Eind 2000 leefde iedereen in aan andere realiteit

Transcriptie

1 Bas Verhart, van piepjonge internetadviseur tot geslaagde schoolbouwer Eind 2000 leefde iedereen in aan andere realiteit Net afgestudeerd in 1995 Heineken en Unilever op het internetpad brengen, overgenomen worden in de hype door Lost Boys, daarop de turbulente tijd met Media Republic en Picnic tot de geslaagde creatieve opleiding Thnk. Bas Verhart mocht het allemaal meemaken maart geboren te Den Haag Erasmus Universiteit, Bedrijfskunde (niet afgemaakt) Projectmanager Heineken Mede-oprichter/partner MVLG ebusiness Consultants Chief Commercial Officer Lost Boys International (LBi) Mede-oprichter/directeur Media Republic Mede-oprichter/organisator Picnic - Cross Media Week 2010-heden Mede-oprichter/directeur THNK - The Amsterdam School of Creative Leadership Verder Commissaris Guerrilla Games 2003-heden Lid adviesraad Trendwatching.com Lid Nationaal Innovatieplatform Mede-initiator Green Challenge 2011-heden Bestuurslid Amsterdam Economic Board 1

2 Bas Verhart spraken we afgelopen voorjaar toen hij net terug was uit de Verenigde Staten waar hij voordrachten hield en gesprekken had bij Facebook en Cisco, in Silicon Valley, en zich in New York aansloot bij de Amsterdamse economische delegatie rond burgemeester Eberhard van der Laan en scheidend wethouder Carolien Gehrels. Kun je schetsen hoe internet zich de afgelopen 20 jaar voor jou heeft ontwikkeld? De eerste golf gaat vooral over het pionieren en het PC-tijdperk. De tweede golf start bij de introductie van de iphone en de rol van mobiele apps. De derde golf zitten we middenin en zal gaan over interactieve TV en de complexe wereld van data. Wanneer heb je internet voor het eerst gebruikt? Volgens Malcolm Gladwell is 1972, wat betreft internet, een heel goed jaar om geboren te zijn. Opgegroeid zonder internet, gestudeerd met een beetje internet en op de arbeidsmarkt gekomen met het begin van alle mogelijkheden. In 1991 had ik op de Erasmus Universiteit ; we gebruikten Gopher en de Lynx tekstbrowser. Toen kwamen Mosaic en even later in 1994 Netscape met het web waardoor ik het licht zag. Ik dacht: Wat is dit heftig, wakker worden en rennen. Privé behoorde ik tot de eerste golf Xs4all-klanten in Amsterdam. Eerlijk gezegd vond ik het wat tegenvallen. Ik herinner me vooral dat het apetraag was. Op de universiteit waren we verwend met een veel betere verbinding via Surfnet. Nu is dat verschil er nauwelijks meer. Veel mensen hebben op hun werk een verbinding die zelfs trager is dan thuis. Je was geraakt door internet. Na je studie Bedrijfskunde begon je er in 1995 bij Heineken direct mee te werken? In BusinessWeek stonden baanbrekende artikelen over de grote veranderingen die internet ging brengen. [1994: The Internet: How it Will Change the Way You Do Business.]. Het overtuigde me vooral van het zakelijk nut bij voldoende snelle vaste verbindingen. Ik was zo geraakt dat ik zelfs mijn afstudeerscriptie nooit meer heb ingeleverd, maar aan het werk ging met internet Snel en massaal informatie uitwisselen, heb ik gelijk toegepast bij Heineken. Ze wilden een eerste verkenning doen op internet en We bedachten een ontwerpwedstrijd voor trendwatchers en futurologen. We kregen honderden inzendingen van duizenden ontwerpers vanuit de hele wereld. Een overweldigend succes dat ik in gang had helpen zetten, maar niet had zien aankomen We bouwden een merchandising winkel; ook al als één van de eerste partijen. Die vernieuwingsdrang heeft bij mij een fundament gelegd voor 2

3 m n latere werk; je moet durven die stap vooruit te zetten, risico te nemen. Ook een fundament voor Heineken dat 20 jaar lang voorop gelopen heeft met internet? Dat lijkt me veel te veel eer. Heineken loopt inderdaad tot en met nu, voorop met online marketing. Heineken was heel innovatief, durfde er echt voor te gaan, en heeft zichzelf ook voortdurend weer uitgevonden. Waarom ging je na anderhalf jaar weg bij Heineken? Met m n studievriend Ashu Matura kreeg ik de kans om een grote klus voor de Rabobank te gaan doen; internetstrategie. Het was het startschot voor een eigen bedrijf: MVLG. En sindsdien ben ik ondernemer, wat ik altijd al graag wilde. Rabo was redelijk vooruitstrevend en begon als eerste in Nederland met internetbankieren. Onze bijdrage stelde eerlijk gezegd nog niet zo veel voor. Wij waren pas 25, 26 jaar en als jonge honden binnengehaald, maar er waren daar ervaren bankiers die de leiding hadden. Voor ons bedrijf was het een prachtige stap. Ook financieel? Weet ik niet meer, misschien 100 gulden per uur of zo. Dat vonden we toen heel veel geld; van student-plus op een zolderkamerbedrijfje naar een bureau op de Lairessestraat in Amsterdam-Zuid. En ook Heineken kwam weer als klant, voor wie we wederom een aantal design competities opgezet. Internet gebruikten we als een soort cocreatie platform, wat ook nu in het brandpunt van de belangstelling staat. Veel van wat nu gangbaar of zelfs nog hip is, is in de eerste jaren van internet al bedacht. Zowel in het publieke als commerciële domein. Heel veel innovatie komt van ideeën uit de beginjaren van het publieke internet. Internet stimuleerde een enorme uitbarsting van creativiteit. Ideeën van toen keerden later steeds terug, soms in wat andere hoedanigheden. Destijds liep je tegen de grenzen van de technische mogelijkheden aan en bovendien tegen de nog geringe penetratie van internet. Vooral nerds en professionals waren in die eerste jaren aangesloten. Volgende klanten van MVLG? Al snel zaten we aan tafel bij een grote concerns. Delta Lloyd voor het opzetten van internetbankieren en Unilever voor internetmarketing. Er 3

4 was veel belangstelling voor MVLG, wat ik verrassend vond want we waren tenslotte maar een klein clubje. We gingen naar de Internet World in New York en legden contact met partijen als Forrester en DoubleClick. Zo bouwden we een reputatie op als interessant strategieclubje. Eigenlijk net zo als je vijf jaar geleden zag met de noodzaak van mobiele strategie voor de gevestigde orde en nu weer met big data. De groten worden wakker en willen snel veranderen. De jonge vernieuwende bedrijven, de kleine specialisten, wijzen de weg. Net na jullie kwam adviesbureau voor internetstrategie Caspers Hosman Verkerk, ook jonge honden en hemelbestormers. Hun boek De Piranha Economie was een voorspelling over het verdelgen van de oude economie door wat toen nieuwe economie ging heten. Zij hielden er in 1999 mee op. Ja, leuke concullega s. Bestaande marketingclubs als VODW gingen pas na enkele jaren meer online doen, in marketing maar vooral in e- commerce. Wij werkten samen met Clic van Bob Stumpel bij grote klanten. Die nieuwe economie die werd voorspeld in dat boek liet nog heel lang op zich wachten. Bob Stumpel zei dat veel internetprojecten slecht afliepen in de eerste vijf jaar. Ook bij jullie? Dat gold voor veel bedrijven die nieuwe functies wilden introduceren die verder gingen dan een eenvoudige website. Wij werden er niet zo door geraakt, omdat we vooral strategie deden en soms wat projectmanagement. Vooral bij webbouwklussen ging nogal eens wat mis en die bedrijven kregen het voor de kiezen. Uiteindelijk viel het mee met de ellende, want we zouden niet actief kunnen blijven in een markt terwijl je louter een spoor van vernieling achter je laat. Overnamebiedingen voor MVLG? Ja, al vrij snel en voor behoorlijke bedragen. In de tientallen miljoenen guldens. Voor een bedrijf van 25 man! Maar ja, we waren een van de eersten die geheel geconcentreerd waren op internetstrategie. Gerenommeerde bureaus als Andersen Consulting bijvoorbeeld waren tot 1998 nog niet zo met internet bezig. Is MVLG is op het hoogtepunt van de hype overgenomen? 4

5 De eerste golf van internationalisering begon. Het Amerikaanse Agency.com kwam en we gingen gesprekken aan. Ook met Diamond Cluster, toen nog Cluster Consulting in Barcelona. Ook Lost Boys zocht contact met ons, omdat ze een strategieafdeling wilden toevoegen vanwege een op handen zijnde beursgang. Ze wilden ons graag overnemen. Dus een hoge prijs? We zijn gegaan voor het avontuur, onder Nederlandse vlag de wereld proberen te veroveren. In aandelen was dat inderdaad een hele goede deal, maar de beursgang van Lost Boys ging niet door, omdat de dotcom bubble barstte. Dus werd het minder groot dan we dachten. Goldman Sachs waardeerde Lost Boys op een miljard gulden. Eind 2000 leefde iedereen echter in aan andere realiteit Een waanzinnig bedrag, met voor jullie tientallen miljoenen gulden? Ik praat niet over persoonlijke financiën. De bomen groeiden tot in de hemel, mooi niet dus. Voor Michiel Mol, oprichter van Lost Boys, was dit helemaal een gekke tijd. Bedenk wel dat beoordelingen van Goldman Sachs vóór de bankencrisis heel veel gewicht in de schaal legden. Wat zij zeiden was echt wel waar. Nou ja, Goldman Sachs waardeerde ook World Online veel te hoog. Wakkerden zij de hype aan?en ABN Amro ook, eveneens bij Newconomy? Ja, precies. Maar hun reputatie was heel goed. Het was onderdeel van hun spel om hoge waarderingen te verkrijgen. Voor mij was die beoogde beursgang van Lost Boys een eye-opener, want ik was pas 27 jaar. ABN Amro was co-lead banker. Een serie dure advocaten over de vloer en dan werd ik voorgesteld als de man die het helemaal ging maken met commercie en strategie. Ik dacht in wat voor wereld ben ik terechtgekomen? Maar uiteindelijk zijn alle voorspellingen over de groei en het belang van internet op de langere termijn uitgekomen. Sterker nog, op een aantal terreinen waren ze toen zelfs te conservatief. En World Online was een geval apart, daar heeft niet iedereen het idee van dat het goed gegaan is. We vonden Lost Boys wel een serieuze partij, met mooie projecten en omzet. MVLG ging niet naar bijvoorbeeld Newconomy. Er is alleen een oriënterend gesprek geweest. Kun je internetzeepbel, net als de hypotheekcrisis van 2008, alleen de banken in de schoenen schuiven? Stuurt niet collectieve hebzucht mede het sentiment? Lost Boys kreeg natuurlijk een hoge beoogde beurswaardering voor een klein bedrijf, maar wij hebben het hoofd wel koel gehouden. Het 5

6 overkwam ons. Ik heb me daar nooit gek door laten maken. Het internet vonden we inhoudelijk een machtig fenomeen, het ging niet om het geld. 6

7 Je ging snel weg bij Lost Boys. Verkocht je je aandelen? De aandelen heb ik gehouden al was mijn belang inmiddels behoorlijk verwaterd. Het laatste deel is pas recent te gelde gemaakt met de overname door Publicis. Wel reëel gewaardeerd nu. Het was ook een emotioneel aandeel, opgebouwd in het begin van ons werkzame leven met MVLG. Dat verkoop je niet zomaar. In feite hadden beleggingen op de lange termijn van 15 jaar gericht moeten zijn en niet op rijkdom in maximaal 15 maanden. Precies, nu weten we alles van Gartner hype cycle die je zo kunt toepassen op Yahoo en Cisco. Zelfs op Google. Dat is interessant. Met die kennis heb ik nu spijt destijds niet meer internetaandelen te hebben gekocht. Al is beleggen ook weer niet echt mijn ding. De toekomstprojecties waren onjuist, vooral voor mobiel internet. Zelf sprak je nog in 2001 over grote kansen voor mobiel internet met GPRS dataverkeer over GSM toen jullie voor KPN aan imode gingen werken.umts vond je overschat. Koe en kont achteraf? Andere tijden, andere context. Het heeft inderdaad lang geduurd voordat UMTS doorbraak, maar GPRS en imode hebben het niet gemaakt. Inmiddels allemaal achterhaald. Inderdaad koe en de kont. Welk toekomstbeeld had Lost Boys voor ogen? De directie had een hele stevige groeistrategie. Ze gebruikten de hype wel als leidraad, maar hebben het niet aangewakkerd. Het was ondernemen, geen beleggingsclub. Het personeel bestond gewoon uit vakidioten die hele mooie dingen wilden maken en in feite het bedrijf droegen. Op de werkvloer van Lost Boys was geen sprake van hype of optiejacht met het doel eens flink cashen. Het MVLG-personeel kwam daar ook goed terecht en spreekt nog met veel plezier over die periode. Met minder middelen dan grote Amerikaanse internetbureaus als Razorfish of Agency.com is LBi wel de grootste in Europa geworden en recent voor een paar honderd miljoen verkocht aan Publicis. Welke leuke projecten deed je bij Lost Boys? Voor mij brak een periode aan met veel reizen naar al die landen waar Lost boys inmiddels vestigingen had, twaalf in totaal. Overal moest ik gaan vertellen hoe ze strategieprojecten met klanten samen moesten opzetten In Nederland kenden we dat al. We deden bij Unilever een strategieproject gericht op radicale vernieuwing met een gezamenlijk team van Lost Boys 7

8 Strategy en Unilever. We bedachten een hele nieuwe online strategie bedacht die later in hun dienstverlening is doorgevoerd. We keken zelfs al naar direct bezorgen van Unileverproducten. Het was leuk dat een klant voorop wilde lopen. Direct bezorgen is nooit doorgevoerd, de supermarkt bleef heilig. Andere geavanceerde ideeën wel uitgevoerd? Zeker, Unilever meer als merk positioneren. Dat was destijds een totaal nieuwe gedachte. Ze gingen ook testen doen met dienstverlening, dus een schone was aanbieden met online informatie in plaats van louter een wasmiddel in het schap. Maar in alle eerlijkheid, dat was eind 2000, begin 2001, net voordat heel veel grote initiatieven op een laag pitje werden gezet. De echte breuk kwam met 9/11. Daarvoor heel veel ruimte voor mooie innovatie, daarna een afkoeling tot zeg maar Toen ontstonden er weer mooie projecten tot de crisis vanaf Het lijkt me ondoenlijk om binnen al die nieuwe vestigingen iets van strategie bij te brengen? Wel eens met je handen in het haar gezeten? Dat was ook heel lastig. Maar we groeiden ontzettend hard toen en pakten het groot aan, op z n Amerikaans. Het was heel complex om het goed te doen en hebben echt heel hard gewerkt. We wilden en moesten zoveel tegelijk doen om ons te bewijzen. Na de fusie met Icon Medialab werd het nog complexer, want dat bedrijf was helemaal bij elkaar gekocht. De concurrentie met de Amerikaanse en pan-europese bureaus om de grote klanten werd nog harder. Met minder geld en middelen werden we toch een van de grote Europese spelers. Alle reden om trots te zijn op zo n Nederlands bedrijf. De reden om te stoppen? De integratie met Icon was begonnen; 800 man van ons met van Icon medialab. Ik kon verantwoordelijk worden voor business development, maar wilde dat niet. Ik had meer de behoefte om te ondernemen dan om m n plaats te vinden in zo n grote politieke organisatie. Michiel Mol zei direct: wat gaaf, laten we het samen een nieuw bedrijf opzetten. Was Michiel Mol contractueel, of in elk geval moreel, niet verplicht om te blijven? Contractueel niet, want het was een omgekeerde overname. Wij namen als kleinste partij Icon over. Michiel verliet het schip ook niet, want hij bleef zich intensief met LBi bezighouden als commissaris. We namen met ons nieuwe bedrijf Media Republic Lost Boys Formats en Lost Boys Games over, omdat de andere aandeelhouders daar niet mee 8

9 verder wilden. Guerrilla Games werd onder Media Republic een apart onderdeel onder leiding van Hermen Hulst. Hij bouwde één van de beste Nederlandse internetbedrijven? Hermen maakte van Guerrilla Games een geweldig bedrijf. Hij deed dat waanzinnig en leidt nu voor Sony meer studio s over de hele wereld. Er waren veel gegadigden om Guerrilla over te nemen en uiteindelijk kozen we voor Sony omdat die al de grootste klant was en het goed paste. Wat heeft Media Republic aan het internet bijgedragen aan mooie projecten? Eccky met Microsoft was de bekendste? Eccky kreeg mega veel aandacht. Maar ook Jong Zuid, de eerste soap op de mobiele telefoon voor Telfort was een leuke innovatie. Daar kwamen we in Hollywood mee aan tafel. Daarna hebben we 2GoTV met Vodafone gedaan; het eerste mobiel tv-kanaal ter wereld. Het was zeer vernieuwend, maar ook succesvol? We waren heel vroeg met deze noviteiten die dus ontzettend veel aandacht trokken. Met Eccky hebben we pech gehad. Het was met 1 miljoen gebruikers binnen Nederland een groot succes. Daarop kregen we van Microsoft een contract om het ook in Amerika uit te rollen, maar toen bleek de software niet schaalbaar. De capaciteit kon niet voldoende worden uitgebreid. Jammer, maar ook een fout? Ontzettend jammer, want het had de potentie om wereldwijd door te breken als sociaal gamingnetwerk. Dat is echt een van mijn grootste lessen van die twintig jaar met internet. Zo n goed concept, zoveel blije gebruikers en dan deugt de technologie niet. Ook Hyves liep soms tegen dat probleem aan. Aan de voorkant kan het er nog zo goed uitzien, maar je moet de groei aan de achterkant opvangen in je systemen. Het personeel dat dat kon realiserenbewerkstelligen was schaars en projectleider Yme vertrok naar Hyves. Dat is ondernemen. Niet alles gaat goed en je leert ervan. In 2005 heb je, met veel subsidie van de gemeente Amsterdam, het jaarlijkse mediacongres Picnic opgericht dat een succes werd. Trots? Na de verkoop van Guerilla wilde ik me meer gaan inzetten voor Amsterdam en de creatieve sector. We hebben een heel bijzonder evenement mogen en kunnen opzetten met unieke sprekers als Richard Branson en John de Mol. Daar ben ik inderdaad trots op. Samenwerken met Marleen Stikker was fantastisch. Ook zij heeft zich enorm ingezet. 9

10 Is het fijn om pro bono te werken? Tot op zekere hoogte. Het geeft veel voldoening echt iets te doen waar je je passie in kunt stoppen. Bij mij sloeg het wel door, want het heeft te veel tijd gekost. Gedurende 3,5 jaar bijna de helft van al m n uren. Onderwijl moest ik ook Media Republic nog leiden. Dus ben ik ermee gestopt. Is het ten koste gegaan van Media Republic? In biografieën lees je dat het tegelijkertijd leiden van twee verschillende ondernemingen moeizaam is. Toch zijn 2007 en 2008 de beste jaren van Media Republic geweest, terwijl ik ook volop voor Picnic werkte. Toch zou ik dat geen tweede keer meer doen; te veel twee bordjes steeds in de lucht te houden. Je moet maat houden tussen je bedrijf en je werk voor de gemeenschap. Toch begon je ook aan je school THNK, terwijl je Media Republic nog leidde? Ik vind het zo boeiend om vernieuwende activiteiten op te zetten, dat ik me ondertussen toch vol op THNK stortte. De leiding van Media Republic was wel overgedragen aan Doeke de Steur en ik bleef op afstand betrokken.. In 2013 is het bedrijf verkocht aan Grey, onderdeel van WPP. Je bent al heel lang lid van de adviesraad van Trendwatching.com. Dat vind ik ontzettend inspirerend. Oprichter Reinier Evers is een echte vernieuwer en Trendwatching.com een bron van kennis over veranderingen. Ik vind het prachtig om af en toe met Reinier nieuwe ontwikkelingen uit te wisselen. Nu met THNK profiteer ik daar nog meer van dan met de andere bedrijven. Ook deze school voor leiderschap is weer een succes. Met Menno van Dijk, van voorheen McKinsey, heb ik een programma proberen op te zetten dat zo aantrekkelijk is dat we het zelf zouden willen volgen. De opleiding duurt anderhalf jaar. In het eerste half jaar vier keer een week onderricht van prominente leiders. Dan een jaar lang een concreet project, dus niet zoals bij Harvard een voorbeeldcase. Netwerkvorming tussen deelnemers, via internet en in real life, is heel belangrijk, net als feedback. We wilden het internationaal maken, dus hebben we mondiaal partners en studenten geworven. We hebben nu 150 deelnemers uit 35 landen. McKinsey, Vodafone, Cisco, Lego en Amazon (met Werner Vogels) dragen bij. 10

11 Uitbreidingsplannen naar de VS en Canada? We doen op de Stanford University een gezamenlijk innovatieprogramma, met als doel internationalisering en een kruisbestuiving tussen wetenschap en creatief ondernemerschap. Onder leiding van internetpionier Lee Feldman gaan we in Vancouver een volledig THNK-programma van 1,5 jaar opzetten. Docenten in Amsterdam gaan ook in Vancouver lesgeven en vise versa. In Sjanghai lopen er ook gesprekken om ook zo n zelfde programma te starten voor ondernemers en directeuren op het gebied van innovatie en leiderschap. En we zetten een investeringsfonds op om hier opgebouwde projecten met kans van slagen te financieren. We denken aan een bedrag van vijf tot tien miljoen euro. De opzet van THNK vergde zo n 7 miljoen euro. De opleiding kost euro. De regio Amsterdam steunde THNK en partners zoals De Waag met bijna euro voor het project Grand Societal Challenge. Wie staken daar nog meer geld in? Concerns, die vanuit Nederland internationaal opereren, zoals Vodafone, Shell, Philips, Cisco en McKinsey. Ook stichtingen als de Bernard van Leer Foundation en Doen Foundation. Het is een echt triple helix project. THNK is een stichting. Het oorspronkelijke budget voor de eerste 5 jaar van THNK was 31,5 miljoen euro. Voor de opstartfase is er ongeveer 7.5 mio bij elkaar gebracht door o.a. Gemeente Amsterdam, KvK, Agentschap NL, Provincie Noord Holland, Stadsregio Amsterdam, McKinsey en Vodafone. Alle beoogde doelstellingen voor de opstartfase zijn behaald en veel meer. Het project is binnen twee jaar cash flow positief, dus we hebben - veel eerder dan gepland - geen structurele overheidssubsidie meer nodig. Eind vorig jaar is tevens de THNK Social Enterprise opgezet waarin op termijn key faculty members kunnen participeren. Er is een grote behoefte aan opleiding in creatief leiderschap, in combinatie met maatschappelijk ondernemen en gericht op innovatie. Het blijft in deze fase natuurlijk nog wel een start-up met al zijn uitdagingen. Oogst je nu wat je in 20 jaar hebt opgebouwd? Ja, in THNK komen twintig jaar internetervaring en digitale innovatie samen. En ook een samenwerkingsfilosofie die me al m n hele loopbaan aanstaat; het creëren van een sterk collectief zoals we ook bij MVLG zijn begonnen. Nobody is perfect, but a team can be. Dat motto ben ik blijven hanteren. THNK is met heel sterke partners opgezet mensen zoals Menno van Dijk, Sharon Chang en Rajiv Ball. Daar leer ik zelf ook steeds meer van. Is Guerrilla zakelijk je grootste succes geweest? 11

12 Dat zie ik zo niet. Het is een palet van activiteiten sinds het prille begin met MVLG tot en met de internationale expansie van THNK nu. MVLG was het echte pionieren, ook mezelf ontdekken. Toetreden tot Lost Boys, dat zo in de schijnwerper stond, was heel bijzonder. Ook omdat ik zo jong in het bestuur kwam. Media Republic heeft heel veel innovatie gedaan, een hele reeks bijzondere projecten. Guerrilla Games was inderdaad een groot succes qua opbrengst, maar niet zozeer dankzij mijn directe leiding. Daarna volgden maatschappelijke projecten als the Green Challenge, Picnic en nu THNK, die anderen hele rijke ervaringen brengen. Ik heb ook mazzel gehad dat het met al m n bedrijven verder goed ging, want het zijn niet slechts persoonlijke verdiensten. Jouw imago is dat van een hele goede ondernemer en niettemin aimabel persoon met oog voor belangen van medemensen en maatschappij. Moest je wel eens hard zijn tegen je zin in? Als je het zo samenvat, heb ik het goed gedaan. Ik vind het belangrijk om maatschappelijk en integer te werk te gaan. Mijn mentor was Eckart Wintzen. Hij had die stijl ook en dat sloeg bij mij enorm aan. Zoals met duurzaamheid als thema dat voor mij gevolg kreeg in The Green Challenge. Maatschappelijke invloed telt. Natuurlijk moet je realistisch zijn en loop je tegen de noodzaak van ontslagen aan of beëindiging van projecten die niet goed gaan. Maar dat heeft nooit de overhand, aan negativisme heeft niemand wat. Je bent bestuurslid van Amsterdam Economic Board. Waarom is Amsterdam the place to be voor internet? Op de eerste plaats vanwege de technologische infrastructuur, die heel sterk ontwikkeld is in de afgelopen dertig jaar. Dat vormt de kern van internet want anders beginnen we niets. Het collectieve model van de Amsterdam Internet Exchange is karakteristiek voor de wijze waarop Amsterdam het internet ziet en ermee onderneemt. Ten tweede de creativiteit van de stad die meer en meer op internet is geënt. Tot slot de enorme diversiteit aan culturen en perspectieven die je vindt binnen bedrijven als Booking.com, Wieden + Kennedy en Guerrilla Games. Wat voorzie je voor de komende tien jaar voor internet en voor jezelf? Ik verwacht dat ook de komende tien jaar het internet een belangrijke impuls voor innovatie zal zijn. 3D printing, robots. Ga zo maar door. We staan nog maar aan het begin en daarmee sta ik ook nog maar aan het begin. Hoe zie je je eigen verdere loopbaan? 12

13 Ik doe niet aan loopbaanplanning. Ik blijf hopelijk mooie projecten initiëren samen met bijzondere mensen. 13