Hoofdstuk 7 Interne organisatie

Transcriptie

1 Hoofdstuk 7 Interne organisatie Case 7.1 Corus, onderdeel van Tata Steel 1 Het value-chainmodel wordt gehanteerd voor: het nauwkeurig analyseren van de behoeften van de afnemers en indien van toepassing ook de analyse van de behoeften van klanten van onze klanten; het afstemmen van onze waardeketen op die van onze (potentiële) afnemers; het afstemmen van onze waardeketen op die van onze leveranciers, als dit leidt tot versterking van onze marktpositie. Bovenstaande punten moeten leiden tot win/win-situaties: Leverancier(s) win/win Leverancier win/win Afnemer eindproduct (halffabrikaten) (eindproduct) Voorbeeld: Corus Blikfabrikant Coca-Cola-producent het onderscheiden van onze waardeketen van die van onze concurrenten; het opbouwen van een zo mogelijk duurzaam concurrentieel voordeel (SCA). Corus levert dusdanig hoogwaardig staal, dat optimaal geschikt is voor de batterijindustrie of vliegtuigindustrie (bijvoorbeeld minder metaalmoeheid). Kennisintensievere producten zijn moeilijker door de concurrentie te imiteren. Afnemers van halffabrikaten van Corus kunnen exclusief profiteren van het kenniscentrum van Corus, wat weer leidt tot efficiency of een beter uitgangspunt in de markt, zoals bij de blikvulfabrieken van Coca Cola, Pepsi Cola, Heineken en dergelijke. N.B. Nog complexer zou het zijn als de onderneming deel uit zou maken van een groter geheel van de value-chains, waaronder ook detailhandel en groothandel/exporteur. In theorie zou gelden: hoe complexer het systeem, hoe meer SCA-bronnen. Ondersteunende activiteiten: Infrastructuur: verbeteren marktpositie; 75% maatwerk producten; significatie concurrentievoordelen (SCA) behalen; SBU s organisatie; kennisinformatiecentrum initiëren; topmarkten vaststellen; controle op kostensanering ( 150 en 75 mln), centraal inkopen voor SBU s; missie vaststellen; waarde creëren; al dan niet samenwerken, fuseren en dergelijke; eisen ROI en aandelenwaarde; van overall costleadership differentiatie (leercurve en schaalvoordelen zijn/blijven voor Corus van groot belang). Human resource: training personeel nieuwe eisen; kenniscentrum, klantgerichtheid, inkoopmensen op scherp zetten; trainen van managers bij functionerings- en beoordelingsgesprekken; teamspirit kweken; juiste personen op de juiste plaats krijgen, reductie overheads. Technologieontwikkeling: kennis met betrekking tot metalencombinaties; Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 7 1

2 integrale informatiesystemen (VIS, MIS, inkoop, kennis) opzetten; prioriteit voor topmarktsegmenten. Verwerving: scherp inkopen van grondstoffen, informatiesystemen, enzovoort; inkoopeisen management uitwerken, in verband met kostenbeheersing. Primaire activiteiten: Inkomende logistiek: JIT voor Corus zelf; voorraadbeheersing. Productie schaalvoordelen benutten; flexibiliteit vergroten; maatwerk leveren. Uitgaande logistiek: JIT voor de klanten van Corus; voorraadbeheersing. Marketing en sales: met betrekking tot topmarktsegmenten; preferred supplier positie kweken; account management invoeren; DMU/PSU-benadering. Service: scholing van klanten (kennisinformatiemanagement) win/win-situatie kweken; zero-defects kwaliteitscontrole. 2 Corus heeft nu nog voor ten minste 50% bulkproducten, die homogeen van karakter zijn. Hier past een strategie van overall-costleadership bij, mede verkregen door schaalvoordelen. Men streeft naar 75% hoogwaardige gedifferentieerde op de klant toegesneden (customizedmicrosegmentation) producten. Dit duidt heel duidelijk op differentiatie. Bij een strategie van differentiatie past heel goed een beleid van kostenbeheersing van die activiteiten, die niet leiden tot echte, door de klanten gepercipieerde differentiële voordelen. Case 7.2 Checklist Rabobank De volgende kenmerken zijn onder andere voor een marktgerichte onderneming van toepassing. Categorie A Algemeen: redelijke gemiddelde groei in omzet en winst. Categorieën B en C Klanten/Verkoop: planning van klanten naar omvang; opbrengst, kosten (bezoek, DM-activiteiten en dergelijke), rapportage; niet afhankelijk zijn van enkele grote afnemers, trouwe klanten, nieuwe klanten; klantgerichtheid (service, voorlichting, levertijden, juiste prijs/kwaliteit, hoge score met offertes enzovoort); pricing is categorie van strategie. Categorie D Technische kwaliteit: kwaliteitszorg door procedure; scholing van personeel. Categorie E Organisatie: strategische marketingplanning; delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. 2 Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 7

3 Categorie F Concurrentie: bepaling van concurrentiepositie. Categorie G Overheid: anticiperen op wetgeving en andere politieke ontwikkelingen. Case 7.3 KLM 1 Tastbare zaken. Looppaden om het vee te leiden. Te weinig balies/capaciteit tijdens piektijden. Andere classes geen wachttijden. Mensenmassa bij KLM-balies. Betrouwbaarheid. Lange onverwachte wachttijden. Vertragingen. Voorrang verleningen. Coördinatrice kan niet goed coördineren. Responsiviteit. Geen info over wachttijden. Niet aankijken. Klinische niet-flexibele procedures. Niet probleemoplossend. Zorgzaamheid. Procedures gaan boven oplossingen. Alleen-gevoel bij klanten. Klant niet aankijken, geen persoonlijke behandeling. Inleefbaarheid. Geen maatwerk, maar groepsbenadering. Geen persoonlijke aandacht/belangenbehartiging. Conclusie: klant ontevreden/teleurgesteld. Belevenis wordt gemiddeld aan nog tien anderen doorverteld, die vertellen het weer aan vijf anderen door. Vele klanten hebben vertraging. Meerkosten voor (KLM-)vliegtuig. 2 Met name de volgende gaps zijn aanwezig. Gap 1 Managementperceptie versus klantenverwachtingen Wachttijden irriteren klanten. Dit moet maar volgens de directie, omdat de prijs ook aanzienlijk lager is. Wachttijden worden korter ingeschat. Geen informatie over wachttijden. Veemarktbenadering vs. persoonlijke benadering. Weet het management wel wat de klanten willen? Gap 2 Managementperceptie versus kwaliteitsnormen Geen regels met betrekking tot voorrangsregels. Geen adequate instructie van coördinatrice. Geen regels, met betrekking tot procedure afwikkeling verlies instapticket. Zijn de doelstellingen wel duidelijk en zijn de budgetten (geld en middelen) wel toereikend? Gap 3 Kwaliteitsnormen versus werkelijke kwaliteit De vraag kan gesteld worden of de medewerkers niet in staat zijn of niet genegen zijn de dienstverlening op de gewenste en voorgeschreven wijze uit te voeren. De vaardigheden van de coördinatrice lijken onvoldoende, zij beheerst haar taken niet. Controleert de leiding wel? Gap 4 Werkelijke kwaliteit versus klantencommunicatie De klanten zijn blijkbaar niet op de hoogte dat de wachttijden tijdens de piektijden zo lang zijn. Door de slogan worden ook andere, hogere verwachtingen gewekt. Gap 5 Klantenverwachting versus klantenperceptie Conclusie: Klantvriendelijkheid is ver te zoeken bij KLM. Dus velen zijn teleurgesteld. Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 7 3

4 Case 7.4 Strijd om profijtelijke erecties ontbrand 1 Positieve effecten zijn: een extra stimulans voor de marktomvang. Door de toename van het totale reclamebudget wordt het erectieprobleem bij de doelgroep meer voor het voetlicht gebracht. Denk aan de markt van mobiele telefonie; meer effect van gezamenlijke lobbyactiviteiten, bijvoorbeeld bij de overheid, verzekeraars als het gaat om vergoeding door verzekeraars. Negatieve effecten: meer concurrentie; prijzen en marges onder druk. Break-evenpoint komt bij een hoger volume te liggen. Ook minder schaalvoordelen; nadelig voor de merkwaarde: lagere loyaliteit, ander of vergelijkbaar imago, gepercipieerde prijs / kwaliteit; grotere kans op cognitieve dissonantie (grote betrokkenheid en geen grote verschillen in merkwaarde), wat invloed kan hebben op lagere resultaten van mond-tot-mondreclame. 2 Redenen zouden kunnen zijn: GlaxoSmithKline kent mogelijk de VS-markt beter, mogelijk betere merk- en marktpositie. Risicospreiding; Bayer heeft de handen al vol aan Europa. Snellere introductie in de markt mogelijk, dus langer van het octrooi gebruik kunnen maken. Meer handen maken licht werk en Bayer kan meer effort besteden aan R&D of aan andere productintroducties. 3 Argumenten zijn: Viagra was het eerste product en merk in zijn soort. Viagra heeft nu een veel hogere brand equity; is bovendien een global brand. De R&D-kosten en marketing- en saleskosten zijn al of worden snel terugverdiend. Pfizer kan sneller met productmodificaties en -innovaties komen. P.S. GlaxoSmithKline & Bayer zijn in de Pharmamarkt dominante spelers, dus Pfizer let op! Case 7.5 JetBlue koopje dankzij lage dollar 1 Strategie volgens Porter: Strategie volgens Treacy & Wiersema: Lufthansa Differentiatie Operational excellence, met relatief wat meer customer intimacy en productleadership JetBlue (Focus) costleadership Operational excellence, met relatief wat minder customer intimacy en productleadership 2 Natuurlijk, New York is een belangrijke hub voor Lufthanse van en naar Europa en JetBlue is dat voor Amerikanen naar Europa. Lufthansa heeft weliswaar veel business class klanten die overigens binnen Europa ook veel voor low cost kiezen maar ook veel tourist class klanten. Zij kunnen van New York een low cost binnenlandse vlucht nemen. Een andere trend is dat overseas ook meer concurrentie komt, ook meer low cost lange vluchten. Met Jetblue kan Lufthansa overseas de differentiatiestrategie meer inhoud geven, d.w.z. meer de gedifferentieerde segmentatiestrategie doorvoeren; voor iedereen (segmenten) wat wils binnen de luchtvaart van reizigers. 4 Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 7

5 Strategische en operationele marketing, Uitwerkingen hoofdstuk 7 5