Interviewverslag Succesvol inspecteren

Transcriptie

1 Interviewverslag Succesvol inspecteren Jan de Jong, Staatstoezicht op de Mijnen op 30 september 2010 te Den Haag Door: Monique Witziers, Tony Koeleman Dhr. Jan de Jong M.Eng. is inspecteur-generaal bij Staatstoezicht op de Mijnen (SodM). SodM is een Rijksinspectie en valt onder de verantwoordelijkheid van de minister van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie. SodM werkt ook voor SZW, I&M, VWS en het OM. SodM houdt toezicht op de naleving van wettelijke regelingen die van toepassing zijn op het opsporen, winnen, opslaan en transporteren van delfstoffen. De dienst richt zich hierbij op de aspecten veiligheid, gezondheid, milieu, doelmatige winning en bodembewegingen. Bij SodM werken 57 fte. Website: SodM is een rijksinspectie met 200 jaar ervaring. Hoe gaat SodM zich de komende tijd ontwikkelen? Het is belangrijk voor een inspectiedienst dat hij een toegevoegde waarde heeft. Als je als inspectiedienst verantwoordelijk bent voor het toezicht op de naleving van veiligheidswetgeving en milieuwetgeving, dan moet die dienst ertoe doen. Het werk van zo n dienst moet resulteren in minder ongevallen en minder vervuiling. In ons geval zijn de bedrijven waarop wij het toezicht houden zelf verantwoordelijk voor veiligheid en milieu. We moeten niet op hun stoel gaan zitten. Zij moeten zélf hun werk goed doen. Onze toegevoegde waarde moet zitten in het uitdagen van de ondernemingen om hun werk nog beter te doen. We moeten met elkaar kijken waar verbeteringen mogelijk zijn. Dat kun je op verschillende manieren doen. Wij kiezen er niet voor om rond te lopen in een fabriek of op een platform om te kijken of we ergens een overtreding kunnen opsporen. Dat vinden wij niet effectief. Wij vinden het veel doelmatiger om met een goede vakkennis van het boorproces en het productieproces te kijken waar de zorg voor de veiligheid en het milieu verbeterd kan worden. Je moet bedenken dat onze wetgeving grotendeels een doelstellend karakter heeft. De meeste zaken zijn alleen op hoofdlijnen geregeld. De onderneming is verplicht een goed zorgsysteem te hebben. Dat betekent dat we met kennis van zaken moeten kijken naar de zwakke plekken in dat zorgsysteem. Dat doen we op een positieve, constructieve manier. En natuurlijk: als er ernstige overtredingen plaatsvinden, dan moet je processen-verbaal maken. Het liefst zie ik dat het niet tot ernstige overtredingen komt. Ons toezicht moet gericht zijn op het voorkómen van overtredingen. Interview Jan de Jong SODM def.doc 1

2 Als u de veiligheid en het milieu wilt bevorderen door constructief met bedrijven mee te denken, dan doet u wel de aanname dat de bedrijven te goeder trouw zijn. Wij werken met bedrijven die er alle baat bij hebben om een goed imago te hebben. Ze willen ook in de toekomst nog in aanmerking komen voor opsporings- en winningsvergunningen. Zij hebben alle belang bij een constructieve houding. Ik ben ervan overtuigd dat het gros van de Nederlandse delfstofwinners van goede wil is. Zij zetten zich in om ongevallen te voorkomen, milieuemissies te reduceren, enzovoorts. Ik ga er in mijn handhavingsbeleid niet van uit dat de delfstofwinners boeven zijn. We gaan uit van vertrouwen. Pas als het beschaamd wordt, gaan we anders optreden. En zelfs als het beschaamd wordt, dan beschouw ik een bedrijf nog niet meteen als een boef. Je moet er altijd oog voor hebben dat het vertrouwen beschaamd kan worden door één persoon in de onderneming of door overmachtsituaties. Op een boorplatform worden per dag dertig à veertig beslissingen genomen die effect hebben op de veiligheid of het milieu. Als overheidsdienst kun je niet bij al die beslissingen betrokken zijn. Dat moet je ook niet willen. Je gaat ervan uit dat die maatschappij de goede dingen doet. Je hebt ook niet voldoende personeel om alles te volgen. Dat wil niet zeggen dat je een bedrijf altijd op z n blauwe ogen gelooft. Je moet bepaalde kritische zaken controleren en dat doen we ook. Maar het bedrijf blijft verantwoordelijk en we moeten die verantwoordelijkheid niet willen overnemen. Ik sprak onlangs een collega uit Canada. Zijn dienst heeft naar aanleiding van het incident in de Golf van Mexico opdracht gekregen om bij bepaalde operaties op een olieplatform in Canada een inspecteur aanwezig te laten zijn. Ik denk dan: waarom? Ga je dan de verantwoordelijkheid overnemen? Dat is nogal wat. Dan moet je wel ongelofelijk hooggeschoolde inspecteurs hebben die die verantwoordelijkheid kunnen en durven nemen. We moeten dat niet willen. We moeten letten op de procedures, op de mensen die ze in dienst hebben, op hun competentiemanagement, op hun personeelsbeleid en hun beoordelingsbeleid. Dat is waarop we kunnen toezien. Je moet bedenken dat onze inspecteurs niet alles kunnen weten van het bedrijfsproces van de bedrijven waar ze op toezien. Datzelfde geldt ook voor andere toezichthouders. Het is nu eenmaal een gegeven, hoe goed je je inspecteurs ook schoolt. En het is ook niet erg, zolang je een goede verhouding hebt met de branche en voldoende kennis van zaken hebt. Soms verwacht de politiek dat we de verantwoordelijkheid van een mijnonderneming overnemen. Vooral als er een calamiteit heeft plaatsgevonden. Dan roept iedereen in koor dat er meer toezicht moet komen. Maar volgens mij zit daar niet de oplossing. Niet méér toezicht, misschien wél het toezicht anders inrichten. Hoe anders zou het toezicht kunnen worden? In Nederland vallen circa zevenhonderd verkeersdoden per jaar. Dat heeft geleid tot een aantal campagnes voor het terugdringen van verkeersongevallen. Die campagnes hebben effect gehad. In de Nederlandse industrie zijn jaarlijks zestig à zeventig doden te betreuren. De Arbeidsinspectie zet daar zo n acht- tot negenhonderd mensen op. Daar is ook heel veel bereikt. In de Nederlandse ziekenhuizen overlijden jaarlijks meer dan mensen als gevolg van incidenten die te voorkomen waren geweest. Dat accepteren we. In de ziekenhuizen zijn nog steeds geen kwaliteits- en zorgsystemen geïntegreerd in het managementsysteem waarbij tevens gekeken wordt naar de veiligheid van de patiënt. In 2004 heeft de commissie-willems daarover een rapport geschreven. De minister van VWS zei toen: Dit gaan we omarmen. Maar veel ziekenhuizen hebben het nog niet. Als je de veiligheid van patiënten niet integreert in je managementsysteem, dan zul je geen baanbrekende verbeteringen kunnen aanbrengen. Hoelang accepteren we dat? Er moeten taboes doorbroken worden. Leg de verantwoordelijkheid waar die hoort. De Interview Jan de Jong SODM def.doc 2

3 veiligheid van de patiënt ligt bij de directie van het ziekenhuis, niet bij de inspecteurgeneraal van de Gezondheidszorg. Om een directie van een ziekenhuis daarop aan te kunnen spreken zijn normen nodig. Die normen zitten in het integrale zorgsysteem. Wij zijn op zoek naar praktische wijsheid. Die zit vaak in de geest van de wet, niet in de letterlijke tekst ervan. Je moet je telkens afvragen wat de wetgever bedoeld heeft met die wetten voor veiligheid en milieu. Daar moet je dan op een verstandige manier mee omgaan. En dienstbaarheid is ook een belangrijk uitgangspunt. Wij stellen onze expertise beschikbaar aan beleidsmensen, aan de lagere overheden en aan de burger. Maar we stellen ons ook dienstbaar op richting de bedrijven waarop we toezicht houden. Het woord compliance assistance hoort daarbij. Dat neemt natuurlijk niet weg dat de bedrijven verantwoordelijk blijven voor hun werk. Systeemtoezicht is bij SodM ontwikkeld naar aanleiding van de ramp in 1988 met de Piper Alpha. Is dat een goede ontwikkeling geweest? Dat is een hele goede ontwikkeling geweest. Ik ben begonnen bij SodM in Toen had de inspecteur-generaal nog de bevoegdheid om 'nadere regels' maken. Dat is een stapje lager dan een algemene maatregel van bestuur. Elke week waren er vergaderingen tussen inspecteurs van SodM en vertegenwoordigers van de delfstofwinners om met elkaar nadere regels te maken. De ene regel was nog gedetailleerder dan de ander. Een jaar later kwam de ramp met het Piper Alpha platform. Uit de evaluatie van die ramp bleek dat er een hoop te leren was. Ook voor Nederland. Lord Cullen heeft hierover een baanbrekend rapport gepubliceerd met 106 aanbevelingen. Negentig aanbevelingen waren relevant voor Nederland. Veel aanbevelingen waren van belang voor de industrie. De overheid moest goal-setting legislation maken. En de overheid moest op systeemniveau toezicht gaan houden. Dat houdt in dat je kijkt of de bedrijven voldoen aan hun zorgsystemen. Zijn zij bezig hun zorgsystemen te verbeteren en houden ze zich eraan? Hier zijn jaren overheen gegaan. Vanaf circa het jaar 2000 beschikte elke onderneming over zorgsystemen en waren wij in staat om die de zorgsystemen te beoordelen. En blijft het zo, of wordt het door de BP-ramp in de Golf van Mexico teniet gedaan? Met de Noordzeelanden Noorwegen, Engeland, Denemarken, Nederland en Duitsland werken wij heel nauw samen. Wij verzetten ons er tegen om nu allemaal ad hoc maatregelen te nemen die in strijd zijn met de maatregelen die we hebben genomen naar aanleiding van Piper Alpha. Op grond van de informatie die ons uit Amerika bereikt, zien wij nog geen aanleiding om regels ingrijpend te veranderen. Dat wil niet zeggen dat we er niets van leren. Er waren fatsoenlijke bedrijven bij betrokken. Er was robuuste wetgeving. Toch duurde het drie maanden voordat de blow-out in de Golf van Mexico onder controle was. Dat is veel te lang. De bedrijven moeten equipment op de plank hebben liggen. Als er dan ondanks alle veiligheidsmaatregelen een blow-out plaatsvindt, dan kan er snel gehandeld worden. De industrie heeft dit opgepakt en is er nu mee bezig. Daaruit blijkt dat het systeem van continu verbeteren klopt en dat moet overeind blijven. Er is een grote roep om transparantie en effectiviteit. Hoe kijkt u daartegenaan? Sinds de olieramp hebben wij het ene WOB-verzoek [Wet openbaarheid van bestuur] na het andere. Journalisten willen inspectierapporten inzien. Om die rapporten binnen de termijn openbaar te maken kost ongelooflijk veel tijd. Dat kun je niet door administratieve mensen laten doen. Daar moet je inspecteurs aan zetten. Die zijn daar weken aan bezig. We zijn nu binnen de Inspectieraad ons daarop aan het beraden. Misschien moeten we rapporten proactief op de website zetten. Dat verlangt heel veel Interview Jan de Jong SODM def.doc 3

4 tijd. Wat een inspecteur in een rapport zet, dat begrijp ik direct. Ik ken het vak en ik ken de nuances. Maar als je het rapport openbaar maakt, dan moet je veel tijd steken in het redactionele werk. Het zijn ook niet altijd leken die in deze rapporten geïnteresseerd zijn. Het zijn politici, journalisten en deskundigen in ons vak. We hebben maar 57 man, de meeste zijn hoogopgeleide technici. Ik ben absoluut voor transparantie, maar het vraagt veel van onze organisatie. Het kost de belastingbetaler veel geld. Wat betreft onze effectiviteit baseren wij ons op ons rapport Strategie en Programma. Hierin staan de onderwerpen die wij in een periode van vijf jaar met een bepaalde frequentie bekijken. Na vijf jaar maken we de balans op en kijken we naar de vooruitgang met betrekking tot een bepaald onderwerp. Een aansprekend voorbeeld is het aantal ongevallen van mensen die op hoogte werken, veelal als gevolg van steigers die niet goed in elkaar zitten. Bij onderzoek zagen we dat in de helft van onze inspecties de steigers niet in orde bleken te zijn. We zijn toen eerst met de steigerbouwers gaan praten. Dat waren er maar drie. Zij hanteerden alle drie verschillende standaarden en werkwijzen. Wij hebben toen voorgesteld dat ze met elkaar één standaard zouden maken. Als dat klaar was, zouden wij gaan praten met de twaalf oliemaatschappijen offshore met het verzoek om die standaard te accepteren en tot een uniformering van de aansturing van steigerbouwers te komen. De steigerbouwers gingen hiermee akkoord en de oliemaatschappijen ook. Drie jaar later was 95% op orde. In de delfstofwinning is de ongevalsfrequentie vier ongevallen met arbeidsverzuim per miljoen gewerkte uren. In de bouw is die frequentie veel hoger. Daar heb je dertig ongevallen met arbeidsverzuim per miljoen gewerkte uren. Daaruit blijkt dat we in een omgeving werken met fatsoenlijke bedrijven met goede zorgsystemen. De goal-setting regulation is verwerkt in een EU-richtlijn. Deze EU-richtlijn is gemaakt naar aanleiding van het Cullen-rapport. De conclusies van dat rapport zijn destijds gedeeld met de Amerikaanse overheid. Maar de Amerikanen wilden die conclusies niet in hun wetgeving verwerken. In het eerste officiële rapport dat uitkwam dertig dagen na het ongeluk van BP in de Golf van Mexico, wordt aan de president van Amerika voorgesteld om alsnog het systeem van Lord Cullen in te voeren. Dat betekent dat er safety management systems en safety cases gemaakt moeten worden. De safety management systems zijn integrale managementsystemen, een safety case wordt per installatie gemaakt. Een safety case geeft aan: aan welke risico's worden de mensen en het milieu op deze installatie blootgesteld? En hoe kunnen we die risico s elimineren of reduceren? Heeft SodM ook convenanten met het bedrijfsleven? Wij hebben geen convenanten met het bedrijfsleven. Wij doen wel aan risicoinschatting. Kleine oliemaatschappijen controleren wij vaker. Wij houden toezicht op zeshonderd objecten op het land en honderdvijftig installaties offshore. Driehonderdvijftig keer per jaar voeren we een inspectie uit. Wij doen dat voor verschillende ministeries. Voor Economische Zaken, Landbouw en Innovatie houden we toezicht op de Mijnbouwwet. Voor Sociale Zaken en Werkgelegenheid zijn wij arbeidsinspecteur. Wij zijn M&I-inspecteur voor milieu. Dat is al heel efficiënt. Voor de BRZO-bedrijven [Besluit Risico's Zware Ongevallen] is er een woud aan toezichthouders. Provincies, Waterschappen, VROM-inspectie, Arbeidsinspectie, IVW voor het vervoer van gevaarlijke stoffen. De inspectie van die BRZO-bedrijven doen we tegenwoordig gecoördineerd. Onderling wordt afgesproken wie wat gaat inspecteren en wanneer. Na een gezamenlijke inspectie gaan we met elkaar bepalen hoe we de resultaten opschrijven. SodM bekijkt ook hele grote plants, maar wij doen dat slechts met twee inspecteurs en bijvoorbeeld iemand van de brandweer. Dat bespaart ons veel Interview Jan de Jong SODM def.doc 4

5 vergadertijd en gecoördineer. De tijd die we daarmee besparen, kunnen wij besteden aan onze core business. Ons toezichtmodel kan veel vaker worden toegepast. De commissie-mans heeft een aanbeveling gedaan om voor de delfstofwinning, gasdistributie, nucleaire energie en de 350 BRZO-bedrijven één rijksinspectiedienst te creëren. Deze aanbeveling is niet overgenomen. Dat is jammer. Want dit zijn precies de bedrijven met een groot risico. Die zouden we op een professionele manier van toezicht kunnen voorzien. Zou één rijksinspectiedienst voor de hoogrisicobedrijven in de toekomst wel een optie zijn? Ik hoop het. De RUD s, de Regionale Uitvoerings Diensten, krijgen nu een stukje toezicht van de gemeenten en een stukje van de provincies, maar niet alles. Het gaat om 25 tot 28 diensten. Het wordt zo alleen maar onoverzichtelijker. Verschillende delfstoffenwinninginstallaties en petrochemische installaties komen momenteel in handen van kleinere bedrijven. Hoe kijkt u daartegenaan? We zien inderdaad dat multinationals verschillende activiteiten verkopen aan kleinere bedrijven. Dat zijn overigens veelal wel bedrijven met heel ervaren mensen aan het roer. Maar de bemensing bij de kleine bedrijven is dun. Daar maak ik me toch wel wat zorgen over. In het strategisch programma van SodM staat een mensgerichte benadering van de werknemer. En dat in de stoere wereld van de mijnbouw. Kunt u dat toelichten? Het programma verwoordt het mensbeeld dat ik als werkgever heb. Er moet veel ruimte zijn voor de waardigheid van de medewerkers. Dat wil niet zeggen dat je soft bent in je werk. Integendeel, onderling respect helpt om heel concreet en professioneel bezig te zijn. Om je werk niet te laten vertroebelen door ongewenste relaties. Er zijn in onze organisatie niet of nauwelijks spanningen. Dat heeft te maken met hoe we met elkaar omgaan. Er is dus gewoon meer tijd om ons werk beter te doen. In de vliegtuigindustrie is veel aandacht voor de factor menselijk falen. Geldt dat ook voor het domein waar SodM toezicht op houdt? Wij letten niet primair op regeltjes. We kijken of er veilig gewerkt wordt. Veilig is meer dan alleen maar hardware of regeltjes. Veiligheid wordt ook bepaald door de manier waarop men in bedrijven met elkaar omgaat. Zo is communicatie bij een groot bedrijf vele malen ingewikkelder dan bij een klein bedrijf. Onze inspecteurs realiseren zich dat en houden er rekening mee. Zij hebben er begrip voor als er bij een klein bedrijf met korte communicatielijnen minder op papier staat. Communicatie is meer dan hetgeen op papier staat. Dat heeft ook met cultuur en managementstijl te maken. Uw inspecteurs zijn van huis uit technische mensen. Hebben zij daar ook oog voor? Laat ik een voorbeeld geven. Met mijn collega-toezichthouders van andere landen rond de Noordzee hadden we besloten een conferentie te houden met alle directeuren van de oliemaatschappijen die op de Noordzee werkzaam zijn. Mijn collega s en ik vonden dat Asset Integrity op de agenda moest staan. Ik heb over dit onderwerp een presentatie gehouden en aan een directeur van één van de bedrijven in Nederland gevraagd om iets over Asset Integrity te vertellen. Dat heeft een ongelooflijk positief effect gehad op de Asset Integrity in zijn firma. Alleen al het feit dat ik hem gevraagd had een verhaal te vertellen voor al zijn collegadirecteuren. Dat dwong hem al om goed over het onderwerp na te denken. Dat is veel effectiever dan welk proces-verbaal dan ook. Door deze aanpak en door bijvoorbeeld je website te gebruiken om informatie te delen en te publiceren in een vakblad bereik je Interview Jan de Jong SODM def.doc 5

6 ongelooflijk veel. Je moet altijd goed nadenken op welke manier je boodschap het meeste effect sorteert. Dat neemt niet weg dat we natuurlijk ook processen-verbaal maken als het nodig is. De technologie gaat hard. Voorziet u een andere manier van werken in de toekomst? Nee, niet echt. We stimuleren thuis werken niet. Een keertje thuis werken is natuurlijk geen probleem, als het maar niet structureel is. We werken voor drie ministeries. We hebben hoog opgeleide mensen. Het is absoluut noodzakelijk dat je goed met elkaar communiceert. En video conferencing en mobiele telefoons zijn niet altijd adequate communicatiemiddelen. De kracht van de dienst is het optimaal samenwerken met elkaar, raadplegen van elkaar, lessen en ervaringen delen met elkaar. Dat gaat het beste als je elkaar in de ogen kunt kijken en daarvoor zijn computers en mobieltjes geen goed alternatief. U hebt het over SodM als een kennisintensieve organisatie. Er komt weer een schaarste op de arbeidsmarkt en de vergrijzing komt eraan. Hoe kijkt u daartegenaan? Positief, want ik heb ook grijze mensen nodig. We hebben niets aan onervaren mensen die kersvers van de universiteit komen. Een lastig punt bij de overheid zijn de salarissen. We concurreren met het bedrijfsleven. Je hebt een aantal mensen nodig die in de offshore of vergelijkbare industrietakken hebben gewerkt. Daar liggen de salarissen veel hoger. Het verschil in salaris zal de komende jaren zeker niet minder worden. Gelukkig hebben we sinds kort ook enkele vrouwelijke inspecteurs in dienst die belangrijke seniorfuncties vervullen. Daar ben ik blij om. Het percentage mannen was bij ons onevenredig hoog. Maar de krapte op de arbeidsmarkt zal gewoon blijven. Voorlopig blijven auto's op benzine rijden, en verandert er dus niet zo veel: noch bij de oliemaatschappijen, noch bij ons. U houdt wel toezicht op de windmolenparken op zee. In opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken houden wij toezicht op de arbeidsomstandigheden en veiligheid bij de bouw en het onderhoud van offshore windmolenparken. Ook hier is sprake van systeemtoezicht en steekproefsgewijze controles. De risico's bij windmolenparken zijn beperkt. Vaak is er maar één persoon die op een windmolen werk verricht. Als een olieplatform in brand vliegt, dreigt er gevaar voor de hele bemanning en voor het milieu. Daar moeten we dus meer tijd aan besteden. Hebt u nog tips voor het nieuwe kabinet? Ik hoop dat de aanbevelingen van de commissie-mans alsnog worden overgenomen. Bij SodM zitten er van de 57 medewerkers slechts zeven in de overhead. Veel efficiënter kan het niet. Ik kan me niet voorstellen dat het blind bij elkaar voegen van alle inspectiediensten voor ons toezichtsdomein voordelen oplevert. Interview Jan de Jong SODM def.doc 6