J. Strikwerda blz. 1 versie d.d

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "J. Strikwerda blz. 1 versie d.d. 24-10-99"

Transcriptie

1 J. Strikwerda blz. 1 Voor de Nijenrode Management Review Samenvatting J. Strikwerda: Geen Corporate Governance zonder Internal Governance Bestuurders van Nederlandse concerns zullen meer aandacht moeten besteden aan de kwaliteit van hun internal governance. Primair als voorwaarde voor waardecreatie en daarmee shareholder value. Maar daarmee wordt ook invulling gegeven aan de strengere eisen die in het kader van de discussie over Corporate Governance aan Raden van Bestuur worden gesteld. In de huidige discussie over Corporate Governance, zeker niet in de uitwerking daarvan, wordt onvoldoende aandacht geschonken aan de jongste inzichten over de toegevoegde waarde van de Raad van Bestuur, onderscheiden van die van de operationele eenheden. In de huidige discussie wordt nog gewerkt met het traditionele beeld van de Raad van Bestuur, meer beheerder dan ondernemer, terwijl de nieuwste ontwikkelingen juist een Raad van Bestuur als ondernemer vergt. Het vorm geven van een effectieve internal governance is een vak apart dat niet over één kam mag worden geschoren met corporate governance. Naast dat het een vak apart is, worden bestaande bestuursconcepten minder bruikbaar. Wanneer nu de aandacht in de maatschappelijke discussie enkel zou worden geconcentreerd op het vraagstuk van corporate governance, dan worden daarmee veel dieper ingrijpende ontwikkelingen in het concern, maar ook het grotere belang van de kwaliteit van de internal governance miskent. En dat terwijl er nu goede inzichten en methoden zijn hoe een goede internal governance te realiseren.

2 J. Strikwerda blz. 2 Auteursgegevens Dr. J. (Hans) Strikwerda (1952) is bedrijfskundige en als management consultant werkzaam bij Nolan Norton & Co. en is als Senior Fellow verbonden aan het Nolan Norton Institute, de think tank van KPMG. Zijn specialisatie is corporate strategy, ondernemingsbestuur en concernorganisatie. Voorheen was hij intern organisatie-adviseur bij Philips. In 1994 promoveerde hij op Organisatie-advisering, Wetenschap en Pragmatiek.

3 J. Strikwerda blz. 3 Voor de Nijenrode Management Review De paradox is dat organisaties die op papier zijn gespecificeerd flexibeler zijn dan organisaties die slechts bij mondelinge overleving bestaan. Geen Corporate Governance zonder Internal Governance Hans Strikwerda * De waardecreatie van een concern ligt in de kwaliteit van de verhouding tussen de concernleiding en de divisies of werkmaatschappijen, niet in de verhouding tussen de concernleiding en haar kapitaalverschaffers. De discussie over Corporate Governance weerspiegelt een veranderende opvatting over de relatie tussen de kapitaalverschaffers en de leiding van een concern. De tendens is dat de laatste onder een scherper toezicht wordt geplaatst. Deze tendens vertaalt zich * Dr. J. Strikwerda is management consultant, werkzaam bij Nolan Norton & Co. en is als Senior Fellow verbonden aan het Nolan Norton Institute, de think tank van KPMG. Zijn specialisatie is ondernemingsstrategie, ondernemingsbestuur en concernstructuren.

4 J. Strikwerda blz. 4 bij een aantal auteurs in de noodzaak voor een betere management control in de verhouding tussen de concernleiding en de divisies of werkmaatschappijen. Dat is een begrijpelijke, maar onjuiste, in ieder geval tekort schietende reactie. Immers, die reactie weerspiegelt niet een aantal fundamentele veranderingen in economische verhoudingen. Het concern-model zoals dat sinds de negentiende eeuw en tot nu toe wordt gehanteerd, zeker ook in Nederland, is in essentie gebaseerd op de idee van eigendom. In dat model geeft de concernleiding instructies en richtlijnen en oefent toezicht uit op de werkmaatschappijen. In de zich ontwikkelende economie krijgt het concern een nieuwe rol. Die nieuwe rol, die zich al goed laat beschrijven 1, klinkt nog niet door in de discussie over Corporate Governance. Nu is er het inzicht dat het bestaansrecht en daarmee de taak van een concern is waarde toe te voegen aan de door het concern gevoerde aktiviteiten, anders dan de waardecreatie in de operationele aktiviteiten. Veel concerns worstelen met het vraagstuk hoe die nieuwe taak te operationaliseren. Immers de kwaliteit van de nieuwe concernorganisatie, de internal governance, waarin waardecreatie domineert over management control, is voorwaarde voor de realisatie van een goede Corporate Governance. Internal Governance De term management wordt de laatste tijd voor alle niveaus van leiding geven in ondernemingen gebruikt waardoor de verschillen in betekenis van leiding geven op onderscheidene niveaus niet worden benadrukt. Onder management wordt verstaan het leiden en uitvoeren van operationele aktiviteiten als inkoop, fabrikage, verkoop e.d. door middel van planvorming, organiseren, motiveren, coördineren en contrôle. 2 Operationele aktiviteiten wil zeggen het feitelijk produceren, het inhuren daarvoor van personeel, de verwerving van grondstoffen, machines, produktiekennis, het verkoopproces in de zin van het vinden van afnemers, afsluiten van kontrakten, afleveren van goederen en diensten en het innen van financiële tegenprestaties. Als regel vinden deze aktiviteiten, zeker bij een onderneming van enige omvang, plaats op titel van een onderneming, een vennootschap. Deze vennootschap, een juridische constructie, een vondst van het recht zoals de Nederlandse jurist Van der Grinten dat placht uit te

