Inhoud. 1. Organogram Dura Vermeer Groep N.V Organogram Dura Vermeer Divisie Infra INK-managementmodel 5. 4.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Inhoud. 1. Organogram Dura Vermeer Groep N.V. 3. 2. Organogram Dura Vermeer Divisie Infra 4. 3. INK-managementmodel 5. 4."

Transcriptie

1 1/50

2 Inhoud 1. Organogram Dura Vermeer Groep N.V Organogram Dura Vermeer Divisie Infra 4 3. INK-managementmodel 5 4. Enquête vragen 7 5. Totale antwoorden enquête Gespreksuitwerking kick-off meeting met ketengroep Ontwikkelingsmodel van de Ketenzorg Interview vragen gewenste situatie Interview Laurens Smal Innovatiemanager Interview Age Vermeer Divisie Directeur Interview Roland Bouwman Titulair directeur asfalt Processtroomschema Gespreksuitwerking ketenanalyse met ketengroep Gespreksuitwerking ketenoverleg met ketengroep Overleg fase grondstoffen levering Overleg fase transport Overleg fase productie Overleg fase verwerking Overleg fase herbegruik Overleg fase kwaliteit Probleemmatrix Vernieuwde processtroomschema INK aandachtsgebieden per scenario 49 2/50

3 1. Organogram Dura Vermeer Groep N.V. 3/50

4 2. Organogram Dura Vermeer Divisie Infra 4/50

5 3. INK-managementmodel Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) heeft een managementmodel, figuur 1, ontwikkeld dat bedoeld is om organisatie te kunnen evalueren. Door middel van dit model kan de volwassenheid van de organisatie in kaart gebracht worden en kan er bepaald worden waar verbeteringen wenselijk zijn. Het INK managementmodel kan gericht bepalen waar verbetering moet plaats vinden omdat het is opgesplitst in tien aandachtsgebieden. In deze aandachtsgebieden wordt er onderscheid gemaakt tussen organisatie, resultaat en leren en vernieuwen. Het INK managementmodel is gebaseerd op de Demingscirkel waarin een cyclus onderscheid gemaakt wordt in vier stappen: plan, do, check en act. 1. Leiderschap; managers ontwikkelen een visie die de onderneming inspireert tot voortdurende verbeteringen. Dit wordt gedaan door middel van de unieke kracht van de organisatie en de toekomstige ontwikkelingen binnen de sector. 2. Strategie en beleid; de organisatie moet haar visie vertalen naar een strategie en beleid voor het behalen van de resultaten op alle vlakken binnen de organisatie. 3. Management van medewerkers; de manier waarop de organisatie de inzet en de kennis van de medewerkers benut. De organisatie moet de medewerkers inspireren en zichzelf laten ontwikkelen. 4. Management van middelen; de organisatie moet vanuit de strategie en beleid bepalen in hoeverre de beschikbare middelen (kennis, geld, materialen, technologie en faciliteiten) worden aangewend. 5. Management van processen; de manier waarop de organisatie vanuit de strategie ontwerpt, beheerst en verbetert of vernieuwt. 6. Klanten en partners; de waardering door klanten, partners en leveranciers met wie wordt samengewerkt, is van groot belang voor de organisatie om succesvol te presteren. 7. Medewerkers; het is voor het management belangrijk dat ze weten hoe de medewerkers denken over de organisatie. 8. Maatschappij; er wordt naast het leveren van producten deelgenomen aan de maatschappij, de organisatie maakt hier ook deel vanuit. De organisatie moet daarom zich met medeverantwoordelijk voelen voor de omgeving; milieu, maatschappij en de ontwikkelingen hierin. 9. Bestuur en financiers; de continuïteit wordt bepaald door het bestuur die zeggenschap heeft over de organisatie. Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen sturen zij de organisatie aan. 10. Verbeteren en vernieuwen; verbeteren en vernieuwen is een continu proces voor de organisatie. Figuur 1: Weergave INK-managementmodel 5/50

6 Het INK-managementmodel beschouwd de hieronder beschreven fundamentele kenmerken als voorwaarden om voor een organisatie te kunnen excelleren. 1. Leiderschap met lef; Er wordt door de leiding een uitdagende koers bepaald op basis van externe en interne informatie. 2. Resultaatgerichtheid; Er wordt gestuurd op de toegevoegde waarde van alle inspanningen en de leiding houdt verwachtingen en belangen in de gaten van verschillende groepen binnen de organisatie. De leiding zorgt voor een belast tussen de uiteenlopende belangen. 3. Continue verbeteren; de gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de doelstellingen. Afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot verbeteringen. De leiding stimuleert de medewerkers om zich te verbeteren. 4. Transparantie; Processen, onderlinge relaties en bijbehorende prestatie-indicatoren zijn beschreven en ook gecommuniceerd naar de belanghebbenden. Verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden zijn bekend en kosten en baten van zijn bekend en medewerkers kennen hun bijdrage aan het resultaat. 5. Samenwerking; directie en personeel werken op een professionele manier samen, waarbij er geen spraken is van bureaucratie. Het streven is om met partners te zoeken naar maximale toegevoegde waarden. Om een excellente organisatie te worden moeten vijf ontwikkelingsfasen worden doorlopen. In deze fasen zijn de vijf fundamentele kenmerken zoals hierboven benoemd terug te vinden. Deze ontwikkelingsfasen geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen. De fasen zijn: activiteit, proces, systeem, keten of transformatie georiënteerd. In de eerste fase is de organisatie vooral bezig met het resultaat voor het bedrijf, de tweede fase richt het bedrijf zich meer op het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan. In de systeem georiënteerde fase wordt de gehele organisatie beheerst, in de daarop volgende fase wordt de kennis en capaciteit in de keten gebruikt en creëren samenwerkingen met leveranciers en afnemers een win-winsituatie. De laatste fase zijn de visie en het beleid van de organisatie gebaseerd op de verantwoording die men heeft richting de maatschappij. In figuur 2 is een schematische weergave gegeven ter verduidelijking. Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4: Fase 5: Activiteit georiënteerd Proces georiënteerd Systeem georiënteerd Keten georiënteerd Transformatie georiënteerd Figuur 2: Fasen verdeling 6/50

