederland eindigt in oktober dit jaar. Wanneer Defensie externe partijen betrekt bij de voltooiing van de basisimplementatie en de doorontwikkeling van het ERP-systeem, dan gebeurt dit op basis van inspanningsverplichtingen onder de mantelovereenkomsten die het JIVC heeft met verschillende marktpartijen. In de voortgangsrapportages over het programma SPEER wordt inzicht gegeven in de uitgaven die zijn gemoeid met de inzet van externe partijen, uitgesplitst naar verschillende kostencategorieën. 13 Welke maatregelen neemt u om grip te houden op de verdere ICT kosten, aangezien gebleken is dat het tot nu lastig is om alle kosten van het SPEER project te volgen en dat straks wellicht onmogelijk is? Bij de planning van de voltooiing van de basisimplementatie ERP is een actualisatie van het budget uitgevoerd. Hierbij is vastgesteld dat het SPEERbudget toereikend is. Er is echter geen ruimte meer om nieuwe tegenslagen binnen het budget op te vangen. Door de toedeling van budget boxen (vastgestelde maximum bedragen voor deelresultaten), strak financieel management en periodiek inzicht in de planning versus de realisatie wordt gezorgd voor de beheersing van de financiën. 14 Op welke wijze gaat u zorgdragen voor het matigen van de risico s die, hoewel deze risico s onderkend worden, al vanaf de start van het project SPEER aanwezig waren en nog altijd aanwezig zijn? Hoe kunt u de huidige strakke planning garanderen nu de vanaf het begin van het project SPEER aanwezige risico s nog altijd aanwezig zijn? Welke Pagina 18 van 37

19 maatregelen gaat u nemen om de risico s tot een absoluut minimum te beperken en kunt u per risico de benodigde maatregelen aangeven? Wie is eindverantwoordelijk voor de beheersing van de risico s? Gedurende de looptijd van het programma SPEER zijn de zorg om het behoud van voldoende personele capaciteit (kennis en kunde) en een stabiele organisatie de belangrijkste risico s gebleken. Deze risico s worden ook in de laatste voortgangsrapportage benoemd. Stabiele organisatie. Het gelijktijdig reorganiseren en migreren vertraagt en verzwaart de uitvoering van de ERP-projecten en dat vergroot het risico dat de migraties niet volgens planning worden gerealiseerd. Met het succesvol doorvoeren van de grote reorganisaties in 2013 is dit risico voor 2014, waarin slechts een beperkt aantal reorganisaties staat gepland, sterk afgenomen. Om voor de resterende reorganisaties het risico klein te houden blijft de gehanteerde prioriteitstelling van kracht: (1) ondersteunen van de reorganisaties, (2) realiseren van migraties, (3) realiseren van nieuwbouw geoptimaliseerd voor gebruik in de gereorganiseerde defensieorganisatie. Personele capaciteit. Mede als gevolg van de reorganisatie was defensiebreed sprake van verloop van personeel met deskundigheid op het gebied van SAP en migraties. Dat is zich nu aan het stabiliseren. De ontwerp- en bouwteams van de programmaorganisatie SPEER zijn overgeheveld naar het JIVC. De vulling van vacatures blijft een aandachtspunt. Hiervoor is de externe werving van personeel gestart. De voor eind 2014 geplande opheffing van de Transitie Management Organisatie (TMO) en de migratieorganisaties bij de defensieonderdelen leidt tot uitstroom van personeel. Om dit risico te beperken worden taken en verantwoordelijkheden versneld overgeheveld naar de lijnorganisatie en worden aanvullende maatregelen getroffen, zoals de inzet van medewerkers met ontslagbescherming. De Hoofddirecteur Bedrijfsvoering is eindverantwoordelijk voor de beheersing van deze risico s. 15 Wat betekenen de vijf lessen die zijn geleerd bij het programma SPEER voor toekomstige projecten van uw ministerie? Een van de constateringen in het eindrapport SPEER is dat Defensie heeft gekozen voor een kort implementatietraject met minder kosten en vroege opbrengsten in plaats van een duurder en langer implementatietraject met lagere implementatierisico s. Dergelijke keuzes worden gemaakt op basis van de beschikbare informatie en het inschatten van risico s. Dat geldt ook voor toekomstige keuzes. Een tweede les in het eindrapport SPEER is dat ambitie en sturing niet op elkaar aansloten. Naar verwachting kan een dergelijke ontkoppeling vermeden worden door strengere eisen te stellen aan het visieontwikkelingstraject dat vooraf gaat aan de implementatie. Daarnaast moeten alle relevante bij de implementatie betrokken partijen onderdeel zijn van de governance-structuur. Dit kan zorgen Pagina 19 van 37

20 voor een blijvende koppeling tussen organisatiedoelstellingen en ITdoelstellingen. De derde les is dat destijds een visie ontbrak op de samenhang tussen de verschillende verandertrajecten. De oorzaak hiervan lag in het feit dat de defensieonderdelen en de Bestuursstaf destijds teveel in beslag werden genomen door de reorganisatie SAMSON die voortkwam uit de Prinsjesdagbrief van De vierde les is dat oude en nieuwe systemen naast elkaar het draagvlak ondergroef. Hiervoor geldt dat er helaas geen ideale migratievolgorde bij een ERP-implementatie bestaat. Dit specifieke risico kan worden beperkt door het versnellen van de migratievolgorde door het vrijmaken van meer implementatiecapaciteit. Hieraan kleven echter ook risico s. Het is onmogelijk om dergelijke risico s volledig weg te nemen. De vijfde les is dat een nieuw systeem op zich geen innovatie afdwingt. Bij aanvang van een programma is een visie nodig op de organisatie, de bedrijfsvoering en de rol van IT-ondersteuning. Bovendien is een governancestructuur nodig waarin inhoudelijk wordt gestuurd op veranderdoelstellingen. 16 Wat mag de Kamer in aanvulling op de eindrapportage verwachten bij de evaluatie in 2015? Zie het antwoord op vraag 1. Pagina 20 van 37