LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR

Transcriptie

1 LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR Rapport in samenwerking met TNOInro Literatuur en empirisch onderzoek 3 juni 23 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN TERVUURSEVEST 54 BUS 4 3 LEUVEN BELGIË 32 (16) rapportnummer: 2.21a auteurs: Bart Vannieuwenhuyse Bart Kuipers (TNO Inro) Annemarie Brummelman (TNOInro) Enide Bogers (TNOInro)

2 Voorwoord Liberalisering, globalisering, toenemende dynamiek van de economische markten en een stijgende complexiteit zijn één voor één trends waarop de logistieke sector meer dan ooit moet inspelen. Om het hoofd boven water te houden, doen logistieke bedrijven er goed aan hun kennisniveau onder de loep te nemen en waar nodig bij te schaven. Kennisintensiever word je echter niet noodzakelijk door in nieuwe ICTdiensten te investeren. De hypothese dat investeren in het kennisniveau van individuen grotere vruchten afwerpt, vindt steeds meer gehoor. Maar hoe leren bedrijven? En wat gebeurt achteraf met de vergaarde kennis? Transport & Mobility Leuven (TMLeuven) voerde samen met TNOInro een literatuurstudie uit en toetste de theorie aan de praktijk in twee cases. In de logistieke clusters Genk en Venlo gingen ze na wat de behoeften zijn en hoe die ingevuld worden. Bart Vannieuwenhuyse Bart Kuipers Dr. Ir. Bart Vannieuwenhuyse Transport & Mobility Leuven Tervuursevest 54, bus 4 B3 Leuven Tel. 32 (16) Fax. 32 (16) Bart.Vannieuwenhuyse@tmleuven.be Dr. Bart Kuipers TNOInro Schoenmakerstraat 97 Postbus JA Delft Tel. 31 (15) Fax. 31 (15) B.Kuipers@inro.tno.nl LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR ii

3 Samenvatting Zowel in de Nederlandse als in de Belgische economie is voor logistiek een belangrijke rol weggelegd. Beide landen zijn voor een aanzienlijk deel afhankelijk van de buitenlandse markten en moeten troeven als gunstige ligging en logistieke faciliteiten ten volle blijven uitspelen. Maar er zijn kapers op de kust. We moeten steeds vaker de strijd aangaan met de lagelonenlanden en ook de toetreding van nieuwe lidstaten tot de EU doet de concurrentie toenemen. Daarom is kwaliteit zo belangrijk. De logistieke sector bestaat voor een groot deel uit relatief laag geschoold personeel met daarboven een klein percentage hooggeschoolden. Dat wil echter niet zeggen dat het kennisniveau van de lagergeschoolde beroepen niet moet worden opgekrikt. Om competitiever en productiever te worden, moeten de medewerkers van logistieke bedrijven nieuwe vaardigheden aanleren en met nieuwe producten leren omgaan. De logistieke sector blijft een sector apart: georganiseerd in ketens en vaak onder druk gezet door de opdrachtgevers. Voor Transport & Mobility Leuven en TNOInro de moeite waard om er een onderzoek naar de leermethodes aan te wijden. Dit project heeft als doel de leerprocessen in de logistieke sector in beeld te brengen. Het idee is namelijk dat vernieuwingen noodzakelijk zijn om op lange termijn te overleven, in welke tak van de industrie of economie dan ook. Er is een relatie gelegd tussen leren en innovaties. Uit het proces van kennis en leren volgen ideeën die dan tot innovaties (kunnen) leiden. Uit de innovatie volgt een nieuw proces van leren en kennis op doen. Uit de literatuurscan blijkt dat de noodzaak van leren breed wordt ingezien. Er zijn ook verschillende leerprocessen beschreven, waarvan hier de cyclus van Sprenger is gekozen. Alle vier fasen uit deze cyclus zijn belangrijk voor het totale leerproces. Om in een organisatie als individu te kunnen leren en bijgevolg ook als organisatie te leren zijn er verschillende stimulerende, maar ook belemmerende factoren. Deze liggen vaak op het vlak van de bedrijfscultuur. Daarnaast is ook het netwerk waarin het bedrijf zich bevindt van belang. Om het lerende vermogen van een bedrijf in kaart te brengen is een eerste poging gedaan om een meetinstrument op te zetten. Voor de verschillende leerfasen zijn prestatieindicatoren opgesteld. Daarnaast zijn er ook prestatieindicatoren vastgesteld voor de bedrijfsdoelstelling, de bedrijfscultuur en de informatie en communicatiearchitectuur. Om het theoretische deel te toetsen aan de praktijk zijn er twee cases uitgevoerd, in Venlo en in Genk. Deze plaatsen representeren vergelijkbare middelgrote logistieke clusters. Het cluster in Venlo is ontstaan door de natuurlijke gunstige ligging voor transport. Genk daarentegen is min of meer kunstmatig gecreëerd door middel van LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR iii

4 subsidies van de overheid. Er werd zowel gepraat met brancheorganisaties als met logistieke spelers. Venlo Aan de vier fasen wordt niet dezelfde hoeveelheid aandacht besteed. De adsorptiefase is duidelijk het verst uitgewerkt. De activiteiten van de brancheorganisaties (o.a. schriftelijke media en bijeenkomsten) zorgen hier voor een groot deel voor het beschikbaar stellen van kennis. De gemeente is nog bezig de activiteiten hierbij te vergroten. Over diffusie van kennis is het volgende te zeggen. Vooral het informele samenwerken en samenzijn en de goede ICT faciliteiten zullen aan de diffusie bijdragen. Aan generatie dragen met name projectwerk, onderlinge feedback en learning by doing bij. EVO en TLN (brancheorganisaties) spelen hier een rol door het beschikbaar stellen van consultants voor het onderzoeken van bepaalde problemen. De logistieke dienstverleners beginnen ook zelf verbeterprojecten. Een andere manier om een verbeteractie te beginnen is deelname aan programma s als modal shift. Exploitatie vindt plaats bij alle bedrijven wanneer verbeteringsvoorstellen die in een dergelijk of een ander project worden geformuleerd, worden geïmplementeerd. Seacon en Schneider stellen hun ingenieurs ook beschikbaar voor consultancy werk bij andere bedrijven. Ook leren zij allebei door de ervaringen van hun klanten. Aan de evaluatie van verbeteringen wordt gedacht. Alleen wanneer een evaluatie verplicht is, zoals het geval is bij subsidieregelingen, wordt deze daadwerkelijk uitgevoerd. Er is een tweedeling in logistieke dienstverleners en transporteurs. Dit verbaast niet gezien de markt waarin zij zitten en de daarbij horende doelstellingen. Voor de één is het belangrijk steeds efficiënter te rijden, voor de ander daarentegen moeten de activiteiten aansluiten bij hetgeen mogelijk is qua technologie en concept. Zij worden immers mede voor hun kennis van zaken ingehuurd en leren is dus essentieel om te kunnen blijven bestaan. Wat betreft de opinie over de rol van de overheid zijn er twee soorten bedrijven: innovatieve en traditionele. De eerste leert al actief en zou willen dat de overheid kennis beter ontsluit, zodat ze efficiënter kan leren. Deze groep komt vaak naar bijeenkomsten van brancheverenigingen, maar leert daar niet veel bij. Aan meer strategische bijeenkomsten wordt ook meegedaan. De overheid moet deze bedrijven niet bemoederen. Over het ontsluiten van kennis merkt een bedrijf nog op dat een door de overheid opgezet systeem op internet handig kan zijn. Andere bedrijven vinden dit niet nodig. De kennis ligt nu toch ook al op straat. Bedrijven die willen leren, kunnen deze kennis dus al wel vinden. Gezien de vele bronnen die voor de adsorptie fase genoemd zijn, lijkt deze laatste opvatting het waarschijnlijkst. De tweede groep leert niet zo actief; leren vindt hier met name plaats om aan veranderende wet en regelgeving te kunnen voldoen. Enkel bijeenkomsten van brancheverenigingen op dit gebied worden dan ook bezocht. Meer strategisch getinte bijeenkomsten worden over het algemeen niet aangedaan. Wel staat deze groep open LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR iv

5 voor door de overheid geïnitieerde en gesubsidieerde projecten. Op deze manier worden dus ook de niet op leren geënte bedrijven bereikt. Het grootste clustervoordeel van Venlo is wellicht de ligging. De vele logistieke bedrijven die zich daarom in Venlo gevestigd hebben, trekken op hun beurt nog meer logistieke bedrijven aan en zo ontstaat het zogenaamde sneeuwbaleffect. Genk Slechts de laatste jaren beseft de logistieke sector hier dat kennismanagement en gestructureerd leren een competitief wapen is in de hevige concurrentieslag. Te lang heeft men in de logistieke sector heel weinig zaken gedocumenteerd, bleef de kennis in het hoofd van de baas/eigenaar, waren de medewerkers niet logistiek gevormd, werd er gewerkt op basis van persoonlijke ervaringen, werd er niet gewerkt met een geïntegreerd computersysteem, werd er (te) veel met interimarbeiders gewerkt. Bovendien zijn een aantal logistieke spelers te snel gegroeid de laatste jaren en krijgt men nu de noodzakelijke inhaalbeweging op het vlak van kennismanagemet en gestructureerd leren. De logistieke en transportsector is een heel heterogene groep, gaande van de transporteur/eigenaar in een eenmanszaak tot de logistieke dienstverleners met een Europese dimensie. Vooral de vele kleine spelers hebben het moeilijk om te overleven. De marges zijn heel laag (1 à 1.5%). Bovendien maken deze vele kleine spelers de markt kapot. Ze hebben geen kaas gegeten van kostprijsberekeningen en nemen alle opdrachten aan, om op het einde van de maand de leasing van hun vrachtwagen te kunnen betalen. Vaak wordt er onder de kostprijs gewerkt en dat verziekt de markt. Grotere spelers komen daardoor ook in de problemen. De heel kleine spelers zijn zeer moeilijk te bereiken met informatie en een kennisaanbod (ze hebben hiervoor geen tijd, zijn altijd onderweg). Het leren of een degelijk kennismanagement is voor hen zeker geen prioriteit. Overeenkomsten en verschillen Dit project beschouwt slechts enkele bedrijven, dus de resultaten zijn slechts een indicatie. Toch blijkt dat er enerzijds veel gemeenschappelijke zaken naar voren komen en anderzijds toch ook een paar verschilpunten. Er is sprake van een verschil tussen kleine en grote bedrijven in beide landen. Dit komt ook terug in de bedrijfsdoelstellingen. De kosten zijn het belangrijkst voor de kleine bedrijven, terwijl ook zaken als kwaliteit en flexibiliteit voor de grotere een rol spelen. In België blijken vaak grote verladers (=de klanten) eerder innovatief dan de logistieke dienstverleners. In Nederland komen ook de logistieke spelers met innovaties naar buiten. In beide landen worden kennis, leren en kennismanagement wel steeds belangrijker. Wanneer de leercyclus bestudeerd wordt, blijkt dat de adsorptie en generatiefasen behoorlijk aan bod komen. Diffusie en exploitatie krijgen echter veel minder aandacht. Ook moet de kwaliteit van de verschillende leeractiviteiten nog verder verbeteren. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR v

6 Het aanbod van kennis wordt als voldoende beschouwd, alhoewel er in België een nood aan academische opleidingen in logistiek wordt ervaren. De bedrijven zelf geven niet aan dat een cluster voordelen heeft of het leerproces stimuleert. Toch blijkt in Venlo dat bedrijven samen aan opleidingen werken en deelnemen. Het kan dus zijn dat een cluster voordelen heeft, maar bedrijven zich daarvan niet bewust zijn. Van de overheid verwachten de bedrijven weinig. Dit geldt voor beide landen, ondanks dat de overheid in Venlo actiever is. Resultaten De leercyclus van Sprenger blijkt een goede manier om de verschillende fasen in kaart te brengen en te zien op welke punten het lerende vermogen van een bedrijf verbeterd kan worden. Met behulp van de prestatieindicatoren wordt snel een inzicht gegeven in de inspanningen van een bedrijf, deze zijn dus een bruikbaar instrument. Zowel voor een individueel bedrijf als voor het vergelijken van bedrijven. Subjectieve onderwerpen worden hiermee zoveel mogelijk in concrete stappen onderverdeeld. Toch blijft het geven van een score een inschatting. Deze resultaten nodigen dan ook zeker uit om dit instrument verder te ontwikkelen. Door het bij meer bedrijven in te zetten kan duidelijker worden welke indicatoren de beste zijn en welke activiteiten tot een bepaalde score kunnen leiden. Het lerende vermogen van de geïnterviewde bedrijven verschilt in grote mate. Wat overeenkomt is dat de fasen diffusie en exploitatie de minste aandacht krijgen. Aangezien dit grotendeels interne processen zijn, is het voor derde partijen lastig om bedrijven op deze punten nog verder te ondersteunen. De brancheorganisaties worden gestimuleerd om hun huidige activiteiten in ieder geval voort te zetten. Zij zouden via de verschillende media die zij tot hun beschikking hebben wel aandacht kunnen besteden aan deze fasen. Bijvoorbeeld in vakbladen aandacht besteden aan dit onderwerp en bespreken hoe bedrijven dat zouden kunnen verbeteren. De overheid daarentegen moet laveren tussen het bemoederen en het stimuleren van bedrijven. Enerzijds verwachten bedrijven weinig van de overheid en vragen zij ook weinig. Maar anderzijds helpt de overheid wel om bedrijven samen te brengen, zoals in het project Transactie Modal Shift in Venlo. Verder kunnen de opleidingen nog verder verbeterd worden, met name in België wordt een lacune ervaren. De overheid zou hierin een trekkende rol kunnen spelen. Daarnaast wordt het ontsluiten van kennis genoemd. Hiermee wordt bedoeld dat bedrijven wordt gewezen waar zij de benodigde kennis kunnen verkrijgen. Mogelijkheden zijn een werknemer die optreedt als vraagbaak of het opzetten van een geschikte zoekmachine op internet. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR vi

7 Aanbevelingen Bedrijfsleven Het belang van kennis, leren en kennismanagement (verder) onderkennen Het eigen lerende vermogen in kaart brengen om zo vervolgens tot verbeteringen te komen De mogelijkheid onderzoeken om derden in te schakelen om het kennisniveau in de onderneming te verhogen. Brancheorganisaties Voortzetten huidige activiteiten op vlak van aanbieden van kennis Ook aandacht ontwikkelen voor interne leerprocessen (diffusie en exploitatie) Overheid Verder ontwikkelen meetinstrument Lerend Vermogen van een Onderneming Faciliterende rol versterken bij het verbeteren van het opleidingenaanbod Activiteiten ontwikkelen wanneer bedrijven individueel geen mogelijkheden hebben (zoals het Transactie Modal Shift Programma) Activiteiten ontwikkelen om kennis (verder) te ontsluiten Activiteiten ontwikkelen om bedrijven te ondersteunen bij hun zoekproces. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR vii

8 Inhoudstafel VOORWOORD...II SAMENVATTING... III INHOUDSTAFEL... VIII 1 INLEIDING LITERATUURONDERZOEK WAT IS EEN LOGISTIEKE CLUSTER? WAAROM MOETEN BEDRIJVEN OF CLUSTERS VAN BEDRIJVEN LEREN? LEERPROCESSEN LERENDE ORGANISATIES De organisatie zelf Het netwerk van de organisatie PRAKTIJKVOORBEELDEN UIT DE LITERATUUR CONCLUSIE LITERATUURONDERZOEK PRESTATIE INDICATOREN INLEIDING INSPANNINGEN Kennisvergaring Interne kennisorganisatie Interne kenniscreatie RESULTATEN FACILITATOREN Kenniscultuur Kennisarchitectuur BESCHRIJVING VAN HET MEETINSTRUMENT VOORBEELD EMPIRISCH ONDERZOEK CASE 1 : DE LOGISTIEKE CLUSTER VENLO DE GEÏNTERVIEWDE BEDRIJVEN Transporteurs en logistieke spelers Logistieke derden DE VERSCHILLENDE LEERFASEN ADSORPTIE DIFFUSIE GENERATIE EXPLOITATIE CULTUUR CLUSTER ROL VAN DE OVERHEID PRESTATIEINDICATOREN CONCLUSIES LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR viii

9 6 CASE 2 : DE LOGISTIEKE CLUSTER GENK DE GEÏNTERVIEWDE BEDRIJVEN Transporteurs en logistieke spelers Logistieke derden DE VERSCHILLENDE LEERFASEN ADSORPTIE DIFFUSIE GENERATIE EXPLOITATIE BEDRIJFSCULTUUR LOGISTIEKE CLUSTER ROL VAN DE OVERHEID PRESTATIEINDICATOREN CONCLUSIES ANALYSE GEMEENSCHAPPELIJKE PUNTEN Spelers Bewustzijn Leerproces Aanbod Cluster Overheid VERSCHILPUNTEN Bewustzijn Leerproces Aanbod Cluster Overheid CONCLUSIE CONCLUSIES EN AANBEV ELINGEN CONCLUSIES AANBEVELINGEN REFERENTIES BIJLAGE 1 : MOGELIJKHEDEN VOOR DE STAPPEN IN HET LEERPROCES BIJLAGE 2 : PRESTATIEINDICATOREN PER KENNISONDERWERP KENNISVERGARING ADSORPTIE VAN EXTERNE KENNIS INTERNE KENNISORGANISATIE... 7 INTERNE KENNISCREATIE KENNISEXPLOITATIE KENNISCULTUUR (SOCIOCULTURELE ASPECTEN) KENNISARCHITECTUUR (ICT) BIJLAGE 3 : OVERZICHT GEÏNTERVIEWDEN VENLO LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR ix

10 GENK BIJLAGE 4 : VRAGENLIJST INTERVIEWS BIJLAGE 5 : VERSLAG WORKSHOP LERENDE LOGISTIEK OVERZICHT VERSLAG Stap 1: kennisadsorptie... 9 Stap 2: kennisdiffusie Stap 3: kenniscreatie Stap 4: kennisexploitatie Onbenutte kansen Bij de noorderburen Concreet instrument STELLINGEN BIJLAGE 6 : ACHTERGROND BIJ LEREN BINNEN ORGANISATIES BIJLAGE 7 : ACHTERGROND BIJ PRESTATIEMETING IN LEREN EN KENNISMANAGEMENT LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR x

11 1 Inleiding In 21 is door TNOInro het project Midlife clusters uitgevoerd. In dat project stond de relatie tussen vernieuwing en relatief verzadigde clusters Midlife clusters centraal. Uit dat onderzoek bleek dat leren een belangrijke strategie is gericht op vernieuwing van dergelijke Midlife clusters. Toegespitst op logistieke clusters is momenteel een belangrijke ontwikkeling waar te nemen, waarbij een benadering gericht op volume en omvang bvb. het streven naar De grootste haven ter wereld plaats aan het maken is voor een benadering uitgaande van meer kwalitatieve doelstellingen ( Brainport ). Daarbij kan gedacht worden aan zaken als een kwalitatief hoogwaardige haven, een meer kennisintensieve haven, een haven waarin een hogere toegevoegde waarde wordt gerealiseerd, etc. In havenclusters zal veeleer sprake zijn van incrementele vernieuwing, waarbij de kennisintensiteit weliswaar van groot belang is, maar waarbij kennisintensieve strategieën vooral gerelateerd zijn aan impliciete of expliciete leerprocessen. Over het hoe en wat van deze leerprocessen is weinig kennis voorhanden terwijl doorgaans wel duidelijk is dat de voortgaande ontwikkeling van de Nederlandse economie vooral moet worden gezocht in meer kennisintensieve toepassingen. Dit project heeft als doel om deze benodigde, en in sommige delen reeds spelende, leerprocessen in het logistieke cluster in beeld te brengen. Welke kennis is nodig? Hoe moet deze kennis worden overgebracht? Welke eisen stelt deze kennis aan de kennisinfrastructuur? Welk kennis en innovatiebeleid van de centrale overheid is daartoe nodig? Welke zijn de aanbevelingen voor het bedrijfsleven betreffende lerende logistiek? Om deze vragen te beantwoorden worden de volgende onderwerpen besproken. In hoofdstuk 2 komt de literatuur aan bod. De reden is om enerzijds te bepalen wat clusters zijn en anderzijds de verschillende concepten inzake leerprocessen in kaart te brengen. In hoofdstuk 3 wordt nader ingegaan op de verschillende leerfasen en wordt een instrument voor het meten van het lerend vermogen van een organisatie gedefinieerd. In hoofdstuk 4 wordt de aanpak van het empirische gedeelte van de studie besproken. Dit leidt dan tot twee cases, namelijk twee logistieke clusters, één in Venlo, Nederland, en één in Genk, België. In beide clusters zijn verschillende interviews gehouden om de kennisontwikkeling bij of door bedrijven te bestuderen. Hoofdstukken 5 en 6 brengen hier, voor respectievelijk Venlo en Genk, verslag van. Vervolgens worden in hoofdstuk 7 de leerprocessen bij beide cases geanalyseerd, de overeenkomsten en de verschillen worden in kaart gebracht. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 1

12 2 Literatuuronderzoek In een voorafgaande studie is gebleken dat leren een belangrijke strategie is gericht op vernieuwing van relatief verzadigde clusters, ook wel Midlife clusters genoemd [De Schrijver en Kuipers, 21]. Duidelijk was dat voortgaande ontwikkeling van de Nederlandse economie moest worden gezocht in kennisintensieve toepassingen. Dit onderzoek bouwt voort op en integreert daarbij de resultaten van de voorgaande studie en heeft als doel met name de leerprocessen die in de praktijk in logistieke clusters optreden in kaart te brengen. Om dit doel te bereiken moeten de volgende vragen worden beantwoord: Wat is een logistieke cluster? Waarom moeten clusters leren? Hoe ziet een leerproces eruit? Waardoor wordt de manier van leren beïnvloed? Welke praktijkvoorbeelden zijn beschreven? Hoe wordt de prestatie van het lerend vermogen van een onderneming gemeten? Aan elke vraag wordt hier in het literatuuronderzoek een afzonderlijke paragraaf gewijd (de laatste vraag wordt in een volgend hoofdstuk behandeld). Tenslotte wordt in de conclusie de kennis uit dit hoofdstuk gerelateerd aan het onderzoeksdoel. 2.1 Wat is een logistieke cluster? Een cluster wordt door Michael Porter (1998) als volgt gedefinieerd: Geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field. Clusters encompass an array of linked industries and other entities important to competition. They include, for example, suppliers of specialized inputs such as components, machinery, and services and providers of specialized infrastructure. Clusters also often extend downstream to channels and customers and laterally to manufacturers of complementary products and to companies in industries related by skills, technologies, or common inputs. Finally, many clusters include governmental and other institutions such as universities, standardssetting agencies, think tanks, vocational training providers, and trade associations that provide specialized training, education, information, research, and technical support. Een voorbeeld van een logistieke cluster kan in de tuinbouw worden gevonden. Zo kan een groothandel in groenten en fruit zijn producten van een geselecteerd aantal telers verkrijgen. Om het aanbod van de groothandel beter af te stemmen op de vraag, kan met andere groothandelaren worden samengewerkt. Verbeteringen in deze cluster kunnen bijvoorbeeld ontstaan door samen met universiteiten en adviesbureaus de goederenstromen te optimaliseren. Bovendien kan de groothandel leren van suggesties en behoeften van de klant. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 2

13 Een ander logistieke cluster is de mainport in Rotterdam. Hier zijn o.a. expediteurs, cargadors, stuwadoors, transporteurs en rederijen te vinden. Deze werken samen om zodoende alle stappen van de supply chain van verschillende goederen in te vullen. Hun nabijheid zorgt er tevens voor dat deze spelers elkaar vaak zien en zodoende elkaar goed op de hoogte houden van nieuwe ontwikkelingen. In de praktijk blijkt het samenwerken en het op elkaar afstemmen in een logistieke clsuter niet altijd evident. 2.2 Waarom moeten bedrijven of clusters van bedrijven leren? Verschillende antwoorden zijn in de literatuur gevonden op de vraag waarom bedrijven moeten leren. In dit project is het individueel leren van bedrijven het onderwerp en daarnaast wordt nagegaan of bedrijven in clusters meer (van elkaar) leren dan bedrijven die niet in een cluster zitten. Tenminste één gemeenschappelijk kenmerk is de notie van de noodzakelijkheid van leren. Arie de Geus, topman bij Shell, drukte het als volgt uit: Het vermogen om sneller te leren dan de concurrentie is misschien wel de enige voorsprong die je op de anderen kunt houden (Senge, 1992). Ook De Schrijver & Kuipers (21) geven aan dat leren leidt tot concurrentievoordeel en wel in de vorm van innovaties. Zij stellen dat voor landen die geen steeds goedkopere arbeid kunnen of willen aanbieden geldt, dat wie niet goedkoop is, slim moet zijn. Met slim zijn wordt bedoeld: kennis goed toepassen. Figuur 1 geeft de door ons veronderstelde relatie weer tussen de begrippen kennis, leren, ideeën en innovatie. Vanuit de huidige kennis en de reflectie daarop kan leren plaatsvinden. De huidige kennis wordt daardoor vergroot. Dit is een doorgaand proces. Uit dit proces kan een idee ontstaan. Dit kan worden toegepast en zodoende geconcretiseerd in een innovatie. Door reflectie op deze innovatie kan het leerproces weer worden opgestart. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 3

14 PROCES Expliciete kennis KENNIS Impliciete kennis Expliciet leren LEREN Impliciet leren IDEEËN INNOVATIE Figuur 1 : De relatie tussen de begrippen kennis, leren, ideeën en innovatie Deze relatie tussen kennis en leren wordt ook nog eens mooi verwoord in het artikel van Drew & Smith (1993) door Carstedt (toenmalig directeur van IKEA): the strenght of a learning organization is that the more it knows, the faster it learns and the faster it learns, the more it knows. Ter illustratie geven we hier een voorbeeld. Vanuit de huidige kennis is een bepaalde lijm ontwikkeld. Een test leerde dat deze lijm zeer slecht plakte en papier dat hiermee gelijmd was gemakkelijk verwijderbaar was. Door reflectie hierop is het idee ontstaan dat het ideale lijm was om memo s mee vast te plakken. De hierbij ontstane innovatie was de postit memo. Een andere benadering van het belang van leren is van Olavarrieta & Ellinger (1997) afkomstig. Zij gaan van de steeds breder gedragen veronderstelling uit dat logistiek een bron van concurrentievoordeel kan zijn en daarom als een strategisch vraagstuk kan of moet worden gezien. Zodoende komen zij tot de conclusie dat theorieën uit de strategischmanagementliteratuur wellicht ook op de logistiek kunnen worden toegepast. Hierbij gaan zij in op de in de strategischmanagementliteratuur ontwikkelde Resource Based View (RBT) op een organisatie en de daaraan gerelateerde Capabilities. Volgens de RBT zijn bedrijven bundels van resources. Hierbij zijn drie soorten resources te onderscheiden: Input factors: generieke resources. Deze zijn eenvoudig op de markt verkrijgbaar. Denk aan een vorkheftruck of een generieke vaardigheid, zoals bijvoorbeeld rijvaardigheid. Assets: direct beschikbare zichtbare resources van of beheerst door de organisatie. Bijvoorbeeld een EDI netwerk en patenten. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 4

15 Capabilities: complex bundles of individual skills, assets and accumulated knowledge exercised through organizational processes, that enable firms to coordinate activities and make use of their resources. Bijvoorbeeld R&D vaardigheden in een distributiesysteem. Capabilities combineren doen met cognitie. Ze zijn specifiek, sociaal complex en systeembreed/holistisch. Bovendien groeien zij in het gebruik. Dit demonstreert het dynamische en evoluerende karakter van capabilities. De moeilijke imiteerbaarheid, de schaarste en de waarde 1 van logistieke capabilities tonen aan dat zij tot de strategische resources kunnen worden gerekend. Dit gezegd hebbende is het duidelijk dat logistieke capabilities tot de kernkwaliteiten van een organisatie behoren en een concurrentievoordeel opleveren. Tevens maakt het dynamische en evoluerende karakter de relatie met leertheorieën en evolutionaire theorieën duidelijk. Organisaties moeten immers blijven leren om hun logistieke capabilities op een hoger niveau te behouden dan dat van de concurrentie. De evolutionaire benadering geeft aan dat alleen de besten overleven. Om de beste te blijven zal altijd bij moeten worden geleerd. Een derde benadering wordt in het artikel van Drew & Smith (1998) aangetroffen. Zij stellen dat de omgeving van organisaties snel verandert en organisaties daarom tot snelle aanpassingen in staat moeten zijn. Anders gezegd, organisaties moeten change proof zijn. Change proofing is er op gericht focus, wil en capaciteit om te veranderen met elkaar in harmonie te brengen. Feitelijk is dit hetzelfde als wat Swieringa en Wierdsma (1996) stellen voor een lerende organisatie, namelijk dat ontwikkeling een kernbegrip voor lerende organisaties is, hierbij verandert de bekwaamheid van een organisatie. Bekwaamheid is tenslotte tijd en situatiegebonden en vereist dus dat een organisatie change proof is. 2.3 Leerprocessen Nu duidelijk is wat een cluster is en waarom de bedrijven uit een cluster moeten blijven leren, is het tijd om het begrip leren nader te verkennen. In paragraaf 1 uit dit literatuurhoofdstuk is reeds aangegeven dat leren begint met kennis (zie figuur 1). Er zijn verschillende soorten kennis, die elk hun eigen kenmerken hebben. In verschillende situaties zijn verschillende soorten kennis nodig en leren dient dan ook op alle gebieden plaats te vinden (Sprenger, 1995). De beperkte houdbaarheid geeft nog eens aan dat leren altijd nodig is (Figuur 2). 1 De waarde van logistieke capabilities ligt volgens Olvarrieta & Ellinger daarin dat zij voor efficiëntieverschillen met concurrenten kunnen zorgen en zodoende tot meeropbrensten kunnen leiden. In de economische literatuur wordt dit rent seeking behaviour genoemd. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 5

16 Kennissoort Kenmerk Houdbaarheid Organisatieniveau Subjectkennis Vakkennis Korte termijn Individu Methodekennis Instrument vakkennis Middellange termijn Groep/afdeling en systemen Sociale kennis Communicatief Geen termijn Team (interdisciplinair) Handelingskennis Toenemend in oefening Organisatie in opbouw Gedrag Figuur 2 : Verschillende soorten kennis Maar het kennisproces is niet gelijk aan het leerproces. Het beheersen van het kennisproces is een voorwaarde voor het lerend vermogen (Sprenger, 1995). Een lerende organisatie is in staat haar (kern)competenties verder te ontwikkelen en te vernieuwen. Dit is gebaseerd op de notie dat de verschillende soorten kennis verschillende deelcompetenties met zich meebrengen, waarbij een competentie uit een persoon én het systeem bestaat. Voor elke competentie is dan een bepaalde combinatie van deelcompetenties vereist. Kortom, elke soort kennis is nodig en dient ontwikkeld te worden en te blijven. Een moeilijkheid bij het ontwikkelen van kennis is dat in (een netwerk van) organisaties de uitkomst van een bepaalde actie soms moeilijk te overzien is en het reflecteren op, en leren van, deze acties daardoor onmogelijk wordt (De Schrijver & Kuipers, 21). Kennis is dus het startpunt voor leren. Voor het begrip leren wordt in dit artikel het op de definities van Weick (1991), Tensaki (1996) en Weggeman (1997) gebaseerde definitie van De Schrijver & Kuipers (21) gehanteerd: Leren is een proces waarbij vaardigheden en het vermogen om bepaalde taken uit te voeren worden verruimd of vergroot. Het leerproces gebeurt bewust en doelgericht, maar kan ook onbewust en ongericht gebeuren. De uitgebreide vaardigheden staan toe dat men beter en/of efficiënter reageert in gelijkaardige situaties. De zaken die men zich eigen maakt bestaan reeds of zijn reeds bekend bij anderen. Dit is belangrijk, omdat men anders nieuwe zaken uitvindt of innoveert. Maar hoe vindt leren nu precies plaats? Er zijn verschillende leerprocessen beschreven, die elk andere aspecten beschrijven. Sprenger (1995) beschrijft een aantal leerprocessen waarbij niet de inhoud van kennis belangrijk is, maar wel de aard. Leren is een voortdurend proces van in en uitstroom van kennis. De verschillende leerfasen zijn de volgende: 1. Adsorptie opnemen van kennis buiten de organisatie; 2. Diffusie verspreiden binnen de organisatie; 3. Generatie scheppen van nieuwe kennis; 4. Exploitatie het toepassen van kennis. Een organisatie kan op verschillende manieren ervoor zorgen dat alle vier de leerfasen aan bod komen. In bijlage 1 wordt hiervan een overzicht gegeven. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 6

17 Daarnaast definieert Sprenger twee vormen van leren. De eerste is verbeterend leren, waarbij het bestaande wordt geperfectioneerd en de tweede is vernieuwend leren waarbij de achterliggende opvattingen veranderen. De Schrijver & Kuipers (21) onderscheiden vier vormen van leren: 1. Traditioneel (expliciet) leren: onderwijs, studie, cursussen; 2. Learningbydoing (experimenteel leren); 3. Learningbyusing (experimenteel leren); 4. Interactioneel leren: leren door interactie. De eerste kan worden gebruikt voor het leren van expliciete (neergeschreven) kennis. De overige drie kunnen ook de impliciete kennis (zachte, vakmanschapskennis) overbrengen. In bijlage 1 is tevens aangegeven welke vorm van kennis met een methode kan worden overgedragen. Swieringa en Wierdsma (1996) beschrijven eveneens een aantal vormen van leren. Deze vormen kunnen bewust en onbewust plaatsvinden: Informeel leren imitatie; Formeel leren belonen en straffen; Methodisch leren het vermogen om het eigen leerproces te sturen wordt aangeleerd; Cyclisch leren doen, bezinnen, denken en beslissen (Kolb). Het vermogen om te leren vereist zelfkennis over de wijze waarop men leert (leerstijlen van Kolb) en kennis van de eigen blinde vlekken. Bezinnen is belangrijk om een sprong in het leerproces te kunnen maken. Dit geldt uiteraard voor personen, maar ook voor organisaties. 2.4 Lerende organisaties Verschillende op leren werkende invloedsfactoren worden in deze paragraaf besproken. Vooreerst wordt hier de kennisspiraal van Nonaka (1995) geïntroduceerd. Dit concept verduidelijkt de kennistoename door leren. Ten einde het kennisniveau te verhogen probeert een lerende organisatie nieuwe kennis te creëren. Nonaka (1995) spreekt in die zin van een continue spiraal met vier kennisconversie stappen. Socialisatie is het proces waarbij tacit knowledge (=impliciete kennis) wordt samengebracht via gedeelde ervaringen en gezamenlijke activiteiten. Bij externalisatie wordt impliciete kennis vertaald naar expliciete kennis: bvb. een document of manual wordt opgesteld. Combinatie is vervolgens het proces waarbij LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 7

18 verschillende expliciete kenniselementen worden samengebracht. Tot slot is er de internalisatie die op basis van expliciete kennis opnieuw tacit knowledge opbouwt, vaak via learningbydoing. Deze nieuwe ervaringen kan men dan opnieuw gaan delen in een socialisatieconversie. Een nieuwe cyclus wordt gestart, maar nu op een hoger kennisniveau. Zo krijgt de kennisspiraal van Nonaka vorm (Figuur 3). Naar Tacit Explicit Tacit Socialisatie Externalisatie Van Explicit Internalisatie Combinatie Figuur 3 : Kennisconversies [Nonaka et al., 1995] In de vorige paragraaf zagen we dat het leerproces wordt beïnvloed door het soort kennis dat geleerd wordt. Leren wordt echter door nog meer zaken beïnvloed. In de literatuur zijn weliswaar geen harde uitspraken gevonden over hoe er geleerd moet worden; wel zijn er uitspraken gevonden over hoe er geleerd kan worden in bepaalde situaties. Deze situaties zijn tenminste gerelateerd aan de organisatie zelf (bijvoorbeeld een bedrijf) (zie 2.4.1) en de vorm van het netwerk waarin de organisatie zich bevindt, in dit geval dus de logistieke cluster (zie 2.4.2). In wat volgt worden de invloedsfactoren bij leren overlopen. Wat opvalt is dat de factoren die door verschillende auteurs worden genoemd enige overlap hebben. Een organisatie kan pas leren wanneer individuen leren. Een organisatie is tenslotte een groep mensen die een geheel vormen. Het organisatiegedrag zijn de collectieve elementen en patronen in het gedrag van de bij een organisatie werkzame mensen (Swieringa, Wierdsma, 1996). Wanneer een organisatie leert, veranderen deze collectieve elementen en patronen. Deze elementen worden ook vaak aangeduid als regels, waarbij deze regels impliciet en expliciet aanwezig kunnen zijn. Voorbeelden zijn enerzijds de regels met betrekking tot kleding en hoe men de dingen doet en anderzijds bijvoorbeeld procedures en richtlijnen. Een organisatie leert dus pas wanneer iemand niet alleen zijn/haar individuele taak beter uitvoert, maar wanneer ten gevolge daarvan ook andere leden van de organisatie anders LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 8

19 gaan functioneren. Het gaat dus om een wederzijdse gedragsverandering en wederzijds leren. Daarnaast moet ook de collectieve bekwaamheid geleerd worden. Collectief leren is dus een organisatieverandering. Voor bewust leren is het noodzakelijk dat er wederzijds geëxpliciteerd wordt om welke regels het gaat, hoe deze geïnterpreteerd worden en welke veranderingen daarin nodig zijn. Senge (1992) stelt eveneens dat wanneer dit niet gebeurt, er oppervlakkige oplossingen worden geboden bij problemen die alleen symptoombestrijding zijn omdat de regels niet aangepast worden. Hierbij zijn niet de regels an sich doorslaggevend voor gedrag, maar de interpretatie van de regels. Onvolledige en verschillende interpretaties zorgen voor een kloof tussen feitelijk en gewenst gedrag (zie bijlage 6) De organisatie zelf De organisatie waarin geleerd moet worden is zelf van zeer grote invloed op de manier waarop en de mate waarin er daadwerkelijk geleerd wordt. Een kernbegrip voor lerende organisaties is ontwikkeling; hierbij verandert de bekwaamheid van een organisatie. Bekwaamheid is tenslotte tijd en situatiegebonden (Swieringa, Wierdsma, 1996). Senge (1992) geeft een aantal disciplines van de lerende organisatie: systeemdenken, dit houdt in de organisatie en de wereld als geheel zien; persoonlijk meesterschap, de organisatie drijft op het meesterschap van haar werknemers; mentale modellen, Sprenger (1995) beschrijft deze als leerbarrières die ervoor zorgen dat het gedrag zich niet meer aanpast; gemeenschappelijke visie; teamleren. Dit zijn bekwaamheden die een constante ontwikkeling vragen. Daarnaast beschrijft Senge een aantal wetten die gelden voor lerende organisaties, en dus ook voor lerende clusters, deze worden in de bijlage nader toegelicht (bijlage 6). Bestuderen van de literatuur over continu verbeteren (CV) geeft een aantal criteria waaraan de organisatie moet voldoen om effectief continu te kunnen verbeteren. Aangezien CV een sterke relatie met leren vertoont, bijvoorbeeld door het als een doelgerichte toepassing van leren te zien, worden deze criteria hier ook relevant geacht. Bessant et al (1997) noemen de volgende zes criteria: Clear strategic framework Strategische oriëntatie Er moet een duidelijk onderliggend (logistiek) doel zijn dat effectief wordt gecommuniceerd naar de rest van de organisatie. Wat is bijvoorbeeld belangrijker: levertijd of leverbetrouwbaarheid? LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 9

20 Managing strategically Strategisch management Doelstellingen moeten regelmatig opnieuw geformuleerd worden, voortgang richting doelstellingen moet regelmatig worden gemonitord en het programma moet van voldoende resources worden voorzien. Underlying supportive culture Ondersteunende cultuur Men is ervan overtuigd dat kleine incrementele verbeteringen waardevol zijn, dat iedereen creatief potentieel heeft dat kan worden gebruikt, dat (bij experimenten) fouten mogen worden gemaakt zonder te worden bestraft en de management stijl weerspiegelt deze waarden. Enabling infrastructure Faciliterende organisatievorm De CV normen en waarden worden expliciet gemaakt door de organisatorische setting. Zo kunnen bijvoorbeeld mensen uit verschillende schakels in de logistieke keten in een verbeterteam worden geplaatst. Managing as a process Procesmanagement Er is aandacht voor de verschillende fasen van een leercyclus, zoals bijvoorbeeld PDCA (PlanDoCheckAct). Het doel is een autokatalytisch proces (een positieve spiraal ) te krijgen waarbij succesvolle en zichtbare acties vanzelf tot motivatie voor nieuwe verbetersuggesties leiden. Supporting toolkit Ondersteunende methoden en technieken Er wordt training gegeven in en gebruik gemaakt van ondersteunende tools, zoals bijvoorbeeld een histogram of een visgraatdiagram. Suzaki (1993) noemt nog een zevende voorwaarde: Customer orientation Oriëntatie op de klant Elke volgende stap in het productieproces moet als een (interne) klant worden gezien en aan die laatste zijn behoeftes moet zo goed mogelijk voldaan worden. Zoals Continu Verbeteren een aantal voorwaarden stelt, zo beschrijft Senge (1992) een aantal belemmeringen voor het leren, zogenaamde leerstoornissen binnen organisaties (zie bijlage 6). Voorbeelden zijn het idee dat de schuld altijd bij iets of iemand buiten de eigen persoon of groep ligt, een fixatie op gebeurtenissen in plaats van geleidelijke processen en werknemers leren wel het beste door ervaring, maar zij ervaren zelden de gevolgen van hun beslissingen. Omdat dit een groot inzicht in een organisatie vergt, wat in dit project niet de doelstelling is, worden deze alleen in de bijlage verder besproken. Toch is het van belang te onthouden dat deze leerstoornissen niet alleen binnen organisaties gelden, maar ook binnen clusters. Voor clusters is de situatie alleen nog complexer omdat het geheel groter wordt Het netwerk van de organisatie Ook het netwerk waarin de organisatie zich bevindt, hier dus de logistieke cluster, beïnvloedt de manier waarop en de mate waarin er geleerd wordt. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 1