7 4. Enquête vragen Enquête huidige situatie asfaltketen Voor mijn scriptie doe ik een onderzoek naar de asfaltketen en het bepalen van verbeteringen hiertoe, in opdracht van Age Vermeer. Om dit goed in kaart te brengen wil ik u vragen om deze enquête in te vullen die gebaseerd is op het INK-managementmodel. Doormiddel van dit model kan de keten in kaart gebracht worden aan de hand van 10 punten en kan aan de hand hiervan de volwassenheid van de keten bepaald worden. De enquête neemt ongeveer 7 minuten van uw tijd in beslag. In deze enquête geeft u steeds aan of het volledig, grotendeels, gedeeltelijk of niet van is. Dit kunt u doen door een x in het vakje te zetten. Naam: Functie: Werkmaatschappij: Leiderschap 1. De leiding heeft een duidelijke visie waar de asfalt keten over drie jaar hoort te staan 2. Deze visie is gebaseerd op gedegen kennis en analyse van de hele keten 3. De visie is gebaseerd op de kracht en unieke positie van Dura Vermeer 4. Dura Vermeer is zo ingericht dat zij geschikt is voor de realisatie van de visie 5. Leidinggevenden zijn een voorbeeld voor hun medewerkers 6. Leidinggevende geven een krachtige stimulans aan verbetering en vernieuwing Plaats een x in het vakje dat van is. Volledig van Grotendeels van Gedeeltelijk van Niet van Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel leiderschap van het INK-managementmodel? 7/50

8 Strategie en beleid 7. Dura Vermeer heeft, afgeleid van de visie, bepaald welke markten zij willen bedienen met welke producten en diensten 8. De strategie is afgestemd op de belangen van medewerkers, maatschappij, directie en aandeelhouders 9. De strategie is gebaseerd op informatie over de eigen resultaten, de concurrentie, ontwikkelingen in wetgeving, technologie etc. 10. Dura Vermeer maakt bewust keuzes om bepaalde activiteiten uit te besteden 11. Dura Vermeer heeft een methode ontwikkeld om snel in te spelen op risico s en sterk veranderde omstandigheden 12. Strategische keuzes zijn vertaald in succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en doelstellingen 13. Doelstellingen worden consequent door vertaald voor de diverse organisatieniveaus 14. Er is een systeem om de realisatie van doelstellingen te monitoren Plaats een x in het vakje dat van is. Volledig van Grotendeel s van Gedeeltelijk van Niet van Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel strategie en beleid van het INKmanagementmodel? 8/50

9 Management van medewerkers 15. Het personeelsbeleid stimuleert medewerkers bij te dragen aan het realiseren van de strategie 16. Er is een objectief systeem om de prestaties van medewerkers te meten 17. Er is in kaart gebracht welke competenties medewerkers nodig hebben en daarin wordt geïnvesteerd 18. Medewerkers zijn bevoegd (binnen bepaalde grenzen) verbeteringen zelf door te voeren 19. Medewerkers krijgen erkenning voor hun samenwerking met collega s ter verbetering van de bedrijfsvoering 20. De leiding kiest de beste man/vrouw bij vervulling van functies Plaats een x in het vakje dat van is. Volledig van Grotendeel s van Gedeeltelijk van Niet van Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel management van medewerkers van het INKmanagementmodel? Management van middelen 21. De financiële positie en het financieel beleid zijn zodanig dat de doelen van Dura Vermeer gerealiseerd kunnen worden 22. De kosten en de inkomsten zijn toe te rekenen aan afzonderlijke productgroepen of klantsegmenten 23. Er is voldoende aandacht voor kennismanagement wetend dat kennis een belangrijke financiële waarde vertegenwoordigt. Plaats een x in het vakje dat van is. Volledig van Grotendeel s van Gedeeltelij k van Niet van 9/50

10 24. Informatiesystemen zijn afgestemd op die van leveranciers en afnemers om sneller, goedkoper en met minder fouten te werken. 25. Er is een beleid voor het verwerven, gebruiken, onderhouden en beheren van faciliteiten 26. Er is een systeem voor selectie en prestatiemeting van leveranciers. Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel management van middelen van het INKmanagementmodel? Management van processen 27. De primaire, ondersteunende en besturingsprocessen van Dura Vermeer zijn ontworpen in het verlengde van de strategie 28. Medewerkers en teams weten welke bijdrage zij moeten leveren aan het succes van Dura Vermeer 29. Bij de vastlegging van processen is voldoende vrijheid voor professionals gelaten 30. Dura Vermeer voert metingen uit om de efficiency van processen te kunnen verbeteren 31. Er is een methodiek om processen periodiek door te lichten en desgewenst te verbeteren 32. Kennis en ervaring van partners, klanten en bestuur/financiers worden benut om verbetermogelijkheden op te sporen Plaats een x in het vakje dat van is. Volledig van Grotendeel s van Gedeeltelij k van Niet van 10/50

11 Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel management van processen van het INKmanagementmodel? Klanten en leveranciers 33. De strategie is uitgewerkt voor verschillende klantgroepen 34. Dura Vermeer voert metingen uit om de tevredenheid van klanten te meten 35. Dura Vermeer werkt samen met klanten en strategische belangrijke leveranciers 36. Dura Vermeer bereikt haar doelstellingen t.a.v. klant en leveranciers Plaats een x in het vakje dat van is. Volledig van Grotendeel s van Gedeeltelij k van Niet van Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel klanten en leveranciers van het INKmanagementmodel? Medewerkers 37. Dura Vermeer voert onderzoek uit om de tevredenheid van medewerkers te meten 38. Er is voldoende aandacht voor effectieve samenwerking 39. Dura Vermeer bereikt haar doelstellingen t.a.v. medewerkers Plaats een x in het vakje dat van is. Volledig van Grotendeel s van Gedeeltelij k van Niet van Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel medewerkers van het INK-managementmodel? 11/50

12 Maatschappij 40. De afzonderlijke doelgroepen in de maatschappelijke omgeving van Dura Vermeer zijn in kaart gebracht 41. Er is beleid voor maatschappelijk verantwoord ondernemen opgesteld 42. Dura Vermeer bereikt haar doelstellingen t.a.v. de maatschappelijke omgeving Plaats een x in het vakje dat van is. Volledig van Grotendeel s van Gedeeltelij k van Niet van Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel maatschappij van het INK-managementmodel? Bestuur en financiers 43. De financiële doelstellingen van Dura Vermeer worden gerealiseerd 44. De efficiency en effectiviteit van Dura Vermeer bevindt zich op het gewenste niveau 45. Jaarresultaten worden geanalyseerd ter versterking van de visie en strategie van Dura Vermeer 46. Het bestuur beoordeelt de leiding op haar vermogen integraal te managen Plaats een x in het vakje dat van is. Volledig van Grotendeel s van Gedeeltelij k van Niet van Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel bestuur en financiers van het INKmanagementmodel? 12/50

13 Verbetering en vernieuwing 47. Uitkomsten van metingen t.a.v. stakeholders worden gebruikt om beleid bij te stellen 48. Dura Vermeer zoekt bewust naar de meest succesvolle manier om veranderingen door te voeren en leert daarbij van ervaringen 49. Dura Vermeer slaagt erin om draagvlak voor veranderingen bij betrokkenen te creëren. 50. Er is een manier gevonden om te voorkomen dat dezelfde fout een tweede keer wordt gemaakt. Plaats een x in het vakje dat van is. Volledig van Grotendeel s van Gedeeltelij k van Niet van Heeft u nog op of aanmerkingen over het onderdeel verbetering en vernieuwing van het INKmanagementmodel? Dit is het einde van de enquête, bedankt voor het invullen. 13/50

14 5. Totale antwoorden enquête Verwerking resultaten enquête huidige situatie asfaltketen A B C D volledig van grotendeels van gedeeltelijk van niet van Leiderschap Totaal van alle enquêtes per vraag 1 De leiding heeft een duidelijke visie op de vraag waar de organisatie over drie jaar hoort te staan Deze visie is gebaseerd op gedegen kennis en analyse van de omgeving De visie is gebaseerd op de kracht en unieke positie van de organisatie De organisatie is zo ingericht dat zij geschikt is voor de realisatie van de visie Leidinggevenden zijn een voorbeeld voor hun medewerkers Leidinggevenden geven een krachtige stimulans aan verbetering en vernieuwing totaal score Strategie en beleid 7 De organisatie heeft, afgeleid van de visie, bepaald welke markten zij wil bedienen met welke producten en diensten De strategie is afgestemd op de belangen van medewerkers, maatschappij, bestuur en financiers De strategie is gebaseerd op informatie over de eigen resultaten, de concurrentie, ontwikkelingen in wetgeving, technologie etc De organisatie maakt bewust keuzes om bepaalde activiteiten uit te besteden De organisatie heeft een methode ontwikkeld om snel in te spelen op risico's en sterk veranderende omstandigheden Strategische keuzes zijn vertaald in succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en doelstellingen Doelstellingen worden consequent doorvertaald voor de diverse organisatieniveaus Er is een systeem om de realisatie van doelstellingen te monitoren totaal score /50

15 Management van medewerkers 15 Het personeelsbeleid stimuleert medewerkers bij te dragen aan het realiseren van de strategie Er is een objectief systeem om de prestaties van medewerkers te meten Er is in kaart gebracht welke competenties medewerkers nodig hebben en daarin wordt geïnvesteerd Medewerkers zijn bevoegd (binnen bepaalde grenzen) verbeteringen zelf door te voeren Medewerkers krijgen erkenning voor hun samenwerking met collega's ter verbetering van de bedrijfsvoering De leiding kiest de beste man/vrouw bij vervulling van functies totaal score Management van middelen 21 De financiële positie en het financieel beleid zijn zodanig dat de doelen van de organisatie gerealiseerd kunnen worden De kosten en de inkomsten zijn toe te rekenen aan afzonderlijke productgroepen of klantsegmenten Er is voldoende aandacht voor kennismanagement wetend dat kennis een belangrijke financiële waarde vertegenwoordigt Informatiesystemen zijn afgestemd op die van leveranciers en afnemers om sneller, goedkoper en met minder fouten te werken Er is een beleid voor het verwerven, gebruiken, onderhouden en beheren van faciliteiten Er is een systeem voor selectie en prestatiemeting van leveranciers totaal score /50

16 Management van processen 27 De primaire, ondersteunende en besturingsprocessen van de organisatie zijn ontworpen in het verlengde van de strategie Medewerkers en teams weten welke bijdrage zij moeten leveren aan het succes van de organisatie Bij de vastlegging van processen is voldoende vrijheid voor professionals gelaten De organisatie voert metingen uit om de efficiency van processen te kunnen verbeteren Er is een methodiek om processen periodiek door te lichten en desgewenst te verbeteren Kennis en ervaring van partners, klanten en bestuur/financiers wordt benut om verbetermogelijkheden op te sporen totaal score Klanten en leveranciers 33 De strategie is uitgewerkt voor verschillende klantgroepen De organisatie voert metingen uit om de tevredenheid van klanten te meten De organisatie werkt samen met klanten en strategisch belangrijke leveranciers De organisatie bereikt haar doelstellingen t.a.v. klanten en leveranciers totaal score /50

17 Medewerkers 37 De organisatie voert onderzoek uit om de tevredenheid van medewerkers te meten Er is voldoende aandacht voor effectieve samenwerking De organisatie bereikt haardoelstellingen t.a.v. medewerkers totaal score Maatschappij 40 De afzonderlijke doelgroepen in de maatschappelijke omgeving van de organisatie zijn in kaart gebracht Er is beleid voor maatschappelijk verantwoord ondernemen opgesteld De organisatie bereikt haar doelstellingen t.a.v. de maatschappelijke omgeving totaal score Bestuur en financiers 43 De financiële doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd De efficiency en effectiviteit van de organisatie bevindt zich op het gewenste niveau Jaarresultaten worden geanalyseerd ter versterking van de visie en strategie van de organisatie Het bestuur beoordeelt de leiding op haar vermogen integraal te managen totaal score /50

18 Verbeteren en vernieuwen 47 Uitkomsten van metingen t.a.v. stakeholders worden gebruikt om beleid bij te stellen De organisatie zoekt bewust naar de meest succesvolle manier om veranderingen door te voeren en leert daarbij van ervaringen De organisatie slaagt erin om draagvlak voor verandering bij betrokkenen te creëren Er is een manier gevonden om te voorkomen dat dezelfde fout een tweede keer wordt gemaakt totaal score /50

19 6. Gespreksuitwerking kick-off meeting met ketengroep Bespreking : Kick-off ketenanalyse ASFALT Age Vermeer heeft uitleg gegeven over de aanpak en de inhoud van de klankbordgroep. Er werd gevraagd hoe iedereen erin staat en iedereen heeft zijn commitment gegeven en aangegeven zich in te zetten om het project tot een goed einde te brengen. Opdrachtgever: DVI Klankbordgroep: Projectteam + - Regio ZW - Regio O - Regio NW - Regio MW Wat gaan we doen: Ketenanalyse over het integrale proces. Hierin zal eerst een raamwerk gemaakt moeten worden hoe we alle informatie van alle regio s willen hebben. Daarna moet er data verzameld worden om zo een eerste analyse te kunnen maken. Er wordt dus een gevoeligheidsanalyse gemaakt om te kijken hoe het proces reageert. We moeten kijken naar wat wil de klant en hoe kunnen we het zo optimaal mogelijk maken. Er moet bekeken worden wat er wezenlijk belangrijk is voor de keten en hoe daar organisatorisch op ingespeeld kan worden. Waar staan we nu en waar willen we naar toe en hoe komen we daar. Er moet niet alleen gekeken worden per proces, daar zijn we al goed bezig met optimalisatie, maar naar het integraal/de keten. Afnemers en leveranciers betrekken bij het onderzoek, breder kijken dan het eigen spectrum. Verdeling wie doet wat: Takenverdeling processen: (onderstreept is kartrekker per proces) 1) Levering grondstoffen: Hein Jan Bocxe, Roland Bouwman (Age/Fieke) 2) Transport: Leen van Egmond, Tim Udo en Reda Haouam 3) Productie: Roland Bouwman, Laurens Smal en Tim Udo 4) Verwerking: Ad Bruijns, Ralph Peeters, Berend Haaijer (Age/Fieke) 5) Gebruik: Wieke Wisselink 6) Kwaliteit: Roland Bouwman Arjan Mooijekind 7) Hergebruik (hoort bij grondstoffen): Bas Laureijssen, Roland Blok Planning: Activiteiten/taken Deadline Raamwerk gereed per proces met data erin vermeld Analyses per fase gereed. Bespreken en wat kan er integraal anders. Verbeter plannen maken per proces Actie plannen/implementeren. Vervolg acties bepalen. 19/50

20 7. Ontwikkelingsmodel van de Ketenzorg Clusters van het ontwikkelingsmodel voor ketenzorg Cluster 1: cliëntgerichtheid Het cluster cliëntgerichtheid betreft het ontwikkelen van zorg en informatiestromen afgestemd op doelgroepen van cliënten. Informatie wordt in de keten gezamenlijk aangebonden in begrijpelijke taal, bijvoorbeeld via een front office. Methode voor zelfmanagementondersteuningen worden toegepast. De keten is in staat zorg op individuele behoeften of subgroepen toe te snijden, bijvoorbeeld wanneer er spraken is van multimorbiditeit. Cluster 2: ketenregie en logistiek Het cluster ketenregie en logistiek gaat over het stroomlijnen van de zorg voor de gehele keten. Denk aan het maken van allerlei afspraken over verwijzing, onderzoek, overdracht en ontslag van cliënten in de keten. Hierbij horen ook uitwisseling van cliëntgegevens en overige informatie, bijvoorbeeld door koppelingen tussen databases. Casemanagement voor cliënten met complexe zorgvragen wordt aangeboden en er wordt gewerkt met een voor de ketenpartners toegankelijk cliëntvolgend dossier. Afspraken over consultatie van expertise of gespecialiseerde verpleegkundigen in de keten zijn gemaakt. Cluster 3: resultaatsmanagement Het cluster resultaatsmanagement gaat over het benoemen van prestatie-indicatoren en -normen om vervolgens resultaten in de keten te kunnen evalueren. Resultaten hebben betrekking op cliënt- en zorg gerelateerde uitkomsten, cliëntwaardering, logistieke en financiële prestaties. Analyses van (bijna)fouten, feedbackmechanismen en verbeterteams worden gebruikt om prestaties te verbeteren. Cluster 4: optimale zorg In het cluster optimale zorg gaat het om het ontwikkelen van een multidisciplinair zorgpad voor de keten gebaseerd op de behoeften van cliënten in de keten en op evidence-based richtlijnen of zorgstandaarden. Hiervoor zijn behoeften van de cliëntgroep inzichtelijk. Vertegenwoordigers van cliënten zijn betrokken bij het ontwikkelen, verbeteren en monitoren van de zorg. Cluster 5: resultaatgericht leren Het cluster resultaatgericht leren heeft betrekking op een leerklimaat dat ge richt is op voortdurend verbeteren van resultaten in de keten. Hierbij past het gezamenlijk in kaart brengen van de doelen, knelpunten en leemten in de keten en het delen van kennis in een open sfeer. Incentives belonen betere prestaties. Cluster 6: interprofessionele samenwerkingen voor doelgroepen Interprofessionele samenwerking voor doelgroepen bevat elementen zoals het omschrijven van de cliëntengroep waarop de ketensamenwerking zich richt en het werken in multidisciplinaire teams. Helder is wanneer professionals beschikbaar en toegankelijk zijn voor ketenpartners. Cluster 7: rol- en taakverdeling In het cluster rol- en taakverdeling gaat het over inzicht in elkaars expertises, het afspreken van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de keten en over het bereiken van effectieve samenwerking op alle niveaus tussen ketenpartners. Dit laatste kan onder andere door het aanstellen van een coördinator voor de keten, door coördinerende taken te beleggen bij ketenpartners en door wederzijds overleg en direct contact tussen professionals. 20/50

21 Cluster 8: ketencommitment Ketencommitment gaat over het neerleggen van de gezamenlijke ambitie en doelen van de ketensamenwerking, neergelegd in samenwerkingsafspraken of -convenanten. Er wordt gevraagd om commitment van leidinggevenden aan de ambitie van de keten en aan de helder gestelde doelen. Taken en verantwoordelijkheden van sturende partijen (leiders, coördinatoren, stuurgroepen, financiers) zijn helder en er is structureel contact. Er is het bewustzijn dat men een onderdeel is van ketensamenwerking, welke afhankelijkheden er zijn en welke domeinen. Cluster 9: transparant ondernemerschap Transparant ondernemerschap concentreert zich op het afspreken van een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het eindresultaat. Voor transparant ondernemerschap gelden voorwaarden zoals ruimte voor innovatie en experimenten, de betrokkenheid van leiders bij verbeteringen, een gezamenlijke budgetafspraak c.q. contract en het hanteren van een gemeenschappelijke taal. 21/50

22 8. Interview vragen gewenste situatie Gewenste situatie Interview vragen: half gestructureerd Naam: Voorbereiding: - Audiorecorder meenemen (telefoon of tablet) - Papier om proces te tekenen - Vragen voor interview - Aantekenblok Hoofdvraag interview: Hoe ziet de gewenste situatie(soll) van de asfaltketen eruit voor Dura Vermeer Divisie Infra? Doel interview: Inzicht krijgen in de gewenste situatie van de asfaltketen van DVDI. Duur: 1 uur Deelvragen: - Wat is de visie van de asfaltketen? - Wat zijn de doelstellingen van de asfaltketen? - Wat is voor essentieel belang om te verbeteren binnen het proces? Wat zijn de succesfactoren voor het proces? - Hoe zou de asfaltketen moeten verlopen? o Waar bevinden zich de knelpunten? o Wat is de invloed van de aanbodkant? o Wat is de invloed van de vraagkant? o Hoe zou de volgende punten moeten zijn? Doorlooptijd Communicatie Organisatie achter proces (verantwoordelijke) Informatiebehoefte - Wat zou de strategie moeten zijn voor de keten? Om te komen tot ketensamenwerking zijn er verschillende dingen nodig volgens de literatuur. In hoeverre zijn de volgende punten al aanwezig en in hoe zou dit in de toekomst moeten zijn? - Klantgericht - Ketenregie en logistiek - Resultaatmanagement - Optimale producten - Resultaatgericht leren - Interprofessionele samenwerking voor doelgroepen - Rol- en taakverdeling - Draagvlak vanuit alle stakeholders - Transparant ondernemerschap - Samenwerkingen en vertrouwen binnen de keten Vast overleg bepalen. (vast proces maken waardoor alles vast ligt wat waar wanneer) 22/50

23 9. Interview Laurens Smal Innovatiemanager Gewenste situatie interview Laurens Smal Functie: innovatiemanager DVDI Hoofdvraag interview: Hoe ziet de gewenste situatie(soll) van de asfaltketen eruit voor Dura Vermeer Divisie Infra? Doel interview: Inzicht krijgen in de gewenste situatie van de asfaltketen van DVDI. Duur: 1 ½ uur Deelvragen: Wat is de visie van de asfaltketen? In de toekomst willen wij een verbinding hebben met de partijen die zich bevinden in de keten om gezamenlijk zaken voor elkaar te krijgen die we alleen niet voor elkaar kunnen krijgen, zo worden wij in ons geheel beter. Sub optimalisaties die we nu hebben worden op die manier uitgesloten. Wat zijn de doelstellingen van de asfaltketen? De doelstelling is dat we de voordelen moeten bereiken. Een open uitwisseling en afstemming tussen partijen. Op die manier kunnen we komen tot optimalisatie van het geheel. Er moeten afstemmingen zijn tussen de partijen om te kijken of het gene wat de deelprocessen in gedachten hebben ook wel daadwerkelijk mogelijk is. Kunnen zaken misschien opgelost worden door de planning te vervroegen of juist later te maken. Tevens moeten er zaken in de keten veranderen zodat de keten aan een is gesloten. Bijvoorbeeld wanneer er een opdracht is voor het leveren van asfalt wat een levensduur moet hebben van 7 jaar wordt het op dit moment niet beloond om te streven naar een langere levensduur want daar doe je jezelf tekort mee. Er zou in dit geval een beloning moeten komen wanneer het asfalt een langere levensduur heeft dan conform afspraken. Er is geen stimulansen om beter te presteren ten gunste van de keten. Tevens moeten wij ons focussen om de quick winst om dat eerst te behalen. Er moet een bewustzijn gecreëerd worden waarin alle deelprocessen weten wat de handelingen voor gevolgen heeft voor de andere ketenpartners. We moeten de kaarten op tafel leggen zodat iedereen kan zien wat er gebeurd en kunnen de beste combinaties bij elkaar gezocht worden. Dit houdt wel in dat de voordelen niet alleen naar een partij gaan maar naar alle ketenpartners. Wat is voor essentieel belang om te verbeteren binnen het proces? Wat zijn de succesfactoren voor het proces? Er moet een betere voorbereiding zijn van de projecten en een inzichtelijk resultaat daarvan. In een vroeger stadium moeten zaken worden afgestemd en moeten ketenpartijen daarbij betrokken worden. Iedereen moet ook zijn afspraken na komen. Tevens is het van belang dat de keten gesloten wordt. Dit kan je bijvoorbeeld doel door in plaats van het asfalt te verkopen het aan te leasen. Zo kunnen partijen als Rijkswaterstaat gebruik maken van het asfalt en krijgen wij de garantie dat het asfalt weer terug komt bij ons. Op deze manier zorgen wij ervoor dat er een kwalitatief hoogwaardig product komt zodat we goede producten kunnen leasen. Om dat mogelijk te maken moet je afspraken maken met de partijen binnen de keten en die samenwerken. Ketenregisseur zou hier een belangrijke rol ik kunnen spelen. Deze overkoepelende organisatie/persoon kan overzien wat goed is voor de keten en kan op deze manier knopen door hakken en beslissingen nemen om zo het proces te kunnen stroomlijnen. Op dit moment staat niet een partij op die zich als ketenregisseur wil dienen maar vanzelfsprekend zou DVI dit op moeten pakken. Uiteraard kan dit ook gezamenlijk mits er afstemming is. Wanneer er voor iemand vanuit DVI gekozen zou worden hoeft dit niet iemand vanuit de top te zijn maar moet wel een natuurlijk leider zijn. DVI ziet nog niet de voordelen en dit is wel noodzakelijk om dit tot een succes te brengen. Vertrouwen is hierin ook noodzakelijk, men wil alleen werken met mensen die je kunt vertrouwen en waarbij je je goed voelt. Hierdoor ontstaat er aansluiting met alle partners in de keten. 23/50

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Ketenanalyse asfalt 1/45

Ketenanalyse asfalt 1/45 Ketenanalyse asfalt 1/45 Samen sneller slimmer Datum & plaats: 5 juni 2014 Hoofddorp Begeleider: Mvr. S du Bois-Schütz Beoordelaar: Dhr. H. Ferchani Bedrijfscoach: Dhr. A. Vermeer Opdrachtgever: Dura Vermeer

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Duurzaamheid beleid... 4 3 PLAN: Energieverbruik en reductiekansen... 6 3.1 Energieverbruik door GMB (scope 1 en 2)... 6 3.2 Energieverbruik in de keten (scope 3)... 7

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Samenhangende zorg voor mensen met dementie

Samenhangende zorg voor mensen met dementie Samenhangende zorg voor mensen met dementie Even voorstellen Wie ben ik? Wie bent u? Casemanagement Ketenvorming Waar staat u? Waar wilt u naar toe? 15-6-2011 Margje Mahler Casemanagement Veel ketens starten

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Jade Beheer. Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3.

Jade Beheer. Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3. Jade Beheer Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3.0 Document : Communicatieplan CO 2-prestatieladder Auteur : Jade

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Zelfevaluatie instrument voor ketenzorg Gebaseerd op het Ontwikkelingsmodel voor Ketenzorg van Vilans. Overzicht van resultaten CVA zorgketens 2015

Zelfevaluatie instrument voor ketenzorg Gebaseerd op het Ontwikkelingsmodel voor Ketenzorg van Vilans. Overzicht van resultaten CVA zorgketens 2015 Zelfevaluatie instrument voor ketenzorg Gebaseerd op het Ontwikkelingsmodel voor Ketenzorg van Vilans Overzicht van resultaten CVA zorgketens 2015 Kennisnetwerk CVA Nederland juli 2015 INHOUDSOPGAVE Inleiding...

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Vragenlijst Ketens de baas'

Vragenlijst Ketens de baas' Vragenlijst Ketens de baas' Binnen onze organisatie wordt het belang van regelmatig benadrukt in uitingen van bestuurders en C 1 I management C 1 I Bij onze SP wordt het belang van regelmatig benadrukt

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie?

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie? Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over communicatie in het horecabedrijf. In de horeca ga je om met gasten en communiceer je met ze. Je gaat als medewerker ook om met je collega s en je zult het

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Zorgprogrammering in de GGZ. Het implementatievraagstuk én de oplossingen 30 oktober 2015 Rob Pranger & Jaco Takkenkamp

Zorgprogrammering in de GGZ. Het implementatievraagstuk én de oplossingen 30 oktober 2015 Rob Pranger & Jaco Takkenkamp Zorgprogrammering in de GGZ Het implementatievraagstuk én de oplossingen 30 oktober 2015 Rob Pranger & Jaco Takkenkamp Agenda 1. Zorgpaden in de GGZ: theoretische achtergrond. 2. Methodiek voor het ontwikkelen

Nadere informatie

Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals

Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals A. INK-filosofie Bron: www.ink.nl Wat zijn de kernpunten? Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals wat succesvol ondernemen is, zeker ook vanuit

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Communicatieplan m.b.t. CO2

Communicatieplan m.b.t. CO2 Communicatieplan m.b.t. CO2 Opgesteld door : H. van Roode en Y. van der Vlies Datum : 20 februari 2014 Goedgekeurd door : H. van Roode Datum: 20 februari 2014 Blad 2 van 11 Inhoudsopgave Inleiding... 3

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

CO₂ Prestatieladder - Communicatieplan

CO₂ Prestatieladder - Communicatieplan 2015 CO₂ Prestatieladder - Communicatieplan Goedgekeurd door: H. van Wijk Auteurs: Y. van der Vlies & L. van Wijk Bedrijf: H. van Wijk transport- en Handtekening: aannemersbedrijf & H. van Wijk bestrating

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand Learnshop EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand tel: 0416-543060 Fax: 0416-543098 email: Web: paul.van.wezel@nimaris.nl

Nadere informatie

Het maken van een duurzaamheidsbeleid

Het maken van een duurzaamheidsbeleid Het maken van een duurzaamheidsbeleid Workshop Lekker Betrokken! Phyllis den Brok Projectleider Lekker Betrokken! phyllis@phliss.nl 06-22956623 hhp://www.phliss.nl/lb.html Duurzaamheid Definitie duurzaamheid:

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

KWALITEITSNETWERKEN: leren van elkaar. Een methode om de kwaliteit van forensische zorg te verhogen.

KWALITEITSNETWERKEN: leren van elkaar. Een methode om de kwaliteit van forensische zorg te verhogen. KWALITEITSNETWERKEN: leren van elkaar Een methode om de kwaliteit van forensische zorg te verhogen. CONTACT Voor meer informatie over de kwaliteitsnetwerken kunt u contact opnemen met: Diewke de Haen (ddehaen@efp.nl)

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

HANDLEIDING ZELFEVALUATIE

HANDLEIDING ZELFEVALUATIE HANDLEIDING ZELFEVALUATIE met behulp van het INK Model Versie : 8 augustus 2007 Redactie : Bart Lensink INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding... 1 1.1 Opbouw van de handleiding... 1 2 Zelf Evalueren... 2 2.1 WAAROM

Nadere informatie

Beleid en implementatie aanpak ouderenmishandeling.

Beleid en implementatie aanpak ouderenmishandeling. Beleid en implementatie aanpak ouderenmishandeling. 1. Sociaal beleid in breder verband Ontwikkelen beleid: een complex proces Het ontwikkelen en implementeren van beleid voor preventie en aanpak van grensoverschrijdend

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

In onderstaande tabel zijn de totaalscores per domein aangegeven. Tabel 1: totaalscore procesanalyse en ketenoriëntatie (maximale score = 2)

In onderstaande tabel zijn de totaalscores per domein aangegeven. Tabel 1: totaalscore procesanalyse en ketenoriëntatie (maximale score = 2) PS2008WMC04 BIJLAGE5 DEELRAPPORTAGE D Procesanalyse en ketenoriëntatie Werkwijze De door zorgaanbieders en BJZ verstrekte procesbeschrijvingen zijn geanalyseerd aan de hand van het experimentele schema

Nadere informatie

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting

Nadere informatie

11 oktober 2012. Bouwlokalen. Lean bouwen bij Waal

11 oktober 2012. Bouwlokalen. Lean bouwen bij Waal 11 oktober 2012 Bouwlokalen Lean bouwen bij Waal Corporatie Beleggers Ontwikkelaars Gemeenten Lean bouwen bij Waal Sinds november 2009 Onderdeel van maakiq Ketenintegratie Verbinding op drijfveren Gemba

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Communicatieplan t.a.v. energiebeleid. Peek Bouw & Infra BV

Communicatieplan t.a.v. energiebeleid. Peek Bouw & Infra BV Communicatieplan t.a.v. energiebeleid Peek Bouw & Infra BV Peek Bouw & Infra BV Wayensedijk 27 3992 LN HOUTEN Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1.0 Inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Doelstellingen 2.0 Doelgroepen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Onderwijsgroep PRIMO vpr Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs Voorne-Putten en regio Kwaliteit op een hoger plan brengen Wie zijn we? Sinds 1

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Groot Onderhoud 2.1 heet u van harte welkom!

Groot Onderhoud 2.1 heet u van harte welkom! Groot Onderhoud 2.1 heet u van harte welkom! De Aanleiding: Trots versus Toekomst Carel Hagemans Directeur Hagemans Vastgoedonderhoud Trots Intensieve samenwerking: Inzet partners, gedeeld DNA Competitie,

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

CO 2 Communicatieplan. 18 mei 2015

CO 2 Communicatieplan. 18 mei 2015 CO 2 Communicatieplan 18 mei 2015 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Communicatiedoelstellingen 4 3. Doelgroepen 5 4. Communicatiemiddelen 7 5. Planning 8 6. Organisatie 9 CO 2-communicatieplan 2 1. Inleiding

Nadere informatie

Post- HBO-opleiding. voor farmaceutisch consulenten, managers en farmakundigen

Post- HBO-opleiding. voor farmaceutisch consulenten, managers en farmakundigen Post- HBO-opleiding voor farmaceutisch consulenten, managers en farmakundigen Inleiding Vele HBO-ers in de apotheek werken regelmatig als assistente, met daarnaast wat extra taken. Dat is een onderwaardering

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011 Rob Brager 1 Inhoud 1. Inleiding 2. Waarom productieprocessen? 3. Traditioneel productieproces

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

COMMUNICATIEPLAN. Opdrachtgever : Directie. Project : W999176. Opgesteld : RBe. Gecontroleerd : KVV. Vrijgegeven : EW.

COMMUNICATIEPLAN. Opdrachtgever : Directie. Project : W999176. Opgesteld : RBe. Gecontroleerd : KVV. Vrijgegeven : EW. COMMUNICATIEPLAN Opdrachtgever : Project : Opgesteld : RBe Gecontroleerd : KVV Vrijgegeven : EW Referentie : Communicatieplan.docx Versie : 1.0 Status : Definitief Datum : 24 augustus 2012 Postbus 412

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Inbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm

Inbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm Ketensamenwerking Inbo Bouwkunde Inbo Bouwkunde heeft talentvolle professionals die ambities hebben om landelijke en stedelijke gebieden in te richten. Onze kracht is om in een professionele omgeving,

Nadere informatie

KWALITEITSMODEL OEFENEN

KWALITEITSMODEL OEFENEN 1 KWALITEITSMODEL OEFENEN Het project Op weg naar effectief oefenen heeft een samenhangend model voor de systematische verbetering van de kwaliteit van het oefenen van de rampenbestrijding ontwikkeld.

Nadere informatie

Programmabegroting 2016 14

Programmabegroting 2016 14 1. Dienstverlenend Centraal in ons denken en handelen staat een goede dienstverlening aan alle inwoners, ondernemers en instellingen. We staan voor een eenvoudige en efficiënte dienstverlening. Onze gemeente

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie