Samen kom je verder Een onderzoek naar de organisatiecultuur van drie basisscholen ten behoeve van hun toekomstige samenwerking

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Samen kom je verder Een onderzoek naar de organisatiecultuur van drie basisscholen ten behoeve van hun toekomstige samenwerking"

Transcriptie

1 Samen kom je verder Een onderzoek naar de organisatiecultuur van drie basisscholen ten behoeve van hun toekomstige samenwerking Hogeschool Windesheim MLI Master Thesis Juli 2013 Annemarie Maas S

2 Inhoud Samenvatting... 2 Hoofdstuk 1 Aanleiding en contet Krimp Doelstelling van het onderzoek Onderzoeksvragen... 4 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Inleiding Team en onderwijsteam Samenwerking; verkenning van het begrip Samenwerken als proces Voorwaarden voor succesvolle samenwerking Samengevat Schoolcultuur Definitie Instrumenten functie Samengevat Conceptueel model Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet Inleiding Onderzoeksstrategie Afbakening Onderzoekspopulatie Instrumenten & data verzameling Dataverwerking Validiteit en betrouwbaarheid Communicatie Hoofdstuk 4 Resultaten Inleiding Kenmerkend voor de schoolculturen Oosterveldschool obs Wapserveen De Heidehoek Overeenkomsten en verschillen Overeenkomsten Verschillen Kwaliteiten of valkuilen? Conclusie Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen Hoofdstuk 6 Bijdrage aan de innovatie Literatuur Bijlage 1 De vergelijkingstabel Bijlage 2 Vragenlijst Ofman en Van der Weck-Captitein Bijlage 3 Richtlijnen voor de interviews

3 Samenvatting Dit onderzoek gaat over drie basisscholen in zuidwest Drenthe. De drie scholen bevinden zich in een zogenoemde krimpregio en zien hun leerlingaantal teruglopen. Om toch voldoende onderwijskwaliteit te kunnen bieden gaan zij in de toekomst een samenwerkingsverband aan, zonder daarbij hun autonome status te verliezen. Door de samenwerking kunnen leerkrachten kun kennis delen en ervingen uitwisselen. De samenwerking tussen scholen is een relatief nieuwe organisatievorm in het basisonderwijs in Nederland. Uit literatuur blijkt dat samenwerking tussen organisaties niet altijd succesvol verloopt. Dat kan te maken hebben met ambivalente gevoelens van de samenwerkingspartners ten aanzien van de samenwerking, angst om autonomie te verliezen of elkaar gewoonweg niet begrijpen omdat bij de partner de dingen nou eenmaal anders gaan. Deze problemen horen bij de cultuurkant van de organisatie en dat is dan ook de aanvliegroute van dit onderzoek. Het onderzoek richt zicht op de vraag: Op welke wijze kan de schoolcultuur van de Oosterveldschool, obs Wapserveen en De Heidehoek bijdragen aan succesvolle samenwerking in één onderwijsteam. Om die vraag te kunnen onderzoeken is een literatuurstudie verricht en een vragenlijst uitgezet onder alle teamleden. Aansluitend op de uitkomsten van de vragenlijst zijn teamleden, ouders en leerlingen geïnterviewd. Het onderzoek heeft per school een genuanceerd beeld opgeleverd van de schoolcultuur. Daarmee hebben de scholen zicht gekregen op hun eigen sterke kanten en hun mogelijke valkuilen. Bovendien zijn de overeenkomsten en de verschillen tussen de scholen in beeld gebracht. Daarmee is een belangrijke eerste stap gezet in het proces van samenwerking. Geconcludeerd kan worden dat de schoolculturen verschillende aspecten voorkomen die bijdragen aan succesvolle samenwerking. Eén daarvan is bijvoorbeeld het bewustzijn van de wederkerigheid van de relatie. De teams zijn zich er van bewust dat zij elkaar in de toekomst nodig hebben en dat zij samen verder komen dan alleen. De teams weten de kracht in anderen te waarderen! Een andere belangrijke bevinding is de behoefte aan maar ook het vermogen tot het aangaan van informele relaties. Het onderhouden van informele contacten (naast de formele) wordt in de literatuur als belangrijke succesfactor gezien voor samenwerking. Het draagt bij aan het opbouwen van vertrouwen in de samenwerkingspartner en aan het vertrouwen in het proces van samenwerking in het algemeen. 2

4 Hoofdstuk 1 Aanleiding en contet 1.1 Krimp Plattelandregio s hebben de laatste jaren te maken met een dalend aantal inwoners. Vooral het aandeel jongeren in de bevolkingsopbouw neemt af. Dit wordt aangeduid met de term ontgroening. De regio s waar zowel ontgroening als vergrijzing een rol speelt worden krimpregio s genoemd (Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt [sbo], 2010). Een dalend aantal geboorten wil ook zeggen: een dalend aantal leerlingen op de scholen. Dit wordt het eerst gevoeld in het basisonderwijs. Een dalend aantal leerlingen heeft grote financiële gevolgen die tot bezuiniging op het personele bestand kunnen leiden. Bovendien daalt het aantal leerlingen op sommige scholen zover dat zij met opheffing worden bedreigd. Kleine scholen hebben daarbij vaker moeite de kwaliteit van onderwijs op peil te houden, zo blijkt uit het Onderwijsverslag 2010/2011 van de Inspectie van het Onderwijs (Inspectie van het Onderwijs, 2012) Ook Stichting Talent Westerveld, een stichting met elf openbare basisscholen in zuidwest Drenthe, bevindt zich in zo n krimpregio en heeft te maken met een dalend aantal leerlingen. Binnen de stichting zijn 8 kleine scholen (minder dan 140 leerlingen) waarvan 4 zeer kleine scholen (minder dan 40 leerlingen). Het stichtingsbestuur heeft in 2011 besloten om de krimp het hoofd te bieden door over te gaan tot het scenario van samenwerking zonder fusie. Dat wil zeggen dat de elf afzonderlijke openbare basisscholen zullen gaan samenwerking in vijf zogenaamde onderwijsteams. Die onderwijsteams worden ieder aangestuurd door één directeur. Het is echter uitdrukkelijk de bedoeling dat de afzonderlijke scholen als zelfstandige school blijven bestaan. Dit onderzoek richt zich op samenwerking binnen één van de onderwijsteams. In dit onderwijsteam gaan drie scholen samenwerken: De Oosterveldschool, obs Wapserveen en De Heidehoek. Het doel van de samenwerking in onderwijsteams is tweeledig. Enerzijds moet de samenwerking een kostenbesparing opleveren; door het aantal directeuren terug te brengen van elf naar vijf, dalen de personeelskosten. Anderzijds zal de samenwerking moeten leiden tot het in stand houden en verbeteren van de kwaliteit van onderwijs. Vooral de zeer kleine scholen hebben moeite om alle schooltaken binnen hun team uit te voeren. Samenwerking in onderwijsteams biedt mogelijkheden om kennis te delen, taken te verdelen en specifieke epertise uit te wisselen. Dit moet er toe leiden dat ook de kleine scholen de kwaliteit van onderwijs op peil kunnen houden en dat op alle scholen de onderwijskwaliteit kan groeien. Het staat de scholen vrij een vorm van samenwerking te kiezen die bij hen past zolang het doel, het verhogen van de onderwijskwaliteit, maar bereikt wordt. Samenwerking komt echter niet vanzelf tot stand. Uit literatuur blijkt dat 40 tot 50 procent van de samenwerkingsverbanden vroegtijdig strandt of hun doelstelling niet haalt (Boonstra, 2007; De Man & Luvison, 2012). De vraag is dan ook wat er nodig is om de samenwerking tussen de scholen succesvol van start te laten gaan. Om die vraag te kunnen beantwoorden wordt in dit onderzoek de invalshoek van de organisatiecultuur gekozen. 3

5 1.2 Doelstelling van het onderzoek Zicht krijgen op de schoolcultuur van de Oosterveldschool, obs Wapserveen en De Heidehoek zodat duidelijk is met welke intentie de scholen de verkennende fase van het samenwerkingsproces in zullen gaan. 1.3 Onderzoeksvragen Hoofdvraag Op welke wijze kan de schoolcultuur van de Oosterveldschool, obs Wapserveen en De Heidehoek bijdragen aan succesvolle samenwerking in één onderwijsteam. Deelvragen -Wat is kenmerkend voor de schoolcultuur van drie scholen volgens leerkrachten, ouders en leerlingen. - Welke aspecten van de schoolcultuur worden door de scholen gedeeld - Welke aspecten van de schoolcultuur zijn verschillend op de scholen - Welke aspecten van de schoolcultuur op de scholen kunnen bijdragen aan een succesvolle samenwerking - Welke aspecten van de schoolcultuur op de scholen kunnen een valkuil vormen voor succesvolle samenwerking 4

6 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de belangrijkste begrippen die voortkomen uit de onderzoeksvragen nader uitgewerkt. Achtereenvolgens komen aan de orde team en onderwijsteam, samenwerking en schoolcultuur. 2.2 Team en onderwijsteam In dit onderzoek is het van belang onderscheid te maken tussen de schoolteams en het onderwijsteam. De term schoolteam, kortweg team, heeft betrekking op de leerkrachten die aan een bepaalde school verbonden zijn. Deze leerkrachten worden geduid met de term teamleden. Kommers en Dresen (2010, op basis van Van Amelsvoort, 2003) omschrijven een team als een relatief vaste groep leraren die een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben voor het totale onderwijsproces en voor een herkenbare groep leerlingen. Een onderwijsteam is samengesteld uit twee of drie schoolteams. Deze schoolteams gaan een samenwerkingsverband aan zonder dat hun autonome status verloren gaat. Zij staan onder leiding van één directeur maar er is geen sprake van een fusie of een overname. In de Britse literatuur wordt samenwerking tussen scholen geduid met de term learning networks (Carter & Paterson, 2006) of school-to-school networks (Hopkins, z.j.) of networks of schools ( Jackson, z.j.). Dit sluit aan bij termen die in de literatuur voorkomen om samenwerkingsverbanden tussen organisaties in het algemeen te duiden: netwerken of allianties (Boonstra, 2007; Kaats, Van Klaveren & Opheij, 2005). De termen worden doorgaans door elkaar gebruikt. Dit onderzoek richt zich op de oprichting van een onderwijsteam dat kan worden gezien als samenwerkingsverband tussen organisaties. In paragraaf 2.3 wordt het begrip samenwerken verder uitgewerkt. In paragraaf wordt verkend wat nodig is om de samenwerking tot een succes te maken. 2.3 Samenwerking; verkenning van het begrip In de literatuur over samenwerking tussen organisaties komen drie aspecten steeds terug. Het eerste aspect is dat van de doelgerichtheid. Samenwerking is altijd gericht op een gezamenlijk doel, (De Caluwé & Vermaak, 2006; Kaats et al., 2005). De gerichtheid op het doel impliceert dat samenwerken dus geen doel op zich is maar een middel om het doel te bereiken. Boonstra (2007) stelt dat samenwerkingsverbanden tussen organisaties vaak tot doel hebben de innovatiekracht te versterken door het uitwisselen en delen van kennis en epertise of het realiseren van een kostenbesparing door bijvoorbeeld bundeling van inkoopkracht of het afstemmen van bedrijfsprocessen. Dit geldt ook voor samenwerking tussen scholen. Die moet leiden tot waardevol en levenslang leren (Sahlberg, 2008 p. 59) en tot innovatieve ontwikkelingen en het verspreiden van good practice (Bentley,z.j., p.4) Het tweede aspect van samen werking tussen organisaties is dat van het geheel is meer dan de som der delen. Doordat individuen of organisaties samenwerken komt er meer tot stand dan mogelijk zou 5

7 zijn als ieder voor zich het doel zou nastreven. In dit verband wordt verwezen naar de definitie van Hendri, Konings, Doesburg en De Groot in Swart (2009): Samenwerken is het aangaan van wederzijdse verplichtingen tussen twee of meerdere personen of organisaties met het oog op een bepaald doel, een bepaalde waarde of een bepaald belang in de verwachting tot resultaten te komen die voor de individuele deelnemers niet mogelijk zijn. (p. 66) Het derde aspect van samenwerking heeft betrekking op het procesmatig karakter (Bremekamp et al. 2010; Thomson et al. 2007; Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). Samenwerken is een proces waarin partijen op formele en informele wijze verkennen wat hen bindt, waar gezamenlijk belangen liggen en op welke manier men de gezamenlijke doelen wil gaan bereiken. De samenwerking krijgt uiteindelijk vorm in gezamenlijk vastgestelde organisatiestructuur en -bestuur. In dit onderzoek wordt de volgende definitie gehanteerd: Samenwerken is een proces waarin verschillende partijen hun krachten bundelen om de gezamenlijk vastgestelde doelen te bereiken Samenwerken als proces In deze paragraaf wordt het procesmatig karakter van werken in een samenwerkingsverband verder uitgewerkt. Het tot stand brengen van het onderwijsteam en de samenwerking die daarbinnen op de een of andere manier vorm dient te krijgen is in feite een geheel nieuwe organisatievorm binnen het onderwijs in Nederland. Een bekend model voor het veranderen van organisatievormen is dat van Van Amelsvoort en Metsemakers (2002). Zij zien het tot stand brengen van een nieuwe organisatievorm als een proces in vier fasen dat iedere organisatie doorloopt. Aansluitend op dit model hebben Bremekamp et al. (2010) het gefaseerde karakter van de organisatieverandering toegespitst op het samenwerkingsproces Zij onderscheiden daarin vijf fasen. Zij noemen hun model het kompas. In figuur 1 geeft dit model weer. 6

8 Figuur 1. Het kompas. Overgenomen van Succesvol samenwerken; een kompas voor aanbevelingen en betekenisvolle interactie. Bremekamp et al., 2010, Holland/Belgium Management Review, 130, p. 4.) De eerste fase in het proces van samenwerking is volgens Bremekamp et al. (2010) is de fase van verkennen. In deze fase verkennen de partijen waarom zij met elkaar willen samenwerken. Het doel is inzicht te krijgen in de belangen en ambities van de verschillende partijen. Dat kunnen volgens Bremekamp et al. zowel organisatiebelangen, collectieve en/of individuele belangen zijn. Het verkennen van elkaars belangen en ambities impliceert overigens dat de partijen al zicht hebben op hun eigen ambitie. De analyse van de huidige situatie ( wie zijn we en wat willen we ), zoals die ook in het model van Van Amelsvoort en Metsemakers (2002) wordt genoemd dient dan al te hebben plaatsgevonden. Het belangrijkste instrument om zicht te krijgen op elkaars belangen en ambities is het oprechte en geïnteresseerde gesprek. Openheid is belangrijke voorwaarde om oprechte interesse in elkaars belangen te ontwikkelen (Bremekamp et al., 2010) In de tweede fase, de fase van het delen van belangen en ambities wordt het inzicht in elkaars belang verdiept. Bremekamp et al. (2010) zeggen daarover: Het is noodzakelijk met elkaar te onderzoeken wat de betekenis is van de samenwerking en deze ook verder aan te scherpen. De spraakverwarring en ambiguïteit, die er altijd zijn, kunnen alleen verbeteren door beelden te delen. ( p. 5) In de derde fase, die van het overeenkomen van koers en richting, maken de partijen concrete afspraken over de gezamenlijke opvattingen over de koers en de richting waarin de samenwerking zich gaat ontwikkelen. In de vierde en vijfde fase, de fasen van vormgeven, uitvoeren en vernieuwen, richten de partijen zich op de concrete inhoud van de onderwerpen waarop met de samenwerking zoekt. Daarbij dient voortdurende evaluatie en bijstelling of vernieuwing plaats te vinden. Bremekamp e.a (2010) benadrukken evenals Van Amelsvoort en Metsemakers (2002) dat het proces niet lineair verloopt maar een cyclisch karakter kan hebben. 7

9 Als de modellen van Van Amelsvoort en Metsemakers (2002) en van Bremekamp e.a. (2010) worden toegepast op de situatie van de oprichting van het onderwijsteam, kan worden vastgesteld dat de totstandkoming daarvan zich nog in de eerste fase, de fase van het richten of verkennen bevindt. De teamleden van de schoolteams oriënteren zich op de nieuwe situatie die in de loop van het volgende schooljaar uitgewerkt gaat worden. Dit is de fase waarin de teamleden zich af dienen te vragen wie zijn wij en wat verwachten we van de samenwerking in het onderwijsteam Voorwaarden voor succesvolle samenwerking Het aangaan van duurzame samenwerkingsverbanden is comple, stellen Bremekamp et al. (2010). Boonsta (2007) schat zelfs dat bijna de helft van alle samenwerkingsverbanden vroegtijdig weer beëindigd worden. Men krijgt te maken met onbegrip, elkaar niet verstaan, onzekerheid en ambivalentie ten aan zien de samenwerking. Het zijn problemen die voortkomen uit verschillen in cultuur, bestuur, ervaring of organisatiestructuur (Boonstra, 2007; Schein, 1999; Thomson et al., 2007; Vlaar, Van den Bosch & Volberda, 2006). Oplossingen voor dergelijke problemen worden in de literatuur vanuit verschillende invalshoeken en disciplines gezocht. Sommige auteurs leggen de nadruk op de organisatiestructuur als belangrijkste voorwaarde voor succesvolle samenwerking (Hopkins, z.j., Kaats et al., 2005; Thomson et al., 2007, Vlaar et al., 2006) Anderen leggen meer nadruk op de cultuur- of relationele kant van de organisatie. Zo betogen Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) dat structuren pas werken als mensen er mee willen en kunnen werken (p.13). Boonstra (2007) noemt dit het sociaalpsychologisch perspectief van waaruit wetenschappers pogen te begrijpen wat samenwerking tot een succes kan maken. Zij zoeken naar onderliggende aannames of patronen die ten grondslag liggen aan het slagen dan wel falen van samenwerking tussen organisaties. In tabel 1 is weergegeven welke factoren vanuit de sociaalpsychologische invalshoek worden gezien als bepalend voor het succes van samenwerking tussen organisaties. In de eerste kolom staan de factoren uit een studie van De Man en Luvison (2012). Zij nemen de organisatiecultuur als uitgangspunt en spreken zelfs van een samenwerkingscultuur. In de tweede kolom staan de factoren die voortkomen uit de literatuur over samenwerking in netwerken, dus tussen organisaties, samengevat. Opvallend zijn de overeenkomsten in de succesfactoren die vanuit de verschillende invalshoeken worden gevonden. In alle studies wordt vertrouwen in de samenwerkingspartner gezien als sleutelfactor. 8

10 Succesfactoren (elementen) van organisatiecultuur volgens De Man en Luvison (2012) Empathie; zaken vanuit het perspectief van de ander kunnen bekijken Gezamenlijkheid; de houding dat het succes van elke partner afhangt van het succes van alle partners Terughoudendheid in het gebruik van macht (met name van de grootste/sterkste partner) Respect; waarde die wordt toegekend aan de vaardigheden en de cultuur van de partner Problemen/angsten worden eerder vroeger dan later uitgesproken Delen van kennis en informatie die verder gaat dan need -to-know. Conflictharmonisatie, mate waarin partijen de confrontatie of de consensus zoeken Succesfactoren uit literatuur over samenwerken in netwerken m.b.t tot organisatiecultuur Netwerklogica; het voortdurend meewegen van de belangen van de ander ( Bremekamp et al. 2010) Besef van wederkerigheid van de relatie; het geheel is meer dan de som der delen (Bremekamp et al., 2010; Jackson z.j. ; Thomson et al., 2007). Het autonomy-accountalility dilemma 1 (Vlaar et al., 2006) Vertrouwen in de partner ; dat deze zich inspant om de samenwerking te laten slagen en niet uit is op buitensporig eigenbelang (Jackson z.j.; Thomson et al., 2007; Vlaar et al., 2006) Delen van (probleem)percepties ( (Schruijer & Vansina, 2007 ) Inter-persoonlijke, informele contacten 2 waarin het oprecht geïnteresseerde gesprek het instrument is (Boonstra, 2007; Jackson, z.j.; Thomson et al., 2007) Positief aanwenden van taakconflicten ( Schruijer & Vansina, 2007; Van Staveren, 2007) Tabel 1: succesfactoren voor samenwerking tussen organisaties vanuit sociaalpsychologische invalshoek Samengevat Samenwerking tussen organisaties, zoals aan de orde is bij de samenwerking tussen de drie scholen van dit onderzoek, is doelgericht, de partners zijn zich bewust van de wederkerigheid van hun relatie en het proces van samenwerken verloopt in verschillende fasen. In de literatuur worden verschillende kenmerken of factoren onderscheiden die bijdragen aan het succesvol laten verlopen van het samenwerkingsproces. De vraag is nu: Hoe kunnen deze succesfactoren worden opgespoord in een organisatie. Daarover gaat paragraaf Schoolcultuur Om samenwerking succesvol te maken is zowel aandacht voor de structuur- als voor de relationele- of cultuurkant van de organisatie noodzakelijk. Omdat de totstandkoming van het samenwerkingsverband van dit onderzoek, het onderwijsteam, zich nog in de eerste fase van het samenwerkingsproces bevindt richt dit onderzoek zich vooral op de cultuurkant van het samenwerkingsproces. Zoals beschreven in paragraaf is de eerste fase van het samenwerkingsproces, de fase waarin de 1 De intrinsieke spanning tussen de eigen belangen, voorkomend uit de eigen identiteit en de collectieve belangen of de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het te behalen doel. 2 Overigens blijkt uit een studie van Marzano (2003)dat vriendschappelijke relaties de professionaliteit van leerkrachten juist in de weg kan staan. 9

11 samenwerkingspartners verkennen waar hun eigen ambities liggen en die van de ander(bremekamp et al., 2010; Van Amelsvoort & Metsemakers, 2002). Het is de fase waarin het van belang is de beelden die leven over de samenwerking en over de partner uit te wisselen (Schruijer & Vansina, 2007). Deze aspecten van het proces van samenwerken sluiten aan bij de cultuurkant van de organisatie. Daarmee sluit dit onderzoek ook aan op wat in termen van de lemniscaat van het projectmatig creëren de wij-kant van de organisatie wordt genoemd. De kant van de samenwerkingskracht. Volgens Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) is het van belang om bij een organisatieverandering te starten aan de wij-kant; om tot een ingang voor organisatieontwikkeling te komen gaat het in eerste instantie om het lokaliseren van de beschikbare vrije energie. De vraag is waar mensen warm voor lopen, wat ze aanspreekt en waarvoor ze hun energie willen inzetten (p. 12). Beginnen aan de wij-kant betekent volgens Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) dan ook werken aan samenwerkingsklimaat, de organisatiecultuur, teamwerk en identiteit (.) Zicht hebben op hoe culturen werken is daarom en voorwaarde voor alle betrokkenen om richting te kunnen geven aan ontwikkelingsprocessen (p.13). Figuur 2: De vier creatiekrachten in de lemniscaat. Overgenomen uit Projectmatig creëren 2.0 (p.8), Bos en Harting, Copyright 2006 Scriptum, Schiedam. Ook Schein (1999) benadrukt het belang van inzicht hebben in de wij-kant, de cultuurkant van een organisatie: Cultuur is belangrijk omdat ze een krachtige, latente en vaak onbewust aanwezig stelsel van vormt van krachten die bepalend zijn voor zowel het individuele als het collectieve gedrag, de wijze van perceptie, de denkpatronen en de waarden. Vooral een organisatiecultuur is belangrijk, doordat culturele elementen bepalend zijn voor de strategie, de doelstellingen en de werkwijzen.... Als wij organisaties efficiënter en effectiever willen maken, moeten wij inzicht hebben in de rol die cultuur speelt in het reilen en zeilen van de organisatie (p.24). 10

12 De vraag is echter wat precies wordt verstaan onder organisatiecultuur of meer specifiek schoolcultuur. In de volgende paragraaf wordt verkend welke definities en omschrijvingen van organisatiecultuur in de literatuur bekend zijn Definitie Een specifieke definitie van schoolcultuur is geformuleerd door Galenkamp en Vollenhoven (2003): De schoolcultuur is een comple geheel van gedragingen, overtuigingen, ervaringen, belemmeringen en weerstanden, waarden en normen en uitingen van de schoolidentiteit zoals deze leven en zichtbaar zijn in de houdingen van de mensen in de school (p.7). Deze definitie is toegesneden op de schoolsituatie maar steunt op de meer algemene definities van organisatie- of bedrijfscultuur. Deal en Kennedy (1982, beschreven in Alblas en Wijsman, 2009) definiëren organisatiecultuur als de manier waarop we hier gewend zijn de dingen te doen. Hierop aansluitend omschrijven Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) organisatiecultuur als het netwerk van gedragsnormen of populair gezegd: de talloze geschreven en ongeschreven regels in het bedrijf die aangeven welk gedrag verwacht wordt van iemand en welk gedrag aangemoedigd en beloond wordt (p.9). Schein (1999) kijkt niet alleen naar de verschijningsvorm (de manier van doen) maar voegt daaraan toe dat de manier van doen gevoed wordt door onderliggende collectieve veronderstellingen. Organisatiecultuur is volgens Schein de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd (p. 37) In navolging van Schein hebben in Nederland Sanders en Neuijen (2005) een model ontwikkeld dat de uitingsvormen van cultuur in verschillende lagen van de organisatie zichtbaar maakt. De verschillende lagen waarin de cultuur zichtbaar wordt, worden voorgesteld als de schillen van een ui. Figuur 3 toont het model van Sanders en Neuijen. De uitingsvormen van cultuur zijn de drie buitenste schillen; de symbolen, helden en rituelen. Symbolen zijn, voorwerpen, woorden of handelingen zoals het gebouw, een logo, open of gesloten klasdeuren. De binnenste ring van de ui vormt de basis van waaruit de uitingsvormen tot stand komen. Waarden en grondbeginselen gaan over wat men stilzwijgend voor waar heeft aangenomen. Aan de waarden ontlenen leden hun oordeel over wat goed en fout is, wat is eerlijk en wat niet. Heel concreet gaat het bijvoorbeeld over de opvatting ouders zijn lastig of ouders zijn onze bondgenoot. Het zijn de waarden en grondbeginselen die sturing geven aan het dagelijks handelen. Figuur 3 toont het model van Sanders en Nueijen. Figuur 3 De uitingsvormen van de organisatiecultuur als de schillen van de ui. Overgenomen uit Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding (p. 17), Sanders en Neuijen, 2009, Assen: Van Gorcum. Copyright 2009 Koninklijke Van Gorcum BV. 11

13 Sanders en Neuijen definiëren organisatiecultuur als de gemeenschappelijke verstandhouding van leden van een bedrijf met betrekking tot hoe het in hun onderneming dagelijks toegaat. Het betreft hier het geheel van geschreven en ongeschreven regels dat het sociale verkeer tussen de medewerkers van de onderneming onderling, als ook het verkeer met derden, kanaliseert en vormgeeft (p.14). Alle bovengenoemde definities en omschrijvingen van het begrip organisatiecultuur hebben met elkaar gemeen dat zij uitgaan van de aanwezigheid van (vaak onbewuste) collectieve veronderstellingen die sturing geven aan het dagelijks handelen van mensen in hun organisatie Instrumenten Om zicht te krijgen op de binnenste ring van waarden en grondbeginselen hebben verschillende onderzoekers instrumenten ontwikkeld die leiden tot een bepaalde typering van de organisatiecultuur. Voorbeelden daarvan zijn de vragenlijsten van Harrison en Handey (beschreven in Alblas & Wijsman, 2009) en van Cameron en Quinn (1999). Ook Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) hebben een vragenlijst ontwikkeld waarvan de antwoorden op de vragen leiden tot een typering van negen organisatieculturen. Schein(1999) is echter kritisch over het gebruik van dergelijke vragenlijsten en cultuurtyperingen. Hij benadrukt dat het slechts modelmatige beschrijvingen zijn van de werkelijkheid. Een organisatie zal nooit in een bepaald type te vangen zijn. Iedere organisatie heeft kenmerken van verschillende typen welke typologie je ook kiest. Er bestaan ook geen goede of verkeerde culturen. Het is wel belangrijk dat de cultuur past bij de taak en ambitie die een organisatie heeft. Schein (1999) maakt dan ook geen gebruik van een bepaalde typering maar beschrijft in wel een stappenplan om inzicht te krijgen in de eigen cultuur. Ofman en Van der Weck-Capitein (2003) onderschrijven overigens de opvatting van Schein (1999) over de beperkingen van cultuurtyperingen. Ook zij gaan er vanuit dat een organisatie altijd kenmerken van verschillende culturen in zich draagt. Zij zijn echter wel van mening dat in iedere organisatie een dominante cultuur aanwezig is en dat deze ook te detecteren is met behulp van een vragenlijst. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de vragenlijst van Ofman en Van der Weck-Capitein. Deze lijst maakt het mogelijk de aspecten van verschillende culturen te onderzoeken én de dominante cultuur aan te wijzen functie Sanders en Neuijen (2005) omschrijven twee belangrijke functies of doelen van cultuur (op basis van Schein, 1985): Standaardisering van probleemoplossing en onzekerheidsreductie. Standaardisering van probleemoplossingen wil zeggen dat cultuur werkt als een soort recept, en sjabloon waarmee problemen of veranderingen worden aangepakt. Reacties die in het verleden effectief zijn gebleken (zo doen we dat altijd hier) worden ook in nieuwe situaties toegepast. Dat geeft zekerheid maar kan ook gaan knellen. Past het sjabloon nog wel bij de nieuwe situatie? Cameron en Quinn (1999) onderschrijven de opvatting dat organisatiecultuur zowel stabiliteit al aanpassingsvermogen verschaft. 12

14 De tweede functie van cultuur is volgens Sanders en Neuijen die van onzekerheidsreductie. De cultuur voorziet in de vermindering van angsten via een proces van zingeving. Het geeft antwoord op vragen als: Hoe met elkaar om te gaan? Hoe zich tot groep te ontwikkelen en te handhaven? In situaties van verandering, waarin de onzekerheid over de toekomst toeneemt, zijn mensen geneigd zich vast te klampen aan hun eigen groep en cultuur. Dit zien we bijvoorbeeld bij immigranten die lang vasthouden aan e cultuur van het land van herkomst en zich sterk richten op de eigen groep. Remmerswaal (2009) maakt in dit verband onderscheid tussen de innergroup en de outergroup. Naarmate de interne cohesie in de groep sterker is zal men meer geneigd zijn de ander als buitenstaander te blijven zien. In de contet van dit onderzoek kan dat betekenen dat wanneer teams vasthouden aan de eigen cultuur, als reactie op de onzekerheid die veroorzaakt wordt door een min of meer gedwongen samenwerking, zij daarmee de samenwerking belemmeren. Bremekamp e.a (2010) zijn echter optimistisch. Zij betogen dat partijen (teams) juist zekerheid kunnen ontlenen aan het proces van samenwerking. Door onderlinge interactie komen de partijen tot gezamenlijke betekenisgeving en ambitie. Juist door het proces zorgvuldig gezamenlijk te doorlopen kan de onzekerheid weer afnemen Samengevat Het begrip organisatiecultuur heeft betrekking op de manier waarop we hier gewend zijn de dingen te doen of anders gezegd: Het dagelijks handelen van mensen binnen een organisatie wordt gevoed vanuit collectieve veronderstellingen, waarden of grondbeginselen. De aanwezigheid van een organisatiecultuur geeft mensen (onbewust) houvast, met name bij problemen en in onzekere situaties. Om zicht te krijgen op de collectieve veronderstellingen en de verschijningsvormen van de organisatiecultuur zijn verschillende instrumenten, zoals vragenlijsten, ontwikkeld. 2.5 Conceptueel model Nu de begrippen team, samenwerken en schoolcultuur zijn verkend is het mogelijk samenhang tussen deze begrippen en het doel van het onderzoek in een model weer te gegeven. Bouwen aan vertrouwen Onderzoek naar huidige schoolculturen van de drie afzonderlijke basisscholen - Geeft zicht op ambities en belangen; 'wie zijn wij' -Detecteert de succesfactoren Toekomstige samenwerking in één onderwijsteam 13

15 Om succesvol en efficiënt te kunnen samenwerken is het van belang om in de beginfase van het samenwerkingsproces antwoord te krijgen de vraag wie zijn wij. Een onderzoek naar de organisatiecultuur is juist in de eerste fase van het samenwerkingsproces een krachtig middel om antwoord te krijgen op deze vraag. Daarnaast draagt cultuuronderzoek bij aan het zichtbaar maken of detecteren van de kenmerken van de organisatie die zijn ingebed in de organisatiecultuur en bijdragen aan goede samenwerking. Uit de literatuur blijkt dat deze factoren gericht zijn op het opbouwen van vertrouwen in de samenwerkingspartner. Door de uitvoering van het onderzoek zelf is reeds een eerste stap gezet op weg naar dat vertrouwen. 14

16 Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet 3.1 Inleiding In dit onderzoek staat de organisatiecultuur van drie basisscholen centraal. Zicht hebben op de huidige schoolculturen draagt uiteindelijk bij aan een succesvolle samenwerking tussen de drie scholen die bij dit onderzoek betrokken zijn. De teamleden van de drie scholen zijn de dragers en vormers van die cultuur. Zij bepalen in belangrijke mate hoe het er aan toegaat en hoe men gewend is de dingen altijd te doen. Daarom richt dit onderzoek zich vooral op de teamleden. Zij functioneren echter niet in het luchtledige maar in interactie met hun omgeving, in dit geval zijn dat ouders en leerlingen. Daarom worden ook deze in het onderzoek betrokken. 3.2 Onderzoeksstrategie Onderzoek naar organisatiecultuur leent zich bij uitstek voor een kwalitatieve benadering. Kwalitatief onderzoek heeft volgens t Hart, Boeije en Ho (2009) tot doel : Gedragingen, ervaringen, beleving en producten van de betrokkenen te beschrijven, te interpreteren en te verklaren door werkwijzen die de natuurlijke omgeving zo min mogelijk verstoren. In kwalitatief onderzoek wordt ervan uitgegaan dat mensen zin geven aan hun omgeving en op basis van die zingeving handelen. ( p. 253) De manier waarop de teamleden van de drie scholen die zingeving uiten wordt duidelijk in de schoolcultuur. Kwalitatief onderzoek is een cyclisch proces ( t Hart e.a. 2009)) Dataverzameling wordt afgewisseld met data-analyse. Dat gebeurt ook in dit onderzoek. De eerste stap in het onderzoek is het uitzetten van de vragenlijst. De antwoorden op de uitspraken in deze vragenlijst geven aanknopingspunten voor de individuele interviews. De opbrengsten van deze interviews en de uitkomsten van de vragenlijst leveren input voor het gesprek met het hele schoolteam. Uiteindelijk zal een eerste gesprek tussen de teamleden van de drie scholen plaatsvinden waarbij de uitkomsten van dit onderzoek een onderwerp van gesprek zullen zijn. Daarnaast vinden panelgesprekken met ouders en leerlingen plaats. In deze panelgesprekken met ouders en leerlingen én tijdens het groepsgesprek met het team (waarin ook de uitkomsten van de vragenlijst worden besproken) wordt gebruik gemaakt van narratieve onderzoeksmethoden. Aan de hand van beeldassociaties (met behulp van ansichtkaarten) vertellen teamleden, ouders en leerlingen wat de school voor hen betekent of waaraan de school hen vooral doet denken. Op het niveau van de individuele teams is het onderzoek diagnostisch. Het geeft inzicht in de heersende of actuele schoolcultuur. Dit sluit aan op de eerste onderzoeksvraag: Wat is kenmerkend voor de schoolcultuur? Het onderzoek is echter ook vergelijkend van aard omdat de culturen van beide scholen met elkaar worden vergeleken. Er wordt gezocht naar overeenkomsten en verschillen. Hierdoor wordt antwoord op de tweede en derde onderzoeksvraag verkregen. Om een antwoord te vinden op de vierde en vijfde deelvraag (welke aspecten dragen bij aan succesvolle samenwerking en welke aspecten vormen een mogelijke valkuil) is de verbinding met de theorie van belang. Hoe verhouden de succesfactoren zoals beschreven in het theoretisch kader zich 15

17 tot de uitkomsten van het cultuuronderzoek? De uitkomsten uit het onderzoek zullen worden vergeleken met de succesfactoren die in de literatuur genoemd zijn. 3.3 Afbakening Het is van belang te weten dat dit onderzoek gestart is vanuit de aanname (op basis van een voorlopig bestuursbesluit) dat het onderwijsteam dat onderwerp is van dit onderzoek, zou bestaan uit twee scholen: De Oosterveldschool en obs Wapserveen. Gedurende de looptijd van dit onderzoek heeft het stichtingsbestuur haar besluit herzien en een derde schoolteam aan het onderwijsteam toegevoegd: De Heidehoek. Gezien de beperkte tijd die beschikbaar is voor de uitvoering van dit onderzoek blijkt het niet meer mogelijk alle onderdelen van het onderzoek op De Heidehoek uit te voeren. Wel wordt de vragenlijst nog door de teamleden ingevuld en op basis daarvan kan een eerste indruk verkregen worden van de schoolcultuur van de Heidehoek. Omdat er geen triangulatie kan plaatsvinden van de uitkomsten van de vragenlijst zijn deze minder betrouwbaar en valide dan de uitkomsten van de beide andere scholen. De conclusies met betrekking tot De Heidehoek zullen dan ook moeten worden beschouwd als voorlopige conclusies. Deze kunnen in de loop van het volgende schooljaar verder worden onderzocht. De directeur die nu leiding geeft aan de Heidehoek is tevens interim-directeur van de Oosterveldschool en in die hoedanigheid geïnterviewd. In dat interview wordt een aantal vergelijkingen gemaakt die het beeld van de cultuur op de Heidehoek verder kleuren. Tot slot is van belang te weten dat de genoemde directeur inmiddels ook daadwerkelijk is benoemd tot directeur van het onderwijsteam. 3.4 Onderzoekspopulatie Dit onderzoek richt zich op teamleden (leerkrachten en de directeur), ouders en leerlingen van drie basisscholen; De Oosterveldschool in Uffelte, OBS Wapserveen in Wapserveen en De Heidehoek in Vledderveen. De scholen zijn (relatief) kleine dorpsscholen die onderdeel zijn van Stichting Talent Westerveld. Tabel 2 en geven respectievelijke de omvang van de populaties en de onderzoekseenheden weer. Tabel 2: Onderzoekspopulaties per school Oosterveldschool OBS Wapserveen De Heidehoek Leerlingen Ouders Ca. 280 / ca 140 paar Ca. 150 / ca 75 paar Ca. 60/ 30 paar teamleden Tabel 3: Onderzoekseenheden (n) per school Oosterveldschool OBS Wapserveen De Heidehoek Leerlingen Ouders teamleden vr.lijst 10/ interview 3/ gesprek 11 vr.lijst 6/interview 3/ gesprek

18 Van de teamleden op de Oosterveldschool hebben er 10 de lijst ingevuld. Eén teamlid was tijdens de looptijd van dit onderzoek ziek en heeft de lijst niet ingevuld. Ook de onderzoeker, die zelf lid is van dit team, heeft de lijst niet ingevuld. De groep ouders voor het panelgesprek is tot stand gekomen op basis van een steekproef uit alle ouders. Daarbij zijn steeds van ieder groep (klas) de eerste twee ouders van de klassenlijst persoonlijk door de onderzoeker benaderd met de vraag of zijn wilden deelnemen aan het gesprek. Als een ouder niet kon (er was in geen enkel geval sprake van ouders die niet wilde) is de eerst volgende van de lijst benaderd. Voor het gesprek met de leerlingen is uit de groepen 5 tot en met 8 steeds uit iedere groep twee kinderen door de groepsleerkracht aangewezen om deel te nemen aan het gesprek. Uit iedere groep een jongen en een meisje. 3.5 Instrumenten & data verzameling Juist omdat het dit onderzoek ook een vergelijkend karakter heeft is gekozen om dit onderzoek te starten met een instrument dat die vergelijking mogelijk maakt: de vragenlijst van Ofman en Van der Weck-Capitein. De volgende instrumenten worden ingezet om alle data te verzamelen: Bij teamleden - Vragenlijst Ofman & Van der Weck- Capitein - Semigestructureerd interview - Beeldassociaties (narratief) - Teamgesprek Bij ouders - Beeldassociaties (narratief) - Panelgesprek Bij leerlingen - Beeldassociaties (narratief) - Panelgesprek 3.6 Dataverwerking De vragenlijst heeft een 5-puntsschaal. Variërend van past helemaal niet bij ons (1) tot past helemaal bij ons (5) (dat zijn wij ten voeten uit). De uitspraken zijn geclusterd per cultuurtype (9 in totaal). De scores kunnen zowel per cultuur als per uitspraak worden opgeteld. Hoe meer teamleden een uitspraak met - 4- of -5- (past bij ons) scoren hoe sterker deze uitspraak iets zegt over dat aspect van de schoolcultuur. Als per cultuur het aantal keren wordt opgeteld dat teamleden scoren met een -4- of - 5- (past bij ons) dan zegt dat iets over de mate waarin de cultuur als geheel herkenbaar is voor het team. Om een vergelijking tussen de scholen mogelijk te maken is gekozen voor een 80% -norm voor de scores op bepaalde uitspraken uit de vragenlijst. Voor de Oosterveldschool is dat 8 van de 10 respondenten, voor obs Wapserveen 5 van de 6 en voor De Heidehoek is dat 4 van de 5. Bij het 17

19 verspreiden van de vragenlijst is de benaming van de culturen nog weggelaten om te voorkomen dat de naam positieve dan wel negatieve associaties oproept. Van de individuele gesprekken en van de panelgesprekken van ouders en leerlingen zijn geluidsopnames gemaakt die vervolgens in een transcript zijn uitgewerkt. De uitspraken in de interviews zijn gelabeld naar passend bij een van de cultuurtyperingen van de vragenlijst en kunnen op die manier weer vergeleken worden met de succesfactoren die in de literatuur worden genoemd. Met de geïnterviewde teamleden is afgesproken dat de informatie uit de interviews anoniem verwerkt zou worden in de resultaten. Omdat de onderzoekspopulatie zo klein is, en de teamleden van elkaar weten wie er geïnterviewd is, worden in de beschrijving van de resultaten geen letterlijke citaten opgenomen. Deze zouden gemakkelijk te herleiden zijn tot de geïnterviewde en daarmee zou voorbij worden gegaan aan de gemaakte afspraak. Dit geldt ook voor de resultaten van de panelgesprekken met ouders en leerlingen. 3.7 Validiteit en betrouwbaarheid De onderzoeker is zich bewust van haar rol in het onderzoeksproces. Zij maakt als leerkracht deel uit van één van de teams en heeft daarmee ook zelf een beeld van de schoolcultuur. Door zelf de vragenlijst niet in te vullen wordt voorkomen dat de beleving van de schoolcultuur niet wordt meegewogen in de uitkomsten. Triangulatie (meting uit verschillende invalshoeken) die de betrouwbaarheid vergroot is volgens t Hart e.a (2009) onder andere methodetriangulatie. In dit onderzoek wordt methodetriangulatie toegepast door data te verzamelen met verschillende instrumenten: De vragenlijst, interviews (individueel), beeldassociaties en gesprek. In de interviews en het groepsgesprek wordt steeds gecontroleerd of de uitkomsten uit de vragenlijsten herkenbaar zijn. Daarbij kunnen de uitkomsten worden bevestigd of ontkracht. Maar ook genuanceerd en aangevuld. Daarmee ontstaat een rijk en fijnmazig beeld van de organisatiecultuur. Validiteit: Ook ouders en leerlingen worden in het onderzoek betrokken. Tijdens een panelgesprek wordt gevraagd naar hun beleving van de schoolcultuur. Bij de start van het onderzoek en de communicatie met ouders zijn de medezeggenschapsraden van de beide scholen nauw betrokken geweest. Anderson en Herr ( in Van der Donk & Van Lanen, 2010) spreken in dit verband van democratische validiteit: De mate waarin het onderzoek is uitgevoerd in overleg met alle partijen die een belang hebben in het onderzoek (p38). Daarnaast is in dit onderzoek de katalyserende validiteit van belang (Van der Donk en Van Lanen, 2010): De mate waarin het onderzoeksproces erop gericht is deelnemers een beter begrip te laten krijgen van de onderwijspraktijk met het oog op verbetering in de toekomst (p. 38). Met name de teamgesprekken waarin de onderzoeker de uitkomsten van de vragenlijsten aan de teamleden voorlegt en bespreekbaar maakt draagt bij aan een beter inzicht in de eigen schoolcultuur en in de aspecten die kunnen bijdragen dan wel belemmeren in de samenwerking. 18

20 3.8 Communicatie In overleg met de directeur van het onderwijsteam zal : - van dit onderzoeksrapport een samenvatting gemaakt worden die aan alle ouders wordt verstuurd. De focus in deze samenvatting zal liggen op de aspecten van de schoolcultuur die bijdragen aan een succesvolle samenwerking. - het gehele rapport ter inzage liggen op de scholen - het rapport naar alle teamleden worden verzonden - het rapport naar de algemeen directeur worden verzonden, en indien gewenst ook in andere onderwijsteams van Stichting Talent kunnen worden uitgevoerd. 19

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

OBS A.M.G. Schmidt 7 februari 2014

OBS A.M.G. Schmidt 7 februari 2014 OBS A.M.G. Schmidt 7 februari 2014 Managementrapportage Scholengemeenschap Veluwezoom wil periodiek meten hoe de tevredenheid is onder haar belangrijkste doelgroepen: leerlingen, ouders, leerkrachten en

Nadere informatie

Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland

Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland Beste pleegouder, U heeft aangegeven graag op de hoogte gehouden te

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Samenvatting en conclusies

Hoofdstuk 8 Samenvatting en conclusies Hoofdstuk 8 Samenvatting en conclusies 8.1 Het onderzoek Dit rapport beschrijft het onderzoek naar behoefte en aanbod betreffende geestelijke verzorging in detentie vanuit het perspectief van de gedetineerden.

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Tussenmeting 2015 Portret samenwerkingsverband P029 Opdrachtgever: ministerie van OCW Utrecht, oktober

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Onderwijskundig Jaarplan ( OKJP) OnderwijsKundig JaarVerslag ( OKJV)

Onderwijskundig Jaarplan ( OKJP) OnderwijsKundig JaarVerslag ( OKJV) Werken aan kwaliteit op De Schakel Hieronder leest u over hoe wij zorgen dat De Schakel een kwalitatief goede (excellente) school is en blijft. U kunt ook gegevens vinden over de recent afgenomen onderzoeken

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

Cliëntervaringsonderzoek

Cliëntervaringsonderzoek Cliëntervaringsonderzoek Hoofdrapportage Stichting Het Lichtpunt Meting april 2014 Uw consultant Carolien Wannyn E: carolien.wannyn@effectory.com T: +31 (0)20 30 50 100 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1. Inleiding

Nadere informatie

EQ - emotionele intelligentie in kaart

EQ - emotionele intelligentie in kaart EQ - emotionele intelligentie in kaart 24-3-2014 BASISPROFIEL Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Het EQ rapport brengt iemands emotionele intelligentie in kaart. Dit is het vermogen

Nadere informatie

Opbrengstgericht Werken in de praktijk. De leerkracht aan het woord

Opbrengstgericht Werken in de praktijk. De leerkracht aan het woord Opbrengstgericht Werken in de praktijk. De leerkracht aan het woord Schoolpsychologencongres, Amsterdam 15 maart 2013 Drs. Klaartje Kuitenbrouwer kkuitenbrouwer@hetabc.nl Opbrengstgericht Werken (OGW)

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Demo Kandidaat 29 augustus 2011 Waddenring 24 2993 VE Barendrecht T 0180 848044 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Smart Competentiemeting BSO

Smart Competentiemeting BSO Smart Competentiemeting BSO Pedagogisch medewerker Naam: Josà Persoon Email Testcode : jose_p@live.nl : NMZFIC Leeftijd (jaar) : 1990 Geslacht Organisatie Locatie : v : Okidoki : Eikenlaan Datum invoer

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Samen werken voor déze kinderen De schattingen variëren, maar niemand twijfelt er aan dat er jaarlijks heel wat leerlingen thuis zitten en niet het passende

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Studenten en leerkrachten leren praktijkgericht onderzoek doen. Anje Ros, Lector Leren & Innoveren Anja van Wanrooij, Basisschool Het Mozaïek

Studenten en leerkrachten leren praktijkgericht onderzoek doen. Anje Ros, Lector Leren & Innoveren Anja van Wanrooij, Basisschool Het Mozaïek Studenten en leerkrachten leren praktijkgericht onderzoek doen Anje Ros, Lector Leren & Innoveren Anja van Wanrooij, Basisschool Het Mozaïek Tijdschema Inleiding Anje (15 minuten) Praktijk casus Anja (10

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Stappen deelcijfer weging 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 totaalcijfer 10,0 Spelregels:

Stappen deelcijfer weging 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 totaalcijfer 10,0 Spelregels: Stappen deelcijfer weging 1 Onderzoeksvragen 10,0 6% 0,6 2 Hypothese 10,0 4% 0,4 3 Materiaal en methode 10,0 10% 1,0 4 Uitvoeren van het onderzoek en inleiding 10,0 30% 3,0 5 Verslaglegging 10,0 20% 2,0

Nadere informatie

Huiswerk, het huis uit!

Huiswerk, het huis uit! Huiswerk, het huis uit! Een explorerend onderzoek naar de effecten van studiebegeleiding op attitudes en gedragsdeterminanten en de bijdrage van de sociale- en leeromgeving aan deze effecten Samenvatting

Nadere informatie

OuderTevredenheidonderzoek (OTO) Accretio 2015

OuderTevredenheidonderzoek (OTO) Accretio 2015 OuderTevredenheidonderzoek (OTO) Accretio 2015 Uitslagen Vragenlijst GBS De Uitleg Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Inleiding... 3 De vragenlijst... 4 Gegevens... 6 Schoolgegevens... 6 Periode van afname...

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Bij deze bieden wij u de resultaten aan van het onderzoek naar de eerste effecten van de decentralisaties in de gemeente Barneveld.

Bij deze bieden wij u de resultaten aan van het onderzoek naar de eerste effecten van de decentralisaties in de gemeente Barneveld. rriercoj Gemeenteraad Barneveld Postbus 63 3770 AB BARNEVELD Barneveld, 27 augustus 2015 f Ons kenmerk: Ö^OOJcfc Behandelend ambtenaar: I.M.T. Spoor Doorkiesnummer: 0342-495 830 Uw brief van: Bijlage(n):

Nadere informatie

Resultaten tevredenheidsonderzoeken cliënten en medewerkers

Resultaten tevredenheidsonderzoeken cliënten en medewerkers Resultaten tevredenheidsonderzoeken cliënten en medewerkers Ervaring in de driehoek Cello heeft in de periode mei juni van dit jaar onderzoek laten uitvoeren naar de ervaringen van cliënten, ouders / vertegenwoordigers

Nadere informatie

Vragen Leercasus zo zijn onze manieren

Vragen Leercasus zo zijn onze manieren Vragen Leercasus zo zijn onze manieren Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om verder te ontwikkelen

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Werkbelevingsonderzoek 2013

Werkbelevingsonderzoek 2013 Werkbelevingsonderzoek 2013 voorbeeldrapport Den Haag, 17 september 2014 Ipso Facto beleidsonderzoek Raamweg 21, Postbus 82042, 2508EA Den Haag. Telefoon 070-3260456. Reg.K.v.K. Den Haag: 546.221.31. BTW-nummer:

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Deelopdracht 1: Onderzoek naar het onderwijsconcept van jouw leerwerkplek

Deelopdracht 1: Onderzoek naar het onderwijsconcept van jouw leerwerkplek Deelopdracht 1: Onderzoek naar het onderwijsconcept van jouw leerwerkplek In deze deelopdracht ga je het onderwijsconcept van jouw leerwerkplek onderzoeken. Geerts en van Kralingen (2011) definiëren onderwijsconcept

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek schooljaar 2011/2012: een inspectiebreed beeld

Tevredenheidsonderzoek schooljaar 2011/2012: een inspectiebreed beeld Tevredenheidsonderzoek schooljaar 2011/2012: een inspectiebreed beeld 1. Inleiding De Inspectie van het Onderwijs voert al lange tijd tevredenheidsonderzoeken uit onder besturen en scholen in de sectoren

Nadere informatie

Beleidsnotitie Ouderbetrokkenheid OBS DE BOUWSTEEN

Beleidsnotitie Ouderbetrokkenheid OBS DE BOUWSTEEN Beleidsnotitie Ouderbetrokkenheid OBS DE BOUWSTEEN ouderbetrokkenheid Pagina 1 De identiteit van de school Obs de Bouwsteen is een openbare basisschool. Een school met ruimte en respect voor alle levensbeschouwingen.

Nadere informatie

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Beginmeting 2014 Portret samenwerkingsverband P029 Opdrachtgever: ministerie van OCW Utrecht, september

Nadere informatie

Leiderschap. Light Medium Strong. The Black Box. Drie invalshoeken. 1. Zo doe je dat. 2. Wat blijft er liggen? 3. De rotklussen horen er bij

Leiderschap. Light Medium Strong. The Black Box. Drie invalshoeken. 1. Zo doe je dat. 2. Wat blijft er liggen? 3. De rotklussen horen er bij Leiderschap Light Medium Strong Overal werken mensen in teamverband onder leiding van teamleiders. Het is een populair concept The Black Box The Black Box brengt bespreken, analyseren en verbeteren van

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging Schoolplan 2015-2019 Inhoud: Verantwoording Motto, missie, visie, overtuigingen Doelen Samenvatting strategisch beleid van de vereniging 21 e eeuwse vaardigheden Schematische weergave van de vier komende

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Capaciteitentest MBO. 1. Inleiding

Capaciteitentest MBO. 1. Inleiding Naam: Ruben Smit NewHR.nl heeft de ambitie je te faciliteren zodat je je optimaal kan ontwikkelen en duurzaam inzetbaar blijft, welke functie je dan ook hebt. Dit rapport is de eerste stap naar persoonlijke

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Cliëntervaringsonderzoek

Cliëntervaringsonderzoek Cliëntervaringsonderzoek Hoofdrapportage mei - juni 2014 Uw consultant Carolien Wannyn E: carolien.wannyn@effectory.com T: +31 (0)20 30 50 100 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 1. Inleiding en verantwoording...3

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

Leerlingtevredenheidsonderzoek

Leerlingtevredenheidsonderzoek Rapportage Leerlingtevredenheidsonderzoek De Meentschool - Afdeling SO In opdracht van Contactpersoon De Meentschool - Afdeling SO de heer A. Bosscher Utrecht, juni 2015 DUO Onderwijsonderzoek drs. Vincent

Nadere informatie

Samenvatting, conclusies en discussie

Samenvatting, conclusies en discussie Hoofdstuk 6 Samenvatting, conclusies en discussie Inleiding Het doel van het onderzoek is vast te stellen hoe de kinderen (10 14 jaar) met coeliakie functioneren in het dagelijks leven en wat hun kwaliteit

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

Voor wie is de Week van passend onderwijs bedoeld?

Voor wie is de Week van passend onderwijs bedoeld? Ongetwijfeld heeft iedereen wel eens de term PASSEND ONDERWIJS voorbij zien komen. Samenwerkingsverbanden, schoolbesturen en scholen zijn al een aantal jaar druk bezig alles vorm te geven zoals het in

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

OSBO. Ontwikkelingen OSBO Inspectiebezoek OSBO Positie OSBO in het SWV Passend Onderwijs Groep

OSBO. Ontwikkelingen OSBO Inspectiebezoek OSBO Positie OSBO in het SWV Passend Onderwijs Groep OSBO Ontwikkelingen OSBO Inspectiebezoek OSBO Positie OSBO in het SWV Passend Onderwijs Groep Ontwikkelingen binnen het OSBO Het uitgangspunt van ons onderwijs: Er heeft een verandering plaatsgevonden

Nadere informatie

- Samenvatting - Rapportage Oudertevredenheid Eben-Haëzerschool Emmeloord Juni 2013

- Samenvatting - Rapportage Oudertevredenheid Eben-Haëzerschool Emmeloord Juni 2013 - Samenvatting - Rapportage Oudertevredenheid Eben-Haëzerschool Emmeloord Juni 2013 ECM onderzoek Site: www.ecmonderzoek.nl E-mail: Info@ecmonderzoek.nl Telefoon: 0525661697 Inleiding en verantwoording

Nadere informatie

Rapportage klanttevredenheidsonderzoek Inclusief vergelijk 2012. Koro Enveloppen & Koro PackVision

Rapportage klanttevredenheidsonderzoek Inclusief vergelijk 2012. Koro Enveloppen & Koro PackVision Rapportage klanttevredenheidsonderzoek Inclusief vergelijk 2012 Opdrachtgever: Uitvoering: Koro Enveloppen & Koro PackVision Tema BV December 2014 1 I N L E I D I N G In 2014 heeft Tema voor de vijfde

Nadere informatie

OUDERBETROKKENHEID : Inleiding. Openbare basisschool

OUDERBETROKKENHEID : Inleiding. Openbare basisschool OUDERBETROKKENHEID : Inleiding Een beleidsplan ouderbetrokkenheid vormt de grondslag voor de activiteiten die een school met en voor ouders ontplooit. Het is niet alleen een agenda met te ontplooien activiteiten,

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Motieven en persoonlijkheid. Waarom doen mensen de dingen die ze doen?

Motieven en persoonlijkheid. Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Motieven en persoonlijkheid Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Motivatie psychologen vragen: Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Motivatiepsychologen zoeken naar de motieven, de drijfveren

Nadere informatie

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Een samenhangende kijk op samenwerking

Een samenhangende kijk op samenwerking Een samenhangende kijk op samenwerking Lenzen op samenwerking Soesterberg 14 november 2012 Audrey Rohen Samenwerken doet ertoe Geen enkele gemeente kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen

Nadere informatie

Doelgroep Het instrument analyseert de zorg op het niveau van: met name geschikt voor Individuele basisschool Ja O O Speciale basisschool 0 Ja O

Doelgroep Het instrument analyseert de zorg op het niveau van: met name geschikt voor Individuele basisschool Ja O O Speciale basisschool 0 Ja O Volledige naam van het instrument De Zorgmeter Afkorting Doelgroep Het instrument analyseert de zorg op het niveau van: met name geschikt voor ook geschikt voor Individuele basisschool Ja O O Speciale

Nadere informatie

Datum: 5 september 2014

Datum: 5 september 2014 Naam: Ruben Smit NewHR.nl heeft de ambitie je te faciliteren zodat je je optimaal kan ontwikkelen en duurzaam inzetbaar blijft, welke functie je dan ook hebt. Dit rapport is de eerste stap naar persoonlijke

Nadere informatie

CREATIEF VERMOGEN. Andrea Jetten, Hester Stubbé

CREATIEF VERMOGEN. Andrea Jetten, Hester Stubbé CREATIEF VERMOGEN Andrea Jetten, Hester Stubbé OPDRACHT Creativitief vermogen meetbaar maken zodat de ontwikkeling ervan gestimuleerd kan worden bij leerlingen. 21st century skills Het uitgangspunt is

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn...

Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Edith Hooge Hans van Dael Selma Janssen Rolvastheid en toch kunnen variëren in bestuursstijl Schoolbesturen in Nederland beschikken al decennia

Nadere informatie

Waar gaat dit boek (niet) over, verantwoording

Waar gaat dit boek (niet) over, verantwoording 1 Waar gaat dit boek (niet) over, verantwoording 1.1 Inleiding Geen enkele organisatie kan de grote private en publieke vraagstukken van deze tijd alleen oplossen. Of het nu gaat om innovatie, goede zorg,

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Box 2: Vaststellen beginsituatie Handelingsgericht werken op PABO s en lerarenopleidingen VO

Box 2: Vaststellen beginsituatie Handelingsgericht werken op PABO s en lerarenopleidingen VO Kees Dijkstra (Windesheim), Els de Jong (Hogeschool Utrecht) en Elle van Meurs (Fontys OSO). 31 mei 2012 Box 2: Vaststellen beginsituatie Handelingsgericht werken op PABO s en lerarenopleidingen VO Doel

Nadere informatie

Kwaliteitszorg is: zorgen voor kwaliteit. Scholen die dat systematisch doen, stellen zichzelf permanent de volgende vragen:

Kwaliteitszorg is: zorgen voor kwaliteit. Scholen die dat systematisch doen, stellen zichzelf permanent de volgende vragen: 1 Inleiding In dit rapport worden de resultaten beschreven van de oudervragenlijst die in juni en juli 2013 bij de ouders van OBS Nicolaas Beets is afgenomen. De gebruikte vragenlijst is afkomstig van

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Docentevaluaties: zó geef je studenten een stem

Docentevaluaties: zó geef je studenten een stem Docentevaluaties: zó geef je studenten een stem Docentevaluaties worden gebruikt om studenten feedback te laten geven op de kwaliteit van de docenten. In dit artikel wordt ingegaan op de randvoorwaarden

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Samenvatting. Interactie Informatiewaarde Werkrelevantie Totale waardering 8,5 8,4 8,9 8,6

Samenvatting. Interactie Informatiewaarde Werkrelevantie Totale waardering 8,5 8,4 8,9 8,6 Samenvatting Scores Interactie Informatiewaarde Werkrelevantie Totale waardering 8,5 8,4 8,9 8,6 Zowel uit de beoordelingen in de vorm van een rapportcijfer als de aanvullende opmerkingen, blijkt dat de

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand. Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.

Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand. Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am. Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.nl Wat is weerstand? Een reactie op een emotioneel proces dat zich binnen

Nadere informatie

Samenvatting Beginmeting Monitor-en evaluatieonderzoek subsidieregeling versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016

Samenvatting Beginmeting Monitor-en evaluatieonderzoek subsidieregeling versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Samenvatting Beginmeting Monitor-en evaluatieonderzoek subsidieregeling versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Ditte Lockhorst Marleen Kieft Ineke van den Berg 2 De beginmeting

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding?

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Mijn ouders werken al mijn hele leven lang op het gemeentehuis. Aan de keukentafel hoorde ik vaak hun gesprekken over reorganisaties,

Nadere informatie

CVO Zuid-West Fryslan

CVO Zuid-West Fryslan Algemene samenvatting 1 Inleiding Marktpositie en Profilering is één van de vijf deelprojecten van Meesterwerk 2020. Een eerste stap in dit project is het helder krijgen van de kernidentiteit van onze

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING. Almende College, locatie Isala voor havo en vwo HAVO

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING. Almende College, locatie Isala voor havo en vwo HAVO ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING Almende College, locatie Isala voor havo en vwo HAVO Plaats : Silvolde BRIN nummer : 14UM C1 BRIN nummer : 14UM 00 HAVO Onderzoeksnummer : 276258 Datum onderzoek :

Nadere informatie

Schoolondersteuningsprofiel

Schoolondersteuningsprofiel Schoolondersteuningsprofiel samenwerkingsverband primair onderwijs Inhoudsopgave Inleiding 3 1. 4 2. Missie en Visie 4 3. ondersteuning 5 4. Wat kan de 6 4.1 Regionale afspraken minimaal te bieden ondersteuning

Nadere informatie