DE KLANTVOORDELEN VAN OPERATIONAL EXCELLENCE

Transcriptie

1 Trefwoorden Operational Excellence Strategie Veranderinstrument MARTIJN JANSEN DE KLANTVOORDELEN VAN OPERATIONAL EXCELLENCE Een strategie die veel grote organisaties omarmen om efficiënter te werken is Operational Excellence. In 1995 schreven Michael Treacy en Fred Wiersema hun boek The disciplines of market leaders, waarin zij de term Operational Excellence introduceerden. Hun advies is eenvoudig: wil je marktleider worden, kies dan je Martijn Jansen is werkzaam bij klanten, beperk je focus en domineer je markt! Twynstra Gudde als organisatieadviseur 24 op het gebied van bedrijfsvoering en hrm. Ondanks dat de theorie uit 1995 dateert, blijkt het in de dagelijkse praktijk nog niet eenvoudig om op een goede wijze Operational Excellence in te voeren. Dit begint al bij de vraag wat de keuze voor deze strategie nu precies behelst. Er bestaan nog veel misverstanden over wat het nu wel én niet is. Zo blijkt een groot deel van de bedrijven nog steeds ten onrechte denken dat Operational Excellence alleen in de backoffice gevoerd kan worden, terwijl toch menig call center ook volgens de principes van Ope ra tio - nal Excellence werkt. Wat is Operational Excellence dan wel? Het is het realiseren van een onderscheidende marktpositie door het leveren van standaardproducten en/of diensten met uitmuntende operationele prestaties die tot uiting komen in zaken als een lage prijs, snelle en betrouwbare levering, goede service, et cetera. Vanuit het klantperspectief leidt dit over het totale proces van aanschaf, gebruik en onderhoud tot de laagste totale kosten. Operational Excellence is daarmee kiezen voor lowest total cost. Met lowest total cost worden de kosten van de totale voortbrengingsketen bedoeld, inclusief de verkrijgingskosten voor de consument. Bedrijfsmodel Het invoeren van een Opera tio - nal Excellence-strategie begint bij het gemeenschappelijk vaststellen van een juiste definitie door middel van een bedrijfsmodel dat past bij de dienstverlener. Uiteraard zijn er veel variaties mogelijk in de invulling van het bedrijfsmodel voor bijvoorbeeld een Operational Excellence-verzekeraar. De omgeving (concurrenten, klanten) en de historie van een organisatie zijn hierbij voorname factoren. Tabel 1 geeft op hoofdlijnen het model weer dat voor het ideale Operational Excellence-bedrijf als referentiekader kan worden gebruikt. Het definiëren van een eenduidig en door iedereen gedragen bedrijfsmodel is belangrijk als slaagfactor voor implementatie. Het blijvend onderhouden van dit bedrijfsmodel (en keuzen maken die hierbij passen), blijkt

2 Deelgebied Strategie Structuur Processen ICT Medewerkers Besturing Kenmerk Doelstellingen: snelheid, betrouwbaarheid en gemak tegen lage kosten Structuur is functioneel- en productgericht opgezet Er wordt gewerkt en gestuurd op standaardisatie van de werkprocessen Informatiesystemen verhogen de klantwaarde door foutloze en snelle dienstverlening Medewerker is kostenbewust, accuraat en resultaatgericht en heeft beperkte autonomie in het uitvoeren van zijn taken Gericht op procesverbetering, de stijl van leidinggeven is formeel Tabel 1. Kenmerken van de ideale Operational Excellence-organisatie in de praktijk echter een belangrijk knelpunt in het op lange termijn laten slagen van de strategie. Maar dat is niet het enige knelpunt bij het daadwerkelijk realiseren van deze strategie. In de praktijk blijken ook andere onderwerpen de aandacht te eisen van het management. De voornaamste aandachtspunten bij de invoering van Operational Excellence zijn: een door de commercie gedreven grote variatie aan producten; onvoldoende omvang van de productie; de organisatiestructuur ondersteunt de bedrijfsprocessen onvoldoende; een ontoereikende ondersteuning van ICT-systemen; geen prestatie/resultaatgerichte cultuur; onvoldoende leiderschap bij het (midden)management; niet in staat zijn om projectmatig te werken; onvoldoende grip op performance. Uiteraard variëren de knelpunten per dienstverlener en is deze lijst niet compleet. Toch zijn bovenstaande punten vaak geconstateerde redenen voor het mislukken van de implementatie van Operational Excellence. Voor een succesvolle implementatie is het uiteraard onvoldoende om alleen op de hiervoor genoemde punten te focussen. Maar deze punten negeren, leidt zeker tot vertraging of mislukking bij de realisatie van Operational Excellence. Valkuilen Overigens is het doorslaan bij het invoeren van Operational Excellence een veel voorkomende valkuil. Veel organisaties boeken goede resultaten door middel van deze strategie. Foutenpercentages gaan naar beneden, verwerkings - snelheden gaan omhoog en klanten zijn meer dan tevreden over de performance. Daarmee is Operational Excellence voor veel organisaties een groot succes. Een doorslaand succes, af en toe in dubbel opzicht. Soms in positieve zin (voor degenen die het succesvol hebben doorgevoerd) en soms in negatieve zin (als organisaties te ver gaan in het opdelen van taken en er slechts saai en monotoon werk overblijft en standaardisatie van het aanbod leidt tot beperkte keuzen voor de klant). Belangrijke signalen dat men het denken in processen te ver doorvoert zijn: te vaak nee moeten verkopen aan de klant; geen herhalingsaankopen of up selling van klanten; geen innovatie (in processen of producten); ontevreden medewerkers, te laag opgeleid; verandering op verandering moeten doorvoeren, te weinig stabiliteit; geestdodend werk (te weinig standaardwerk is geautomatiseerd). Het invoeren van Operational Exc ellence kan organisaties een forse stap verder helpen in het creëren van toegevoegde waarde, maar de kans bestaat dat men hierin doorslaat. Het is dan ook van belang om te blijven denken aan de klant en de medewerker. Een mooi voorbeeld hiervan is een bank in het noorden van Nederland die (tegen alle trends in) het voor klanten weer mogelijk maakt om aan de balie geld op te kunnen nemen. Klantgericht of niet? Een veel gehoord bezwaar is dat Operational Excellence niet klantgericht zou zijn. Dit is een verkeerde weergave van zaken. Kiezen voor Operational Excellence betekent weliswaar dat het proces leidend is, maar dit proces is ontworpen op basis van klantwensen. Daarbij wordt gedacht in termen van bijvoorbeeld foutloosheid en snelheid als vertaling van de klantwensen. Uiteraard wordt gestreefd naar een wijze van procesinrichting die, door modules te combineren, zoveel mogelijk flexibiliteit blijft bieden. Op deze wijze kunnen door middel van standaard maatwerk grote groepen klanten worden bediend. Operational Excellence is dus wel degelijk klantgericht, maar stelt grenzen aan het (kunnen) inspelen op individuele klantbehoeften. Uit contacten met organisaties blijkt dat er geen eenduidig antwoord te geven is op de vraag wat klantgerichtheid inhoudt. Meestal wordt het gedefinieerd als het doen van die dingen die de klant vraagt. Alleen is het vaak moeilijk aan te geven wat de klant nu precies wil. 25

3 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 6 / Want dé klant bestaat natuurlijk niet. En uiteraard hoeft niet alles wat een klant vraagt, gedaan te worden. Wellicht een open deur, maar hoe vaak wordt in de praktijk niet een appel gedaan op medewerkers, omdat de klant dit nu eenmaal wil? Waarbij vaak nog voorbij gegaan wordt aan het feit dat de vraag van deze ene klant wellicht ten koste gaat van vele andere klanten. Niet bepaald klantgericht dus. Keuzen maken Wanneer er in de organisatie keuzen gemaakt moeten worden, blijken de meningen vaak verdeeld over welke weg te volgen. Hierna volgen enkele van die keuzen uit de praktijk. U kunt voor uzelf bepalen of u het met deze situaties eens of oneens bent. Dit alles natuurlijk met het streven naar klantgerichtheid in gedachten. 1. Na een uitgebreid activity based costing-traject wordt besloten het productassortiment te saneren. Een aantal verliesgevende producten wordt daarbij uit het assortiment gehaald. Na de be - kendmaking hiervan bij de intermediair regent het klachten. De directie blijft echter bij haar besluit. Eens of oneens? 2. Besloten is om de gehanteerde segmentering van klanten in verregaande mate door te voeren in de organisatie. Op deze wijze ontstaan aparte afdelingen die de hele commercie en servicing van bepaalde segmenten uitvoeren. Eens of oneens? 3. Na ampele overwegingen is besloten het zwaartepunt van de commerciële inspanningen te verleggen van het binnenhalen van nieuwe klanten naar het behouden en verder ontwikkelen van bestaande klanten. Eens of oneens? 4. Het verzoek om de drijfveren van loyaliteit continu te gaan onderzoeken, is afgewezen. Besloten is om tweejaarlijks een onderzoek naar de klanttevredenheid te houden en deze te blijven richten op het verbeteren van de producten en het optimaliseren van de service. Eens of oneens? 5. Voor de opleidingsinspanningen van volgend jaar moet gekozen worden tussen een programma gericht op klantgerichtheid voor medewerkers en een programma gericht op het verhogen van de kwaliteit en efficiëntie van de administratieve processen. Er wordt gekozen voor dit laatste programma. Eens of oneens? 6. Tijdens een reorganisatietraject wordt ervoor gekozen één van de directeuren integraal verantwoordelijk (en bevoegd) te maken voor de klanten. Dit betreft zowel het aantrekken van nieuwe als het behouden van bestaande klanten. Ook betreft dit het maximaliseren van de klantwaarde door middel van het verbeteren van de kwaliteit van de contacten met de klanten. Eens of oneens? Bent u het eens met de stellingen 1, 4 en 5, dan hebt u als organisatie gekozen om uw klanten vanuit Operational Excellence te bedienen. Bent u het eens met de uitspraken 2, 3 en 6, dan bedient u uw klanten vanuit een customer intimacy-benadering. Was u het niet altijd eens met 1, 4 of 5 en ook niet met 2, 3 en 6, maar zo nu en dan met de één of met de ander, dan vult u klantgerichtheid (nog) niet eenduidig in vanuit één van deze twee valuedisciplines. Dit betekent dat u ook niet voor één van deze values kiest of dat u voor product leadership heeft gekozen, waarvoor geen cases waren ingebracht. Streng in de leer Overigens is een opmerkelijke en recente trend te constateren in de financiële sector: men omarmt niet een enkele valuediscipline, maar stelt deze per bedrijfseenheid vast. Men kiest dan voor de frontoffice voor customer intimacy en voor de backoffice voor Operational Ex cel - lence. Dit lijkt in eerste instantie 1. Begrijpelijk 2. Beschikbaar 3. Tijdig 4. Transparant 5. Vriendelijk 6. Foutloos 7. Snel 8. Bereikbaar 9. Gemak 10. Functionaliteit (prestatie) 11. Doelmatig (efficiëntie) 12. Betrouwbaar 13. Plezier 14. Flexibiliteit 15. Vernieuwend Tabel 2. Lijst met mogelijk kwaliteitskenmerken logisch omdat customer intimacy vooral vorm krijgt waar de feitelijke dienst wordt verleend: de frontoffice. De voorwaarde is dan wel dat de frontoffice ook daadwerkelijk in de driving seat zit en de prestatie van de midoffice (database-operaties, kanaalaansturing) en backoffice (transacties, contractbeheer) kan aansturen. Van een dergelijke situatie is in de praktijk vaak geen sprake. Zeker niet nu vaker gekozen wordt voor een low-cost multi-labelbackoffice van waaruit labels bediend worden die ieder een eigen basisstrategie hebben. Ervaring leert dat het goed is om streng in de leer te blijven. Bepaal daartoe de belangrijkste kwaliteitseisen van de onderneming (zie tabel 2). Het is lastig werken in een situatie waarin men enerzijds zo precies mogelijk de klant wil bedienen met maatwerk en anderzijds overgeleverd is aan de planninggestuurde

4 efficiency van de massaverwerking (met bijvoorbeeld snelle, gestandaardiseerde en foutloze polissen). Het hanteren van verschillende strategische richtingen zorgt voor extra operationele druk op de samenwerking tussen afdelingen en bedrijfsonderdelen. Discipline in geleverde waarde Indien u op grond van uw kennis van uw bestaande klanten gekozen hebt voor één van de valuedisciplines, is het zaak deze waardepropositie ook consequent uit te werken en in de organisatie door te voeren. Pas wanneer er duidelijke richtlijnen voor de dienstverlening bestaan, is de verleiding om in te gaan op individuele klantwensen die afwijken van de door u gekozen vorm van dienstverlening ook gemakkelijker te weerstaan. Hebt u er bijvoorbeeld voor gekozen u te onderscheiden door een lage prijs, dan zal een beperkt aanbod van standaardproducten vaak de enige mogelijkheid zijn om dit ook echt te realiseren. Gaat u op verzoek van enkele klanten toch meer afwijkingen op deze producten toestaan, dan ontstaat vanzelf het moment waarop u de lage prijs moet loslaten en mogelijk afscheid neemt van een groot deel van uw oorspronkelijke klanten. De richtlijnen vormen een zogenaamd serviceconcept dat aangeeft op welke wijze de waardepropositie wordt vertaald naar zaken als de kwaliteit en prijs van producten en diensten, het gedrag van medewerkers in contact met de klant, de communicatie van het merk, de inzet van distributiekanalen en de inrichting van de klantprocessen. Ten aanzien van de waardepropositie zijn de volgende aspecten te onderscheiden: Merkcommunicatie. Het merk en de merkwaarden die worden gebruikt voor het aantrekken van de doelgroep en het creëren van binding en een zo hoog mogelijke loyaliteit. Klantprocessen. De inrichting van het proces bij het contact met de klant. Producten en diensten. De kwaliteit van relevante producten en diensten voor de doelgroep. Prijs. De prijs/prestatieverhouding en de nominale prijs van de producten en diensten. Klantcontactmedewerkers. Het gedrag en de competenties van medewerkers die de contacten met de klanten onderhouden. Kanalen en touch points. De wijze waarop de klant contact heeft met de aanbieder en het moment waarop klant en aanbieder elkaar raken. Stel de klant centraal Het juist implementeren of het aanscherpen van een Operational Excellence-strategie vergt maatwerk dat per organisatie zal variëren. Toch is er een aantal stappen te benoemen die de kans van slagen zal vergroten. Hierna op hoofdlijnen de stappen die worden aanbevolen. Concretiseer de strategie en ambitie Weet waarvoor u kiest. Om Operational Excellence daadwerkelijk te kunnen uitvoeren is het noodzakelijk dat strategie en am - bitie voor alle betrokkenen helder en uitlegbaar zijn: waar kie - zen wij voor (en dus waar kiezen wij niet voor) en waarom? Deze concretisering creëert een gemeenschappelijk beeld. Voor Figuur 1. Het serviceconcept Merkcommunicatie Gewenste effecten bij klanten Persoonlijkheid van de dienstverlener Uitstraling van de dienstverlener Communicatiematrix Klantprocess Participatiegraad van klanten in de dienstverlening Operationele eisen en wensen van klanten Operationele requirements Producten en diensten Soort dienst Open Finance Mate van maatwerk/ standaardisatie Breedte en diepte van assortiment Aansluiting bij life events Complexiteit (gebruik en samenstelling) Soort en frequentie van innovaties Waardepropositie Pricing Klantprijs van producten ten opzichte van concurrentie en kostprijs Prijsdifferentiatie Prijs voor gebruik vs beschikbaarheid Switchkosten Garanties en condities Klantcontactmedewerkers Objectieve kenmerken Gedrag Competenties Kennis Ontwikkeling Beloning en beoordeling Werving en selectie Kanalen en touch points Distributiemix Aantal touch points Franchises Distributiepartners Point of sale-functionaliteit Locatie (fysiek/virtueel) Uitstraling van het touchpoint 27

5 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 5 / 2007 Samenvatting Operational Excellence wordt door steeds meer organisaties ingevoerd. Om Operational Excellence te laten slagen is een eenduidig en door iedereen gedragen bedrijfsmodel van belang. Het doorslaan bij het invoeren ervan is een veel voorkomende valkuil. Hoed u daarvoor door aan de klant en de medewerker te blijven denken en tijdens de implementatie streng in de leer te blijven door vast te houden aan de geconcretiseerde strategie. Zo krijgt de klant zicht op waar de organisatie voor staat, wat hij koopt en bij wie hij koopt en geeft u goed invulling aan klantgerichte Operational Excellence. het bepalen van strategie en ambities, het maken van de vertaalslag naar een passend bedrijfsmodel en het inzetten van veranderingen, is het juiste team cruciaal. Zij zorgt voor de benodigde kennis en ervaring, maar ook voor de betrokkenheid, acceptatie en motivatie. Formuleer de toegevoegde waarde voor de klant Welke waarde biedt u aan uw klanten? Is dit foutloosheid, snelheid, lage kosten of een andere toegevoegde waarde? Indien u bijvoorbeeld hebt gekozen u te onderscheiden door een lage prijs, dan zal een beperkt aanbod van standaardproducten vaak de enige mogelijkheid zijn om dit ook echt te realiseren. Gaat u op verzoek van enkele klanten toch meer afwijkingen op deze producten toestaan, dan ontstaat vanzelf het moment waarop u de lage prijs moet loslaten en mogelijk afscheid neemt van een groot deel van uw oorspronkelijke klanten. Een vertaling in het zogenaamde serviceconcept zoals weergegeven in figuur 1, is daarbij een belangrijke stap. Definieer een passend bedrijfsmodel De strategische keuze voor Operational Excellence en het serviceconcept moeten vervolgens integraal vertaald worden naar een eenduidig bedrijfsmodel. Zet de verandering echt goed in De keuze voor Operational Excellence leidt een reeks van veranderingen voor klanten en medewerkers in. Bij het inzetten van de benodigde verandering is het van belang zowel de juiste maatregelen te nemen als de verandering goed voor te bereiden. Blijf tijdens de implementatie streng in de leer door vast te houden aan de geconcretiseerde strategie en ambitie en blijf elkaar hier voortdurend op aanspreken. Nooit af Het realiseren van Operational Excellence is uiteraard nooit af, maar is daarom geen onhaalbare kaart. De organisatie moet voortdurend in staat zijn om in te spelen op de veranderende omgeving. Het is van belang om voortdurend aan kritische integrale zelfevaluatie te doen om vast te kunnen houden aan de gekozen Operational Excellence-richting. Hoe doen wij het ten opzichte van onze belangrijkste strategische uitgangspunten en waar kunnen wij onze prestaties aanscherpen om beter in te kunnen spelen op de veranderende omgeving? Op deze wijze krijgt de klant zicht op waar de organisatie voor staat, wat hij koopt en bij wie hij koopt. En geeft u goed invulling aan klantgerichte Operational Excellence. Met passende voordelen voor de klant. 28