2 Situering van beleidsvoerend vermogen binnen het referentiekader en instrumentarium van de doorlichting

Transcriptie

1 B ELEIDSVOEREND VERMOGEN ALS CRITERIUM BIJ EEN DOORLICHTING 1 Inleiding De beleidskracht van scholen en centra zal vanaf het schooljaar een belangrijke rol spelen als criterium voor de kwaliteit van scholen. In deze nota situeren we het beleidsvoerend vermogen binnen het referentiekader dat de onderwijsinspectie zal hanteren bij haar (gedifferentieerde) doorlichtingen. We schetsen hoe de onderwijsinspectie zal omgaan met dit gegeven zonder inbreuk te plegen op de bestuurlijke autonomie en pedagogische vrijheid van scholen. 2 Situering van beleidsvoerend vermogen binnen het referentiekader en instrumentarium van de doorlichting 2.1 Definitie In een recent OBPWO-onderzoek 1 in opdracht van de minister van Onderwijs en Vorming, omschrijven de onderzoekers beleidsvoerend vermogen als volgt: De mate waarin scholen in staat zijn om een zelfstandig beleid te voeren, rekening houdend met de door de overheid toegestane beleidsalternatieven en met de eigen doelstellingen van de school, en de mate waarin de activiteiten van de leerkrachten en de directeur op elkaar afgestemd zijn in functie van het leren van de leerlingen. 2.2 Dragers van beleidsvoerend vermogen De onderzoekers verbinden beleidsvoerend vermogen met zeven dragers die betrekking hebben op de professionaliteit van de directeur, van de leerkrachten en van de school als organisatie. Deze zeven dragers hangen onderling samen. De onderzoekers vatten ze als volgt samen: De professionele school: 1. Doelgerichte visie 2. Innovatief vermogen 3. Responsief vermogen 4. Reflectief vermogen De professionele directeur: 5. Stijl van leidinggeven (organiserend leiderschap, begeleidend leiderschap) De professionele leerkrachten: 6. Samenwerking tussen leerkrachten 7. Participatieve besluitvorming 2.3 Situering binnen het CIPO-referentiekader CIPO als relationeel model Bij de doorlichtingen hanteert de onderwijsinspectie het CIPO-referentiekader als ordeningsen denkkader 2. CIPO bestaat uit vier componenten: context, input, proces en output. Enkel de component proces wordt in domeinen onderverdeeld: namelijk in algemeen beleid, personeelsbeleid, logistiek beleid en onderwijskundig beleid. De componenten en domeinen 1 'Onderwijskundig Beleids- en Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek Peter Van Petegem, Geert Devos, Paul Mahieu: Het beleidsvoerend vermogen in basis- en secundaire scholen, OBPWO).OBPWO -project (2005). 2 Zie schema in bijlage. 1

2 zijn verder opgesplitst in indicatoren en variabelen. Indicatoren groeperen meerdere variabelen op basis van hun inhoudelijk verband. Verschillende deelaspecten worden om dezelfde reden onder één variabele samengebracht. De variabelen en indicatoren maken duidelijk welke aspecten van belang zijn wil een school de maatschappelijke verwachtingen op het gebied van kwaliteitsvol onderwijs waarmaken. De keuze van de variabelen en indicatoren kan bijgevolg samen met het denken over kwaliteitsvol onderwijs evolueren. CIPO-indicatoren en -variabelen zijn niet normerend maar neutraal geformuleerd. Ze geven aan dat een school of een centrum een beleid hoort te ontwikkelen en uit te voeren voor elke indicator, niet hoe scholen of centra hiermee moeten bezig zijn. Het CIPO-referentiekader houdt dus maximaal rekening met de autonomie en vrijheid van scholen en centra om dit op eigen wijze in te vullen, rekening houdend met onder meer de eigen doelstellingen en het eigen pedagogische project. CIPO is naast een ordeningskader, ook een relationeel model. Elke vaststelling die de onderwijsinspectie doet vindt een plaats in het CIPO-analysekader. Dit houdt op zichzelf geen oordeel in. De informatie wordt immers in zijn relatie tot de andere variabelen, indicatoren, domeinen en componenten beoordeeld. Dat beleidsvoerend vermogen eveneens relationeel benaderd en omschreven wordt blijkt uit bovenstaande definitie uit het OBPWO-onderzoek ( zie 2.1) CIPO als kader bij doorlichtingen Bij het hanteren van het CIPO-kader is de volgende vraag cruciaal: In welke mate slagen scholen en centra erin, gegeven een bepaalde context en input, de gepaste processen op gang te brengen om bij de leerlingen of cursisten de vooropgestelde (verplichte) output maximaal te realiseren?. Er is geen aparte indicator beleidsvoerend vermogen binnen het CIPO-kader. Het ingevulde en schoolspecifieke CIPO-kader geeft een totaalbeeld van het beleidsvoerend vermogen van de school of het centrum. Dit strookt met de relationele definitie van beleidskracht die de onderzoekers geven De kijkwijzer, een aanvullend instrument Om een beter zicht te krijgen op het schoolspecifieke CIPO-kader verfijnt de onderwijsinspectie haar onderzoek met behulp van een kijkwijzer. Deze bril laat toe om tijdens de doorlichtingsfase de kwaliteit van de werkingsprocessen te bekijken. De kijkwijzer is opgebouwd rond zes invalshoeken: aandacht voor zorg, effecten, ontwikkeling, verantwoording, interne evaluatie en externe evaluatie. Aan de hand van deze invalshoeken gaan de inspecteurs na of de school of het centrum haar of zijn werking heeft afgestemd op de noden van de doelgroepen, of er ondersteuning wordt gegeven aan alle betrokkenen, of men nagedacht heeft over de beoogde effecten, enz. Vanuit deze zes perspectieven bekijkt de onderwijsinspectie dus de kwaliteit van de processen. De invalshoeken zijn eveneens neutraal geformuleerd. De kijkwijzer geeft aan dat er bijvoorbeeld aandacht voor zorg moet zijn, maar spreekt zich niet uit over hoe de school of het centrum dit moet invullen. Dit geldt uiteraard ook voor de andere invalshoeken. 3 Betekenis van beleidsvoerend vermogen tijdens het doorlichtingsproces 2

3 Bij een doorlichting onderzoekt de onderwijsinspectie in eerste instantie de output (indicator leerprestaties ). Bij het zoeken naar verklaringen en kwaliteitsgaranties bekijken de inspecteurs gelijktijdig of er verbanden zijn met de processen op uitvoeringsniveau, meer bepaald de processen op het gebied van het personeelsbeleid, logistiek beleid en onderwijskundig beleid. De onderwijsinspectie confronteert ook de vaststellingen op uitvoeringsniveau met deze op het beleidsniveau. Bij de evaluatie van de output worden de vaststellingen gerelateerd aan het CIPO-kader en de kijkwijzer. De afweging gebeurt via een deliberatie. De bevindingen over het procesdomein algemeen beleid komen tot stand aan de hand van vaststellingen vanuit de andere procesdomeinen en via de kijkwijzer. De evaluatie van het beleidsvoerend vermogen komt tot stand enerzijds door het samenspel van de evaluatie van de verschillende componenten, domeinen, indicatoren en variabelen van CIPO en anderzijds door de som van de verschillende invalshoeken van de kijkwijzer over de processen heen. Deze dynamische en relationele combinatie van een set van vaststellingen en toetsing op hun onderlinge samenhang komt overeen met het coherente samenspel tussen de dragers uit het OBPWO-onderzoek: 1. Doelgerichte visie CIPO-indicator visie en de kijkwijzerinvalshoek aandacht voor visie. 2. Innovatief vermogen Kijkwijzerinvalshoek aandacht voor ontwikkeling. 3. Responsief vermogen - Responsief handelen t.a.v. ouders Kijkwijzerinvalshoeken aandacht voor ontwikkeling en aandacht voor externe evaluatie. - Responsief handelen t.a.v. de omgeving Kijkwijzersinvalshoeken aandacht voor ontwikkeling en aandacht voor externe evaluatie. 4. Reflectief vermogen - Reflecterend handelen t.a.v. leerkrachten CIPO-indicator personeelsbeheer, de variabele evaluatiesysteem en kijkwijzersinvalshoek aandacht voor interne evaluatie. - Reflecterend handelen t.a.v. de school CIPO-indicator kwaliteitszorg en uit de kijkwijzersinvalshoeken aandacht voor interne evaluatie en aandacht voor externe evaluatie. 5. Stijl van leidinggeven - Organiserend leiderschap CIPO-domeinen personeelsbeleid, logistiek beleid en onderwijskundig beleid en - indicator leiderschap. - Begeleidend leiderschap Kijkwijzersinvalshoek aandacht voor zorg en CIPO-indicator leiderschap. 6. Samenwerking tussen leerkrachten CIPO-indicator professionalisering en uit de kijkwijzersinvalshoek aandacht voor zorg. 7. Participatieve besluitvorming CIPO-indicator besluitvorming. 4 Betekenis van beleidsvoerend vermogen voor het formele advies bij een doorlichting 3

4 Elke doorlichting resulteert in een eindadvies. Op dit ogenblik kan de onderwijsinspectie drie adviesformuleringen hanteren: een gunstig advies, een advies dat gekoppeld wordt aan een aantal voorwaarden en beperkt is in de tijd, of een ongunstig advies. Bij een ongunstig advies wordt een beroepsprocedure opgestart die het eerste advies al dan niet kan bevestigen. In dit geval beslist de Vlaamse Regering of ze deze school of een structuuronderdeel ervan verder zal erkennen. Het eindadvies van een doorlichting is het resultaat van een deliberatieprocedure binnen het doorlichtingsteam: het inspectieteam weegt de gemaakte vaststellingen en plaatsen die tegenover de reglementair opgelegde verplichtingen (in het bijzonder het bereiken van de eindtermen, het nastreven van de ontwikkelingsdoelen, GOK, ). Deze weging houdt een inschatting in van de ernst van de tekorten. In de toekomst gaan we naar een meer verfijnde weging van de vaststellingen. De drie adviesformuleringen worden weliswaar behouden, maar niet louter de inschatting door het inspectieteam van de ernst van de tekorten beïnvloedt hun besluitvorming. Ook de inschatting van de beleidskracht van de school bepaalt mee het advies. Het instrumentarium - met name het hoger beschreven CIPO-kader en de bijhorende kijkwijzer - moet het doorlichtingsteam in staat stellen te beoordelen in welke mate de school autonoom in staat is om binnen een redelijke termijn de tekorten weg te werken. In geval van sterke beleidskracht en een beperkt aantal tekorten kan in plaats van een voorwaardelijk een positief advies gegeven worden. De inschatting van de ernst van de tekorten kan in positieve zin betekenen dat in een aantal gevallen het voorwaardelijk advies kan vervangen worden door een zuiver gunstig advies. Het omgekeerde zal zich eveneens voordoen: wanneer het inspectieteam vaststelt dat het beleidsvoerend vermogen van scholen of centra opvallend zwak is (en dus weinig garanties biedt op een sterke opvolging), zal het team bij vaststelling van meerdere tekorten ongunstig adviseren. In dit geval zal de school of het centrum de kans krijgen om een tijdelijke erkenning aan te vragen. Met externe ondersteuning of begeleiding kan ze de tekorten wegwerken én de eigen beleidskracht versterken. De onderwijsinspectie (maart 2008) 4

5 Bijlage 1: CIPO-referentiekader VVKSO Context identificatie-inplanting-historiek bestuurlijk kader reglementair kader Input menselijk potentieel structurele aspecten materiële aspecten C I P O leiderschap visie Personeelsbeleid personeelsbeheer professionalisering Proces Algemeen beleid besluitvorming kwaliteitszorg Logistiek beleid aspecten van financieel beleid materieel beleid, veiligheidsbeleid Leerlingen-/cursistenbeleid Curriculum Begeleiding Evaluatie (Leer)Prestaties Schoolloopbaan Output Outcomes Welbevinden en tevredenheid 5

6 Bijlage 2: De kijkwijzer Aandacht voor zorg zorgbehoeften in kaart brengen brengt de beginsituatie van de doelgroep in kaart brengt de zorgbehoefte van de doelgroep in kaart ondersteuning aan de doelgroep bieden materiële ondersteuning financiële ondersteuning organisatorische ondersteuning bevordert participatie en betrokkenheid biedt structuur (afspraken, richtlijnen, procedures,..) ondersteuning van het leer- of ontwikkelingsproces geeft feedback afstemming zorgbehoeften ondersteuning bewaken bewaakt de afstemming tussen de zorgbehoeften van de diverse doelgroepen en de ondersteuning Aandacht voor ontwikkeling Ontwikkelingsdynamiek stuurt haar/zijn beleid voortdurend bij formuleert nieuwe actiepunten stuurt actiepunten bij stimuleert bottom-up ontwikkeling openheid t.a.v. externe ontwikkelingen kent de nieuwe tendensen in onderwijs volgt nieuwe tendensen in onderwijs-, opleidings- en werkveld toetst haar ontwikkelingstraject aan die externe ontwikkelingen gebruik beleidsruimte weet wat haar/zijn beleidsruimte is maakt doelgericht gebruik van de beleidsruimte Aandacht voor effecten normstelling legt vooraf de effecten vast die ze wil bereiken monitoring volgt de processen op meting effecten stelt vast in hoeverre het resultaat overeenkomt met de gestelde normen hanteert meetprocedures en instrumenten Aandacht voor verantwoording visie heeft een visie interne en externe verantwoording verantwoordt de visie de manier waarop zij die visie operationaliseert de bereikte effecten t.o.v. haar/zijn interne participanten verantwoordt: de visie de manier waarop zij die visie operationaliseert de bereikte effecten VVKSO 6

7 waarover ze beschikt t.o.v. haar/zijn externe participanten VVKSO 7