LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR"

Transcriptie

1 LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR Rapport in samenwerking met TNOInro Literatuur en empirisch onderzoek 3 juni 23 TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN TERVUURSEVEST 54 BUS 4 3 LEUVEN BELGIË 32 (16) rapportnummer: 2.21a auteurs: Bart Vannieuwenhuyse Bart Kuipers (TNO Inro) Annemarie Brummelman (TNOInro) Enide Bogers (TNOInro)

2 Voorwoord Liberalisering, globalisering, toenemende dynamiek van de economische markten en een stijgende complexiteit zijn één voor één trends waarop de logistieke sector meer dan ooit moet inspelen. Om het hoofd boven water te houden, doen logistieke bedrijven er goed aan hun kennisniveau onder de loep te nemen en waar nodig bij te schaven. Kennisintensiever word je echter niet noodzakelijk door in nieuwe ICTdiensten te investeren. De hypothese dat investeren in het kennisniveau van individuen grotere vruchten afwerpt, vindt steeds meer gehoor. Maar hoe leren bedrijven? En wat gebeurt achteraf met de vergaarde kennis? Transport & Mobility Leuven (TMLeuven) voerde samen met TNOInro een literatuurstudie uit en toetste de theorie aan de praktijk in twee cases. In de logistieke clusters Genk en Venlo gingen ze na wat de behoeften zijn en hoe die ingevuld worden. Bart Vannieuwenhuyse Bart Kuipers Dr. Ir. Bart Vannieuwenhuyse Transport & Mobility Leuven Tervuursevest 54, bus 4 B3 Leuven Tel. 32 (16) Fax. 32 (16) Dr. Bart Kuipers TNOInro Schoenmakerstraat 97 Postbus JA Delft Tel. 31 (15) Fax. 31 (15) LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR ii

3 Samenvatting Zowel in de Nederlandse als in de Belgische economie is voor logistiek een belangrijke rol weggelegd. Beide landen zijn voor een aanzienlijk deel afhankelijk van de buitenlandse markten en moeten troeven als gunstige ligging en logistieke faciliteiten ten volle blijven uitspelen. Maar er zijn kapers op de kust. We moeten steeds vaker de strijd aangaan met de lagelonenlanden en ook de toetreding van nieuwe lidstaten tot de EU doet de concurrentie toenemen. Daarom is kwaliteit zo belangrijk. De logistieke sector bestaat voor een groot deel uit relatief laag geschoold personeel met daarboven een klein percentage hooggeschoolden. Dat wil echter niet zeggen dat het kennisniveau van de lagergeschoolde beroepen niet moet worden opgekrikt. Om competitiever en productiever te worden, moeten de medewerkers van logistieke bedrijven nieuwe vaardigheden aanleren en met nieuwe producten leren omgaan. De logistieke sector blijft een sector apart: georganiseerd in ketens en vaak onder druk gezet door de opdrachtgevers. Voor Transport & Mobility Leuven en TNOInro de moeite waard om er een onderzoek naar de leermethodes aan te wijden. Dit project heeft als doel de leerprocessen in de logistieke sector in beeld te brengen. Het idee is namelijk dat vernieuwingen noodzakelijk zijn om op lange termijn te overleven, in welke tak van de industrie of economie dan ook. Er is een relatie gelegd tussen leren en innovaties. Uit het proces van kennis en leren volgen ideeën die dan tot innovaties (kunnen) leiden. Uit de innovatie volgt een nieuw proces van leren en kennis op doen. Uit de literatuurscan blijkt dat de noodzaak van leren breed wordt ingezien. Er zijn ook verschillende leerprocessen beschreven, waarvan hier de cyclus van Sprenger is gekozen. Alle vier fasen uit deze cyclus zijn belangrijk voor het totale leerproces. Om in een organisatie als individu te kunnen leren en bijgevolg ook als organisatie te leren zijn er verschillende stimulerende, maar ook belemmerende factoren. Deze liggen vaak op het vlak van de bedrijfscultuur. Daarnaast is ook het netwerk waarin het bedrijf zich bevindt van belang. Om het lerende vermogen van een bedrijf in kaart te brengen is een eerste poging gedaan om een meetinstrument op te zetten. Voor de verschillende leerfasen zijn prestatieindicatoren opgesteld. Daarnaast zijn er ook prestatieindicatoren vastgesteld voor de bedrijfsdoelstelling, de bedrijfscultuur en de informatie en communicatiearchitectuur. Om het theoretische deel te toetsen aan de praktijk zijn er twee cases uitgevoerd, in Venlo en in Genk. Deze plaatsen representeren vergelijkbare middelgrote logistieke clusters. Het cluster in Venlo is ontstaan door de natuurlijke gunstige ligging voor transport. Genk daarentegen is min of meer kunstmatig gecreëerd door middel van LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR iii

4 subsidies van de overheid. Er werd zowel gepraat met brancheorganisaties als met logistieke spelers. Venlo Aan de vier fasen wordt niet dezelfde hoeveelheid aandacht besteed. De adsorptiefase is duidelijk het verst uitgewerkt. De activiteiten van de brancheorganisaties (o.a. schriftelijke media en bijeenkomsten) zorgen hier voor een groot deel voor het beschikbaar stellen van kennis. De gemeente is nog bezig de activiteiten hierbij te vergroten. Over diffusie van kennis is het volgende te zeggen. Vooral het informele samenwerken en samenzijn en de goede ICT faciliteiten zullen aan de diffusie bijdragen. Aan generatie dragen met name projectwerk, onderlinge feedback en learning by doing bij. EVO en TLN (brancheorganisaties) spelen hier een rol door het beschikbaar stellen van consultants voor het onderzoeken van bepaalde problemen. De logistieke dienstverleners beginnen ook zelf verbeterprojecten. Een andere manier om een verbeteractie te beginnen is deelname aan programma s als modal shift. Exploitatie vindt plaats bij alle bedrijven wanneer verbeteringsvoorstellen die in een dergelijk of een ander project worden geformuleerd, worden geïmplementeerd. Seacon en Schneider stellen hun ingenieurs ook beschikbaar voor consultancy werk bij andere bedrijven. Ook leren zij allebei door de ervaringen van hun klanten. Aan de evaluatie van verbeteringen wordt gedacht. Alleen wanneer een evaluatie verplicht is, zoals het geval is bij subsidieregelingen, wordt deze daadwerkelijk uitgevoerd. Er is een tweedeling in logistieke dienstverleners en transporteurs. Dit verbaast niet gezien de markt waarin zij zitten en de daarbij horende doelstellingen. Voor de één is het belangrijk steeds efficiënter te rijden, voor de ander daarentegen moeten de activiteiten aansluiten bij hetgeen mogelijk is qua technologie en concept. Zij worden immers mede voor hun kennis van zaken ingehuurd en leren is dus essentieel om te kunnen blijven bestaan. Wat betreft de opinie over de rol van de overheid zijn er twee soorten bedrijven: innovatieve en traditionele. De eerste leert al actief en zou willen dat de overheid kennis beter ontsluit, zodat ze efficiënter kan leren. Deze groep komt vaak naar bijeenkomsten van brancheverenigingen, maar leert daar niet veel bij. Aan meer strategische bijeenkomsten wordt ook meegedaan. De overheid moet deze bedrijven niet bemoederen. Over het ontsluiten van kennis merkt een bedrijf nog op dat een door de overheid opgezet systeem op internet handig kan zijn. Andere bedrijven vinden dit niet nodig. De kennis ligt nu toch ook al op straat. Bedrijven die willen leren, kunnen deze kennis dus al wel vinden. Gezien de vele bronnen die voor de adsorptie fase genoemd zijn, lijkt deze laatste opvatting het waarschijnlijkst. De tweede groep leert niet zo actief; leren vindt hier met name plaats om aan veranderende wet en regelgeving te kunnen voldoen. Enkel bijeenkomsten van brancheverenigingen op dit gebied worden dan ook bezocht. Meer strategisch getinte bijeenkomsten worden over het algemeen niet aangedaan. Wel staat deze groep open LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR iv

5 voor door de overheid geïnitieerde en gesubsidieerde projecten. Op deze manier worden dus ook de niet op leren geënte bedrijven bereikt. Het grootste clustervoordeel van Venlo is wellicht de ligging. De vele logistieke bedrijven die zich daarom in Venlo gevestigd hebben, trekken op hun beurt nog meer logistieke bedrijven aan en zo ontstaat het zogenaamde sneeuwbaleffect. Genk Slechts de laatste jaren beseft de logistieke sector hier dat kennismanagement en gestructureerd leren een competitief wapen is in de hevige concurrentieslag. Te lang heeft men in de logistieke sector heel weinig zaken gedocumenteerd, bleef de kennis in het hoofd van de baas/eigenaar, waren de medewerkers niet logistiek gevormd, werd er gewerkt op basis van persoonlijke ervaringen, werd er niet gewerkt met een geïntegreerd computersysteem, werd er (te) veel met interimarbeiders gewerkt. Bovendien zijn een aantal logistieke spelers te snel gegroeid de laatste jaren en krijgt men nu de noodzakelijke inhaalbeweging op het vlak van kennismanagemet en gestructureerd leren. De logistieke en transportsector is een heel heterogene groep, gaande van de transporteur/eigenaar in een eenmanszaak tot de logistieke dienstverleners met een Europese dimensie. Vooral de vele kleine spelers hebben het moeilijk om te overleven. De marges zijn heel laag (1 à 1.5%). Bovendien maken deze vele kleine spelers de markt kapot. Ze hebben geen kaas gegeten van kostprijsberekeningen en nemen alle opdrachten aan, om op het einde van de maand de leasing van hun vrachtwagen te kunnen betalen. Vaak wordt er onder de kostprijs gewerkt en dat verziekt de markt. Grotere spelers komen daardoor ook in de problemen. De heel kleine spelers zijn zeer moeilijk te bereiken met informatie en een kennisaanbod (ze hebben hiervoor geen tijd, zijn altijd onderweg). Het leren of een degelijk kennismanagement is voor hen zeker geen prioriteit. Overeenkomsten en verschillen Dit project beschouwt slechts enkele bedrijven, dus de resultaten zijn slechts een indicatie. Toch blijkt dat er enerzijds veel gemeenschappelijke zaken naar voren komen en anderzijds toch ook een paar verschilpunten. Er is sprake van een verschil tussen kleine en grote bedrijven in beide landen. Dit komt ook terug in de bedrijfsdoelstellingen. De kosten zijn het belangrijkst voor de kleine bedrijven, terwijl ook zaken als kwaliteit en flexibiliteit voor de grotere een rol spelen. In België blijken vaak grote verladers (=de klanten) eerder innovatief dan de logistieke dienstverleners. In Nederland komen ook de logistieke spelers met innovaties naar buiten. In beide landen worden kennis, leren en kennismanagement wel steeds belangrijker. Wanneer de leercyclus bestudeerd wordt, blijkt dat de adsorptie en generatiefasen behoorlijk aan bod komen. Diffusie en exploitatie krijgen echter veel minder aandacht. Ook moet de kwaliteit van de verschillende leeractiviteiten nog verder verbeteren. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR v

6 Het aanbod van kennis wordt als voldoende beschouwd, alhoewel er in België een nood aan academische opleidingen in logistiek wordt ervaren. De bedrijven zelf geven niet aan dat een cluster voordelen heeft of het leerproces stimuleert. Toch blijkt in Venlo dat bedrijven samen aan opleidingen werken en deelnemen. Het kan dus zijn dat een cluster voordelen heeft, maar bedrijven zich daarvan niet bewust zijn. Van de overheid verwachten de bedrijven weinig. Dit geldt voor beide landen, ondanks dat de overheid in Venlo actiever is. Resultaten De leercyclus van Sprenger blijkt een goede manier om de verschillende fasen in kaart te brengen en te zien op welke punten het lerende vermogen van een bedrijf verbeterd kan worden. Met behulp van de prestatieindicatoren wordt snel een inzicht gegeven in de inspanningen van een bedrijf, deze zijn dus een bruikbaar instrument. Zowel voor een individueel bedrijf als voor het vergelijken van bedrijven. Subjectieve onderwerpen worden hiermee zoveel mogelijk in concrete stappen onderverdeeld. Toch blijft het geven van een score een inschatting. Deze resultaten nodigen dan ook zeker uit om dit instrument verder te ontwikkelen. Door het bij meer bedrijven in te zetten kan duidelijker worden welke indicatoren de beste zijn en welke activiteiten tot een bepaalde score kunnen leiden. Het lerende vermogen van de geïnterviewde bedrijven verschilt in grote mate. Wat overeenkomt is dat de fasen diffusie en exploitatie de minste aandacht krijgen. Aangezien dit grotendeels interne processen zijn, is het voor derde partijen lastig om bedrijven op deze punten nog verder te ondersteunen. De brancheorganisaties worden gestimuleerd om hun huidige activiteiten in ieder geval voort te zetten. Zij zouden via de verschillende media die zij tot hun beschikking hebben wel aandacht kunnen besteden aan deze fasen. Bijvoorbeeld in vakbladen aandacht besteden aan dit onderwerp en bespreken hoe bedrijven dat zouden kunnen verbeteren. De overheid daarentegen moet laveren tussen het bemoederen en het stimuleren van bedrijven. Enerzijds verwachten bedrijven weinig van de overheid en vragen zij ook weinig. Maar anderzijds helpt de overheid wel om bedrijven samen te brengen, zoals in het project Transactie Modal Shift in Venlo. Verder kunnen de opleidingen nog verder verbeterd worden, met name in België wordt een lacune ervaren. De overheid zou hierin een trekkende rol kunnen spelen. Daarnaast wordt het ontsluiten van kennis genoemd. Hiermee wordt bedoeld dat bedrijven wordt gewezen waar zij de benodigde kennis kunnen verkrijgen. Mogelijkheden zijn een werknemer die optreedt als vraagbaak of het opzetten van een geschikte zoekmachine op internet. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR vi

7 Aanbevelingen Bedrijfsleven Het belang van kennis, leren en kennismanagement (verder) onderkennen Het eigen lerende vermogen in kaart brengen om zo vervolgens tot verbeteringen te komen De mogelijkheid onderzoeken om derden in te schakelen om het kennisniveau in de onderneming te verhogen. Brancheorganisaties Voortzetten huidige activiteiten op vlak van aanbieden van kennis Ook aandacht ontwikkelen voor interne leerprocessen (diffusie en exploitatie) Overheid Verder ontwikkelen meetinstrument Lerend Vermogen van een Onderneming Faciliterende rol versterken bij het verbeteren van het opleidingenaanbod Activiteiten ontwikkelen wanneer bedrijven individueel geen mogelijkheden hebben (zoals het Transactie Modal Shift Programma) Activiteiten ontwikkelen om kennis (verder) te ontsluiten Activiteiten ontwikkelen om bedrijven te ondersteunen bij hun zoekproces. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR vii

8 Inhoudstafel VOORWOORD...II SAMENVATTING... III INHOUDSTAFEL... VIII 1 INLEIDING LITERATUURONDERZOEK WAT IS EEN LOGISTIEKE CLUSTER? WAAROM MOETEN BEDRIJVEN OF CLUSTERS VAN BEDRIJVEN LEREN? LEERPROCESSEN LERENDE ORGANISATIES De organisatie zelf Het netwerk van de organisatie PRAKTIJKVOORBEELDEN UIT DE LITERATUUR CONCLUSIE LITERATUURONDERZOEK PRESTATIE INDICATOREN INLEIDING INSPANNINGEN Kennisvergaring Interne kennisorganisatie Interne kenniscreatie RESULTATEN FACILITATOREN Kenniscultuur Kennisarchitectuur BESCHRIJVING VAN HET MEETINSTRUMENT VOORBEELD EMPIRISCH ONDERZOEK CASE 1 : DE LOGISTIEKE CLUSTER VENLO DE GEÏNTERVIEWDE BEDRIJVEN Transporteurs en logistieke spelers Logistieke derden DE VERSCHILLENDE LEERFASEN ADSORPTIE DIFFUSIE GENERATIE EXPLOITATIE CULTUUR CLUSTER ROL VAN DE OVERHEID PRESTATIEINDICATOREN CONCLUSIES LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR viii

9 6 CASE 2 : DE LOGISTIEKE CLUSTER GENK DE GEÏNTERVIEWDE BEDRIJVEN Transporteurs en logistieke spelers Logistieke derden DE VERSCHILLENDE LEERFASEN ADSORPTIE DIFFUSIE GENERATIE EXPLOITATIE BEDRIJFSCULTUUR LOGISTIEKE CLUSTER ROL VAN DE OVERHEID PRESTATIEINDICATOREN CONCLUSIES ANALYSE GEMEENSCHAPPELIJKE PUNTEN Spelers Bewustzijn Leerproces Aanbod Cluster Overheid VERSCHILPUNTEN Bewustzijn Leerproces Aanbod Cluster Overheid CONCLUSIE CONCLUSIES EN AANBEV ELINGEN CONCLUSIES AANBEVELINGEN REFERENTIES BIJLAGE 1 : MOGELIJKHEDEN VOOR DE STAPPEN IN HET LEERPROCES BIJLAGE 2 : PRESTATIEINDICATOREN PER KENNISONDERWERP KENNISVERGARING ADSORPTIE VAN EXTERNE KENNIS INTERNE KENNISORGANISATIE... 7 INTERNE KENNISCREATIE KENNISEXPLOITATIE KENNISCULTUUR (SOCIOCULTURELE ASPECTEN) KENNISARCHITECTUUR (ICT) BIJLAGE 3 : OVERZICHT GEÏNTERVIEWDEN VENLO LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR ix

10 GENK BIJLAGE 4 : VRAGENLIJST INTERVIEWS BIJLAGE 5 : VERSLAG WORKSHOP LERENDE LOGISTIEK OVERZICHT VERSLAG Stap 1: kennisadsorptie... 9 Stap 2: kennisdiffusie Stap 3: kenniscreatie Stap 4: kennisexploitatie Onbenutte kansen Bij de noorderburen Concreet instrument STELLINGEN BIJLAGE 6 : ACHTERGROND BIJ LEREN BINNEN ORGANISATIES BIJLAGE 7 : ACHTERGROND BIJ PRESTATIEMETING IN LEREN EN KENNISMANAGEMENT LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR x

11 1 Inleiding In 21 is door TNOInro het project Midlife clusters uitgevoerd. In dat project stond de relatie tussen vernieuwing en relatief verzadigde clusters Midlife clusters centraal. Uit dat onderzoek bleek dat leren een belangrijke strategie is gericht op vernieuwing van dergelijke Midlife clusters. Toegespitst op logistieke clusters is momenteel een belangrijke ontwikkeling waar te nemen, waarbij een benadering gericht op volume en omvang bvb. het streven naar De grootste haven ter wereld plaats aan het maken is voor een benadering uitgaande van meer kwalitatieve doelstellingen ( Brainport ). Daarbij kan gedacht worden aan zaken als een kwalitatief hoogwaardige haven, een meer kennisintensieve haven, een haven waarin een hogere toegevoegde waarde wordt gerealiseerd, etc. In havenclusters zal veeleer sprake zijn van incrementele vernieuwing, waarbij de kennisintensiteit weliswaar van groot belang is, maar waarbij kennisintensieve strategieën vooral gerelateerd zijn aan impliciete of expliciete leerprocessen. Over het hoe en wat van deze leerprocessen is weinig kennis voorhanden terwijl doorgaans wel duidelijk is dat de voortgaande ontwikkeling van de Nederlandse economie vooral moet worden gezocht in meer kennisintensieve toepassingen. Dit project heeft als doel om deze benodigde, en in sommige delen reeds spelende, leerprocessen in het logistieke cluster in beeld te brengen. Welke kennis is nodig? Hoe moet deze kennis worden overgebracht? Welke eisen stelt deze kennis aan de kennisinfrastructuur? Welk kennis en innovatiebeleid van de centrale overheid is daartoe nodig? Welke zijn de aanbevelingen voor het bedrijfsleven betreffende lerende logistiek? Om deze vragen te beantwoorden worden de volgende onderwerpen besproken. In hoofdstuk 2 komt de literatuur aan bod. De reden is om enerzijds te bepalen wat clusters zijn en anderzijds de verschillende concepten inzake leerprocessen in kaart te brengen. In hoofdstuk 3 wordt nader ingegaan op de verschillende leerfasen en wordt een instrument voor het meten van het lerend vermogen van een organisatie gedefinieerd. In hoofdstuk 4 wordt de aanpak van het empirische gedeelte van de studie besproken. Dit leidt dan tot twee cases, namelijk twee logistieke clusters, één in Venlo, Nederland, en één in Genk, België. In beide clusters zijn verschillende interviews gehouden om de kennisontwikkeling bij of door bedrijven te bestuderen. Hoofdstukken 5 en 6 brengen hier, voor respectievelijk Venlo en Genk, verslag van. Vervolgens worden in hoofdstuk 7 de leerprocessen bij beide cases geanalyseerd, de overeenkomsten en de verschillen worden in kaart gebracht. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 1

12 2 Literatuuronderzoek In een voorafgaande studie is gebleken dat leren een belangrijke strategie is gericht op vernieuwing van relatief verzadigde clusters, ook wel Midlife clusters genoemd [De Schrijver en Kuipers, 21]. Duidelijk was dat voortgaande ontwikkeling van de Nederlandse economie moest worden gezocht in kennisintensieve toepassingen. Dit onderzoek bouwt voort op en integreert daarbij de resultaten van de voorgaande studie en heeft als doel met name de leerprocessen die in de praktijk in logistieke clusters optreden in kaart te brengen. Om dit doel te bereiken moeten de volgende vragen worden beantwoord: Wat is een logistieke cluster? Waarom moeten clusters leren? Hoe ziet een leerproces eruit? Waardoor wordt de manier van leren beïnvloed? Welke praktijkvoorbeelden zijn beschreven? Hoe wordt de prestatie van het lerend vermogen van een onderneming gemeten? Aan elke vraag wordt hier in het literatuuronderzoek een afzonderlijke paragraaf gewijd (de laatste vraag wordt in een volgend hoofdstuk behandeld). Tenslotte wordt in de conclusie de kennis uit dit hoofdstuk gerelateerd aan het onderzoeksdoel. 2.1 Wat is een logistieke cluster? Een cluster wordt door Michael Porter (1998) als volgt gedefinieerd: Geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field. Clusters encompass an array of linked industries and other entities important to competition. They include, for example, suppliers of specialized inputs such as components, machinery, and services and providers of specialized infrastructure. Clusters also often extend downstream to channels and customers and laterally to manufacturers of complementary products and to companies in industries related by skills, technologies, or common inputs. Finally, many clusters include governmental and other institutions such as universities, standardssetting agencies, think tanks, vocational training providers, and trade associations that provide specialized training, education, information, research, and technical support. Een voorbeeld van een logistieke cluster kan in de tuinbouw worden gevonden. Zo kan een groothandel in groenten en fruit zijn producten van een geselecteerd aantal telers verkrijgen. Om het aanbod van de groothandel beter af te stemmen op de vraag, kan met andere groothandelaren worden samengewerkt. Verbeteringen in deze cluster kunnen bijvoorbeeld ontstaan door samen met universiteiten en adviesbureaus de goederenstromen te optimaliseren. Bovendien kan de groothandel leren van suggesties en behoeften van de klant. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 2

13 Een ander logistieke cluster is de mainport in Rotterdam. Hier zijn o.a. expediteurs, cargadors, stuwadoors, transporteurs en rederijen te vinden. Deze werken samen om zodoende alle stappen van de supply chain van verschillende goederen in te vullen. Hun nabijheid zorgt er tevens voor dat deze spelers elkaar vaak zien en zodoende elkaar goed op de hoogte houden van nieuwe ontwikkelingen. In de praktijk blijkt het samenwerken en het op elkaar afstemmen in een logistieke clsuter niet altijd evident. 2.2 Waarom moeten bedrijven of clusters van bedrijven leren? Verschillende antwoorden zijn in de literatuur gevonden op de vraag waarom bedrijven moeten leren. In dit project is het individueel leren van bedrijven het onderwerp en daarnaast wordt nagegaan of bedrijven in clusters meer (van elkaar) leren dan bedrijven die niet in een cluster zitten. Tenminste één gemeenschappelijk kenmerk is de notie van de noodzakelijkheid van leren. Arie de Geus, topman bij Shell, drukte het als volgt uit: Het vermogen om sneller te leren dan de concurrentie is misschien wel de enige voorsprong die je op de anderen kunt houden (Senge, 1992). Ook De Schrijver & Kuipers (21) geven aan dat leren leidt tot concurrentievoordeel en wel in de vorm van innovaties. Zij stellen dat voor landen die geen steeds goedkopere arbeid kunnen of willen aanbieden geldt, dat wie niet goedkoop is, slim moet zijn. Met slim zijn wordt bedoeld: kennis goed toepassen. Figuur 1 geeft de door ons veronderstelde relatie weer tussen de begrippen kennis, leren, ideeën en innovatie. Vanuit de huidige kennis en de reflectie daarop kan leren plaatsvinden. De huidige kennis wordt daardoor vergroot. Dit is een doorgaand proces. Uit dit proces kan een idee ontstaan. Dit kan worden toegepast en zodoende geconcretiseerd in een innovatie. Door reflectie op deze innovatie kan het leerproces weer worden opgestart. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 3

14 PROCES Expliciete kennis KENNIS Impliciete kennis Expliciet leren LEREN Impliciet leren IDEEËN INNOVATIE Figuur 1 : De relatie tussen de begrippen kennis, leren, ideeën en innovatie Deze relatie tussen kennis en leren wordt ook nog eens mooi verwoord in het artikel van Drew & Smith (1993) door Carstedt (toenmalig directeur van IKEA): the strenght of a learning organization is that the more it knows, the faster it learns and the faster it learns, the more it knows. Ter illustratie geven we hier een voorbeeld. Vanuit de huidige kennis is een bepaalde lijm ontwikkeld. Een test leerde dat deze lijm zeer slecht plakte en papier dat hiermee gelijmd was gemakkelijk verwijderbaar was. Door reflectie hierop is het idee ontstaan dat het ideale lijm was om memo s mee vast te plakken. De hierbij ontstane innovatie was de postit memo. Een andere benadering van het belang van leren is van Olavarrieta & Ellinger (1997) afkomstig. Zij gaan van de steeds breder gedragen veronderstelling uit dat logistiek een bron van concurrentievoordeel kan zijn en daarom als een strategisch vraagstuk kan of moet worden gezien. Zodoende komen zij tot de conclusie dat theorieën uit de strategischmanagementliteratuur wellicht ook op de logistiek kunnen worden toegepast. Hierbij gaan zij in op de in de strategischmanagementliteratuur ontwikkelde Resource Based View (RBT) op een organisatie en de daaraan gerelateerde Capabilities. Volgens de RBT zijn bedrijven bundels van resources. Hierbij zijn drie soorten resources te onderscheiden: Input factors: generieke resources. Deze zijn eenvoudig op de markt verkrijgbaar. Denk aan een vorkheftruck of een generieke vaardigheid, zoals bijvoorbeeld rijvaardigheid. Assets: direct beschikbare zichtbare resources van of beheerst door de organisatie. Bijvoorbeeld een EDI netwerk en patenten. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 4

15 Capabilities: complex bundles of individual skills, assets and accumulated knowledge exercised through organizational processes, that enable firms to coordinate activities and make use of their resources. Bijvoorbeeld R&D vaardigheden in een distributiesysteem. Capabilities combineren doen met cognitie. Ze zijn specifiek, sociaal complex en systeembreed/holistisch. Bovendien groeien zij in het gebruik. Dit demonstreert het dynamische en evoluerende karakter van capabilities. De moeilijke imiteerbaarheid, de schaarste en de waarde 1 van logistieke capabilities tonen aan dat zij tot de strategische resources kunnen worden gerekend. Dit gezegd hebbende is het duidelijk dat logistieke capabilities tot de kernkwaliteiten van een organisatie behoren en een concurrentievoordeel opleveren. Tevens maakt het dynamische en evoluerende karakter de relatie met leertheorieën en evolutionaire theorieën duidelijk. Organisaties moeten immers blijven leren om hun logistieke capabilities op een hoger niveau te behouden dan dat van de concurrentie. De evolutionaire benadering geeft aan dat alleen de besten overleven. Om de beste te blijven zal altijd bij moeten worden geleerd. Een derde benadering wordt in het artikel van Drew & Smith (1998) aangetroffen. Zij stellen dat de omgeving van organisaties snel verandert en organisaties daarom tot snelle aanpassingen in staat moeten zijn. Anders gezegd, organisaties moeten change proof zijn. Change proofing is er op gericht focus, wil en capaciteit om te veranderen met elkaar in harmonie te brengen. Feitelijk is dit hetzelfde als wat Swieringa en Wierdsma (1996) stellen voor een lerende organisatie, namelijk dat ontwikkeling een kernbegrip voor lerende organisaties is, hierbij verandert de bekwaamheid van een organisatie. Bekwaamheid is tenslotte tijd en situatiegebonden en vereist dus dat een organisatie change proof is. 2.3 Leerprocessen Nu duidelijk is wat een cluster is en waarom de bedrijven uit een cluster moeten blijven leren, is het tijd om het begrip leren nader te verkennen. In paragraaf 1 uit dit literatuurhoofdstuk is reeds aangegeven dat leren begint met kennis (zie figuur 1). Er zijn verschillende soorten kennis, die elk hun eigen kenmerken hebben. In verschillende situaties zijn verschillende soorten kennis nodig en leren dient dan ook op alle gebieden plaats te vinden (Sprenger, 1995). De beperkte houdbaarheid geeft nog eens aan dat leren altijd nodig is (Figuur 2). 1 De waarde van logistieke capabilities ligt volgens Olvarrieta & Ellinger daarin dat zij voor efficiëntieverschillen met concurrenten kunnen zorgen en zodoende tot meeropbrensten kunnen leiden. In de economische literatuur wordt dit rent seeking behaviour genoemd. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 5

16 Kennissoort Kenmerk Houdbaarheid Organisatieniveau Subjectkennis Vakkennis Korte termijn Individu Methodekennis Instrument vakkennis Middellange termijn Groep/afdeling en systemen Sociale kennis Communicatief Geen termijn Team (interdisciplinair) Handelingskennis Toenemend in oefening Organisatie in opbouw Gedrag Figuur 2 : Verschillende soorten kennis Maar het kennisproces is niet gelijk aan het leerproces. Het beheersen van het kennisproces is een voorwaarde voor het lerend vermogen (Sprenger, 1995). Een lerende organisatie is in staat haar (kern)competenties verder te ontwikkelen en te vernieuwen. Dit is gebaseerd op de notie dat de verschillende soorten kennis verschillende deelcompetenties met zich meebrengen, waarbij een competentie uit een persoon én het systeem bestaat. Voor elke competentie is dan een bepaalde combinatie van deelcompetenties vereist. Kortom, elke soort kennis is nodig en dient ontwikkeld te worden en te blijven. Een moeilijkheid bij het ontwikkelen van kennis is dat in (een netwerk van) organisaties de uitkomst van een bepaalde actie soms moeilijk te overzien is en het reflecteren op, en leren van, deze acties daardoor onmogelijk wordt (De Schrijver & Kuipers, 21). Kennis is dus het startpunt voor leren. Voor het begrip leren wordt in dit artikel het op de definities van Weick (1991), Tensaki (1996) en Weggeman (1997) gebaseerde definitie van De Schrijver & Kuipers (21) gehanteerd: Leren is een proces waarbij vaardigheden en het vermogen om bepaalde taken uit te voeren worden verruimd of vergroot. Het leerproces gebeurt bewust en doelgericht, maar kan ook onbewust en ongericht gebeuren. De uitgebreide vaardigheden staan toe dat men beter en/of efficiënter reageert in gelijkaardige situaties. De zaken die men zich eigen maakt bestaan reeds of zijn reeds bekend bij anderen. Dit is belangrijk, omdat men anders nieuwe zaken uitvindt of innoveert. Maar hoe vindt leren nu precies plaats? Er zijn verschillende leerprocessen beschreven, die elk andere aspecten beschrijven. Sprenger (1995) beschrijft een aantal leerprocessen waarbij niet de inhoud van kennis belangrijk is, maar wel de aard. Leren is een voortdurend proces van in en uitstroom van kennis. De verschillende leerfasen zijn de volgende: 1. Adsorptie opnemen van kennis buiten de organisatie; 2. Diffusie verspreiden binnen de organisatie; 3. Generatie scheppen van nieuwe kennis; 4. Exploitatie het toepassen van kennis. Een organisatie kan op verschillende manieren ervoor zorgen dat alle vier de leerfasen aan bod komen. In bijlage 1 wordt hiervan een overzicht gegeven. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 6

17 Daarnaast definieert Sprenger twee vormen van leren. De eerste is verbeterend leren, waarbij het bestaande wordt geperfectioneerd en de tweede is vernieuwend leren waarbij de achterliggende opvattingen veranderen. De Schrijver & Kuipers (21) onderscheiden vier vormen van leren: 1. Traditioneel (expliciet) leren: onderwijs, studie, cursussen; 2. Learningbydoing (experimenteel leren); 3. Learningbyusing (experimenteel leren); 4. Interactioneel leren: leren door interactie. De eerste kan worden gebruikt voor het leren van expliciete (neergeschreven) kennis. De overige drie kunnen ook de impliciete kennis (zachte, vakmanschapskennis) overbrengen. In bijlage 1 is tevens aangegeven welke vorm van kennis met een methode kan worden overgedragen. Swieringa en Wierdsma (1996) beschrijven eveneens een aantal vormen van leren. Deze vormen kunnen bewust en onbewust plaatsvinden: Informeel leren imitatie; Formeel leren belonen en straffen; Methodisch leren het vermogen om het eigen leerproces te sturen wordt aangeleerd; Cyclisch leren doen, bezinnen, denken en beslissen (Kolb). Het vermogen om te leren vereist zelfkennis over de wijze waarop men leert (leerstijlen van Kolb) en kennis van de eigen blinde vlekken. Bezinnen is belangrijk om een sprong in het leerproces te kunnen maken. Dit geldt uiteraard voor personen, maar ook voor organisaties. 2.4 Lerende organisaties Verschillende op leren werkende invloedsfactoren worden in deze paragraaf besproken. Vooreerst wordt hier de kennisspiraal van Nonaka (1995) geïntroduceerd. Dit concept verduidelijkt de kennistoename door leren. Ten einde het kennisniveau te verhogen probeert een lerende organisatie nieuwe kennis te creëren. Nonaka (1995) spreekt in die zin van een continue spiraal met vier kennisconversie stappen. Socialisatie is het proces waarbij tacit knowledge (=impliciete kennis) wordt samengebracht via gedeelde ervaringen en gezamenlijke activiteiten. Bij externalisatie wordt impliciete kennis vertaald naar expliciete kennis: bvb. een document of manual wordt opgesteld. Combinatie is vervolgens het proces waarbij LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 7

18 verschillende expliciete kenniselementen worden samengebracht. Tot slot is er de internalisatie die op basis van expliciete kennis opnieuw tacit knowledge opbouwt, vaak via learningbydoing. Deze nieuwe ervaringen kan men dan opnieuw gaan delen in een socialisatieconversie. Een nieuwe cyclus wordt gestart, maar nu op een hoger kennisniveau. Zo krijgt de kennisspiraal van Nonaka vorm (Figuur 3). Naar Tacit Explicit Tacit Socialisatie Externalisatie Van Explicit Internalisatie Combinatie Figuur 3 : Kennisconversies [Nonaka et al., 1995] In de vorige paragraaf zagen we dat het leerproces wordt beïnvloed door het soort kennis dat geleerd wordt. Leren wordt echter door nog meer zaken beïnvloed. In de literatuur zijn weliswaar geen harde uitspraken gevonden over hoe er geleerd moet worden; wel zijn er uitspraken gevonden over hoe er geleerd kan worden in bepaalde situaties. Deze situaties zijn tenminste gerelateerd aan de organisatie zelf (bijvoorbeeld een bedrijf) (zie 2.4.1) en de vorm van het netwerk waarin de organisatie zich bevindt, in dit geval dus de logistieke cluster (zie 2.4.2). In wat volgt worden de invloedsfactoren bij leren overlopen. Wat opvalt is dat de factoren die door verschillende auteurs worden genoemd enige overlap hebben. Een organisatie kan pas leren wanneer individuen leren. Een organisatie is tenslotte een groep mensen die een geheel vormen. Het organisatiegedrag zijn de collectieve elementen en patronen in het gedrag van de bij een organisatie werkzame mensen (Swieringa, Wierdsma, 1996). Wanneer een organisatie leert, veranderen deze collectieve elementen en patronen. Deze elementen worden ook vaak aangeduid als regels, waarbij deze regels impliciet en expliciet aanwezig kunnen zijn. Voorbeelden zijn enerzijds de regels met betrekking tot kleding en hoe men de dingen doet en anderzijds bijvoorbeeld procedures en richtlijnen. Een organisatie leert dus pas wanneer iemand niet alleen zijn/haar individuele taak beter uitvoert, maar wanneer ten gevolge daarvan ook andere leden van de organisatie anders LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 8

19 gaan functioneren. Het gaat dus om een wederzijdse gedragsverandering en wederzijds leren. Daarnaast moet ook de collectieve bekwaamheid geleerd worden. Collectief leren is dus een organisatieverandering. Voor bewust leren is het noodzakelijk dat er wederzijds geëxpliciteerd wordt om welke regels het gaat, hoe deze geïnterpreteerd worden en welke veranderingen daarin nodig zijn. Senge (1992) stelt eveneens dat wanneer dit niet gebeurt, er oppervlakkige oplossingen worden geboden bij problemen die alleen symptoombestrijding zijn omdat de regels niet aangepast worden. Hierbij zijn niet de regels an sich doorslaggevend voor gedrag, maar de interpretatie van de regels. Onvolledige en verschillende interpretaties zorgen voor een kloof tussen feitelijk en gewenst gedrag (zie bijlage 6) De organisatie zelf De organisatie waarin geleerd moet worden is zelf van zeer grote invloed op de manier waarop en de mate waarin er daadwerkelijk geleerd wordt. Een kernbegrip voor lerende organisaties is ontwikkeling; hierbij verandert de bekwaamheid van een organisatie. Bekwaamheid is tenslotte tijd en situatiegebonden (Swieringa, Wierdsma, 1996). Senge (1992) geeft een aantal disciplines van de lerende organisatie: systeemdenken, dit houdt in de organisatie en de wereld als geheel zien; persoonlijk meesterschap, de organisatie drijft op het meesterschap van haar werknemers; mentale modellen, Sprenger (1995) beschrijft deze als leerbarrières die ervoor zorgen dat het gedrag zich niet meer aanpast; gemeenschappelijke visie; teamleren. Dit zijn bekwaamheden die een constante ontwikkeling vragen. Daarnaast beschrijft Senge een aantal wetten die gelden voor lerende organisaties, en dus ook voor lerende clusters, deze worden in de bijlage nader toegelicht (bijlage 6). Bestuderen van de literatuur over continu verbeteren (CV) geeft een aantal criteria waaraan de organisatie moet voldoen om effectief continu te kunnen verbeteren. Aangezien CV een sterke relatie met leren vertoont, bijvoorbeeld door het als een doelgerichte toepassing van leren te zien, worden deze criteria hier ook relevant geacht. Bessant et al (1997) noemen de volgende zes criteria: Clear strategic framework Strategische oriëntatie Er moet een duidelijk onderliggend (logistiek) doel zijn dat effectief wordt gecommuniceerd naar de rest van de organisatie. Wat is bijvoorbeeld belangrijker: levertijd of leverbetrouwbaarheid? LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 9

20 Managing strategically Strategisch management Doelstellingen moeten regelmatig opnieuw geformuleerd worden, voortgang richting doelstellingen moet regelmatig worden gemonitord en het programma moet van voldoende resources worden voorzien. Underlying supportive culture Ondersteunende cultuur Men is ervan overtuigd dat kleine incrementele verbeteringen waardevol zijn, dat iedereen creatief potentieel heeft dat kan worden gebruikt, dat (bij experimenten) fouten mogen worden gemaakt zonder te worden bestraft en de management stijl weerspiegelt deze waarden. Enabling infrastructure Faciliterende organisatievorm De CV normen en waarden worden expliciet gemaakt door de organisatorische setting. Zo kunnen bijvoorbeeld mensen uit verschillende schakels in de logistieke keten in een verbeterteam worden geplaatst. Managing as a process Procesmanagement Er is aandacht voor de verschillende fasen van een leercyclus, zoals bijvoorbeeld PDCA (PlanDoCheckAct). Het doel is een autokatalytisch proces (een positieve spiraal ) te krijgen waarbij succesvolle en zichtbare acties vanzelf tot motivatie voor nieuwe verbetersuggesties leiden. Supporting toolkit Ondersteunende methoden en technieken Er wordt training gegeven in en gebruik gemaakt van ondersteunende tools, zoals bijvoorbeeld een histogram of een visgraatdiagram. Suzaki (1993) noemt nog een zevende voorwaarde: Customer orientation Oriëntatie op de klant Elke volgende stap in het productieproces moet als een (interne) klant worden gezien en aan die laatste zijn behoeftes moet zo goed mogelijk voldaan worden. Zoals Continu Verbeteren een aantal voorwaarden stelt, zo beschrijft Senge (1992) een aantal belemmeringen voor het leren, zogenaamde leerstoornissen binnen organisaties (zie bijlage 6). Voorbeelden zijn het idee dat de schuld altijd bij iets of iemand buiten de eigen persoon of groep ligt, een fixatie op gebeurtenissen in plaats van geleidelijke processen en werknemers leren wel het beste door ervaring, maar zij ervaren zelden de gevolgen van hun beslissingen. Omdat dit een groot inzicht in een organisatie vergt, wat in dit project niet de doelstelling is, worden deze alleen in de bijlage verder besproken. Toch is het van belang te onthouden dat deze leerstoornissen niet alleen binnen organisaties gelden, maar ook binnen clusters. Voor clusters is de situatie alleen nog complexer omdat het geheel groter wordt Het netwerk van de organisatie Ook het netwerk waarin de organisatie zich bevindt, hier dus de logistieke cluster, beïnvloedt de manier waarop en de mate waarin er geleerd wordt. LERENDE LOGISTIEK KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DE LOGISTIEKE SECTOR 1

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5 Leerstijlen Leren volgens Kolb Kolb vat leren op als een proces dat, steeds weer, vier stadia doorloopt: fase 1: concreet ervaren fase 2: waarnemen en overdenken (reflecteren) fase 3: abstracte begripsvorming

Nadere informatie

Knowledge Management in de logistieke sector

Knowledge Management in de logistieke sector TRANSPORT & MOBILITY LEUVEN TERVUURSEVEST 54 BUS 4 3 LEUVEN BELGIË http://www.tmleuven.be TEL +32 (16) 22.95.52 FAX +32 (16) 2.42.22 WORKING PAPER NR. 23-4 Knowledge Management in de logistieke sector

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Brink, P. van den, (2003)

Brink, P. van den, (2003) Brink, P. van den, (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing. Technische Universiteit Delft. ISBN: 90-9014-681-4 Prijs: 19,95 (inclusief BTW en verzendkosten)

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy

BLITS LITERATUUR. Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy BLITS LITERATUUR Eva Kyndt Elisabeth Raes Bart Lismont Filip Dochy INHOUD Coöperatief leren Team of groep? Teamleren Kenmerkenteams Ontwikkeling van teams Faciliteren van (informeel) leren Faciliteren

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Training procesbegeleiding

Training procesbegeleiding Training procesbegeleiding Ondersteunende methoden en technieken om mensen en groepen te helpen bij het bereiken van resultaten en bij het verbeteren van de onderlinge samenwerking". 1 Bureau-informatie

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA ARNOUT KROOK DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT

DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA ARNOUT KROOK DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT ARNOUT KROOK NEDERLANDSE SPOORWEGEN CONCERN INKOOP NRS SEMINAR UTRECHT, 24

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

DaVinc 3 i Masterclasses

DaVinc 3 i Masterclasses 1 DaVinc 3 i Masterclasses Virtualisering en internationalisering veranderen de sierteeltsector. Wat kunt u doen om succesvol te blijven? logistiek samenwerken ICT 2 Waarom inschrijven? Met een student

Nadere informatie

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL 3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Tjepkema, S. (2002) The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede, Universiteit Twente, 263 pagina s. ISBN 90 3651 852 0

Tjepkema, S. (2002) The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede, Universiteit Twente, 263 pagina s. ISBN 90 3651 852 0 Proefschrift Tjepkema, S. (2002) The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede, Universiteit Twente, 263 pagina s. ISBN 90 3651 852 0 Aanleiding en probleemstelling Zelfsturende teams

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

Opleiding Leidinggeven

Opleiding Leidinggeven Opleiding Leidinggeven Voor wie? De Opleiding Leidinggeven richt zich naar (bege)leiders van teams, organisaties en bedrijven: managers, directeuren, HR-managers, projectleiders, coördinatoren, teamcoaches

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

ATLEC. Ondersteunende Technologie Leren via Eenvormig Curriculum. State of the Art en Onderzoeksanalyse Samenvatting

ATLEC. Ondersteunende Technologie Leren via Eenvormig Curriculum. State of the Art en Onderzoeksanalyse Samenvatting ATLEC Ondersteunende Technologie Leren via Eenvormig Curriculum State of the Art en Onderzoeksanalyse Samenvatting WP nummer WP titel Status WP2 State of the Art en Onderzoeksanalyse F Project startdatum

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Ready Business. Vodafone Power to you

Ready Business. Vodafone Power to you Ready Business Vodafone Power to you 1 Klaar voor verandering De wereld verandert in een steeds hoger tempo. Dat biedt kansen, maar ook uitdagingen. Alle bedrijven - groot en klein - moeten hierop voorbereid

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

1. Context en doel. 1.1 Voorbeelden belemmeringen per deelgebied 1.1.1 Governance en juridische belemmering

1. Context en doel. 1.1 Voorbeelden belemmeringen per deelgebied 1.1.1 Governance en juridische belemmering 1. Context en doel Het NLIP heeft tot doel om de elektronische informatie-uitwisseling in de Logistieke Sector in Nederland te verbeteren. En dan niet alleen de informatie-uitwisseling tussen specifieke

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

leren in en tussen organisaties: perspectieven, barrières en praktijk

leren in en tussen organisaties: perspectieven, barrières en praktijk leren in en tussen organisaties: perspectieven, barrières en praktijk peter van der knaap algemene rekenkamer lerende organisatie A golden concept, everone is for it! (googlelab resultaten organisational

Nadere informatie

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in?

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in? Aanleiding voor het onderzoek Samenvatting In de 21 ste eeuw is de invloed van ruimtevaartactiviteiten op de wereldgemeenschap, economie, cultuur, milieu, etcetera steeds groter geworden. Ieder land dient

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Experience Tracker is de eerste praktische tool op dit vlak in Vlaanderen en vermoedelijk ook in Europa. Deze tool zal zorgen dat:

Experience Tracker is de eerste praktische tool op dit vlak in Vlaanderen en vermoedelijk ook in Europa. Deze tool zal zorgen dat: De opportuniteit In de huidige productmaatschappij hebben consumenten doorgaans de keuze uit een ruim assortiment producten om een bepaalde behoefte te bevredigen. Bijgevolg is het product op zich niet

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Verslag discussies denktankbijeenkomst

Verslag discussies denktankbijeenkomst Verslag discussies denktankbijeenkomst 'Samen of liever alleen? Samenwerking tussen burgerinitiatieven en zorgorganisaties Tijdens de denktankbijeenkomst op 10 juni 2015 werd in groepjes gediscussieerd.

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Het effect van doelstellingen

Het effect van doelstellingen Het effect van doelstellingen Inleiding Goalsetting of het stellen van doelen is een van de meest populaire motivatietechnieken om de prestatie te bevorderen. In eerste instantie werd er vooral onderzoek

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Stichting Innovatief Onderwijs Nederland

Stichting Innovatief Onderwijs Nederland Stichting Innovatief Onderwijs Nederland ONTZORGT SCHOLEN OP ICT De ION QuickScan heeft als primair doel om scholen voor te bereiden op digitalisering van het onderwijs binnen. U kunt direct met de resultaten

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

DRAAIBOEK BRAINSTORM WORKSHOP GEROPACK

DRAAIBOEK BRAINSTORM WORKSHOP GEROPACK DRAAIBOEK BRAINSTORM WORKSHOP GEROPACK Student: Bart Soeters Student#: 2033839 Student: Cas Degen Student#: 2032089 Bedrijf: Geropack B.V. Docent: Lara de Hoogd 1. ORGANISATIE Geropack is een full service

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Van compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen

Van compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Van compliance naar participatie Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Aanleiding Stagnatie in dalende trend aantal arbeidsongevallen 20 % daarvan technische

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Samenvatting ... 7 Samenvatting

Samenvatting ... 7 Samenvatting Samenvatting... In rapporten en beleidsnotities wordt veelvuldig genoemd dat de aanwezigheid van een grote luchthaven én een grote zeehaven in één land of regio, voor de economie een bijzondere meerwaarde

Nadere informatie

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten Auteur: Datum:

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten  Auteur: Datum: CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten. Onderzoek Auteur: ing. E.M.M. Boerboom Datum: 31-08-2007 De aanleiding van het onderzoek Door de toenemende globalisering en mogelijkheden

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie