Strategisch inzetten van talent kan veel beter
|
|
- Heidi Verhoeven
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 20 juni 2012 Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2012 Strategisch inzetten van talent kan veel beter De meeste organisaties hanteren het zogenoemde pindakaasprincipe, waarbij er evenveel wordt geïnvesteerd in medewerkers ongeacht hun prestaties of potentie. Daarnaast weet bijna 60% van de respondenten niet precies welke talenten nodig zijn en kan daardoor de talenten ook niet strategisch inzetten. Hierdoor is er onvoldoende sprake van strategisch investeren in en inzetten van talent. Dit is een van de opvallendste resultaten uit het recente onderzoek naar talentmanagement in Nederland uitgevoerd door de Leerstoel Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit en trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin. Pindakaasprincipe overheerst 19% van de respondenten geeft aan dat ze onevenredig veel investeert in de ontwikkeling van cruciale competenties van talentvolle medewerkers op cruciale posities. Het is opvallend dat ongeveer 80% van de respondenten aangeeft dit niet te doen. Daarnaast geeft ongeveer 42% van de respondenten aan dat er meer geïnvesteerd wordt in de ontwikkeling van high potentials dan van gemiddeld presterende medewerkers. Hieruit blijkt dat bijna 60% van de respondenten evenveel investeert in haar medewerkers, ongeacht hun prestaties of potentie. Dit houdt in dat de meeste organisaties het zogenoemde pindakaasprincipe hanteren, waarbij investeringen voor iedereen gelijk zijn. Daarnaast weet bijna 60% van de respondenten niet precies welke talenten nodig zijn en kan daardoor de talenten ook niet strategisch inzetten. Hierdoor is er onvoldoende sprake van strategisch investeren in en inzetten van talent. Talent nog (steeds) géén strategische factor Het doel van het onderzoek was om, net als in 2008 en 2010, beleid en beleving omtrent talent in profit- en not-for-profit-organisaties in beeld te brengen. Bij de meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement nog steeds geen strategisch thema te zijn in de zin dat talentmanagement verweven is in the fabric of the organization. Volgens de respondenten hebben organisaties namelijk vaak weinig systematische procedures en processen om talenten te identificeren, te ontwikkelen en gericht en optimaal in te zetten. Talentprofiel onbekend 66% van de respondenten beschouwt talent als talent als medewerkers die bovengemiddeld presteren, een bovengemiddeld potentieel hebben en de ambitie hebben om door te groeien. Voor de organisaties van deze respondenten zou het belangrijk moeten zijn om te weten wie in de organisatie het gewenste talentenprofiel heeft. Het is daarom opmerkelijk dat, net als in ons 1
2 voorgaande onderzoek uit 2010, een groot gedeelte van de respondenten (59,5%) aangeeft dit profiel in de eigen organisatie niet te kennen. Beoordelen van talent gebeurt teveel op basis van prestaties Verder is een opvallende uitkomst van dit onderzoek dat bijna 20% van de respondenten talent (in engere zin) vooral identificeert op basis van prestaties. Deze vrij hoge score is kennelijk ingegeven door de redenering dat een bovengemiddelde prestatie in de huidige functie relevant is voor toekomstige loopbaanstappen. Dit brengt echter een vrij groot risico met zich mee, want prestaties uit het verleden zijn nog geen garantie voor de toekomst, in dit geval succes in de nieuwe functie. Ontwikkeling op basis van aanleg en talent zet door Het onderzoek laat zien dat de ingezette koers naar talentmanagement wordt doorgezet. Volgens 70% van de respondenten is talentontwikkeling vooral bedoeld om beter te worden in iets waar je al goed in bent. Dit komt ongeveer overeen met de score uit 2010 (75%). Bij het eerste onderzoek in 2008 gaf ongeveer de helft van de respondenten nog aan dat talentontwikkeling een kwestie is van het wegwerken van tekortkomingen. Verwarring omtrent het begrip talent Talent is een diffuus begrip geworden in de praktijk van HR. Het begrip talent kan als eigenschap (het 'wat', bijvoorbeeld een talent om leiding te geven) of als persoon ('wie', bijvoorbeeld de leidinggevende zelf) worden beschouwd. In dit onderzoek worden talenten als personen beschouwd. Vervolgens is de vraag wie dan als talenten worden benoemd in een organisatie. Het blijkt dat in organisaties vele gebruikswijzen zijn om talent te benoemen. Om orde te scheppen in die vele praktijken, hebben wij in dit survey een tweetal hoofdonderscheidingen gemaakt namelijk tussen talent in engere zin of als talent in bredere zin. Talent in engere zin wil zeggen een (selecte) groep van medewerkers met