5 J. Strikwerda blz. 5 drukken, dient om het privé vermogen van de ondernemer te scheiden van het ondernemingsvermogen en om daarmee de vereiste financiering van de onderneming door derden meer aantrekkelijk te maken. Bij een kleinere onderneming zal de eigenaar-ondernemer het regelen van de juridische- en financiële randcondities zelf, met behulp van notaris, accountant en bank, voor zijn rekening nemen. Bij grotere ondernemingen, in het bijzonder bij concerns, is het creëren van bestuurlijke voorwaarden, als de juridische vormgeving en de financiering, een taak van de concern-leiding. Hier is bestuur en management gescheiden. Vandaar ook dat al vrij vroeg onderscheid werd gemaakt tussen business administration (Duits: Verwaltung) en management. Hier ten lande is de term bedrijfskunde zowel als vertaling gekozen voor business administration als voor industrial engineering, geen gelukkige keuze want het besturen van een concern is niet hetzelfde als het managen van een operatie. Business administration, ofwel ondernemingsbestuur, is het creëren van condities zodat anderen optimaal de hun toegewezen operaties kunnen leiden 3. Die condities liggen in de juridische vormgeving (inclusief fiscale zaken), financiering, toegang tot intellectuele en industriële eigendom binnen en buiten het concern, coördinatie van de business scope s van de verschillende werkmaatschappijen, en het traceren en benoemen van de meest geschikte personen. De relatie met de kapitaalverschaffer, zowel in de zin van het verwerven van financiering als het afleggen van verantwoording, is onderdeel van het ondernemingsbestuur. Omdat financiering van het concern onderdeel is van business administration bestaat er een overlap met corporate governance. Dit wordt goed geïllustreerd door de vier hoofdprocessen in corporate governance (fig 1.) zoals die beschreven worden door de Engelse hoogleraar en eerste deskundige op het gebied van Corporate Governance, R.I. (Bob) Tricker 4 : Richting geven: Het formuleren van de strategische richting voor de toekomst van de onderneming op de langere termijn; Executive action: Betrokkenheid in cruciale executive (ondernemings) besluiten;

6 J. Strikwerda blz. 6 Toezicht: Het zich informeren over en houden van toezicht op de prestaties van het management; Verantwoording: Verantwoording afleggen aan diegenen die een legitieme eis daartoe hebben. Accountability Direction Supervision Executive Action Fig 1, de vier processen van Corporate Governance Tricker definieert deze vier processen in de context van een one-tier board. Het zal daardoor zijn dat deze vier processen ook een goed raamwerk vormen voor de bestuurlijke verhouding binnen het concern. Aan de bestuurlijke verhoudingen binnen een concern worden drie eisen gesteld voor wat betreft de werking in de zin van effect van die verhoudingen. De eis van coördinatie In de eerste plaats is er het criterium van de Engelse econoom en 1992 Nobelprijswinnaar Coase. Een concern heeft, vanuit economisch opzicht, bestaansrecht voorzover en zolang het concern de aktiviteiten die zij in stand houdt effectiever en efficiënter coördineert dan het marktmechanisme dat kan en doet 5. Dat die betere coördinatie door concerns dan die van de markt niet zo vanzelfsprekend is als op het eerste gezicht lijkt is in de jaren tachtig gebleken via de break-ups en later de downscopings van concerns 6.

7 J. Strikwerda blz. 7 De eis van toegevoegde waarde Het door Coase geformuleerde criterium is door de aan het Ashridge Institute in Londen verbonden deskundigen op het gebied van concernorganisatie Michael Goold en Andrew Campbell meer positief geformuleerd: een concern heeft als concern slechts dan bestaansrecht voorzover en zolang het concern waarde toevoegt aan haar werkmaatschappijen 7. Dat wil zeggen dat die werkmaatschappijen als onderdeel van het concern betere prestaties leveren dan wanneer ze zelfstandig zouden zijn. Die waardetoevoeging door het concern jegens de werkmaatschappijen vertaalt zich in een hogere shareholder value. Deze waardetoevoeging kan op verschillende manieren gerealiseerd worden. De belangrijkste zijn: Het recombineren van in operationele eenheden besloten competences tot nieuwe businesses Het verschaffen van een strategisch perspektief dat het meer operationele management zelf niet zou hebben ontwikkeld Het op basis van kennis van de business stellen van meer challenging but realistic targets dan het operationele management zou doen en/of de financiële wereld Het beter dan de financiële wereld dat zou kunnen, alloceren van investeringsgelden Het realiseren van deze vormen van toegevoegde waarde vergt een goed gedefinieerd ondernemingsbestuur, anders en meer dan de traditionele eigendomsverhouding. De eis van herstructureringsvermogen In de derde plaats is er het criterium van Donaldson. De emeritus harvard hoogleraar Gordon Donaldson stelt dat de nieuw te realiseren [internal] governance processes niet een substituut voor de discipline van de financiële- -markt moeten zijn, met andere woorden geen replica van de corporate governance zoals die geldt tussen de Raad van Bestuur en de aandeelhouders, maar

8 J. Strikwerda blz. 8 specifiek gericht moeten zijn op het vermogen het concern naar behoefte te herstructureren, zonder dat daartoe dwang of ingrepen van buitenaf nodig zijn. Omdat die nieuw vereiste bestuurlijke verhoudingen voorbouwen op Trickers processen waarmee decentralisatie wordt mogelijke gemaakt, terwijl tegelijkertijd een aktiever besturende Raad van Bestuur is vereist, wordt die nieuwe bestuurlijke verhouding binnen het concern aangeduid met de term Internal Governance 8. Internal Governance is in termen van de kwaliteit er van onderwerp van Corporate Governance, het behoort op de agenda te staan van de Raad van Commissarissen. Naar vakgebied, uitvoering en verantwoordelijkheid ervoor moet Internal Governance nadrukkelijk worden gescheiden van Corporate Governance (fig. 2.). RvC AVA Corporate Governance RvB Staf Staf Internal Governance WM PD BU fig 2. De onderscheidene werkgebieden van corporate governance en internal governance. De kapitaalverschaffer moet uiteraard wel geïnteresseerd zijn in de kwaliteit van internal governance, de realisatie daarvan is de verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur. Die Raad van Bestuur heeft een andere taak dan de investeerder. Immers die Raad van Bestuur moet value creation realiseren door investeringen in machines, processen, gebouwen. Als regel is hierbij sprake van

9 J. Strikwerda blz. 9 inefficiënte markten waarin tijd een kritieke factor is voor succes. Investeerders daarentegen werken met financiële assets in een tegenwoordig efficiënte markt. Waarom Internal Governance belangrijker is Corporate Governance Investeerders in financiële assets werken in een efficiënte markt Professionele investeerders ontbreekt het (m.n in de USA) aan ervaring, expertise en vooral geduld om grote herstructureringen te managen Investeerders reageren op het ontstaan van nieuwe bronnen van inkomsten, ze reageren op value shift Bron: bewerkt naar Donaldson, 1994 Internal Governance Investeerders in machines, gebouwen en processes werken in een relatief inefficënte markt, waarin tijd de kritieke factor is om nieuwe inkomsten stromen op gang te krijgen Om bronnen voor nieuwe inkomsten te genereren, moeten aktiviteiten soms tijdelijk worden afgeschermd tegen de eisen van de kapitaalsmarkt Internal governance is het creëren en faciliteren van Neue Kombinationen, in de zin van kennis, competences, en is daarmee value creation 3. Hoe nu wordt uitwerking gegeven aan internal governance? Net als bij Corporate Governance kunnen twee scholen worden onderscheiden in de wijze waarop uitwerking wordt gegeven aan internal governance, een Amerikaanse en een Duitse school. Vanzelfsprekend kunnen ook hier weer nuances gevonden worden, met name tussen Noord-west en Zuid Europa 9. De Amerikaanse school De Amerikaanse school van internal governance vindt zijn oorsprong bij bedrijven als Du Pont en General Motors. Du Pont is de uitvinder van de business unit (1918), op basis waarvan Alfred P. Sloan bij General Motors het divisieconcept heeft geformuleerd en ingevoerd (1925). Het kenmerk van de business unit is dat deze in financiële zin integraal op zijn prestaties beoordeeld kan worden, waarbij elke business unit zich richt op een afzonderlijk segment in de markt. Dat principe ligt ook ten grondslag aan Sloan s concept van divisies, waarbij Sloan stelde dat het concern management zich moet beperken tot het vaststellen van de business scope van de divisies, het benoemen van het management, het financieren van de divisies, het stellen van doelen en controleren dat die doelen gehaald worden en tot slot het instellen van commissies voor

10 J. Strikwerda blz. 10 gemeenschappelijke vraagstukken. Het kenmerk van het business unit en divisie model is het zodanig groeperen van aktiviteiten dat de marktvraag binnen de organisatie een zo gering mogelijke managerial coördinatie oproept om die marktvraag te beantwoorden. Daarmee is zowel de business unit en de divisie het meest toegepaste bestuursinstrument voor delegatie van ondernemingstaken. Drucker heeft dit model nog eens versterkt met zijn concept van de building blocks van de organisatie 10 : Resultaat genererende eenheden Inkomsten generende eenheden Eenheden die -meetbaar- aan het resultaat van de totale onderneming bijdragen Support eenheden De top-management eenheid Daarnaast onderscheidt Drucker de zgn. huishoudelijke eenheden. Het gaat hierbij om taken als bewaking, bedrijfsrestaurant, schoonmaak e.d. Van belang is dat Drucker het top-management in casu de Raad van Bestuur nadrukkelijk als één van de building blocks definieert. Hoe vaak niet wordt deze eenheid stiefmoederlijk bedeeld in organisatie-ontwerpen? Het top-management representeert de wezenlijke economische functie van een concern, coördinatie van aktviteiten als bron van toegevoegde waarde. Drucker s systeem van building blocks maakt, doordat het ook budgettaire eenheden zijn, een effectieve en beheersbare delegatie van gecoördineerd--ondernemerschap mogelijk. Tegelijkertijd geldt in het Amerikaanse model dat gedelegeerde beslissingen altijd samen gaan met zorgvuldig gedefinieerde reseved powers, verantwoordelijkheidsgebieden die persé niet aan managers van business units en divisies worden gedelegeerd. De Duitse school De Duitse school voor internal governance kent een ander karakter. Anders dan de Amerikaanse is deze voortgekomen uit het concernverband. In de school van Sloan staat de corporation als coördinatie eenheid voorop, in de Duitse school de Gesellschaft, het samenwerkingsverband. De Duitse school kent in haar organisatieleer uitdrukkelijk Das Konzern. De verhoudingen binnen een concern zijn in Duitsland zowel juridisch, economisch als organisatorisch uit-

11 J. Strikwerda blz. 11 voerig uitgewerkt. Deze uitwerking kenmerkt zich door een gerichtheid op stabiliteit en continuïteit van het samenwerkingsverband enerzijds en een democratische omgang tussen de verschillende management lagen binnen het concern anderzijds. Het resultaat daar van is wel wat de Duitsers noemen eine hohe Regelungsdichte. De Amerikaanse school Ontstaan rond 1918 (Du Pont) Sloan (1925) concern-leiding moet zich beperken tot: - Vaststellen business scope van divisies - Benoemen management van divisies - Financiering - Stellen van te realiseren doelen en controle daarop - Instellen van coördinerende commissies Drucker (1954): nadruk op vergaande decentralisatie, leerstuk van de building blocks of the organization Vastleggen van gedelegeerde beslissingsbevoegdheden en reserved powers, maar veel ruimte voor creativiteit Het concern is bijvoorkeur één Inc., divisies en business units niet in aparte juridische eenheden, d.i. zeer flexibel De Duitse school Ontstaan rond 1900 Walther Rathenau ( ): nadruk op democratische verhoudingen binnen de onderneming: Mittbestimmung, ook tussen de verschillende management-lagen Een zeer uitgewerkte taxonomie van concern-, holding- en samenwerkingsvormen Nadrukkelijke onderkenning van de onderneming als Gesellschaft en als Gemeinschaft voor alle betrokkenen Eine hohe Regelungsdichte: nadruk op zekerheid en stabiliteit

12 J. Strikwerda blz. 12 Een Nederlandse school? De vraag is dan of er van een Nederlandse school voor internal governance kan worden gesproken en zo ja, hoe deze zich dan laat vergelijken met de Amerikaanse en de Duitse school 11. Doordat de Nederlandse economie van oudsher slechts enkele Grossfirmen kende, Shell, Unilever, Philips, was er in Nederland geen voedingsbodem en ook geen behoefte voor een leerstuk op het gebied van internal goverance. Shell en Unilever kennen elk hun eigen unieke bestuurlijke verhoudingen als Anglo-Dutch multinationals en Philips ontwikkelde zich, door omstandigheden gedwongen, op basis van het model van de federatie van nationale ondernemingen en ging pas eind jaren tachtig over op het divisiemodel à la Sloan. Bij kleinere concerns was als regel sprake van operational holdings, geen financial holdings, waardoor daar het vraagstuk van zuiver gedefinieerde bestuurlijke verhoudingen niet speelde. Er bestaat dan ook geen specifieke Nederlandse school voor internal governance, anders dan dat in Nederland het volgende geldt. In Nederland bestaat er bij Raden van Bestuur doorgaans een grote terughoudendheid de verhouding tussen de Raad van Bestuur en de directies van de werkmaatschappijen, business units respektievelijk divisies expliciet schriftelijk-- te regelen. Voorop staat het belang van goede persoonlijke verhoudingen en relaties. Bij reorganisaties is de verhouding tussen de Raad van Bestuur en de directies van de operationele eenheden veelal restpost. Op het eerste gezicht lijkt die benadering verstandig en komt sympathiek over. Immers er wordt niets vastgelegd en dus er een grote flexibiliteit om op veranderende omstandigheden in te spelen. Bij nadere beschouwing, zo leert de (advies)praktijk, blijkt het niet geëxpliciteerd te zijn van de bestuurlijke verhoudingen meer energie op te slorpen dan te besparen. Moet er een beslissing worden genomen dan wil het wel voorkomen dat veel tijd verloren gaat aan de discussie wie die beslissing eigenlijk mag nemen. De paradox van flexibiliteit

13 J. Strikwerda blz. 13 De paradox is dat organisaties die op papier zijn gespecificeerd gemakkelijker zijn aan te passen, flexibeler zijn dan organisaties die slechts bij mondelinge overleving bestaan. De Nederlandse school voor internal governance lijkt flexibel maar blijkt in de praktijk een lemen voet. Wanneer het aankomt op bestuurbaarheid van concerns dan is de vraag of veel concerns niet reuzen op lemen voeten zijn. Daarbij is het zeer de vraag of Nederlandse ondernemingen zich kunnen permitteren op die lemen voet door te gaan. Als gevolg van groei, fusies, overnames en internationalisatie ziet ook een toenemend aantal Nederlandse concerns zich voor de opgave gesteld hun internal governance uit te tillen boven de bestaande werkwijze. De steeds scherpere eisen aan de Raad van Bestuur en daarmee aan de inernal governance, die in de discussie over corporate governance ontstaat, dwingt ook tot een herbezinning op de kwaliteit van de internal goverance. Ook het gegeven dat concernvormen steeds frequenter aangepast moeten worden aan veranderende omstandigheden in de markt en aan technologische ontwikkelingen, vereist dat de gekozen concernvorm geëxpliciteerd is. Deze explicatie is niet alleen noodzakelijk omreden van flexibiliteit, het succes van nieuw in te voeren organisatievormen wordt ook zeer sterk er door bepaald of deze overtuigend uitgelegd kan worden aan de medewerkers. De kwaliteit van de interne governance raakt dan ook de kern van de bestuurbaarheid van een concern.

14 J. Strikwerda blz. 14 De Nederlandse school Er is geen uitgesproken Nederlandse opvatting hoe internal governance ingevuld moet worden, slechts bij enkele (multinationale) concerns is het uitgewerkt Er bestaat in Nederland een grote terughoudendheid de verhouding tussen de RvB en de werkmaatschappijen systematisch te besluiten en idem op papier vast te leggen De nadruk ligt op persoonlijke verhoudingen en relaties Verhouding RvB-werkmaatschappijen is veelal restpost bij reorganisaties De Nederlandse school lijkt flexibel maar is in de praktijk een lemen voet Welk model voor Nederland? De vraag doet zich dan uiteraard voor welke weg in Nederland te volgen. Moet Nederland nu kiezen voor het Duitse model voor internal governance of voor het Amerikaanse model? De Amerikaanse school heeft het aantrekkelijke van flexibiliteit, decentralisatie en creativiteit, de Duitse school die van zekerheid en stabiliteit. Het antwoord op de vraag is eenvoudig: geen van beide scholen. De reden daarvan is tweeërlei. In de eerste plaats blijkt dat de aannames die ten grondslag liggen aan het divisiemodel van Sloan, maar het geldt ook voor de business unit, in een aantal economische sectoren niet meer valide zijn. Aan het divisiemodel ligt ten grondslag de gedachte dat de markt eenduidig, scherp en voor langere tijd te segmenteren is. Die aanname gaat steeds minder op 12. Het meest pregnante voorbeeld daarvan wordt gevormd door de consumentenelectronica. Als gevolg van de digitalisering vervagen de grenzen tussen de consumenten electronica en de professionele electronica, tussen de traditionele amusements electronica en utilititeitselectronica. Als gevolg van contracties in de tussenhandel is het steeds minder goed mogelijk om de markt te segmenteren op basis van distributiekanalen. De tweede reden waarom het divisiemodel van Sloan zijn geldigheid begint te verliezen is dat het is geba-

15 J. Strikwerda blz. 15 seerd op de impliciete assumptie dat een divisie of busines unit alle noodzakelijke competences in huis heeft of kan hebben die nodig zijn om een produkt of dienst te realiseren. Met name in de wereld van de digitale techniek en de content software lukt dat niet meer. Daar is de alliantie dan ook de dominante organisatievorm geworden. Nòch in het Amerikaanse model noch in het Duitse model wordt rekening gehouden met het criterium van Coase, met de door Goold en Campbell geformuleerde eis van toegevoegde waarde en Donaldson s eis van het vermogen van zelf-herstructurering. Daar komt nog bij dat zich nieuwe concernvormen aandienen (tekstkader). Nieuwe concernvormen Verlag-vorm: Een onderneming die een markt creëert en bedient door middel van produktontwikkeling en marketing en alle operationele aktiviteiten van derden contracteert. Fragmented value chain: Een concernvorm waarbij produktontwikkeling en fabrikage in één of meerdere accountable units zijn georganiseerd op basis van economies of scale en scope, en de marketing, verkoop en customer service (in een andere structuur dan ontwikkeling en fabrikage) zijn georganiseerd in accountable units op basis van fit-to-market en local responsiveness Modulaire organisatie: Een concern dat bestaat uit zelfstandige units die elk een specifieke technologie beheren en exploiteren en zich op basis van opdrachten telkens opnieuw groeperen in projecten. Virtuele organisatie: Een voortbrengingsketen (waardeketen) die uit meerdere zelfstandige ondernemingen bestaat en waarvan de aktiviteiten vanuit één plan gecoördineerd worden alsof behoorden ze tot één onderneming.

16 J. Strikwerda blz. 16 Recentralisatie? Het kenmerk van die nieuwe concernvormen is dat business creation en business management meer en meer wordt onderscheiden en gescheiden van het managen van operaties. Dit komt ondermeer tot uitdrukking in het toegenomen belang van brand management (Heineken is een voorbeeld van een concern die dit altijd centraal heeft gehouden) en het ontstaan van kop-staart (Rank Xerox) organisaties en hollow corporations ofwel de Verlag vorm 13. Lag tot nu toe wanneer het ging om het bepalen van de concernvorm de nadruk op decentralisatie, nu ligt de nadruk op waarde creatie en het creëren van nieuwe businesses. Die nieuwe businesses worden niet meer automatisch georganiseerd in geïntegreerde operationele eenheden, als het even kan wordt dat juist vermeden en wordt het voortbrengingsproces georganiseerd als een virtuele eenheid. Door het efficiënter worden van het marktmechanisme, het verbeterde aanbod van toeleveranciers en de noodzaak van allianties worden traditionele, geïntegreerde voortbrengingsketens uiteen getrokken (fig p). Traditionele voortbrengingsketens worden uiteen getrokken Digitalisering Verleden Nieuwe concurrenten Toekomst Issue: Waar berust het ondernemerschap? Outsourcing Nieuwe distributie kanalen Fig p Drucker, de ziener die als adviseur slechts één tekortkoming kent, namelijk dat hij zijn tijd steeds vooruit is, beschreef het kop-staart model al in 1954: Becau-

17 J. Strikwerda blz. 17 se it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two and only these two basic functions: marketing and innovation. 14 Het model dat ondernemingen als Nike en Benetton in onze tijd in praktijk brengen. Het creëren van businesses wordt in toenemende mate onderscheiden en gescheiden van het managen van operationele aktiviteiten (Fig q). Re-centralisatie? Nee, het managen van een business wordt verder losgetrokken van het managen van een operatie Business Management Customer First, business is delighting the customers Second, business is creating a co-ordinated but discrete supply chain, by a/o trust and information technology Supply Chain Resource Management Managing separate operations to exploit competencies is a different trade Fig q. In een single product singel market komt het business management bij de top van de onderneming te liggen, de operationele managers concentreren zich op hun unit. Dit heeft als groot voordeel dat meer aandacht wordt gegeven aan het business management. Immers één van de problemen bij business unit management is nog wel eens dat het management daarvan zich meer concentreert op unit management in plaats van op business management. In multi-product multi business ondernemingen valt de ontwikkeling te bespeuren dat product management zich ontwikkelt naar business management, dat productontwikkeling ingebed wordt in een proces van new business creation en dat die processen gescheiden worden van de operationele activiteiten.

18 J. Strikwerda blz. 18 De Raad van Bestuur is ook-- ondernemer Met het onderscheid tussen business management en operationeel management krijgt het ondernemerschap een andere vorm. Het is niet meer dat ondernemerschap vanuit de top van de onderneming verschoven wordt naar de operationele niveaus. Ondernemerschap in een concern wordt gedeconcentreerd naar de verschillende niveaus. De Raad van Bestuur van een concern is evenzeer ondernemer en ondernemend als de directeur van de werkmaatschappij dat is. Maar naar aard van de aktiviteiten en met name ook in termen van tijdspanne zijn het onderscheidene en complementaire vormen van ondernemerschap. De Raad van Bestuur overziet grotere eenheden toekomstige afnemers en langere tijdsspannen, de directeur van de werkmaatschappij concentreert zich meer op de wensen van de bestaande afnemers vandaag en morgen. In tegenstelling tot voor kort, moet de Raad van Bestuur niet één maar drie portfolio s managen: de portfolio van businesses (marktaktiviteiten), de portfolio van units (operationele aktiviteiten) en de portfolio van competences. Er moeten drie onderscheidene portfolio s worden beheerd: Portfolio I Businesses Business management Portfolio II Operations of resource units Unit management (self operated) Unit management (outsourced) M A R K E T Portfolio III Competenies Core competences management Voeg daarbij dat de Raad van Bestuur brand management veel direkter onder zich moet houden, wat Heineken bijvoorbeeld altijd gedaan heeft, dat management development opgetild moet worden naar resource management, in combinatie met kennis-management, dat de Raad van Bestuur steeds frequenter nieuwe value chains moet doen organiseren, èn dat de stakeholders via de discussie over Corporate Governance steeds hogere eisen stellen aan de Raad van

19 J. Strikwerda blz. 19 Bestuur en steeds minder terughoudend zijn om in te grijpen, dan laat het zich inzien dat de rol en taken van de Raad van Bestuur de komende tijd aanmerkelijk zwaarder worden. De Raad van Bestuur komt in een nog complexer spanningsveld te staan dan de discussie over Corporate Governance recentelijk al heeft gecreëerd (fig..) Het nieuwe spanningsveld voor de Raad van Bestuur Financiële wereld eist meer transparantie Besturen is mensenwerk Financiële wereld eist toegevoegde waarde van RvB: Brand management Business development Medewerkers verwachten stabiliteit en zingeving RvB Besturen is nu de toekomstige organisatie realiseren Operationele units verwachten verdere autonomie New business development vergt een zekere afscherming Goed bestuur vergt ook constituerend leiding geven Fig... Het is dan maar zeer de vraag of het bestaande Nederlands model voor Internal Governance dan nog wel toereikend is om met dit spanningsveld om te gaan. Met name is de valkuil in het Nederlandse model dat betrokkenen geneigd zijn te denken dat ze elkaar wel begrijpen. Maar juist bij een proliferatie van operating logics 15, basis concernvormen, die elkaar bovendien steeds frequenter opvolgen, is het meer dan ooit zaak de noodzakelijke en gekozen organisatievorm te expliciteren. Daarbij hoort dan ook wat de toegevoegde waarde is van de Raad van Bestuur en ook op grond van welke strategie, welke operationele processen en welke marktstructuur een operating logic is gekozen.

20 J. Strikwerda blz. 20 Hoe wordt een goede internal governance gerealiseerd? Om de internal governance van concerns die kwaliteit te geven die vereist is voor de komende decennia kan niet worden volstaan met het kopiëren van òf het Duitse òf het Amerikaanse model. Het Duitse model is niet flexibel genoeg, zeker niet om de concurrentiedynamiek van het digitale tijdperk bij te houden, het Amerikaanse model berust op een aantal aannames die in hoog tempo hun geldigheid verliezen. De internal governance omvat dezelfde vier processen als die voor corporate governance: Accountability, Direction, Supervision en Executive Action. De vraag is dan hoe deze in meer praktische zin in te vullen. De vraag kan ook zo gesteld worden: wanneer heeft een concern een behoorlijk systeem voor internal governance? Om die vraag te beantwoorden moeten de processen Direction en Executive Action centraal worden gesteld. Internal Governance taken Bepalen van de doelstellingen en strategie van de onderneming Vormgeven van de cultuur van de onderneming Bepalen van de operating logic van de onderneming Bepalen van de business scope van de operationele eenheden Bepalen van de parameters & targets waarmee de operationele eenheden worden aangestuurd en gecoördineerd Resource allocatie Het benoemen, beoordelen en ontslaan van managers van operationele eenheden Delegeren van beslissingsbevoegdheden, bepalen van reserved powers Zich informeren over resultaten etc. van operationele eenheden Financiering, juridische zaken, (administratieve) systemen, strategisch marktonderzoek, e.d. 1. Eenheid van planning, coördinatie en besluitvorming Een eerste eis is dat het concern voor wat betreft planning, coördinatie en besluitvorming als een eenheid acteert 16. Nu is het in een grote onderneming onmogelijk om alle details van planning en alle voorkomende beslissingen die

Shared service centra: De governance-dimensie

Shared service centra: De governance-dimensie InAxis Intervisiebijeenkomsten Shared Services Shared service centra: De governance-dimensie Prof. Dr. J. Strikwerda CMC Nolan Norton Institute Amsterdam graduate Business School-Universiteit van Amsterdam

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

World Class Finance in de Retail

World Class Finance in de Retail World Class Finance in de Retail Jaarcongres Controlling 24 april 2008 Hans Strikwerda Copyright 2008 by Nolan, Norton & Co. Private for the client. This report nor any part of it may not be copied, circulated,

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Hans Strikwerda. Nolan Norton Institute Zeist Universiteit van Amsterdam. 2 november 2011

Hans Strikwerda. Nolan Norton Institute Zeist Universiteit van Amsterdam. 2 november 2011 Hans Strikwerda Nolan Norton Institute Zeist Universiteit van Amsterdam 2 november 2011 Observatie We hebben het in de 21 ste eeuw over: Het nieuwe werken De nieuwe werknemer De nieuwe organisatie Een

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Van Risicomanagement naar Waarde Creatie. Duurzaam Inkopen 3.0

Van Risicomanagement naar Waarde Creatie. Duurzaam Inkopen 3.0 Van Risicomanagement naar Waarde Creatie Duurzaam Inkopen 3.0 Content Wie zijn wij Verdwaald in het woud Duurzaamheid gedefinieerd Drijfveren duurzaamheid Duurzaam inkopen De reis naar waardecreatie FIRmus

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Verjongingskuur voor een 108-jarige. Door: Siebe van Elsloo CFO Swets

Verjongingskuur voor een 108-jarige. Door: Siebe van Elsloo CFO Swets Verjongingskuur voor een 108-jarige Door: Siebe van Elsloo CFO Swets Swets: verjongingskuur voor een 108-jarige Siebe van Elsloo CFO Van een Amsterdamse gracht naar the information superhighway Opgericht

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL

PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN WONINGBOUWVERENIGING POORTUGAAL 1. Uitgangspunten Deze profielschets is vastgesteld en goedgekeurd in de vergadering van de Raad van Commissarissen d.d. 17 mei 2013

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Ad Hoc rapportage of constante sturing. Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive

Ad Hoc rapportage of constante sturing. Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive 1 Ad Hoc rapportage of constante sturing Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive Agenda 2 Wie zijn wij? Duurzaam ondernemen / Informatie voorziening. Veranderende inzichten. Knelpunten

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

HEIJMANS N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE

HEIJMANS N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE HEIJMANS N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE Vastgesteld door de RvC op 10 maart 2010 1 10 maart 2010 INHOUDSOPGAVE Blz. 0. Inleiding... 3 1. Samenstelling... 3 2. Taken en bevoegdheden... 3 3. Taken betreffende

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

PROFIELSCHETS RVC ALLIANDER N.V.

PROFIELSCHETS RVC ALLIANDER N.V. BIJLAGE B BIJ DE TOELICHTING OP DE AGENDA VOOR DE EERSTE ALGEMENE VERGADERING VAN AANDEELHOUDERS VAN ALLIANDER N.V. TE HOUDEN OP 12 MEI 2011 PROFIELSCHETS RVC ALLIANDER N.V. 1. OMVANG EN SAMENSTELLING

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist

Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist 1. Inleiding De RvC van de R.K. Woningbouwvereniging Zeist heeft drie taken: - toezicht houden op het bestuur en op de gang van zaken

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Kennismanagement. HiP Consulting Carla Bastiaansen

Kennismanagement. HiP Consulting Carla Bastiaansen Kennismanagement HiP Carla Bastiaansen Redenen om eens te praten over kennis We groeien snel en ik kan niet snel genoeg goede mensen binnenkrijgen en opleiden. Cruciale kennis en expertise wandelt de deur

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder

DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder Beloningsbeleid Amsterdam, 31 maart 2015 BELONINGSBELEID MAART 2015 DOUBLEDIVIDEND MANAGEMENT B.V. Pagina 1 Beloning van bestuurders

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Visie op Financiële Sector. Een bank met een hoger doel

Visie op Financiële Sector. Een bank met een hoger doel Visie op Financiële Sector Een bank met een hoger doel Een bank met een hoger doel Voorwoord Helpen om mensen en organisaties te laten groeien. Dat is wat ons bezielt en waarom we met zoveel plezier werken

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

Lange termijn betrokken aandeelhouderschap bij small cap ondernemingen. Lars Dijkstra 11 februari 2014, Amsterdam

Lange termijn betrokken aandeelhouderschap bij small cap ondernemingen. Lars Dijkstra 11 februari 2014, Amsterdam bij small cap ondernemingen Lars Dijkstra 11 februari 2014, Amsterdam Lange termijn betrokken aandeelhouderschap bij small cap ondernemingen Agenda De rol van aandeelhouders Betrokken aandeelhouderschap

Nadere informatie

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

Het nieuwe plug-in model: interpretatie en certificatie

Het nieuwe plug-in model: interpretatie en certificatie Het nieuwe plug-in model: interpretatie en certificatie 1 Wat kunt u verwachten? De nieuwe aanpak van ISO normen voor managementsystemen Eerste ervaringen bij herziening ISO 14001 en ISO 9001 Betekenis

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

NEVI Contract Management-dag. De kracht van organiseren. Best practice bij Nationale-Nederlanden

NEVI Contract Management-dag. De kracht van organiseren. Best practice bij Nationale-Nederlanden NEVI Contract Management-dag De kracht van organiseren Best practice bij Nationale-Nederlanden 1 Programma Nationale-Nederlanden in vogelvlucht Mission statement Sourcing Organisatie Sourcing incl. contractmanagement

Nadere informatie

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land.

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Interview door Sandra Heuts en Cees Jorissen Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Egbert ten Cate is op het moment van dit gesprek zowel directeur van Bank Ten Cate & Cie als commissaris

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Energiemanagementplan Carbon Footprint

Energiemanagementplan Carbon Footprint Energiemanagementplan Carbon Footprint Rapportnummer : Energiemanagementplan (2011.001) Versie : 1.0 Datum vrijgave : 14 juli 2011 Klaver Infratechniek B.V. Pagina 1 van 10 Energiemanagementplan (2011.001)

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V.

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V. Dit Reglement is goedgekeurd door de Raad van Commissarissen van Telegraaf Media Groep N.V. op 17 september 2013. 1. Inleiding De Auditcommissie is een

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Rollen in Risk Management

Rollen in Risk Management Rollen in Risk Management 10 oktober 2009 1 Inleiding In de afgelopen maanden heeft de Enterprise Risk Management-werkgroep een tweetal columns op de IIA website gepubliceerd: 1. Een algemene inleiding

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

AGENDA. Voor (het advies inzake) de routebeschrijving en bereikbaarheid met het openbaar vervoer verwijzen wij u naar onze website: www.nedap.com.

AGENDA. Voor (het advies inzake) de routebeschrijving en bereikbaarheid met het openbaar vervoer verwijzen wij u naar onze website: www.nedap.com. AGENDA voor de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van de N.V. Nederlandsche Apparatenfabriek Nedap, gevestigd te Groenlo, te houden op 3 april 2014, s morgens om 11.00 uur in het EYE (filmmuseum)

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen Woningstichting Omnivera

Profielschets Raad van Commissarissen Woningstichting Omnivera Profielschets Raad van Commissarissen Woningstichting Omnivera 1 Uitgangspunten Het toezicht richt zich vooral op het bewaken van de maatschappelijke doelstellingen van de rechtspersoon. Continuïteit bij

Nadere informatie

Mogelijkheden zien waar niemand ze ziet. CPI Governance: pragmatische en transparante governance-oplossingen.

Mogelijkheden zien waar niemand ze ziet. CPI Governance: pragmatische en transparante governance-oplossingen. Mogelijkheden zien waar niemand ze ziet CPI Governance: pragmatische en transparante governance-oplossingen. Risicobeheersing begint aan de top CPI Governance CPI (Corporate, Public en Internal) Governance

Nadere informatie

Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties In voor Zorg Ulft 24 september 2012 dr. Wilfrid Opheij Een paar bronnen voor de presentatie 2005 Nu 2006 2008 De kenniseconomie is een netwerkeconomie Derde Industriële Revolutie Tweede Industriële Revolutie

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie