Onderwijs goed besturen? Lessen uit de zorgsector. Governance

Transcriptie

1 Onderwijs goed besturen? Lessen uit de zorgsector Ineke Sagasser, Marjan Vermeulen, Marieke Versloot zijn werkzaam bij KPC Groep. kpcgroep.nl; Op welke gebieden kan het onderwijs lering trekken uit de ervaringen in de zorgsector en de stappen die hier zijn gezet met betrekking tot goed bestuur? Dat is de centrale vraag die de auteurs beantwoorden in dit artikel. 9

2 Gevoed door een reeks incidenten en soms in de publiciteit fors uitgemeten schandalen is er sinds eind jaren 90 steeds meer aandacht gekomen voor goed bestuur in het publieke domein. Het inzicht dat goed bestuur goed samenspel vraagt tussen geledingen binnen én buiten maatschappelijke organisaties is in de afgelopen periode gegroeid. Intern toezicht, samenwerking met stakeholders en planmatige kwaliteitszorg zijn relevante kwesties geworden in het publieke domein. Met als resultaat weten regelgeving en codes voor goed bestuur in verschillende maatschappelijke sectoren. Zo ook in het onderwijs, waar met de Wet goed onderwijs goed bestuur in 2010 de functionele scheiding tussen besturen en intern toezicht houden is ingevoerd. Principes van goed bestuur Goed bestuur omvat overigens veel meer dan alleen de scheiding tussen bestuur en intern toezicht. Het gaat ook om het samenspel tussen de professionals op de werkvloer, het management, het bestuur, het interne toezicht en de stakeholders; samenspel om de doelen waar de organisatie voor staat te realiseren. KPC Groep onderzocht in opdracht van OCW de wijze waarop schoolbesturen goed bestuur vorm geven in relatie tot de onderwijsopbrengsten. Daarnaast is bekeken hoe goed bestuur in de zorgsector werkt. Een maatschappelijke sector waar organisaties al langer ervaring hebben met principes van goed bestuur. Op welke gebieden kan het onderwijs lering trekken uit de ervaringen in de zorgsector en de stappen die hier zijn gezet met betrekking tot goed bestuur? Dat is de centrale vraag die we beantwoorden in dit artikel. De lessen zetten we achtereenvolgens op een rij voor bestuurders, toezichthouders en professionals in het onderwijsveld. De citaten zijn ontleend aan interviews die we hielden met functionarissen in de zorg. Goed bestuur in de zorgsector In de zorgsector staan veiligheid en kwaliteit welhaast vanzelfsprekend voorop. Het is de primaire verantwoordelijkheid van de zorgaanbieder om vertrouwen in de dienstverlening te creëren bij de cliënten. Wettelijk is het bestuur van de zorginstelling hiervoor verantwoordelijk. Deze moet zodanige afspraken maken met de professionals en de leidinggevenden in de zorginstelling dat zij deze verantwoordelijkheid ook waar kan maken. Dit houdt onder meer in dat professionals actief werken aan hun professionele kwaliteit en dat dit onderdeel uitmaakt van het kwaliteitssysteem van de zorginstelling. De Raad van Toezicht (RvT) ziet erop toe dat het bestuur deze verantwoordelijkheid voor kwaliteit aantoonbaar waarmaakt. Wat zijn nu de succesfactoren voor goed bestuur in de zorgsector? En wat zijn de knelpunten? Uit ons onderzoek kwam het volgende beeld naar voren. Succesfactoren voor goed bestuur in de zorgsector Belangrijk is dat bestuurders heldere doelen voor ogen hebben, ontleend aan de missie en visie van de organisatie, en die op een heldere en consistente wijze communiceren naar alle geledingen. Ik kan ons verhaal aan elke functie op dezelfde manier begrijpelijk uitleggen, van schoonmaker tot professor. Volgens bestuurders is het ook essentieel om zelf in communicatie én gedrag het goede voorbeeld te geven. Als het doel van de organisatie is om gezondheid te bevorderen, moet je als bestuurder zelf niet te dik zijn, of ongezond leven. Ze zullen mij op recepties ook niet met een glas alcohol zien. Goede interne toezichthouders waken er voor om op de stoel van de bestuurder te gaan zitten De succesvolle bestuurder vormt zich een goed beeld van de organisatie door regelmatig werkbezoeken af te leggen en medewerkers te ontmoeten. Ik raad iedereen aan om zelf op werkbezoek te gaan, ervoor te zorgen dat je verschillende informatiebronnen gebruikt. Communicatie via een website of nieuwsbrief blijkt onvoldoende te werken om voor een verbinding tussen bestuur en professionals te zorgen. Face-toface communicatie blijkt essentieel. De onderlinge dialoog is belangrijk, aldus bestuurders uit de zorgsector: Met een dialoog kun je een urgentiegevoel creëren, met schriftelijke informatie creëer je dat gevoel niet. Een goede bestuurder zoekt ook actief contact met de externe stakeholders. Stakeholders kunnen een belangrijke rol spelen, door bijvoorbeeld mogelijke oplossingen aan te bieden. Daarnaast moet de bestuurder een visie hebben op de informatievoorziening, zowel naar de intern toezichthouders als naar de stakeholders van de organisatie. Welke informatie moeten deze geledingen ontvangen om vertrouwen te krijgen dat de organisatie goed bestuurd wordt en haar doelen realiseert? Bedenk vooraf welke informatie op welke laag terecht moet komen en welke ondersteuning hierbij eventueel nodig is. Zoals toelichting door een expert. 10 management 04 / 2014

3 En last but not least: de bestuurder heeft innovatie hoog in het vaandel. Onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen moet de zorgsector immers blijven zoeken naar nieuwe oplossingen. Strategische innovaties in andere sectoren, in binnen- en buitenland worden onderzocht en op de agenda gezet. Succesvolle interne toezichthouders hebben een heldere visie op hun rol als toezichthouder. Een toezichtkader waarin is vastgelegd waar toezicht op wordt gehouden wordt binnen de zorgsector gezien als een belangrijke conditie. Het is een handvat voor gesprek, het moet beslist niet gebruikt worden als afvinklijstje. Het toezichtkader wordt jaarlijks geëvalueerd en bijgesteld en blijft zo geschikt voor een veranderende organisatie. Goede intern toezichthouders waken er voor om op de stoel van de bestuurder te gaan zitten, maar gaan ook niet te ver op afstand van de organisatie staan. Ze nemen naar de bestuurder een actieve houding aan, toetsen hem aan zijn eigen doelen en plannen en ze stellen zich onafhankelijk, stevig en kritisch op. De raad van toezicht moet voldoende divers van samenstelling zijn om een kritische tegenspeler voor de bestuurder te zijn op diverse terreinen. Aan toezichthouders moeten kwaliteitseisen worden gesteld. Het bespreken van elkaars functioneren is hier strak geregeld. Dit gebeurt aan de hand van leidraden of met inschakeling van een extern begeleider. De professionals binnen de zorgsector zijn de belangrijkste actoren voor veiligheid en kwaliteit. Zij werken actief aan hun eigen professionele kwaliteit en dit maakt onderdeel uit van het kwaliteitszorgsysteem van de zorginstelling. Succesfactor voor goed bestuur is dat professionals binnen de zorgsector de doelen van de organisatie kennen en weten wat hun eigen bijdrage daaraan is. De professionals hebben door hun werk rechtstreeks contact met cliënten. Ze hebben ook mogelijkheden om suggesties voor kwaliteitsverbeteringen aan te dragen en misstanden aan de kaak te stellen. Een klokkenluidersregeling is binnen de zorgsector een geaccepteerd verschijnsel. Knelpunten rond goed bestuur in de zorgsector Bovenstaande laat onverlet dat zich in de praktijk van de zorgsector ook knelpunten voordoen met betrekking tot bestuurders en toezichthouders. Een van de belangrijkste knelpunten voor goed bestuur is het karakter van de bestuurder zelf. Bestuurders die te weinig oog hebben voor de belangen van stakeholders en professionals in hun organisatie, bestuurders die teveel risico s nemen, bestuurders met een te groot ego, bestuurders die mensen de hand boven het hoofd houden. Zorginstellingen worstelen nog met de spanning tussen het streven naar een klein, effectief intern toezicht enerzijds en een intern toezicht met voldoende diversiteit en deskundigheden anderzijds. De diversiteit staat soms op gespannen voet met loyaliteit en verantwoordelijkheid voor de organisatie. Bij ons zijn het nog te veel hokjes aan tafel, te veel diversiteit, te veel ego s. Mensen zien elkaar ook te weinig, de RvT is geen team, aldus een bestuurder van een zorginstelling. Afspraken over de wenselijke samenstelling en de verdeling van portefeuilles of specifieke aandachtsgebieden in de RvT ontbreken nogal eens. Bij werving en selectie van nieuwe toezichthouders is dan niet helder aan welke criteria het nieuwe lid moet voldoen. Knelpunten van andere aard hangen samen met het feit dat zorginstellingen private ondernemingen zijn die een publiek belang dienen. Dat belang wordt met steeds strengere eisen van de overheid omkleed. Wettelijke verplichtingen leggen een grote druk op de verantwoordelijkheid van intern toezichthouders. Ondernemerschap in de zorgsector wordt niet altijd maatschappelijk geaccepteerd. Bij tegenvallende resultaten van innovatieve activiteiten worden bestuurders en toezichthouders in de zorgsector eerder afgestraft dan aangemoedigd. Lessen voor het onderwijs: de hoofdlijnen Wat kan het onderwijs, eveneens een sector met een publieke taak, leren van de zorg? Een eerste waarneming is dat de visies op toezicht en besturen, op taken en rollen in het onderwijs, in vergelijking met de zorgsector, minder ver zijn uitgekristalliseerd. In het onderwijs is het belang van een eigen actieve houding als intern toezichthouder nog geen gemeengoed. Veel toezichthouders worstelen nog met het vraagstuk informatievoorziening: Krijgen we voldoende informatie en is deze informatie niet gekleurd?. Onderwijskundige resultaten worden echter door toezichthouders vaak gezien als het domein van het bestuur, toezicht daarop wordt dan ook overgelaten aan het bestuur. De RvT beschikt lang niet altijd over een toezichtkader, waardoor niet helder is waar toezicht zich op richt. Op dit moment twijfelt een aantal schoolbestuurders of het interne toezicht voldoende deskundig is en voldoende tegenkracht kan bieden. Ons intern toezicht is vooral vriendelijk naar het bestuur, maar een meer kritische houding naar ons bestuur mag nog groeien, aldus een bestuurder uit het voortgezet onderwijs. Voor schoolleiders is de huidige rol van het intern toezicht niet altijd helder. Zij weten ook niet over welke onderwijskundige 11

4 kennis de RvT beschikt. Schoolleiders zouden het intern toezicht van informatie willen voorzien, maar in de praktijk gebeurt dat nog weinig. Ik weet dat er vergaderingen zijn tussen bestuur en intern toezicht, maar wat er precies wordt besproken is totaal niet transparant voor mij, aldus een schoolleider primair onderwijs. Bestuurders slagen er niet altijd in om de doelen van de organisatie naar alle geledingen helder uit te dragen. Uit ons onderzoek blijkt dat de prioriteiten in het schoolbeleid door alle geledingen binnen een schoolorganisatie (van intern toezichthouders tot docenten) anders benoemd en ervaren worden. Bestuursdoelen wat betreft leerlingenresultaten? Ik denk op het gemiddelde scoren, maar ik heb er geen zicht op. En: Ik weet dat het bestuur wil dat wij een excellente school worden, maar wat dit betekent weet ik eigenlijk niet, aldus leerkrachten uit het primair onderwijs. Consequente sturing op de bestuursdoelen is ook nog niet overal aan de orde. Ik mis nog feedback over mijn eigen functioneren als directeur ( ) Als je niks hebt gehoord, ga je wel twijfelen of je het goed hebt gedaan. Voor schoolleiders is ook niet altijd duidelijk wat de huidige rol van de bestuurder is. Zo worden dezelfde taken soms door de bestuurder en soms door de schoolleider opgepakt. Uit ons onderzoek blijkt dat de meeste docenten weinig gemerkt hebben van de scheiding bestuur toezicht. Wat het intern toezicht doet? Geen idee, ik weet dat ze op de jaarlijkse barbecue komen, meldt een leerkracht primair onderwijs. In vergelijking met de zorgsector valt er in het onderwijs dus nog wel wat te doen. Wat kan de zorgsector het onderwijs leren? De lessen op een rij! Lessen voor bestuurders 1. Stel vanuit de missie en visie van de organisatie heldere en concrete bestuursdoelen vast. Zorg dat je als bestuurder een duidelijk, consistent verhaal hebt, zodat je helder kunt communiceren waarom bepaalde beslissingen genomen worden. 2. Regel de informatievoorziening naar intern toezichthouders in de volle breedte van de bestuursdoelen. Geef toezichthouders niet alleen inzicht in de financiële maar ook in de onderwijskundige resultaten. Zorg voor gepaste informatie naar interne en externe stakeholders. Zorg dat de juiste informatie op de juiste wijze op het juiste niveau terecht komt. Zet eventueel deskundigen in die een toelichting kunnen geven. 3. Wees een rolmodel. Geef als bestuurder zelf het goede voorbeeld in lijn met de missie van de organisatie. Straal uit welke rol je van de professionals binnen je organisatie verwacht. 4. Werk aan een open communicatie met de professionals in de scholen en met externe stakeholders. Leg regelmatig werkbezoeken op scholen af, ga in gesprek over wat teams bezig houdt en voer de dialoog over visie en ambities van de organisatie. Maak ook dilemma s zichtbaar en bespreekbaar ten aanzien van bijvoorbeeld ondernemerschap als bestuurder in de context van het onderwijs. 5. Innoveer! Zorg dat de doelen van de organisatie afgestemd blijven op de maatschappelijke vraag. Houdt de trends en externe ontwikkelingen goed in de gaten. Lessen voor intern toezichthouders 1. Ontwikkel een toezichtvisie en zorg voor een actueel toezichtkader. Maak er een levend document van door het jaarlijks te evalueren en bij te stellen aan de veranderende organisatie. Gebruik het toezichtkader niet als afvinklijst, maar om gesprekken te voeren. 2. Bewaak kwaliteit en diversiteit binnen de raad van toezicht. Evalueer jaarlijks de werkwijze van de RvT én de kwaliteit van de individuele leden. 3. Blijf als toezichthouder steeds kritisch naar de bestuurder. Realiseert hij zijn doelen? Hoe doet hij dat. Is dat gepast gezien externe ontwikkelingen? 4. Neem een stevige, onafhankelijke positie binnen de organisatie in. Maak niet alleen gebruik van de bestuurder als informatiebron, leg ook het oor te luister bij werknemers en externe stakeholders. 5. Wees actief, zorg voor eigen informatievoorziening, win zelf extern advies in en regel eigen deskundigheidsbevordering. Zorg voor een eigen standpunt om tegenkracht te kunnen bieden voor de bestuurder. Lessen voor professionals in de scholen 1. Wees op de hoogte van doelen voor de organisatie en weet welke bijdrage je daaraan levert. Vraag actief om feedback. 2. Weet wie binnen de organisatie waar voor verantwoordelijk is (wie is eindverantwoordelijk, aan wie leg jij verantwoording af?) en hoe je daar mee kunt communiceren. Ga het gesprek aan met bestuurder en toezichthouder. Nodig hen uit voor een dialoog op de werkvloer. 3. Breng misstanden via geëigende kanalen voor het voetlicht. 4. Onderhoud goed en regelmatig contact met ouders en andere belanghebbenden bij het onderwijs. Bespreek de wensen van ouders en leerlingen. 5. Houd je eigen professionaliteit aantoonbaar op peil. Registerleraar.nl en Schoolleidersregister bieden hiertoe goede mogelijkheden. Slotbespiegeling Meer dan in het onderwijs heeft de zorgsector een visie op wat goed bestuur voor de werkvloer betekent. Dit uit zich onder meer in beleid voor permanente pro- 12 management 04 / 2014

5 fessionalisering, relaties met de externe stakeholders en een klokkenluidersregeling. In het onderwijs merken medewerkers op de werkvloer nog weinig van de Wet Goed onderwijs, goed bestuur. Vanuit de principes van goed bestuur moeten nieuwe verhoudingen zich echter niet beperken tot bestuur en intern toezicht. De scholen leveren immers de kwaliteit voor leerlingen en hun ouders. De schoolteams realiseren de doelen van de organisatie en zullen hierover verantwoording kunnen afleggen. Communicatie tussen scholen, bestuur en RvT over die onderwijskwaliteit is belangrijk. Ook schoolleiders en toezichthouders kunnen hierin het initiatief nemen. Schoolbesturen moeten lerende organisaties worden, aldus bestuurders op de werkconferentie waar de resultaten van het KPC Groep onderzoek werden getoetst. Als bestuurders moeten we hoge verwachtingen hebben van onze professionals, we moeten teams aanspreken op hun zone van de naaste ontwikkeling. We moeten lerende organisaties worden, dezelfde taal spreken en uitgaan van dezelfde concepten. In gesprek met de werkvloer dus, net als in de zorg! We moeten niet alleen focussen op basisvaardigheden van kinderen, we moeten de brede ontwikkeling aandacht geven. Als school moeten we de kinderen integraal uitdagen, als bestuur moeten we de scholen integraal uitdagen. Meer informatie Het onderzoek Sterk bestuur voor sterke scholen (Versloot, Vermeulen, Beek, november 2013, KPC Groep) is te vinden op Passend Onderwijs Edux Onderwijsadvies maakt het graag inzichtelijk. Samen zorgen we ervoor dat uw team is opgewassen tegen alle veranderingen binnen Passend Onderwijs. De kwaliteit van uw leerkrachten is tenslotte een vereiste om problemen met kinderen op verschillende leerniveaus de baas te zijn. Kijk voor onze inspirerende aanpak op Is uw organisatie daadwerkelijk klaar voor Passend Onderwijs..? Edux Onderwijsadvies: Op orde brengen van de basisorganisatie; Ondersteuning bij ontwikkeling van visie/strategie en schoolplan; Kritisch oog voor de kwaliteit van organisatie en leerkrachten; Creëren van ouderbetrokkenheid. Stadionstraat NG Breda Tel Bel nu voor een afspraak met een van onze adviseurs! 13