bovengemiddelde prestaties en/of potentie of medewerkers op en/of met de potentie voor een sleutelpositie. Talent in bredere zin betreft iedereen die bijdraagt aan de strategische of operationele) doelstellingen van de organisatie. Meer dan de helft van de respondenten beschouwt talent als talent in engere zin. Beide definities worden overigens in de (HR-) praktijk soms naast elkaar en gelijktijdig in een organisatie gebruikt. Aangemerkt worden als talent Verder waren de meningen verdeeld over wie er als talent aangemerkt zou moeten worden. Zo gaf bijna een derde van de respondenten aan dat 10-20% van de medewerkers aangemerkt zou moeten worden als talent. Daar staat tegenover dat 20% van de respondenten vindt dat % aangemerkt zou moeten worden als talent. Veel (praktijkgericht) onderzoek geeft aan dat een percentage van 5-10% aangemerkt zou moeten worden als talent (bij talent in engere zin). Dit hangt namelijk samen met een aantal criteria die 2
3 bepalen of medewerkers met hun sterke punten ook daadwerkelijk het verschil maken: zijn hun sterke punten competitief, uniek en relevant voor de functie (Eichinger et al., 2009)? Meer inzicht in het belang van de organisatiecontext Volgens de respondenten maken de factoren persoonseigenschappen en motivatie/doorzettingsvermogen iemand vooral tot een talent. Daarbij scoren persoonseigenschappen het hoogst. Vergeleken met het eerder uitgevoerde onderzoek naar talentmanagement uit 2010 is het opvallend dat de respondenten nu wél aangeven dat de organisatiecontext een grote rol speelt om talent goed tot z n recht te laten komen. Het management draagt té weinig verantwoordelijkheid Opvallend is, dat men -evenals bij onze eerdere onderzoeken- aangeeft dat het management (lijn en top) in de eerste plaats verantwoordelijk zou moeten zijn voor talentmanagement (zowel in bredere zin als in engere zin). In de praktijk blijkt echter dat de staffuncties zich hier te veel mee bezig houden. Deze uitkomsten zijn in lijn met de vraag wie er verantwoordelijk is voor de kwaliteit en kwantiteit van de talentpool. Ook hieruit blijkt namelijk dat het management, volgens de respondenten, té weinig verantwoordelijkheid draagt en de staf daarentegen te veel. Meer lef van HR geëist als business partner Op de vraag wat men de staf zou willen meegeven in de richting van beter talentmanagement in hun organisatie werd gezegd dat de staf faciliterend op moet blijven treden bij talentmanagement. Verder gaven de respondenten aan dat de staf vaak niet als volwaardig wordt beschouwd, zo zou de staf (meer) lef moeten hebben om business partner te zijn en zich (beter) moeten vermarketen richting management. Management, denk vanuit organisatiebelang Daarnaast is de vraag gesteld wat men het management zou willen meegeven in de richting van beter talentmanagement in hun organisatie. Hieruit kwam naar voren dat men vindt dat het management meer vanuit het organisatiebelang moet denken (lange termijn) in plaats van het korte termijn management belang. Ook vinden de respondenten dat de lijn verantwoordelijk moet worden gehouden voor bijvoorbeeld het binden en ontwikkelen van talent (accountability). Weinig eenduidige keuzes als het gaat om talentmanagement Dit onderzoek heeft ook gebruik gemaakt van het onderscheid dat Michaels et al. (2001) maken tussen een oude en nieuwe talent mindset (zie onderstaande tabel). Met betrekking tot deze mindset kwam uit ons onderzoek naar voren dat organisaties een tamelijk richtingloze indruk maken. Zo wordt er niet duidelijk voor één van de mindsets gekozen, want de scores voor beide mindsets binnen één organisatie gaan gelijk op. 3
4 Oude talent mindset In mijn organisatie is er een algemene notie dat medewerkers ons belangrijkste bezit zijn HR is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid Mijn organisatie besteedt op jaarbasis een paar dagen aan opvolgingsplanning Mijn organisatie zoekt niet actief naar talent Nieuwe talent mindset Mijn organisatie is ervan overtuigd dat beter talent tot betere bedrijfsprestaties leidt. Alle managers worden verantwoordelijk gehouden voor het versterken van de talentpool Talentmanagement is een centraal onderdeel van de manier waarop we de organisatie runnen Mijn organisatie bouwt gericht aan de talentpool die zij nodig heeft Michaels, E., Handfield-Jones, H. and Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Boston: Harvard Business School Publishing. Deze onduidelijke keuzes hebben alles te maken met het reeds genoemde punt dat talent(management) nog steeds geen echt systematische factor is. Objectief talentbeleid is ver te zoeken Uit het onderzoek komt naar voren dat 53% van de respondenten bevestigend antwoordt op de vraag of het voorkomt dat een manager doorstroming van talent doelbewust tegenhoudt (belang om iemand binnen het eigen organisatieonderdeel te houden of juist kwijt te raken). Dit is ongeveer hetzelfde percentage als uit ons eerder uitgevoerde onderzoek in 2010 (52%). Daarnaast is er een stijging waar te nemen bij het aantal benoemingen door managers op grond van politieke overwegingen (33,3% in 2010 en 43,3% in 2012). Net als in 2010 geeft ongeveer 60% aan dat het voorkomt dat managers talent benoemen op basis van overeenkomsten met de manager zelf. Kwantiteit en kwaliteit van de talentpool De respondenten geven dezelfde verbeterpunten aan omtrent de kwaliteit en kwantiteit van de talentpool als in onze eerdere onderzoeken uit 2008 en Ook nu gaven de respondenten namelijk aan dat ze het belangrijk vinden dat het management verantwoordelijk wordt gehouden voor de kwantiteit en kwaliteit van de talentpool (via prestaties, cyclus, KPI s, etc.), maar dat dit in de praktijk onvoldoende het geval is. Tevens gaven de respondenten aan dat het management (mede) beoordeeld zou moeten worden op de kwantiteit en kwaliteit van de talentpool, maar dat dit in de praktijk nog (steeds) onvoldoende het geval is. Criteria om deel uit te maken van een talentpool onvoldoende in lijn met organisatiestrategie Een andere opvallende uitkomst met betrekking tot de talentpool is dat een derde van de respondenten aangeeft dat de criteria om deel uit te maken van een talentpool niet in lijn zijn met de strategie (doelen) van de organisatie. Voor het gericht inzetten en optimaal renderen van talent is het echter van groot belang dat deze criteria wél in lijn zijn met de organisatiestrategie. 4
5 Wat bepaalt aantrekkingskracht van organisaties? Op de vraag welke factoren de aantrekkingskracht van een organisatie bepalen, staan, net als in 2010, ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden op de eerste plaats. Ook aan de reputatie (brand) van de organisatie en een goede sfeer op het werk geven ze een vrij hoge score. Een andere factor die dit jaar hoog scoort is product en/of dienst van de organisatie. Primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden evenals internationale functiemogelijkheden staan, net als bij onze eerdere onderzoeken, laag op deze ranglijst. Rapportcijfers voor aantrekkingskracht De respondenten hebben hun eigen organisaties rapportcijfers gegeven voor die aspecten die de aantrekkingskracht van hun organisatie bepalen. Opvallend is, dat men -evenals bij ons eerdere onderzoeken uit 2008 en de eigen organisatie een relatief lage score toekent aan primaire arbeidsvoorwaarden. Daarnaast geven de respondenten wederom een vrij lage score aan de loopbaanperspectieven binnen hun eigen organisatie. De respondenten gaven echter de hoogste score aan product en/of dienst van de organisatie, gevolgd door ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden, goede sfeer op het werk en reputatie (brand) van de organisatie. Organisatiedoelstellingen steeds belangrijker In vergelijking met onze eerdere onderzoeken uit 2008 en 2010 wordt talentontwikkeling in organisaties steeds minder bepaald door individuele carrièredoelstellingen en steeds meer door organisatiedoelstellingen. Zo wordt talentontwikkeling anno 2012 voor 56,8% bepaald door de belangen en wensen van organisatie (in vergelijking met 49% in 2010 en 44,1% in 2008). Dat er steeds meer nadruk wordt gelegd op organisatiedoelstellingen is begrijpelijk vanwege de verhoogde prestatiedruk op medewerkers door de crisis. Bij talentontwikkeling draait het om de combinatie Volgens de respondenten heeft een combinatie van training en opleiding, nieuwe uitdagingen en gerichte individuele coaching het beste effect op de ontwikkeling van talent. Dit is in lijn met het model (Lombardo en Eichinger, 1996) waarbij het draait om de combinatie die (talent)ontwikkeling ook daadwerkelijk resultaatgericht maakt. Dit model houdt in dat de impact van leren voor 70% gerelateerd is aan job experience, voor 20% aan learning from others en voor 10% aan formal learning. Daarbij is het de integratie van deze leervormen die de totale impact bepalen en de verschillende leervormen elk afzonderlijk effectiever maken. Leren in en door het werk kan bijvoorbeeld aanzienlijk versneld worden door training of het lezen van een instructie. In de praktijk echter maakt, net als in 2010, een derde geen gebruik van deze combinatie. 5
6 Onvoldoende zicht op rendement van talentontwikkeling Net als in onze eerder uitgevoerde onderzoeken (uit 2008 en 2010) ontbreekt een aantoonbare relatie tussen investeringen in training en opleiding voor talenten en de opbrengsten voor de organisatie. Bovendien is er een opvallend lage score op de vraag of het rendement van ontwikkelprogramma s binnen de eigen organisatie meetbaar wordt gemaakt. Ongeveer 40% van de respondenten geeft aan dat ze het rendement van ontwikkelprogramma s (formeel leren dus) vooral meten door de tevredenheid/percepties. Deze score ligt nóg hoger dan bij ons vorige onderzoek uit 2010 (24,5%), dat is verrassend want het effect van ontwikkelprogramma s staat zwaar onder druk vanwege het rendement dat geëist wordt op deze programma s. Daarentegen meet 21% het rendement van talentontwikkeling op basis van toename in competenties en slechts 18% op basis van het effect van resultaten op team of organisatieniveau. Dit houdt in dat organisaties met name het rendement op formeel leren meten. Het is goed dat het meten van het rendement van ontwikkelprogramma s (10% formal learning) plaatsvindt, maar het is wel opvallend dat nog in 40% van de gevallen dat gebeurt door tevredenheidsmeting. Het lastige van rendementsmetingen van formele leerprogramma s is dat de uiteindelijke kapitalisatie van zulke programma s plaatsvindt in en door het werk. En dan zijn we weer beland bij de beroemde 70:20:10 verhouding. Talentontwikkeling onvoldoende in lijn met visie en doelstellingen van organisaties Bijna 80% van de respondenten geeft aan dat de richting waarin talenten zich ontwikkelen in lijn moet zijn met de visie en doelstellingen van een organisatie. Van de respondenten geeft slechts 51,4% aan deze ook daadwerkelijk aligned zijn. Het is opvallend dat dit bij bijna de helft van de respondenten niet het geval is. Het binden van talent Op de vraag wat de belangrijkste elementen zijn waarmee een organisatie talenten kan binden, staat op de eerste plaats groei- en ontwikkelingsmogelijkheden, gevold door respectievelijk hoge materiele beloning en normen en waarden van de organisatie. Dezelfde elementen kwamen ook in 2010 naar voren, alleen stond toen hoge materiele beloning op de eerste plaats. Behoud van talent vanuit organisatieperspectief De respondenten gaven in het belang van de organisatie aan dat zij talenten zouden willen behouden vanwege: innovatie en kwaliteit; het behouden van rolmodellen met voorbeeldfunctie; en operational excellence. In 2010 gaven de respondenten dezelfde punten en volgorde aan. Opvallend is de lage score die de respondenten toekennen aan concurrentiepositie en winstgevendheid. 6
7 Redenen waarom talent vertrekt Net als in 2010 zouden talenten vanuit hun eigen belang een organisatie vooral verlaten vanwege onvoldoende doorgroeimogelijkheden. Daarnaast geven de respondenten aan dat talenten de organisatie verlaten vanwege ontevredenheid met (direct) leidinggevende en onvoldoende waardering en erkenning. In 2010 leken talenten de organisatie te verlaten doordat het gras bij de buren groener leek: toen gaven de respondenten aan dat er elders betere arbeidsvoorwaarden waren en meer en betere ontwikkelings- en leermogelijkheden. De grootste uitdaging voor de toekomst: het gericht inzetten van talent Het toekomstbeeld van talentmanagement anno 2012 is veranderd ten opzichte van onze eerdere onderzoeken naar talentmanagement uit 2008 en In 2008 en 2010 gaven de respondenten aan dat het binden van medewerkers de grootste uitdaging met betrekking tot talentmanagement voor de komende jaren, gevolgd door het aantrekken van talent. In 2012 is gericht inzetten van talent als antwoordmogelijkheid toegevoegd; deze werd door de respondenten als grootste uitdaging met betrekking tot talentmanagement bestempeld, gevolgd door het binden en ontwikkelen van talent. De verschuiving van het aantrekken en binden van talent naar het gericht inzetten van talent (optimaal renderen) kan wellicht worden toegeschreven aan het huidige economische klimaat. 7
Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen
Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2010 Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Politieke overwegingen bepalen in belangrijke mate hoe managers omgaan met talent in
Nadere informatieStrategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin
Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid
Nadere informatieOp weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013
Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Even voorstellen Drs. Boudewijn Overduin! Oprichter en directeur Vergouwen Overduin! b.overduin@vergouwenoverduin.nl! Passie voor ontwikkeling met
Nadere informatieWhitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont
Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden
Nadere informatieWat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?
Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren
Nadere informatieTalentmanagement vanuit organisatie perspectief
Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter
Nadere informatiebeter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!
beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano
Nadere informatieInstroom 1. Inclusie. Uitstroom. Doorstroom. Universiteit Utrecht 1
Instroom 1 4 Uitstroom 3 Inclusie 2 Doorstroom Universiteit Utrecht 1 Rapportage 2018 Prof. Dr. Naomi Ellemers Prof. Dr. Jojanneke van der Toorn Dr. Wiebren Jansen Inhoud Voorwoord 4 Algemeen 6 Hoe is
Nadere informatieTAMTOM TALENTNAVIGATIE
TAMTOM TALENTNAVIGATIE EEN INTEGRALE ZIENSWIJZE ERNST JAN REITSMA Talent. Wat je goed kan. Passie. Wat je graag doet. Aandacht voor Talentontwikkeling Gallup, Wiseman, de Leadership Council en vele anderen
Nadere informatieHR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten
HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,
Nadere informatieChris Textor Luciano D Agnolo Vallan. Performance- & Talent Management The missing link
Chris Textor Luciano D Agnolo Vallan Performance- & Talent Management The missing link Agenda Introductie The Courseware Company Inleiding NetDimensions Performance Competenties, ontwikkelen en presteren
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatie. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012
. Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,
Nadere informatie1e principe: TALENT. 5 kernvragen
1e principe: TALENT 5 kernvragen 1.1 Wat is voor de organisatie leidend om medewerkers getalenteerd te noemen? Bovengemiddelde prestatie over een periode van een aantal ( ) jaren. Het potentieel om tot
Nadere informatieMEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject
MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in
Nadere informatieTEVREDEN WERKEN IN HET PRIMAIR ONDERWIJS. Onderzoek naar de tevredenheid en werkbeleving van personeel in het primair onderwijs.
ARBEIDSMARKTPLATFORM PO. Van en voor werkgevers en werknemers TEVREDEN WERKEN IN HET PRIMAIR ONDERWIJS Onderzoek naar de tevredenheid en werkbeleving van personeel in het primair onderwijs april 2016 1
Nadere informatieWEDERZIJDS WAARDEREN
WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar
Nadere informatieUitnodiging themadag Matchcare
Graag nodigen wij u uit voor onze themadag Talentmanagement. Tijdens deze middag zullen wij u informeren en inspireren door middel van diverse workshops en sprekers, waaronder Prof. Dr. Victor A.F. Lamme.
Nadere informatieOptimaal inzicht in de talenten van uw medewerkers
Optimaal inzicht in de talenten van uw medewerkers Laat mensen zoveel mogelijk werken vanuit hun talenten en vergroot zo de kans op succes. Mensen komen vooral in beweging voor dingen die ze goed kunnen
Nadere informatieIntroductie. wensen over.
Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe
Nadere informatieDE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT
DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatieSuccesvol leiderschap op uw school
Succesvol op uw school 2 Succesvol op uw school Succesvol op uw school De kwaliteit van schoolleiders en teamleiders is doorslaggevend voor de leerresultaten van leerlingen. Het vraagt excellent om te
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatieGrip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie
Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn
Nadere informatieNederlandse werkgevers en duurzame inzetbaarheid
1 Nederlandse werkgevers en duurzame inzetbaarheid Inleiding Het streven naar gezonde werknemers die zo weinig mogelijk ziek zijn is een streven van iedere werkgever. Het werken aan duurzame inzetbaarheid
Nadere informatieBestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent
Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010 De Meent Gorinchem 08 december 2010 Inhoud I Voorwoord... 3 II Inleiding... 4 III Resultatenoverzicht... 5 IV Analyse... 23 V Conclusies... 25 2
Nadere informatiebeter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!
Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Agenda Introductie Talent Management Stellingen Afsluiting Luciano D Agnolo
Nadere informatieAppraisal. Datum:
Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.
Nadere informatieEEN PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN (POP) OPMAKEN
3.3 EEN PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN (POP) OPMAKEN WAAROM POP S INVOEREN? De medewerkers denken systematisch na over hun werk en loopbaanwensen. De (groei)wensen worden geëxpliciteerd door de medewerkers.
Nadere informatieOndanks de in 2014 massaal geuite ambitie en wens tot verandering van werkgever is maar een klein deel in 2015 overgestapt
Ondanks de in 2014 massaal geuite ambitie en wens tot verandering van werkgever is maar een klein deel in 2015 overgestapt In 2014 bleek 82% van de professionals open te staan voor een carrièrestap in
Nadere informatieTalentmanagement. Mensen zijn het meest gemotiveerd en geïnspireerd als ze het gevoel hebben met hun talenten bezig te zijn
Talentmanagement Talentmanagement 1. Wat is talentmanagement? De wereld verandert steeds sneller. In de huidige dynamische en turbulente tijd zijn de talenten van medewerkers voor steeds meer organisaties
Nadere informatieHet hoe en waarom van Personeelsgesprekken
Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding
Nadere informatieTalent management. Een sterkere organisatie door talentmanagement
Talent management Een sterkere organisatie door talentmanagement Inleiding Talentmanagement is een van de belangrijkste onderwerpen binnen een organisatie. Organisaties die daadwerkelijk hierop inzetten
Nadere informatieM200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB
M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend
Nadere informatieJeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset
Jeugdzorg 7 juni 2013 RAPPORTAGE totaalset Resultaten voordezorg.nl Zes jeugdzorgorganisaties hebben meegedaan aan voordezorg.nl. Medewerkers hebben antwoord gegeven op de vragen: Hoe denkt u over uw werk?
Nadere informatieOntdek je managementsupport.nl/event
e-pocket Ontdek je managementsupport.nl/event Beste talentvolle professional, Bedankt dat je de e-pocket Ontdek je talent hebt gedownload! Met deze e-pocket kun je een eerste stap zetten om je persoonlijke
Nadere informatieOverheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement
Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch
Nadere informatieOntwikkeling van(uit) talent
Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieNationale Zorg enquête. Enkele conclusies
Nationale Zorg enquête Enkele conclusies Introductie Het doel van De Nationale Zorgenquête was tweeledig: het biedt u de gelegenheid een indruk te krijgen van de beleving van kwaliteit binnen uw eigen
Nadere informatieBedrijfsjurist in Beweging
Salary Survey editie 2014 Bedrijfsjurist in Beweging Profiel, lonen en trends 01 Executive summary Met 696 deelnemers is deze editie 2014 van de salary survey bij de bedrijfsjurist een succes. We noteerden
Nadere informatierapport onderzoek duurzame inzetbaarheid 2016
rapport onderzoek duurzame inzetbaarheid 2016 Inhoud Samenvatting 3 1 Beleid en praktijk 4 Oriëntatie 4 Vervolg 4 Vijf elementen van de score 4 Score 7 2 Doelen, successen en belemmeringen 9 Beleidsdoelen
Nadere informatieOnderzoeksrapportage Leadership Connected 2016
Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Zaltbommel 30 mei 2016 Leadership Connected! Where Business meets Science 1 Inleiding Onderzoeksrapport Leadership Connected In tijden waarin ontwikkelingen
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieCORPORATIEBESTUURDER: EEN VAK APART
CORPORATIEBESTUURDER: EEN VAK APART Analyse van instroom en uitstroom van bestuurders van woningcorporaties 2010-2014 KPMG branchegroep Woningcorporaties op verzoek van Nederlandse Vereniging van Bestuurders
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieKlanttevredenheidsonderzoek Wmo 2012 Wmo-hulpmiddelen onder de loep. Gemeente Ubbergen Juni 2013
Klanttevredenheidsonderzoek Wmo 2012 Wmo-hulpmiddelen onder de loep Gemeente Ubbergen Juni 2013 Colofon Uitgave I&O Research BV Zuiderval 70 7543 EZ Enschede tel. (053) 4825000 Rapportnummer 2013/033 Datum
Nadere informatieGeëngageerde medewerkers zijn minder afwezig
DraagZorgvoorUwZorg Zorg voor Uw Talent Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Engagement, meer dan tevredenheid
Nadere informatieBedrijfsjurist in Beweging
Salary Survey editie 2014 Bedrijfsjurist in Beweging Profiel, lonen en trends 01 Executive summary Met 696 deelnemers is deze editie 2014 van de salary survey bij de bedrijfsjurist een succes. We noteerden
Nadere informatieBestuursrapportage Personeeltevredenheidspeiling Basisonderwijs Stichting Grimm. Haarlem, maart 2009
Bestuursrapportage Personeeltevredenheidspeiling Basisonderwijs 2009 Stichting Grimm Haarlem, maart 2009 Verklaring termen en begrippen Profileringspunten en Verbeterpunten. De top 10 van de pluspunten
Nadere informatieCommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler
CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Alignment 2.0: de reis van de betrokken medewerker Bea Aarnoutse 100 High potentials die bewust
Nadere informatieEllen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent B 3. Survey commitment van medewerkers
Survey commitment van medewerkers B 3 Survey commitment van medewerkers 229 230 Ruim baan voor creatief talent, bijlage 3 Voor je ligt een vragenlijst waarin gevraagd wordt naar verschillende aspecten
Nadere informatieTMA Talentenanalyse Sara Berger
TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting 5-2-2018 Sara Berger Inhoudsopgave Inleiding Betekenis van de scores Consistentie Beschrijving van de persoonlijkheid Kwaliteiten en valkuilen overzicht
Nadere informatieDe impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance
De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)
Nadere informatieVinden en binden van High Potentials. Teun van Wijngaarden, Jolanda Bakker & Monique Pluijmers
Vinden en binden van High Potentials Teun van Wijngaarden, Jolanda Bakker & Monique Pluijmers Ondernemingen die willen groeien, vernieuwen en versnellen zijn op zoek naar hoogopgeleid regionaal talent.
Nadere informatieDe HRM Cockpit. Naar een duurzaam HRM beleid
De HRM Cockpit Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan de slag: case Voorstelling
Nadere informatieMedewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?
Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.
Nadere informatieBestuurlijke analyse St. Beukenrode Onderwijs Pieter Duits & Geke Bakker
+ Bestuurlijke analyse St. Beukenrode Onderwijs Pieter Duits & Geke Bakker Inleiding Deze rapportage is door B&T Organisatieadvies opgesteld naar aanleiding van een kwaliteitsonderzoek dat in januari/februari
Nadere informatieBijlagen. Kwetsbare kracht. Natuurlijke kracht. Potentieel talent. Onbekend gebied. A. Missie en Doel met Soul. B. Lean Processen en Systemen
Bijlagen DIENST: IMPROVE365 -STRATEGIE EN BUSINESS Bedrijven met een missie en doel waar soul in zit, scoren meer dan tien keer beter op betrokken medewerkers, klantenservice en langetermijnwinst. Het
Nadere informatieTEVREDENHEIDSONDERZOEK ZAANLANDS LYCEUM 2014
TEVREDENHEIDSONDERZOEK ZAANLANDS LYCEUM 2014 Inleiding In maart van dit jaar heeft adviesbureau Van Beekveld en Terpstra in opdracht van het College van Bestuur van OVO Zaanstad op de scholen van OVO een
Nadere informatieRapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012
Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Oktober 2013 Samenvatting Provinciebreed wordt er in 2012 met 91% van de medewerkers een planningsgesprek gevoerd, met 81% een voortgangsgesprek en met
Nadere informatieManagementvoorkeuren
Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent
Nadere informatieProfessionalisering van uw HR-afdeling
Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel
Nadere informatieWorkshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie?
Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L Nancy Cantens - Ann Decorte Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? 1. Toelichting bij het wat, wanneer en waarom
Nadere informatieROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management
De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer
Nadere informatieBadkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat
Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement
Nadere informatieOntwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management
White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit
Nadere informatieTMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Sara Berger 15 april 2013
TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Sara Berger 15 april 2013 Minervum 7444 4817 ZG Breda T 0162 51 59 02 I www.mectraining.nl E info@mectraining.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Betekenis
Nadere informatieCompetency Check. Datum:
Competency Check Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieRapportgegevens Marketing en sales potentieel test
Rapportgegevens Marketing en sales potentieel test Respondent: Jill Voorbeeld Email: voorbeeld@testingtalents.nl Geslacht: vrouw Leeftijd: 39 Opleidingsniveau: wo Vergelijkingsgroep: Normgroep marketing
Nadere informatieHUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN
HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR
Nadere informatieVOORBEELDRAPPORT MARKETING EN SALES POTENTIEEL TEST
VOORBEELDRAPPORT MARKETING EN SALES POTENTIEEL TEST Respondent: J. de Vries ( voorbeeld) E- mailadres: jdevries@example.com Geslacht: Man Leef tijd: 32 Opleiding sniveau: HBO Verg elijking sg roep: Normg
Nadere informatieResultaat tevredenheidsonderzoek externe relaties Odion
Resultaat tevredenheidsonderzoek externe relaties Odion Resultaat externe tevredenheidsmeting Pagina 1 Rinske Rill en Dea Bobeldijk. 21 mei 1 Inhoud Samenvatting... 1. Inleiding... 4 2. Aantallen respondenten...
Nadere informatie360 FEEDBACK 10/08/2012. Thomas Commercieel Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk
360 FEEDBACK 10/08/2012 Thomas Commercieel Vragenlijst Thomas Voorbeeld Persoonlijk & Vertrouwelijk S Hamilton-Gill & Thomas International Limited 1998-2013 http://www.thomasinternational.net 1 Inhoud
Nadere informatieMotivatieMonitor voor HR-professionals
MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie
Nadere informatieResultaatgericht werken
Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5
Nadere informatieHPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur:
HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O
Nadere informatieHET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject
HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject Resultaten Het Nieuwe Werken Barometer Auteurs: Nynke Willemsen en Sawan Bruins Eurogroup Consulting Oktober 2013 INTRODUCTIE
Nadere informatieRapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:
Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij
Nadere informatieWorkshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid
Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieSLOW & QUICK SCAN COPE 7
Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten
Nadere informatiePersoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1
Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording
Nadere informatieProfessionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie
Doelgericht verbinden van Organisatiecultuur en Strategie. Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie ligt aan de basis van perfectie. Een gerichte actie is meer waard dan vijftig
Nadere informatieMotivatieMonitor voor HR-professionals
MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie
Nadere informatieAgenda. MLD praktijk Oude regels Learning agility Nieuwe regels Q&A
Agenda MLD praktijk Oude regels Learning agility Nieuwe regels Q&A Talent management MLD MLD is meer een samenhangend stelsel van HR-instrumenten gericht op medewerkers die management- of leiderschapsposities
Nadere informatieOrdina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?
Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals
Nadere informatieDe respons op het onderzoek was 57% en is daarmee representatief. Het aantal respondenten was 171 van de 300 genodigden.
Beste ouders, Hierbij presenteren wij de resultaten van de oudertevredenheidsonderzoeken van 2017. Dit onderzoek is online gehouden en heeft de tevredenheid van ouders gemeten t.a.v. meerdere aspecten
Nadere informatieMonitor Volwaardige Arbeidsrelaties
Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen
Nadere informatieProducten. Advies coaching en training Strategie Financieel
Het bedrijf Wij zijn een full concept bureau voor de automotive en Aftersales Specialist. Wij staan voor flexibel, transparant en praktische oplossingen. Producten Advies coaching en training Strategie
Nadere informatieDe dimensies van het coachen
A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het
Nadere informatieCase Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan
Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid
Nadere informatieUitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie
Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest
Nadere informatieMET TALENT OP KOERS RAKEN TamTom talentnavigatie
MET TALENT OP KOERS RAKEN TamTom talentnavigatie Goed inzetten op talentontwikkeling heeft een positief effect op de motivatie van mensen in de organisatie. Persoonlijke ontwikkeling stond altijd al hoog
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatie