Strategisch inzetten van talent kan veel beter

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Strategisch inzetten van talent kan veel beter"

Transcriptie

1 20 juni 2012 Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2012 Strategisch inzetten van talent kan veel beter De meeste organisaties hanteren het zogenoemde pindakaasprincipe, waarbij er evenveel wordt geïnvesteerd in medewerkers ongeacht hun prestaties of potentie. Daarnaast weet bijna 60% van de respondenten niet precies welke talenten nodig zijn en kan daardoor de talenten ook niet strategisch inzetten. Hierdoor is er onvoldoende sprake van strategisch investeren in en inzetten van talent. Dit is een van de opvallendste resultaten uit het recente onderzoek naar talentmanagement in Nederland uitgevoerd door de Leerstoel Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit en trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin. Pindakaasprincipe overheerst 19% van de respondenten geeft aan dat ze onevenredig veel investeert in de ontwikkeling van cruciale competenties van talentvolle medewerkers op cruciale posities. Het is opvallend dat ongeveer 80% van de respondenten aangeeft dit niet te doen. Daarnaast geeft ongeveer 42% van de respondenten aan dat er meer geïnvesteerd wordt in de ontwikkeling van high potentials dan van gemiddeld presterende medewerkers. Hieruit blijkt dat bijna 60% van de respondenten evenveel investeert in haar medewerkers, ongeacht hun prestaties of potentie. Dit houdt in dat de meeste organisaties het zogenoemde pindakaasprincipe hanteren, waarbij investeringen voor iedereen gelijk zijn. Daarnaast weet bijna 60% van de respondenten niet precies welke talenten nodig zijn en kan daardoor de talenten ook niet strategisch inzetten. Hierdoor is er onvoldoende sprake van strategisch investeren in en inzetten van talent. Talent nog (steeds) géén strategische factor Het doel van het onderzoek was om, net als in 2008 en 2010, beleid en beleving omtrent talent in profit- en not-for-profit-organisaties in beeld te brengen. Bij de meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement nog steeds geen strategisch thema te zijn in de zin dat talentmanagement verweven is in the fabric of the organization. Volgens de respondenten hebben organisaties namelijk vaak weinig systematische procedures en processen om talenten te identificeren, te ontwikkelen en gericht en optimaal in te zetten. Talentprofiel onbekend 66% van de respondenten beschouwt talent als talent als medewerkers die bovengemiddeld presteren, een bovengemiddeld potentieel hebben en de ambitie hebben om door te groeien. Voor de organisaties van deze respondenten zou het belangrijk moeten zijn om te weten wie in de organisatie het gewenste talentenprofiel heeft. Het is daarom opmerkelijk dat, net als in ons 1

2 voorgaande onderzoek uit 2010, een groot gedeelte van de respondenten (59,5%) aangeeft dit profiel in de eigen organisatie niet te kennen. Beoordelen van talent gebeurt teveel op basis van prestaties Verder is een opvallende uitkomst van dit onderzoek dat bijna 20% van de respondenten talent (in engere zin) vooral identificeert op basis van prestaties. Deze vrij hoge score is kennelijk ingegeven door de redenering dat een bovengemiddelde prestatie in de huidige functie relevant is voor toekomstige loopbaanstappen. Dit brengt echter een vrij groot risico met zich mee, want prestaties uit het verleden zijn nog geen garantie voor de toekomst, in dit geval succes in de nieuwe functie. Ontwikkeling op basis van aanleg en talent zet door Het onderzoek laat zien dat de ingezette koers naar talentmanagement wordt doorgezet. Volgens 70% van de respondenten is talentontwikkeling vooral bedoeld om beter te worden in iets waar je al goed in bent. Dit komt ongeveer overeen met de score uit 2010 (75%). Bij het eerste onderzoek in 2008 gaf ongeveer de helft van de respondenten nog aan dat talentontwikkeling een kwestie is van het wegwerken van tekortkomingen. Verwarring omtrent het begrip talent Talent is een diffuus begrip geworden in de praktijk van HR. Het begrip talent kan als eigenschap (het 'wat', bijvoorbeeld een talent om leiding te geven) of als persoon ('wie', bijvoorbeeld de leidinggevende zelf) worden beschouwd. In dit onderzoek worden talenten als personen beschouwd. Vervolgens is de vraag wie dan als talenten worden benoemd in een organisatie. Het blijkt dat in organisaties vele gebruikswijzen zijn om talent te benoemen. Om orde te scheppen in die vele praktijken, hebben wij in dit survey een tweetal hoofdonderscheidingen gemaakt namelijk tussen talent in engere zin of als talent in bredere zin. Talent in engere zin wil zeggen een (selecte) groep van medewerkers met bovengemiddelde prestaties en/of potentie of medewerkers op en/of met de potentie voor een sleutelpositie. Talent in bredere zin betreft iedereen die bijdraagt aan de strategische of operationele) doelstellingen van de organisatie. Meer dan de helft van de respondenten beschouwt talent als talent in engere zin. Beide definities worden overigens in de (HR-) praktijk soms naast elkaar en gelijktijdig in een organisatie gebruikt. Aangemerkt worden als talent Verder waren de meningen verdeeld over wie er als talent aangemerkt zou moeten worden. Zo gaf bijna een derde van de respondenten aan dat 10-20% van de medewerkers aangemerkt zou moeten worden als talent. Daar staat tegenover dat 20% van de respondenten vindt dat % aangemerkt zou moeten worden als talent. Veel (praktijkgericht) onderzoek geeft aan dat een percentage van 5-10% aangemerkt zou moeten worden als talent (bij talent in engere zin). Dit hangt namelijk samen met een aantal criteria die 2

3 bepalen of medewerkers met hun sterke punten ook daadwerkelijk het verschil maken: zijn hun sterke punten competitief, uniek en relevant voor de functie (Eichinger et al., 2009)? Meer inzicht in het belang van de organisatiecontext Volgens de respondenten maken de factoren persoonseigenschappen en motivatie/doorzettingsvermogen iemand vooral tot een talent. Daarbij scoren persoonseigenschappen het hoogst. Vergeleken met het eerder uitgevoerde onderzoek naar talentmanagement uit 2010 is het opvallend dat de respondenten nu wél aangeven dat de organisatiecontext een grote rol speelt om talent goed tot z n recht te laten komen. Het management draagt té weinig verantwoordelijkheid Opvallend is, dat men -evenals bij onze eerdere onderzoeken- aangeeft dat het management (lijn en top) in de eerste plaats verantwoordelijk zou moeten zijn voor talentmanagement (zowel in bredere zin als in engere zin). In de praktijk blijkt echter dat de staffuncties zich hier te veel mee bezig houden. Deze uitkomsten zijn in lijn met de vraag wie er verantwoordelijk is voor de kwaliteit en kwantiteit van de talentpool. Ook hieruit blijkt namelijk dat het management, volgens de respondenten, té weinig verantwoordelijkheid draagt en de staf daarentegen te veel. Meer lef van HR geëist als business partner Op de vraag wat men de staf zou willen meegeven in de richting van beter talentmanagement in hun organisatie werd gezegd dat de staf faciliterend op moet blijven treden bij talentmanagement. Verder gaven de respondenten aan dat de staf vaak niet als volwaardig wordt beschouwd, zo zou de staf (meer) lef moeten hebben om business partner te zijn en zich (beter) moeten vermarketen richting management. Management, denk vanuit organisatiebelang Daarnaast is de vraag gesteld wat men het management zou willen meegeven in de richting van beter talentmanagement in hun organisatie. Hieruit kwam naar voren dat men vindt dat het management meer vanuit het organisatiebelang moet denken (lange termijn) in plaats van het korte termijn management belang. Ook vinden de respondenten dat de lijn verantwoordelijk moet worden gehouden voor bijvoorbeeld het binden en ontwikkelen van talent (accountability). Weinig eenduidige keuzes als het gaat om talentmanagement Dit onderzoek heeft ook gebruik gemaakt van het onderscheid dat Michaels et al. (2001) maken tussen een oude en nieuwe talent mindset (zie onderstaande tabel). Met betrekking tot deze mindset kwam uit ons onderzoek naar voren dat organisaties een tamelijk richtingloze indruk maken. Zo wordt er niet duidelijk voor één van de mindsets gekozen, want de scores voor beide mindsets binnen één organisatie gaan gelijk op. 3

4 Oude talent mindset In mijn organisatie is er een algemene notie dat medewerkers ons belangrijkste bezit zijn HR is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid Mijn organisatie besteedt op jaarbasis een paar dagen aan opvolgingsplanning Mijn organisatie zoekt niet actief naar talent Nieuwe talent mindset Mijn organisatie is ervan overtuigd dat beter talent tot betere bedrijfsprestaties leidt. Alle managers worden verantwoordelijk gehouden voor het versterken van de talentpool Talentmanagement is een centraal onderdeel van de manier waarop we de organisatie runnen Mijn organisatie bouwt gericht aan de talentpool die zij nodig heeft Michaels, E., Handfield-Jones, H. and Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Boston: Harvard Business School Publishing. Deze onduidelijke keuzes hebben alles te maken met het reeds genoemde punt dat talent(management) nog steeds geen echt systematische factor is. Objectief talentbeleid is ver te zoeken Uit het onderzoek komt naar voren dat 53% van de respondenten bevestigend antwoordt op de vraag of het voorkomt dat een manager doorstroming van talent doelbewust tegenhoudt (belang om iemand binnen het eigen organisatieonderdeel te houden of juist kwijt te raken). Dit is ongeveer hetzelfde percentage als uit ons eerder uitgevoerde onderzoek in 2010 (52%). Daarnaast is er een stijging waar te nemen bij het aantal benoemingen door managers op grond van politieke overwegingen (33,3% in 2010 en 43,3% in 2012). Net als in 2010 geeft ongeveer 60% aan dat het voorkomt dat managers talent benoemen op basis van overeenkomsten met de manager zelf. Kwantiteit en kwaliteit van de talentpool De respondenten geven dezelfde verbeterpunten aan omtrent de kwaliteit en kwantiteit van de talentpool als in onze eerdere onderzoeken uit 2008 en Ook nu gaven de respondenten namelijk aan dat ze het belangrijk vinden dat het management verantwoordelijk wordt gehouden voor de kwantiteit en kwaliteit van de talentpool (via prestaties, cyclus, KPI s, etc.), maar dat dit in de praktijk onvoldoende het geval is. Tevens gaven de respondenten aan dat het management (mede) beoordeeld zou moeten worden op de kwantiteit en kwaliteit van de talentpool, maar dat dit in de praktijk nog (steeds) onvoldoende het geval is. Criteria om deel uit te maken van een talentpool onvoldoende in lijn met organisatiestrategie Een andere opvallende uitkomst met betrekking tot de talentpool is dat een derde van de respondenten aangeeft dat de criteria om deel uit te maken van een talentpool niet in lijn zijn met de strategie (doelen) van de organisatie. Voor het gericht inzetten en optimaal renderen van talent is het echter van groot belang dat deze criteria wél in lijn zijn met de organisatiestrategie. 4

5 Wat bepaalt aantrekkingskracht van organisaties? Op de vraag welke factoren de aantrekkingskracht van een organisatie bepalen, staan, net als in 2010, ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden op de eerste plaats. Ook aan de reputatie (brand) van de organisatie en een goede sfeer op het werk geven ze een vrij hoge score. Een andere factor die dit jaar hoog scoort is product en/of dienst van de organisatie. Primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden evenals internationale functiemogelijkheden staan, net als bij onze eerdere onderzoeken, laag op deze ranglijst. Rapportcijfers voor aantrekkingskracht De respondenten hebben hun eigen organisaties rapportcijfers gegeven voor die aspecten die de aantrekkingskracht van hun organisatie bepalen. Opvallend is, dat men -evenals bij ons eerdere onderzoeken uit 2008 en de eigen organisatie een relatief lage score toekent aan primaire arbeidsvoorwaarden. Daarnaast geven de respondenten wederom een vrij lage score aan de loopbaanperspectieven binnen hun eigen organisatie. De respondenten gaven echter de hoogste score aan product en/of dienst van de organisatie, gevolgd door ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden, goede sfeer op het werk en reputatie (brand) van de organisatie. Organisatiedoelstellingen steeds belangrijker In vergelijking met onze eerdere onderzoeken uit 2008 en 2010 wordt talentontwikkeling in organisaties steeds minder bepaald door individuele carrièredoelstellingen en steeds meer door organisatiedoelstellingen. Zo wordt talentontwikkeling anno 2012 voor 56,8% bepaald door de belangen en wensen van organisatie (in vergelijking met 49% in 2010 en 44,1% in 2008). Dat er steeds meer nadruk wordt gelegd op organisatiedoelstellingen is begrijpelijk vanwege de verhoogde prestatiedruk op medewerkers door de crisis. Bij talentontwikkeling draait het om de combinatie Volgens de respondenten heeft een combinatie van training en opleiding, nieuwe uitdagingen en gerichte individuele coaching het beste effect op de ontwikkeling van talent. Dit is in lijn met het model (Lombardo en Eichinger, 1996) waarbij het draait om de combinatie die (talent)ontwikkeling ook daadwerkelijk resultaatgericht maakt. Dit model houdt in dat de impact van leren voor 70% gerelateerd is aan job experience, voor 20% aan learning from others en voor 10% aan formal learning. Daarbij is het de integratie van deze leervormen die de totale impact bepalen en de verschillende leervormen elk afzonderlijk effectiever maken. Leren in en door het werk kan bijvoorbeeld aanzienlijk versneld worden door training of het lezen van een instructie. In de praktijk echter maakt, net als in 2010, een derde geen gebruik van deze combinatie. 5

6 Onvoldoende zicht op rendement van talentontwikkeling Net als in onze eerder uitgevoerde onderzoeken (uit 2008 en 2010) ontbreekt een aantoonbare relatie tussen investeringen in training en opleiding voor talenten en de opbrengsten voor de organisatie. Bovendien is er een opvallend lage score op de vraag of het rendement van ontwikkelprogramma s binnen de eigen organisatie meetbaar wordt gemaakt. Ongeveer 40% van de respondenten geeft aan dat ze het rendement van ontwikkelprogramma s (formeel leren dus) vooral meten door de tevredenheid/percepties. Deze score ligt nóg hoger dan bij ons vorige onderzoek uit 2010 (24,5%), dat is verrassend want het effect van ontwikkelprogramma s staat zwaar onder druk vanwege het rendement dat geëist wordt op deze programma s. Daarentegen meet 21% het rendement van talentontwikkeling op basis van toename in competenties en slechts 18% op basis van het effect van resultaten op team of organisatieniveau. Dit houdt in dat organisaties met name het rendement op formeel leren meten. Het is goed dat het meten van het rendement van ontwikkelprogramma s (10% formal learning) plaatsvindt, maar het is wel opvallend dat nog in 40% van de gevallen dat gebeurt door tevredenheidsmeting. Het lastige van rendementsmetingen van formele leerprogramma s is dat de uiteindelijke kapitalisatie van zulke programma s plaatsvindt in en door het werk. En dan zijn we weer beland bij de beroemde 70:20:10 verhouding. Talentontwikkeling onvoldoende in lijn met visie en doelstellingen van organisaties Bijna 80% van de respondenten geeft aan dat de richting waarin talenten zich ontwikkelen in lijn moet zijn met de visie en doelstellingen van een organisatie. Van de respondenten geeft slechts 51,4% aan deze ook daadwerkelijk aligned zijn. Het is opvallend dat dit bij bijna de helft van de respondenten niet het geval is. Het binden van talent Op de vraag wat de belangrijkste elementen zijn waarmee een organisatie talenten kan binden, staat op de eerste plaats groei- en ontwikkelingsmogelijkheden, gevold door respectievelijk hoge materiele beloning en normen en waarden van de organisatie. Dezelfde elementen kwamen ook in 2010 naar voren, alleen stond toen hoge materiele beloning op de eerste plaats. Behoud van talent vanuit organisatieperspectief De respondenten gaven in het belang van de organisatie aan dat zij talenten zouden willen behouden vanwege: innovatie en kwaliteit; het behouden van rolmodellen met voorbeeldfunctie; en operational excellence. In 2010 gaven de respondenten dezelfde punten en volgorde aan. Opvallend is de lage score die de respondenten toekennen aan concurrentiepositie en winstgevendheid. 6

7 Redenen waarom talent vertrekt Net als in 2010 zouden talenten vanuit hun eigen belang een organisatie vooral verlaten vanwege onvoldoende doorgroeimogelijkheden. Daarnaast geven de respondenten aan dat talenten de organisatie verlaten vanwege ontevredenheid met (direct) leidinggevende en onvoldoende waardering en erkenning. In 2010 leken talenten de organisatie te verlaten doordat het gras bij de buren groener leek: toen gaven de respondenten aan dat er elders betere arbeidsvoorwaarden waren en meer en betere ontwikkelings- en leermogelijkheden. De grootste uitdaging voor de toekomst: het gericht inzetten van talent Het toekomstbeeld van talentmanagement anno 2012 is veranderd ten opzichte van onze eerdere onderzoeken naar talentmanagement uit 2008 en In 2008 en 2010 gaven de respondenten aan dat het binden van medewerkers de grootste uitdaging met betrekking tot talentmanagement voor de komende jaren, gevolgd door het aantrekken van talent. In 2012 is gericht inzetten van talent als antwoordmogelijkheid toegevoegd; deze werd door de respondenten als grootste uitdaging met betrekking tot talentmanagement bestempeld, gevolgd door het binden en ontwikkelen van talent. De verschuiving van het aantrekken en binden van talent naar het gericht inzetten van talent (optimaal renderen) kan wellicht worden toegeschreven aan het huidige economische klimaat. 7

Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen

Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2010 Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Politieke overwegingen bepalen in belangrijke mate hoe managers omgaan met talent in

Nadere informatie

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid

Nadere informatie

Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013

Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Even voorstellen Drs. Boudewijn Overduin! Oprichter en directeur Vergouwen Overduin! b.overduin@vergouwenoverduin.nl! Passie voor ontwikkeling met

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Chris Textor Luciano D Agnolo Vallan. Performance- & Talent Management The missing link

Chris Textor Luciano D Agnolo Vallan. Performance- & Talent Management The missing link Chris Textor Luciano D Agnolo Vallan Performance- & Talent Management The missing link Agenda Introductie The Courseware Company Inleiding NetDimensions Performance Competenties, ontwikkelen en presteren

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

1e principe: TALENT. 5 kernvragen

1e principe: TALENT. 5 kernvragen 1e principe: TALENT 5 kernvragen 1.1 Wat is voor de organisatie leidend om medewerkers getalenteerd te noemen? Bovengemiddelde prestatie over een periode van een aantal ( ) jaren. Het potentieel om tot

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

TEVREDENHEIDSONDERZOEK ZAANLANDS LYCEUM 2014

TEVREDENHEIDSONDERZOEK ZAANLANDS LYCEUM 2014 TEVREDENHEIDSONDERZOEK ZAANLANDS LYCEUM 2014 Inleiding In maart van dit jaar heeft adviesbureau Van Beekveld en Terpstra in opdracht van het College van Bestuur van OVO Zaanstad op de scholen van OVO een

Nadere informatie

Succesvol leiderschap op uw school

Succesvol leiderschap op uw school Succesvol op uw school 2 Succesvol op uw school Succesvol op uw school De kwaliteit van schoolleiders en teamleiders is doorslaggevend voor de leerresultaten van leerlingen. Het vraagt excellent om te

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Uitnodiging themadag Matchcare

Uitnodiging themadag Matchcare Graag nodigen wij u uit voor onze themadag Talentmanagement. Tijdens deze middag zullen wij u informeren en inspireren door middel van diverse workshops en sprekers, waaronder Prof. Dr. Victor A.F. Lamme.

Nadere informatie

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010 De Meent Gorinchem 08 december 2010 Inhoud I Voorwoord... 3 II Inleiding... 4 III Resultatenoverzicht... 5 IV Analyse... 23 V Conclusies... 25 2

Nadere informatie

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Vertrouwelijk 10 december 2012 Dit is een Navigator product Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Personal Navigator Competence Impact - 360graden

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie Doelgericht verbinden van Organisatiecultuur en Strategie. Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie ligt aan de basis van perfectie. Een gerichte actie is meer waard dan vijftig

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Professionalisering van uw HR-afdeling

Professionalisering van uw HR-afdeling Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Enquêteresultaten Nationaal onderzoek strategisch opleiden en HR

Enquêteresultaten Nationaal onderzoek strategisch opleiden en HR Enquêteresultaten Nationaal onderzoek strategisch opleiden en HR Uw gegevens: O Test organisatie 2 N Paul Kemper E p.kemper@pat.nl T 1234567890 Inleiding Deze enquête geeft inzicht in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Agenda Introductie Talent Management Stellingen Afsluiting Luciano D Agnolo

Nadere informatie

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel Het bedrijf Wij zijn een full concept bureau voor de automotive en Aftersales Specialist. Wij staan voor flexibel, transparant en praktische oplossingen. Producten Advies coaching en training Strategie

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Alignment 2.0: de reis van de betrokken medewerker Bea Aarnoutse 100 High potentials die bewust

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Talent Development. de Kunst van Zijn 2014

Talent Development. de Kunst van Zijn 2014 Talent Development Talent hebben of zijn? Volgens Lidewey van der Sluis gaat het niet om het hebben van talent maar het zijn van talent. Veranderingen vinden NU plaats Medewerker steeds meer persoonlijke

Nadere informatie

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets

Nadere informatie

Doorsight HR Analytics Why people join, stay or leave your organization

Doorsight HR Analytics Why people join, stay or leave your organization doorsight Doorsight HR Analytics Why people join, stay or leave your organization Meet wat u waard bent als werkgever... Weet u wat u waard bent? Veel organisaties hebben onvoldoende grip op de kpi s en

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

DE HR-GIDS VOOR HET IDENTIFICEREN VAN HIGH POTENTIALS

DE HR-GIDS VOOR HET IDENTIFICEREN VAN HIGH POTENTIALS DE HR-GIDS VOOR HET IDENTIFICEREN VAN HIGH POTENTIALS Wat is een high potential? Waarschijnlijk niet wat u denkt. De HR-gids voor het identificeren van high potentials 1 Hoofdstuk 1 - Inleiding Als u van

Nadere informatie

Jeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset

Jeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset Jeugdzorg 7 juni 2013 RAPPORTAGE totaalset Resultaten voordezorg.nl Zes jeugdzorgorganisaties hebben meegedaan aan voordezorg.nl. Medewerkers hebben antwoord gegeven op de vragen: Hoe denkt u over uw werk?

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie

Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel

Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel 1 Inleiding In het StrategischBeleidsPlan van de Stichting ROOS staat vermeld dat zij als missie heeft dat

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Samenvatting. BS De Driehoek/ Griendtsveen. Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS De Driehoek

Samenvatting. BS De Driehoek/ Griendtsveen. Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS De Driehoek Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS De Driehoek Enige tijd geleden heeft onze school BS De Driehoek deelgenomen aan de personeelstevredenheidspeiling onder de teamleden. Van onze school

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers?

Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers? Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers? Workshop HRM in de Zorg 2015 Astrid Ridderbos, senior adviseur Arbeid & Organisatie SKB Nienke Huitema, P&O-adviseur Deventer

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren 305 respondenten hebben deelgenomen aan de enquête rond redenen waarom mensen niet-presteren. De resultaten van deze enquête worden o.a. gebruikt

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie?

Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L Nancy Cantens - Ann Decorte Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? 1. Toelichting bij het wat, wanneer en waarom

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Verstevigen van je positie als MD adviseur

Verstevigen van je positie als MD adviseur Verstevigen van je positie als MD adviseur Workshop voor de NFMD 21 november 2013 Monique van der Meer en Jessica Godijn Agenda 9.00 9.15 Opening NFMD door Myrte Ferwerda 9.15 9.45 Veranderingen en gevolgen

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject

HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject Resultaten Het Nieuwe Werken Barometer Auteurs: Nynke Willemsen en Sawan Bruins Eurogroup Consulting Oktober 2013 INTRODUCTIE

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek Competentiemanagement volgens de WATCH methodiek In deze brochure Wat is competentiemanagement? Waarom competentiemanagement? Hoe bepaal je welke competenties belangrijk zijn? Het WATCH-competentiemodel

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Samenvatting. BS De Bonckert/ Boxmeer. Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS De Bonckert

Samenvatting. BS De Bonckert/ Boxmeer. Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS De Bonckert BS De Bonckert/ Boxmeer Samenvatting Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS De Bonckert Enige tijd geleden heeft onze school BS De Bonckert deelgenomen aan de personeelstevredenheidspeiling

Nadere informatie

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig DraagZorgvoorUwZorg Zorg voor Uw Talent Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Engagement, meer dan tevredenheid

Nadere informatie

Overzichtsrapportage PTP2008

Overzichtsrapportage PTP2008 Inleiding In dit rapport wordt een samenvattend overzicht gegeven van de resultaten van zes scholen en locaties die vallen onder het bestuur van de scholen van St Pastoor Ariens die eerder hebben deelgenomen

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012

Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Oktober 2013 Samenvatting Provinciebreed wordt er in 2012 met 91% van de medewerkers een planningsgesprek gevoerd, met 81% een voortgangsgesprek en met

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl

www.ludenstraining.nl MANAGEMENT DEVELOPMENT Het is belangrijk om als organisatie de jonge (potentiële) leidinggevenden te koesteren. Ten slotte zijn het de leiders van de toekomst. Een MD- traject is een effectieve manier

Nadere informatie

Nationaal Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Nationaal Medewerkerstevredenheidsonderzoek Nationaal Medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd door Maart 2009 Nationaal Medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd door: Almere Staete Radioweg 6a 1324 KW ALMERE Tel. (036) 5300402 E-mail: info@trendview.nl

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid?

Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid? Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid? Prof. Dr. Luc Dekeyser, Directeur Kenniscentrum SD Worx François Lombard, Consultant

Nadere informatie

Samenvatting. BS Hartenaas/ Grave. Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS Hartenaas

Samenvatting. BS Hartenaas/ Grave. Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS Hartenaas Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS Hartenaas Enige tijd geleden heeft onze school BS Hartenaas deelgenomen aan de personeelstevredenheidspeiling onder de teamleden. Van onze school hebben

Nadere informatie

In de Loflist kunt u per werkgever zien hoe goed zij op verschillende onderdelen presteren;

In de Loflist kunt u per werkgever zien hoe goed zij op verschillende onderdelen presteren; STERRENTOEKENNING ORGANISATIES > 250 WERKNEMERS In de Loflist kunt u per werkgever zien hoe goed zij op verschillende onderdelen presteren; * = niet onderscheidend ** = positief onderscheidend *** = zeer

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Bedrijfsjurist in Beweging

Bedrijfsjurist in Beweging Salary Survey editie 2014 Bedrijfsjurist in Beweging Profiel, lonen en trends 01 Executive summary Met 696 deelnemers is deze editie 2014 van de salary survey bij de bedrijfsjurist een succes. We noteerden

Nadere informatie

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid BEDRIJFSSCAN Visie & Strategie 1. Er is een duidelijke missie/visie en doelstelling geformuleerd ten aanzien van duurzame inzetbaarheid nu en in de nabije toekomst 2. Er is goed zicht op interne en externe

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

Haal het beste uit uw mensen. Vandaag èn morgen. Rapportage 2 medewerkersenquête. September 2013

Haal het beste uit uw mensen. Vandaag èn morgen. Rapportage 2 medewerkersenquête. September 2013 1 Haal het beste uit uw mensen. Vandaag èn morgen Rapportage 2 medewerkersenquête September 2013 1 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Samenvatting... 4 1 De respons... 5 2 Overzicht van de rapportcijfers...

Nadere informatie

De status van mobiel intranet

De status van mobiel intranet De status van mobiel intranet White paper Bilthoven, 26 april 2012 Sabel Online Lonneke Theelen E Lonneke@sabelonline.nl T (088) 227 22 00 W www.sabelonline.nl http://nl.linkedin.com/in/lonneketheelen

Nadere informatie

Samenvatting. BS De Julianaschool/ Winterswijk. Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS De Julianaschool

Samenvatting. BS De Julianaschool/ Winterswijk. Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS De Julianaschool Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS De Julianaschool Enige tijd geleden heeft onze school BS De Julianaschool deelgenomen aan de personeelstevredenheidspeiling onder de teamleden. Van onze

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten. Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk

Onderzoeksresultaten. Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk Onderzoeksresultaten Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk Onderzoek naar loyaliteit (1/2) De Kamer heeft onderzoek laten uitvoeren onder 102 topbestuurders

Nadere informatie

In de Loflist kunt u per werkgever zien hoe goed zij op verschillende onderdelen presteren:

In de Loflist kunt u per werkgever zien hoe goed zij op verschillende onderdelen presteren: STERRENTOEKENNING ORGANISATIES < 250 WERKNEMERS In de Loflist kunt u per werkgever zien hoe goed zij op verschillende onderdelen presteren: * = niet onderscheidend ** = positief onderscheidend *** = zeer

Nadere informatie

Samenvatting Medewerkersonderzoek Hogeschool der Kunsten 2012. 1. Hogeschool der Kunsten

Samenvatting Medewerkersonderzoek Hogeschool der Kunsten 2012. 1. Hogeschool der Kunsten Samenvatting Medewerkersonderzoek Hogeschool der Kunsten 2012 1. Hogeschool der Kunsten Eind 2012 is in de Hogeschool der Kunsten Den Haag een medewerkersonderzoek uitgevoerd. Voor het Koninklijk Conservatorium

Nadere informatie

Samenvatting. BS De Schakel/ Broekhuizenvorst. Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS De Schakel

Samenvatting. BS De Schakel/ Broekhuizenvorst. Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS De Schakel Resultaten Personeelstevredenheidspeiling (PTP) BS De Schakel Enige tijd geleden heeft onze school BS De Schakel deelgenomen aan de personeelstevredenheidspeiling onder de teamleden. Van onze school hebben

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Dit proefschrift gaat over de invloed van inductieprogramma s op het welbevinden en de professionele ontwikkeling van beginnende docenten, en welke specifieke kenmerken van inductieprogramma s daarvoor

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie