VOORPUBLICATIE. dienend leidinggeven

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "VOORPUBLICATIE. dienend leidinggeven"

Transcriptie

1 dienend leidinggeven

2

3 DIENEND GEVEN

4 Voor Guido Vangronsveld, mijn baas en mentor, waarlijk een dienend leider. d/2015/45/12 isbn nur 808 eindredactie vormgeving cover vormgeving binnenwerk Jef Schokkaert Peer De Maeyer Keppie & Keppie Roeland Broeckaert & Uitgeverij Lannoo nv, Tielt, Uitgeverij LannooCampus maakt deel uit van Lannoo Uitgeverij, de boeken- en multimediadivisie van Uitgeverij Lannoo nv. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag verveelvoudigd worden en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgeverij LannooCampus Erasme Ruelensvest 179 bus Leuven België

5 Inhoud proloog... 9 inleiding deel i de basis Eén visie 23 Twee pijlers in dienend leiderschap: de meetlat en de ondersteuning 31 A De meetlat 33 B De ondersteuning 37 Drie rollen als leidinggevende 43 A De manager 45 het organiseren van de output 45 het organiseren van de activiteitenstroom 50 B De leider 58 visie op de opdracht 58 visie op de samenwerking: lineair of circulair kijken 59 C De coach 66 talentontwikkeling 66 een positief leerklimaat 72 Tot besluit 78 deel ii de verdieping Vier stijlen van een manager 81 A Vier stijlen om je medewerker te ondersteunen 84 B Vier stijlen om je team te ondersteunen 91 Vijf kenmerken van een dienend leider 99 A Proactief: keep the main thing, the main thing 102 B Inlevend: ken elkaars HANDleiding 109 C Authentiek: blijf (bij) jezelf 112 D Nieuwsgierig: ontdek je kernkwaliteiten 117 E Ontwikkelingsgericht: creëer leiders, geen volgers 124

6 6 INHOUD Zes vaardigheden van een coach 129 A Exploreren 131 B Waarderen 137 C Betrokken confronteren 140 D Uitdagen 145 E Inspireren 150 F Ruimte laten voor gevoelens 155 Tot besluit 161 syntheseoefening epiloog dankwoord literatuur

7 autonomie binding met de visie en het team competentie DRIVE VAN DE MEDE- WERKER manager vier stijlen leider vijf kenmerken coach zes vaardigheden VISIE resultaat professionele meetlat ondersteuning p. 81 p. 99 p. 129 p. 31 p. 43 p. 23

8 A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves. Lao Tzu, 600 v.c.

9 proloog Ceci n est pas une théorie Geloof degenen die de waarheid zoeken, twijfel aan degenen die haar hebben gevonden. 9 André Gide, Frans schrijver Geloof niet zomaar alles wat in dit boek staat. Niets van wat in dit boek staat is onomstreden waar. Mijn ervaringen hebben mij vooral geleerd dat de realiteit altijd veranderlijk en complex is en zich niet laat vangen in statische modellen of theorieën. Ik beweer dan ook niet dat dit boek noodzakelijk de norm zou moeten worden van leidinggeven. Met dit boek wil ik vooral een verfrissende blik bieden op bepaalde uitgangspunten en modellen waar andere boeken over leidinggeven op steunen. Als het gaat over leiderschapsontwikkeling, gaat het immers maar al te vaak over uiterlijk leiderschap. Zo ontstaan leiderschapsmodellen vaak als volgt: we zien dat een bepaalde leidinggevende een positieve impact heeft op de mensen die hij aanstuurt. We onderzoeken vervolgens wat deze leidinggevende zichtbaar doet, welke handelingen hij stelt en in welke volgorde. Hier maken we vervolgens een model van. Anderen kunnen zich dit (mentaal) model dan eigen maken en het stap voor stap in praktijk brengen. Ondertussen heb ik in mijn rol als procescoach leidinggevenden ontmoet die de concepten van coachend, situationeel, faciliterend, bezield, motiverend, vernieuwend, authentiek, flexibel, creatief of waardegericht leiderschap onder de knie hadden. Een enkeling kende ze zelfs allemaal. Veel van die leidinggevenden konden de dingen die in hun team gebeurden tot in detail en correct beschrijven, maar gaven toch aan dat ze impact op hun medewerkers misten, dat ze vast leken te zitten in hun oordeel of dat ze weerstand voelden bij sommige teamleden. Dus volgden ze nog een leiderschapscursus omdat ze voelden dat ze het potentieel van hun team nog niet maximaal hadden benut. Mijn ervaring leert me dat het niet steeds vanzelfsprekend is voor gemotiveerde leidinggevenden om deze (gedrags)modellen effectief toe te passen. De

10 10 PROLOOG reden hiervoor is, zo meen ik, voor een groot stuk te vinden in het feit dat er ook innerlijke processen spelen bij de leidinggevende die zijn succes beïnvloeden: zijn drijfveren, overtuigingen, achtergronden en gevoeligheden hebben een voelbare impact op effectiviteit. Die schijnbare paradox is het nu een innerlijke houding of zit het in kennis van modellen? intrigeert me en ik wil er graag meer zicht op krijgen. In dit werkboek bespreek ik de binnen- en de buitenkant van leiderschap. Enerzijds vat ik de innerlijke houding van de dienende leider samen, anderzijds maak ik de bepalende processen in een team zichtbaar en bied ik modellen aan om beide facetten in kaart te brengen. Want hoe plat je een pannenkoek ook maakt, hij heeft altijd twee kanten. De aankoop van dit boek rendeert enkel als je ermee aan de slag gaat. Dienend leiderschap is immers geen trucje dat je uit een boek kunt leren en ook geen competentie die je met een training kunt oppikken. Want ik ga uit van de aanname dat leidinggeven een complexe opdracht is waar veel uiterlijke, maar ook veel innerlijke processen in constante dialoog zijn met de omgeving. Dit boek is een leidraad waarmee je aan de slag kunt om niet enkel jezelf, maar ook het team dat je stuurt te ontwikkelen. Het is mijn persoonlijke overtuiging dat je zo, samen met je team en gedragen door de kracht van dialoog, tot de beste resultaten zult komen. Maar net zoals de pijp van René Magritte geen echte pijp is, zo is elk model een vereenvoudigde versie van een veel veelzijdigere complexiteit. Ik geef dus slechts een aanzet, de rest is aan jou.

11 inleiding Dienend leiderschap 11 Een dienend leider stelt de belangen van anderen op de eerste plaats, heeft de wijsheid om te zien wat nodig is, de capaciteiten om daar iets mee te doen en de moed om daarnaar te handelen. Inge Nuijten, onderzoeker inzake Servant Leadership Dienend leiderschap is geen hype. Gelukkig. Het is ook niets nieuws. Het bestaat al eeuwen, zoals het citaat van Lao-Tzu vooraan in dit boek illustreert. Meer nog, bijna iedereen past het toe in zijn dagelijkse leven. Opvoeden is bijvoorbeeld vaak een vorm van dienend leiderschap. Bekijk je rol als ouder eens wanneer je je zoontje leert fietsen: Je neemt je zoon op een zonnige dag mee naar buiten en zorgt voor een veilige omgeving, je laat hem immers niet oefenen op een drukke steenweg of een afhellende straat bezaaid met kiezels. Je legt hem uit hoe fietsen werkt, zet hem op het zadel en begeleidt hem de eerste meters met je hand. Wanneer je zoon na wat oefenen zigzaggend zijn eerste meters rijdt, roep je hem toe dat hij het geweldig doet. Wanneer hij die onvermijdelijke eerste keer valt, ben je snel in zijn buurt. Je wrijft over de pijnlijke knie, stuurt bij waar nodig en krikt zijn zelfvertrouwen op. Wanneer Bram een tweede keer valt en zijn gloednieuwe fiets wenend op de straat gooit, spreek je hem hierop aan. Je maakt duidelijk dat je zulk gedrag niet meer wilt zien, dat alle begin moeilijk is, maar dat hij het wel zal leren. Je laat hem toe gefrustreerd te zijn, maar corrigeert wel zijn gedrag.

12 12 INLEIDING Na enkele weken oefenen beslissen jullie samen dat de zijwieltjes eraf mogen. Je legt je zoon uit dat hij het tot hier toe al helemaal zelf heeft waargemaakt. Wanneer je uiteindelijk ziet hoe hij glimlachend de straat op en neer fietst, straal je van trots. Wanneer je je zoontje leert fietsen, ga je vanzelf op zoek naar de perfecte balans tussen leiden en dienen. Je hebt natuurlijk zelf al heel wat kilometers gefietst, dus hij kan nog heel wat van je leren. Maar je wilt toch vooral dat hij het zelf leert, zodat hij binnenkort alleen op pad kan. Bij dienend leiderschap is het ook zo: je gaat op zoek naar de balans tussen leiden en dienen, tussen begrenzen en ruimte geven, tussen normen stellen en zelf laten ontdekken. Dienend leiderschap als filosofie vertrekt vanuit het idee dat je als leider geen volgers, maar nieuwe leiders creëert. Een dienend leider helpt zijn medewerkers zich te ontplooien en leert ze om anderen te inspireren hetzelfde te doen. Het roept de leider op om een werkomgeving te creëren waarin zijn medewerkers hun talenten en passie kwijt kunnen en waarin ze zichtbaar bijdragen aan de missie en de doelen van hun organisatie. De ontwikkeling van de medewerker staat centraal, en wel omdat de dienende leider gelooft dat het échte kapitaal in zijn medewerkers zit. Hij wil dat zij slagen en succes kunnen boeken. Het slagen van de medewerkers is immers het slagen van de onderneming, of, anders gezegd, de resultaten van een organisatie worden bepaald door de prestaties van de medewerkers. Voor de dienende leider is het dan ook van het grootste belang om zijn medewerkers te laten floreren binnen zijn organisatie. Maar hoe doe je dit concreet? Een leidinggevende krijgt de medewerkers die hij (ver)dient Groepsleden aanvaarden alleen de invloed en leiding van een leider die volgens hen over de middelen beschikt om hun behoeften te vervullen. Mensen volgen (en laten hun handelingen leiden door) een leider die, naar zij geloven, ervoor zal zorgen dat ze krijgen wat ze wensen of nodig hebben. Thomas Gordon, communicatie- en leiderschapsdeskundige

13 INLEIDING Sociologisch onderzoek heeft aangetoond dat er geen aangeboren persoonlijkheidsverschillen zijn tussen leiders en niet-leiders (Gordon, 2010). Laat het een geruststellend idee zijn dat leiderschap dus niet iets is dat je van nature hebt of niet hebt. Het is een relationeel gebeuren. Omdat leiderschap gaat over wat jij uiteindelijk doet of laat, kun je leiderschapsontwikkeling bekijken als het streven naar de meest authentieke en effectieve leider die in jou verscholen zit. Het belang hiervan werd recentelijk nog benadrukt. Uit een studie (Rath & Conchie, 2008) waarbij meer dan 1 miljoen mensen werden bevraagd, bleek dat de hoofdreden voor gekozen ontslag niet het loon was, noch de reistijd of de jobinhoud. De hoofdreden was de manier waarop er leiding werd gegeven. Vanuit die wetenschap lijkt het dan ook fair te stellen dat leiderschap eerder staat of valt met groepsleden die de invloed van de leider accepteren of verwerpen, dan met het feit dat iemand een rol toegewezen krijgt van hogerhand. Het is niet omdat iemand je uitroept tot leider, dat je het ook effectief bent. Het echte oordeel daarover kan enkel uitgesproken worden door de mensen die je leidt. Het is dus vooral van belang om als leidinggevende van je medewerkers een mandaat te krijgen (Gordon, 2010). Hoe verwerf je dan dat mandaat? Waarom accepteren medewerkers de invloed van de ene leider wel en die van een andere niet? Wat gebeurt er tijdens zo n interactie? Volgens de filosofie van dienend leiderschap verwerf je dit mandaat door het juiste evenwicht te vinden tussen dienen en sturen. Een voorbeeld vanuit het leger: Ook in verscheidene legers is dienend leiderschap een erg gangbare filosofie. Zo komt het woord sergeant van servant (Collins Dictionaries, 2014). Enerzijds leren de soldaten de sergeant kennen als iemand die zijn stem schor schreeuwt wanneer er gedrild moet worden, die zich boos maakt wanneer laatkomers opdagen en het uiterste van zijn manschappen vraagt tijdens uitputtende fysieke proeven. Maar tegelijk kennen ze hem als degene die bezorgd is wanneer iemand een verwonding oploopt, die wacht tot iedereen gegeten heeft alvorens zichzelf te bedienen en die in de strijd voorop gaat. Hij kiest ook het pad dat hij het meest veilig acht voor zijn manschappen en voor zichzelf. Als dienend leider handel je vanuit de bereidheid om met oog voor de visie en doelstellingen van de organisatie de behoeften van je teamleden centraal te stellen (Gordon, 2010). Telkens wanneer je dat lukt, stort je als het ware 13

14 14 INLEIDING middelen op de relationele bankrekening van je collega en bouw je krediet op. Binnen dienend leiderschap ga je dus na wat de behoeften van jouw medewerkers zijn en probeer je vervolgens een context te creëren waarin aan die behoeften voldaan kan worden. Er is sprake van een constante wisselwerking: als leider krijg je slechts loyale medewerkers door loyaal te zijn aan je team. Een goede toetssteen is te leiden zoals je zelf aangestuurd wilt worden. Om dit dagdagelijks in de praktijk te brengen, kun je werken volgens het ABC van medewerkersbehoeften (Pink, 2013). Je medewerker heeft een aantal behoeften die je kunt vervullen:, Autonomie: de medewerker wil in bepaalde mate zelf kunnen bepalen wat hij doet en hoe hij iets doet., Binding met een doel en het team: de medewerker wil bijdragen aan een ook voor hem zinvol doel. Hij wil zich verbonden voelen met het team en de organisatie., Competentie: de medewerker wil ergens goed in zijn. AUTONOMIE OPDRACHT BINDING MET EEN DOEL EN HET TEAM DRIVE VAN DE MEDEWERKER COMPETENTIE, Ga eens na wie jouw inspiratiebronnen zijn geweest. Wie heeft ertoe bijgedragen dat je vandaag de persoon bent die je bent. Wat deed die persoon? Wat deed hij niet? Wat was hiervan het effect op jou? Kun je de link leggen met het ABC?

15 INLEIDING, Denk eens aan een leidinggevende waar je veel loyaliteit voor voelde. Wat deed hij anders dan anderen? Wat was het effect hiervan? Kun je de link leggen met het ABC? James Woodburn, een vooraanstaand antropoloog, zei ooit het volgende over leiderschap bij de Kung, een jager-verzamelaarsvolk in het zuiden van Afrika: Bij natuurvolkeren, daar waar de leider niet bij machte is de groep hiërarchisch te controleren, zien we een omgekeerde situatie. Hier kunnen we stellen dat de positie van de leider vaak bepaald wordt door de waarde die de groepsleden hem toebedelen. Geen van hen is arrogant, dominant, kil of opschepperig. Bij de Kung zorgen deze eigenschappen ervoor dat je zelfs niet in aanmerking komt om leider te worden. We merkten ook dat hun drang naar weelde of bezit eerder lager was dan de gemiddelde huishoudens in hun stam. In zulke context met een vlakke hiërarchie en de afwezigheid van grote machtsverschillen zijn de principes van dienend leiderschap als vanzelf geïntegreerd. Organisaties zijn echter doorgaans hiërarchisch georganiseerd met grote machtsverschillen. Dit leidt ertoe dat je naast het mandaat van je medewerkers, ook het mandaat van je organisatie nodig hebt om dienend leider te worden (van Vugt, M. en Wildschut, M., 2012). Een organisatie krijgt de leiders die ze beloont Ik zie met grote verbazing hoe miljoenen door de top worden uitgegeven om mensen te motiveren die door dezelfde top constant worden neergehaald. 15 Jim Collins, business consultant In veel organisaties hebben leidinggevenden nog steeds een hiërarchisch mandaat: Ik ben de baas, omdat de baas zegt dat ik de baas ben. En hij is tenslotte de baas. Hiermee is in eerste instantie niets mis. Het komt echter veel voor dat leiders zich in deze structuur autoritair gaan opstellen omdat ze zich beroepen op de macht die ze toegewezen kregen. Het gebeurt dan al snel dat teams niet

16 16 INLEIDING zozeer de resultaten dienen, maar eerder de wil van de leider. Dat recente studies (Nuijten, 2011, pp ) uitwijzen dat een autoritaire aanpak van leidinggeven op lange termijn eerder negatief dan positief werkt, is dan ook geen grote verrassing. In de figuur zijn de resultaten van het onderzoek weergegeven. De zwarte lijn staat voor organisaties met onduidelijk leiderschap; daar was binnen de groep zelf tijd nog niet duidelijk wie de leider was of welke stijl hij hanteerde. De roze lijn staat voor traditioneel leidinggeven met een autoritaire focus. De rode lijn staat voor organisaties waar dienend leiderschap werd toegepast. Duidelijk is te zien dat deze stijl na verloop van tijd het effectiefste bleek (Nuijten, 2011, pp ). Dit valt te verklaren omdat het traditionele systeem een gedrag uitlokt bij zijn medewerkers dat de organisatie eigenlijk niet wil. Zo neemt men beslissingen bijvoorbeeld top-down, zonder veel oog en oor voor de ervaringen onderaan de ladder. Medewerkers vertonen dan weerstand en willen of kunnen moeilijk omgaan met verandering. Een autoritaire of heel directieve stijl van leidinggevenden in een organisatie leidt daarenboven vaker tot minder (verticale) communicatie tussen collega s en verschillende afdelingen, want er wordt politiek gedrag vertoond hielenlikkerij, roddelen, minimuminzet (enkel doen wat moet), fouten worden verdoezeld, tegenvallende resultaten worden opgepoetst. Ook ontstaat er rivaliteit onder collega s om in de gunst te komen bij de leidinggevende, een proces dat destructief kan zijn voor het team. Dit alles levert de leider niet alleen veel tijdverlies en een gigantisch verlies aan productiviteit op, maar ook veel stress. Hij raakt vervreemd van zijn medewerkers en verliest voeling met wat er echt op de werkvloer leeft. En daarmee wordt het draagvlak voor zijn beslissingen alsmaar kleiner. Dit alles laat hem enkel met de illusie van controle achter. Voor organisaties kunnen we stellen dat de macht van de leidinggevende bepaald wordt door de manier waarop de organisatie deugdzaam leiderschap definieert. Wat is goed leiderschap voor de organisatie? Wat is het gewenste gedrag dat de organisatie van de leidinggevende mag verwachten? Wanneer teamprestaties

17 INLEIDING 17 de bazen van de bazen vastgeroest zitten in een klassiek hiërarchische structuur, zal het middenkader op termijn wellicht het gedrag stellen waarvoor het wordt beloond. Dit zal dan weer, zoals hierboven beschreven, het gedrag van elke individuele medewerker beïnvloeden. Traditionele hiërarchische organisaties stimuleren op die manier bewust of onbewust autoritair leiderschap, wat dus, zoals we ondertussen weten, een contraproductief effect heeft. De impact van een paradigmashift naar dienend leiderschap is dan ook nauwelijks te overschatten. Dat weten ze ook bij Semco. Bij het Braziliaanse voorheen klassiek hiërarchisch gestructureerde bedrijf Semco nam men duidelijk afstand van individuele beoordelingen en het jaarlijkse evaluatiegesprek. De redenering was dat de rol van managers eruit bestond om het werk van de medewerkers zo goed mogelijk te faciliteren en te ondersteunen. Om de organisatie beter presterend te maken, voerde men dan ook bottom-up evaluaties van leidinggevenden in, in plaats van top-down evaluaties van medewerkers. Op het ogenblik is het zo dat wanneer een leidinggevende twee slechte evaluaties na elkaar heeft, hij een andere functie toebedeeld krijgt. Het spreekt voor zich dat de leidinggevenden zich vrijwel onmiddellijk ten dienste stelden van de behoeften van de medewerkers. Dit kwam de productiviteit enkel ten goede (Semler, 2013). Het is van groot belang dat een organisatie dienende leiders die het belang van de groep laten primeren ook beloont. Stem de verwachtingen in je organisatie hieromtrent goed af. Dat is een manier om te zorgen voor jezelf, want anders kom je als leidinggevende in de knoei met jezelf, je medewerkers of je organisatie. Misschien ben je net terechtgekomen in een organisatie die erg hiërarchisch is gestructureerd? Geen paniek. Elke verandering begint bij het idee van één iemand op de werkvloer. OPDRACHT Wanneer is jouw organisatie tevreden over jou als leidinggevende? Welke gedragingen beloont het systeem: eerder autoritair/directief leiderschap of eerder dienend leiderschap?

18 autonomie binding met de visie en het team competentie DRIVE VAN DE MEDE- WERKER manager vier stijlen leider vijf kenmerken coach zes vaardigheden VISIE resultaat professionele meetlat ondersteuning

19 INLEIDING Van woord naar daad Het schema in deze paragraaf vormt de basis voor dit boek. Het is doorheen het gehele boek een behulpzame rode draad die helpt om de verscheidene facetten van dienend leiderschap te verduidelijken. Uiteraard stelt dit model de medewerker centraal. Dienend leiderschap is immers gefocust op de behoeften van de medewerker. Toch is er een continu spanningsveld om de behoeften van de organisatie en die van de medewerker te verzoenen. Mijn aanname is dat resultaten volgen als er wordt ingezet op het creëren van drive bij de medewerker. Het hierboven reeds aangehaalde ABC van medewerkersbehoeften hanteer ik hiervoor als basis:, Autonomie: de medewerker wil in bepaalde mate zelf kunnen bepalen wat hij doet en hoe hij iets doet., Binding met een zinvol doel: de medewerker wil bijdragen aan iets dat in zijn ogen zinvol is. Hij wil dit doen in verbondenheid met het team en de organisatie., Competentie: de medewerker wil ergens goed in zijn. De dienende leider start vanuit een visie en legt van daaruit een professionele meetlat. Om deze te bereiken zal hij zijn medewerkers ondersteunen. Dit doet hij vanuit drie rollen die telkens gekoppeld zijn aan het ABC van de medewerker. De manager stuurt bij waar het gaat over autonomie en output. De leider zorgt ervoor dat de medewerker verbonden blijft met het team en de visie van de organisatie. Als laatste is er de coach, die instaat voor het ontwikkelen van talenten en zorgt dat er competentie is bij de medewerker. Deze drie rollen zorgen voor een basiskader van dienend leidinggeven, die ik dan ook bijeengebracht heb in deel I. In deel II verdiep ik dit kader door de inhoud van de drie rollen verder uit te werken: ik bespreek de vier stijlen die de manager kan toepassen, de vijf kenmerken die een dienend leider uniek maken en de zes vaardigheden die de effectiviteit van de coach zullen verhogen. De focus van een leider in een team of organisatie is in mijn ogen tweeledig. In de eerste plaats gaat het om de kwaliteit van de output: wat zorgt ervoor dat een team wel resultaten boekt of juist niet? Uiteindelijk draait het natuurlijk om de resultaten die je met je team of organisatie nastreeft. Daarbij ga ik ervan uit dat de output (of resultaat) het rechtstreeks gevolg is van het gedrag van de mede- 19

20 20 INLEIDING werkers. De centrale vraag is dan ook: hoe kan ik ervoor zorgen dat mijn team het gewenst gedrag vertoont dat zal leiden tot de beste resultaten? In de tweede plaats is het essentieel om zacht te zijn voor je medewerkers. Om blijvend ambitieuze resultaten te behalen, is het immers cruciaal om goed voor hen te zorgen. In wat volgt reik ik theoretische en praktische modellen aan waardoor je de lat hoog kunt leggen én het werk van je medewerkers optimaal kunt faciliteren. Je eigen gedrag is het enige waar je directe invloed op kunt uitoefenen. Dat is een belangrijk besef om mee te beginnen als leidinggevende. Op het gedrag van anderen heb je slechts indirect invloed. En op vele omstandigheden heb je helemaal geen of zeer weinig invloed. Jouw eigen proces ook wel persoonlijk leiderschap genoemd is dan ook doorslaggevend als je invloed wilt uitoefenen op de processen van anderen. Jouw eigen proces begint bij de basis: een sterke, afgelijnde visie.

21 WOORD VOORAF deel 1 De basis 21

22 autonomie binding met de visie en het team competentie DRIVE VAN DE MEDE- WERKER manager vier stijlen leider vijf kenmerken coach zes vaardigheden VISIE resultaat professionele meetlat ondersteuning

23 één visie Als je een schip wilt bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee. 23 Antoine de Saint-Exupéry Een goed einde heeft een goed begin nodig. Eerst en vooral heb je als leider dus goed voor ogen wat het uiteindelijke doel is van je werk. Wat het waarom is van het werk dat je als organisatie doet. Je hebt hier ambitieuze beelden bij. Een bisschop uit de middeleeuwen gaat bij de bouw van de nieuwe kathedraal kijken. Daar ziet hij drie metselaars, druk bezig. Hij vraagt aan de eerste wat hij aan het doen is en deze antwoordt: Ik schrap het cement van de oude stenen af zodat we ze weer kunnen gebruiken. De tweede antwoordt: Ik ben een muurtje aan het metselen. En de derde antwoordt: Maar monsieur, ziet u dat niet Ik bouw een kathedraal. Het is absoluut van belang dat je medewerker zicht heeft op de bijdrage die hij levert aan een hoger doel. Dat hoger doel manifesteert zich in de vorm van een visie. De visie is datgene wat jouw organisatie op haar heel eigen manier wil verwezenlijken. Wat ze doet en hoe ze het doet, is hetgeen haar onderscheidt van andere organisaties. Het is datgene dat haar uniek maakt. Mijn ervaring leert me dat een visie het duidelijkst naar voren komt aan de hand van drie vragen: 1 Waar doen we het voor? 2 Waar staan we voor? 3 Waar gaan we voor?

24 24 DEEL 1 DE BASIS Een illustrerend voorbeeld Seppe is een jongeman die ervan geniet om mensen te vertellen over zijn stad. Hij is geïnteresseerd in de geschiedenis die achter de oude gevels schuilgaat, maar heeft tegelijkertijd ook oog voor de nieuwe graffitikunst die op de muur achter het station verschenen is. Hij wil deze passie delen met zoveel mogelijk mensen en beslist daarom een toeristisch bedrijf op te richten. Waar doet Seppe het voor? Hij wordt warm van gidsen en mensen te plezieren met allemaal weetjes over zijn stad. Hij wil dan ook een bedrijf oprichten zodat hij van zijn passie zijn beroep kan maken. Seppe beseft dat het toeristisch aanbod dat door de stad zelf wordt georganiseerd oubollig en achterhaald is. Hij beslist dat hij een jong, fris en nieuw toeristisch bedrijf gaat oprichten dat zijn stad op een heel andere manier in de kijker zet dan enkele stoffige kerken en de façade van het stadhuis. Het is deze visie die hem uniek zal maken op de toeristische markt in zijn stad. Waar staat Seppe voor? Wat Seppe uniek maakt, is het feit dat hij een ander accent legt dan de bestaande toeristische bedrijven in de stad. Hij wil jong en vernieuwend zijn en alternatieve gidsroutes verzinnen die hem op de kaart zetten. Hij gelooft dat het huidige aanbod te beperkt is en hij zal de markt van jongere mensen aanboren die iets anders willen dan de klassieke gids. Seppe droomt ervan om enkele jonge mensen in dienst te nemen die flexibel en dynamisch zijn in hun omgang met klanten en de beste gezellige plaatsjes kennen waar de achterhaalde, bestaande gidsroutes niet komen. Hij wil investeren in gerichte advertenties zodat hij binnen twee jaar een bekende naam is op de toeristische markt die in het hoogseizoen genoeg omzet heeft om het laagseizoen mee te overbruggen. Na drie jaar wil hij zijn investering hebben terugverdiend.

25 ÉÉN VISIE Waar gaat Seppe voor? Seppe formuleert uitdagingen voor zichzelf. Hij droomt van een ideale situatie die in de toekomst kan ontstaan. Maar dit blijft niet vaag. Hij durft ook concrete financiële doelen voor zichzelf te stellen waar hij met zijn organisatie aan wil voldoen in de (verre) toekomst. Deze drie vragen (Waar doen we het voor? Waar staan we voor? Waar gaan we voor?) geven zicht op de visie van een organisatie. De visie geeft de richting aan waarin een organisatie wil groeien. Het kan ook een middel zijn om tegen ideeën of voorstellen nee te zeggen, omdat die de organisatie of het team uit hun koers dreigen te brengen. Een afgebakende visie geeft op die manier dus ook duidelijke grenzen aan: we zijn op weg naar A en we wijken dus niet af naar punt B. OPDRACHT Na een jaar besefte het stadsbestuur dat ze veel klanten begonnen te verliezen aan het nieuwe bedrijfje dat Seppe had opgericht. De schepen van cultuur kwam naar hem om een samenwerking te bespreken. Wat als hun gidstoeren nu ook konden aangekocht worden via zijn organisatie? Ze hadden een groot cliënteel en Seppe zou er zeker een stevige cent aan verdienen. De schepen was dan ook verrast toen Seppe niet op zijn voorstel inging: Ik wil jong en vernieuwend zijn, dat is wat mij succesvol en anders maakt, had hij gezegd, en dat ga ik nu, ondanks de voordelen, niet zomaar overboord gooien. Probeer (samen met je team) voor je organisatie zo concreet mogelijk antwoord te geven op de drie vragen die de visie ontsluiten. Wanneer je moeilijk tot concrete antwoorden komt, kun je steeds gebruik maken van de inspiratievragen die worden gegeven of je kunt het voorbeeldantwoord lezen. Waar doen we het voor?, inspiratievragen: Wat is de bestaansgrond van een organisatie? Wat is onze essentie? Wat zou ons dorp/de stad/de wereld missen wanneer wij ophouden te bestaan?, voorbeeldantwoord woonzorgcentrum: Wij gaan voor een huiselijke omgeving waar senioren hun oude dag kunnen doorbrengen. Een echte 25

26 26 DEEL 1 DE BASIS thuis waar naar ieders behoeften wordt geluisterd, waar iedereen zich uniek voelt en de medewerkers ruimte geven aan initiatieven van bewoners. Waar staan we voor?, inspiratievragen: Wat zijn de kernwaarden van de organisatie? De laatste zes maanden waren er zeker momenten dat jij en je team schitterden in het uitvoeren van jullie taken. Formuleer hier een voorbeeld van., voorbeeldantwoord woonzorgcentrum: Laatst kwam Jeanine, een van de bewoners in ons woonzorgcentrum, vragen of ze een handje mocht toesteken bij de bereiding van het eten. Ze miste het om thuis te koken voor haar familie. Zonder aarzelen hebben we haar een schort omgebonden. Algauw stond er die middag een soep op tafel, volledig naar recept van Jeanine. Nu staat er elke woensdag Jeaninekessoep op het menu., inspiratievragen: Welke onderliggende waarden maakten deze momenten zo krachtig? Hoe verbind je dit met jullie visie?, voorbeeldantwoord woonzorgcentrum: Iedereen, van verzorgend personeel tot keukenpersoneel, is doordrongen van het idee de senioren zoveel mogelijk op maat te benaderen. Onze visie houdt onder meer in dat we de inwoners van ons woonzorgcentrum zoveel mogelijk in hun eigenwaarde willen laten. Dit kan onder meer door hen in te schakelen bij taken waar zij zelf goed in zijn en die zij niet meer kunnen uitoefenen sinds ze niet meer zelfstandig wonen. Waar gaan we voor?, inspiratievragen: Wat willen wij in de toekomst bereiken? Wat is onze uitdaging? Wat is de ultieme droom van de organisatie? Deze droom wordt best zo helder mogelijk omschreven en van een vaste tijdslimiet voorzien. Het gaat dus om een droom met een deadline., voorbeeldantwoord woonzorgcentrum: Op hun jaarlijkse teamdag stellen de verzorgers samen een fictief krantenartikel op dat binnen vijf jaar zou kunnen verschijnen. Ze blikken terug op hun unieke, menselijke aanpak die ze nu hooghouden. In het krantenartikel beschrijven ze hoe hun woonzorgcentrum inspirerend werkte voor veel andere organisaties en hoe ze op die manier het gangbare beleid in woonzorgcentra hebben beïnvloed. Een visie wordt pas echt interessant indien de organisatie de nodige inspanningen levert om ze te vertalen naar de concrete leefwereld van de medewerkers op alle mogelijke niveaus. Met een duidelijke, gedragen visie, kun je een gedeeld

LEIDINGGEVEN ZONDER OMWEGEN DOEN WAT WERKT

LEIDINGGEVEN ZONDER OMWEGEN DOEN WAT WERKT ISBN 978 94 014 2109 6 Efficiënt resultaat- en mensgericht leidinggeven: Werken vanuit een persoonlijk geïnspireerd leiderschap In een directe stijl reikt Leidinggeven zonder omwegen wegwijzers aan om

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap 2014 Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Je bent hoger opgeleid, zit aan het begin van je carrière en hebt de ambitie

Nadere informatie

Rapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email:

Rapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email: Rapportage Zingeving Naam: Bea Voorbeeld Datum: 19.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 19.06.2015 / Zingeving (QZN) 2 Mens-zijn betekent verantwoordelijkheid nemen: het je ervan bewust zijn

Nadere informatie

Leergang Authentiek Leiderschap

Leergang Authentiek Leiderschap Begeleider: Willem Sarlemijn Adres: Jisperweg 53A 1464 NG Westbeemster Tel: 072 5020354 Thema s die in de modules aan de orde komen zijn:, Vitaliteit,,, Samen, Groei,,. Leergang Authentiek Leiderschap

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT

HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT DOOR ANN VAN RIET WWW.ALTHEA-COACHING.BE Hallo! In dit e-book ga je leren hoe je echt zelfvertrouwen kan opbouwen. En daarmee bedoel ik dus niet gewoon denken

Nadere informatie

de plek van de leider

de plek van de leider Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen.

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen. Hoofdstuk 1 Jezelf voorbereiden op succes In dit hoofdstuk: Een solide timemanagementsysteem opbouwen De grootste uitdagingen van timemanagement het hoofd bieden Het verband zien tussen doelen stellen

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Zontrainingen Specialist in trainingen voor de kinderopvang. Zontrainingen Het beste bieden aan kinderen, ouders en collega s in de kinderopvang

Zontrainingen Specialist in trainingen voor de kinderopvang. Zontrainingen Het beste bieden aan kinderen, ouders en collega s in de kinderopvang Zontrainingen Specialist in trainingen voor de kinderopvang Zontrainingen Het beste bieden aan kinderen, ouders en collega s in de kinderopvang Inhoud Pagina 1. Inleiding 3 2. Over zontrainingen 3 3. Over

Nadere informatie

VRAGEN BIJ DE COMPETENTIES

VRAGEN BIJ DE COMPETENTIES ONDERWIJSMAGAZIJN VOOR LOB VRAGEN BIJ DE COMPETENTIES Landelijk Stimuleringsproject LOB in het mbo VRAGEN BIJ ONTDEK COMPETENTIES JE PASSIE MOTIEVEN INLEIDING In LOB-trainingen en tijdens gesprekken met

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Interne mobiliteit. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be

Interne mobiliteit. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be Interne mobiliteit Zorg voor uitstapjes voor je medewerkers. Dit kan verschillende vormen aannemen. Bijv. af en toe een andere taak opnemen in een andere dienst of afdeling (bijv. in een RVT helpt een

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Competent talent in de praktijk

Competent talent in de praktijk Competent talent in de praktijk Competent talent in DE PRAKTIJK CURSISTENBOEK Talent ontdekken, ontwikkelen & inzetten Competent talent in de praktijk Cursistenboek Talent ontdekken, ontwikkelen & inzetten

Nadere informatie

Rapportage Droombaan. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email:

Rapportage Droombaan. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email: Rapportage Droombaan Naam: Bea Voorbeeld Datum: 19.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 19.06.2015 / Rapportage droombaan QBN 2 Met de Q1000 Droombaan krijg je snel en duidelijk inzicht in

Nadere informatie

NOOIT GENOEG DE KWETSBAARHEID VAN

NOOIT GENOEG DE KWETSBAARHEID VAN TEKST: Annick Geets DE KWETSBAARHEID VAN NOOIT GENOEG Kwetsbaarheid is niet een kwestie van winnen of verliezen, maar een kwestie van inzien en accepteren dat beide bij het leven horen. Een kwestie van

Nadere informatie

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid

Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 7-daagse training: Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid Duurzaam en waardevol leiderschap

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

De rots in de branding

De rots in de branding 1 De rots in de branding Volgens Van Dale rots de; v(m) -en steenmassa uit één stuk, boven de aardbodem uitstekend bran ding de; v het schuimend breken van de golven tegen het strand 25 Barack Obama over

Nadere informatie

Training Persoonlijke Kracht!

Training Persoonlijke Kracht! Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma

Nadere informatie

Voorwoord! Wie wil ik helpen?!

Voorwoord! Wie wil ik helpen?! Voorwoord Allereerst dankjewel dat je mijn boek hebt gekocht of gekregen en dat je dit ook leest. Dit toont dat jij vooruit wil in het leven en dat je ook actiegericht bent. En actiegerichte mensen halen

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

The Next Level. Verbindend Ondernemend Leiderschap

The Next Level. Verbindend Ondernemend Leiderschap The Next Level Jaarprogramma 2014 BASIS DO-L = DIENEND ONDERNEMEND LEIDERSCHAP De centrale metafoor voor deze leiderschap opleiding is terug te vinden een DOL Een DOL is een volksharp uit de Ivoorkust.

Nadere informatie

5 manieren om je eigen pad te bewandelen

5 manieren om je eigen pad te bewandelen 5 manieren om je eigen pad te bewandelen Hierbij het nieuwe artikel met als onderwerp: 5 manieren om je eigen pad te bewandelen. Het is geschreven door wandelcoach Tineke Franssen. Tineke wandelt al een

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Training en coaching Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Waarvoor kies je bij Move by Coaching? Move by Coaching helpt mensen en organisaties om, in deze wereld waarin zoveel belemmeringen kunnen

Nadere informatie

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 Index 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 1 1. Voorwoord Welkom bij deze handleiding. Deze handleiding is bedoeld als gids bij het identificeren van de kwaliteiten van

Nadere informatie

Waarom zijn we hier. Hoe kan je als bezorgde en gedreven ouders, positief coachen zonder zelf onder de stress te lijden?

Waarom zijn we hier. Hoe kan je als bezorgde en gedreven ouders, positief coachen zonder zelf onder de stress te lijden? Waarom zijn we hier Hoe kan je als bezorgde en gedreven ouders, positief coachen zonder zelf onder de stress te lijden? Waar gaat het over Coachen Uitlokken en ondersteunen van leren* * Verschillende leerdomeinen:

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

informatie Gecombineerde Training Persoonlijk Leiderschap & Teamontwikkeling

informatie Gecombineerde Training Persoonlijk Leiderschap & Teamontwikkeling informatie Gecombineerde Training Persoonlijk Leiderschap & Teamontwikkeling Intraverte Lead Le Chevalierlaan 19 8162 PD Epe info@soin.nl Train jezelf ervaar minder stress, meer creativiteit en betere

Nadere informatie

Ik kan winnen, maar ik ben ook klaar om te verliezen

Ik kan winnen, maar ik ben ook klaar om te verliezen Ik kan winnen, maar ik ben ook klaar om te verliezen Over het formuleren van doelstellingen vanuit NLP (Neuro Lingustisch Programmeren) ging mijn artikel in de vorige Eekhoorn. NLP houdt zich vooral bezig

Nadere informatie

Dit wordt jouw jaar!

Dit wordt jouw jaar! WERKBOEK Dit wordt jouw jaar! 12 krachtige lessen in persoonlijke groei dr. Ben Tiggelaar DIT WORDT JOUW JAAR! WERKBOEK BEN TIGGELAAR 1 OVER GELUK EN SUCCES HOOFDSTUK 1-2 "Geluk is niet het doel, maar

Nadere informatie

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV Congres Groep Maatwerk 08/10/2015 Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV 1 Schema van de voordracht 1. Ondernemingsvisie 2. Korte bedrijfsvoorstelling

Nadere informatie

Positief leidinggeven in de praktijk

Positief leidinggeven in de praktijk Positief leidinggeven in de praktijk Engel Muller, Velp augustus 2012 Afgelopen 16 juli overleed Stephen (R.) Covey, schrijver van The 7 habits of highly effective people, een van de meest verkochte boeken

Nadere informatie

Nieuwsbrief Gerdien Jansen Kindcoaching. Jaargang 2: Nieuwsbrief 3 (oktober 2013) Hallo allemaal,

Nieuwsbrief Gerdien Jansen Kindcoaching. Jaargang 2: Nieuwsbrief 3 (oktober 2013) Hallo allemaal, Nieuwsbrief Gerdien Jansen Kindcoaching Jaargang 2: Nieuwsbrief 3 (oktober 2013) Hallo allemaal, Veel te laat krijgen jullie deze nieuwsbrief. Ik had hem al veel eerder willen maken/versturen, maar ik

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Inhoud. Aan jou de keuze 7. Niet alleen maar een boek 187. Auteurs 191. Dankwoord 197

Inhoud. Aan jou de keuze 7. Niet alleen maar een boek 187. Auteurs 191. Dankwoord 197 Inhoud Aan jou de keuze 7 D/2012/45/239 - isbn 978 94 014 0183 8 - nur 248 Tweede druk Vormgeving omslag en binnenwerk: Nanja Toebak, s-hertogenbosch Illustraties omslag en binnenwerk: Marcel Jurriëns,

Nadere informatie

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op?

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? 1 2 Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? Woorden als motivatie, passie, bevlogenheid, engagement en betrokkenheid zijn niet de verantwoordelijkheid van de HR afdeling. Zeker niet als duidelijk

Nadere informatie

Golf van de Rode Maan

Golf van de Rode Maan Golf van de Rode Maan Data waarin de golf van de Rode Maan valt: 11-2 t/m 23-2-2015 *29-10 t/m 10-11-2015 *16-7 t/m 28-7-2016 *2-4 t/m 14-4- 17 18-12 t/m 30-12 -2017 * 4-9- t/m 16-9-2018 * 22-5 t/m 3-6-2019

Nadere informatie

Je doel behalen met NLP.

Je doel behalen met NLP. Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,

Nadere informatie

Werken vanuit Essentie

Werken vanuit Essentie Werken vanuit Essentie (midden- en hoger management) - van leidinggeven naar LEIDERSCHAP Leergang Werken vanuit Essentie - van leidinggeven naar leiderschap - Angelique Schueler & Inez Dirkzwager Juni

Nadere informatie

Voorwoord. Aan de slag met job craften

Voorwoord. Aan de slag met job craften Aan de slag met job craften Voorwoord Over job craften wordt steeds meer geschreven. Er is een scala aan wetenschappelijke artikelen en in Nederland zijn inmiddels ook enkele promotieonderzoeken gepubliceerd.

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Communicatieworkshops

Communicatieworkshops Communicatieworkshops De invulling van de zorg en de dienstverlening aan cliënten verandert en daarmee veranderen ook de taken van de begeleider en verzorgende: Van zorg in ondersteuning Van aanbodgestuurd

Nadere informatie

COMMUNICATIE technieken. voor leidinggevenden

COMMUNICATIE technieken. voor leidinggevenden COMMUNICATIE technieken voor leidinggevenden Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij

Nadere informatie

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden Pedagogisch fundament handboek ikc leeuwarden pedagogisch fundament Inhoud Moreel kader IKC Leeuwarden Dit handboek is een hulpmiddel te komen tot een pedagogisch fundament voor een IKC s. Uitgangspunt

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

De schoolleider aan de macht?

De schoolleider aan de macht? De schoolleider aan de macht? Carla Schouten Een inleiding in leiding voor Corrie. De school waar Corrie werkt is één van de mooiste ROC s van Nederland. Het heeft prachtige gebouwen, een sterke financiële

Nadere informatie

In de eeuwigheid van het leven waarin ik ben is alles volmaakt, heel en compleet en toch verandert het leven voortdurend. Er is geen begin en geen

In de eeuwigheid van het leven waarin ik ben is alles volmaakt, heel en compleet en toch verandert het leven voortdurend. Er is geen begin en geen 14 In de eeuwigheid van het leven waarin ik ben is alles volmaakt, heel en compleet en toch verandert het leven voortdurend. Er is geen begin en geen einde, alleen een voortdurende kringloop van materie

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Mindfulness voor je kids. oefeningen

Mindfulness voor je kids. oefeningen Mindfulness voor je kids oefeningen David Dewulf Mindfulness voor je kids oefeningen Wil je meer weten over Mindfulness voor je kids? Ontvang de nieuwsbrief van I AM met maandelijks nieuwe tips. Mail

Nadere informatie

Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee?

Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee? Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Sturen op energiebronnen Je stijl als leidinggevende Wie wil er wat mee? Wat

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING ERNST JAN REITSMA 27 NOVEMBER 2014 REALTIME LEADERSHIP DEVELOPMENT 1. Iets over theorieën 2. Belang van Live Event 3. Ervaringen 4. Feedback organiseren 5. Voorbeelden

Nadere informatie

Maartje Voorbeeld 10.03.2014

Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld / 10.03.2014 / Talentrapportage 2 Inleiding De wereld en de arbeidsmarkt zijn constant in beweging. Maar waarheen? Niemand weet exact hoe het werkveld er

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Pedagogisch beleid Kinderopvang Haarlem Spelend Groeien

Pedagogisch beleid Kinderopvang Haarlem Spelend Groeien Pedagogisch beleid Kinderopvang Haarlem Spelend Groeien Inleiding Kinderopvang Haarlem heeft één centraal pedagogisch beleid. Dit is de pedagogische basis van alle kindercentra van Kinderopvang Haarlem.

Nadere informatie

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Coachend leidinggeven

Coachend leidinggeven Leidinggeven de baas, 28 maart 2011 Coachend leidinggeven Nynke Jansen TU Doel workshop Definiëren van coachend leidinggeven Reflecteren over jezelf als coach Oefenen van een coachingsgesprek Interactief,

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

Coach je ziel naar wijsheid

Coach je ziel naar wijsheid Steven Smitt Coach je ziel naar wijsheid Inzicht krijgen in de realiteit van ieder moment Uitgeverij Akasha Inhoud Voorwoord 7 Ontstaan van het spel 9 Werking van het spel 13 De zeven stappen op weg naar

Nadere informatie