Werkend leren bij Gemeente Kerkrade Onderzoeksrapport

Transcriptie

1 Werkend leren bij Gemeente Kerkrade Onderzoeksrapport Van: Simon Beausaert, Maike Gerken & Mien Segers Department of Educational Research and Development, Maastricht University Aan: Henk Thielens Gemeente Kerkrade Datum: 19/06/2015 1

2 Onderzoeksteam Het onderzoeksteam is samengesteld uit de volgende leden: Dr. Simon Beausaert Maike Gerken MSc. Prof. Dr. Mien Segers Contact Voor vragen kunt u contact opnemen met de projectleider: Dr. Simon Beausaert Department of Educational Research and Development Universiteit Maastricht Tongersestraat LM Maastricht . s.beausaert@maastrichtuniversity.nl Tel

3 Aanleiding Leervraagstukken staan hoog op de agenda van organisaties. Enerzijds speelt vergrijzing een rol, zeker nu de pensioensregeling wordt gewijzigd. Daarom is het van belang dat de participatiegraad van de ouder wordende werknemers hoog blijft. Anderzijds is het steeds moeilijker om jong talent te vinden en om de geschikte aanpak te vinden om hen te ondersteunen in hun professionele ontwikkeling. Hoe kunnen we beide groepen werknemers stimuleren om te blijven leren zodat ze breed inzetbaar blijven? Hoe kunnen we (oudere) werknemers stimuleren om hun kennis op een goede manier te delen met jonge talenten? Hoe kunnen we de talenten van de oudere werknemer het beste inzetten? Hoe kunnen we de jongere werknemer stimuleren en vragen zij een verschillende aanpak dan deze van de oudere werknemer? Er is al heel wat bekend over hoe formeel leren te organiseren zoals het organiseren van trainingen, functioneringsgesprekken en het gebruiken van ondersteunende assessment tools zoals Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POPs) en 360 graden-feedback. Formele scholing voorziet vaak in de basisvaardigheden, maar kan niet voorkomen dat bij het dagelijks gebruik de professional tegen kleine en grote problemen aanloopt. Echter, over het leren van dagelijkse ervaringen op de werkplek is minder geweten. Nochtans is in eerder onderzoek aangetoond dat leren niet alleen in trainingsprogramma s gebeurt; ook wel formeel leren genoemd. Formeel leren is gestructureerd, met een leraar/coach voor de klas en leidt vaak tot een certificaat of erkenning. Echter, leren vindt elke dag plaats in de praktijk via communicatie tussen mensen, via het uitwisselen van informatie en feedback. Werknemers zoeken informatie en feedback op verschillende manieren, reflecteren op die informatie/feedback en ondernemen vervolgens actie. We noemen dit informeel leren. Informeel leren is vaak niet bedoeld of gestructureerd, vindt meestal op de werkplek zelf plaats en in een sociale context, met collega s. Eerder onderzoek bevestigt het belang van informeel leren. Aangetoond is dat, hoewel organisaties een groot deel van hun uitgaven besteden aan formele trainings- en scholingsactiviteiten, 80% van het leren binnen organisaties informeel plaatsvindt (Cross, 2007); hoewel dit kan verschillen per organisatie. Deze studie besteedt aandacht aan hoe er geleerd 3

4 wordt in de organisatie om vervolgens te kunnen ingaan op de vraag: Hoe kunnen we de werkomgeving zodanig organiseren dat het (informeel) leren van de werknemer optimaal ondersteund wordt? In tegenstelling tot wat eerder werd aangegeven, hebben we in dit onderzoek minder aandacht besteed aan de motivatie van de werknemer. Eerdere onderzoeken die we hebben uitgevoerd in verschillende profit en non-profit organisaties hebben aangetoond dat motivatie sterk samenhangt met (in)formeel leren. Hoe meer de werknemer op leren gericht is, hoe meer leeractiviteiten hij/zij onderneemt en dus hoe meer inzetbaar. Gezien we steeds dezelfde verbanden zagen terugkeren, mogen we er vanuit gaan dat bij Kerkrade van hetzelfde verband sprake is. Jammer genoeg is de motivatie van werknemers moeilijk rechtstreeks te beïnvloeden met interventies en/of tools. Mede daarom hebben we er voor gekozen motivatie niet mee te nemen in dit onderzoeksproject. Ter herinnering, dit onderzoeksproject bestaat uit drie fases: 1. Introductiefase: Ontvriezingsworkshops waarbij een kerngroep van de werknemers wordt betrokken met het oog op het ontvriezen van hun traditionele beeld van leren en met de bedoeling om het project Werkend leren te introduceren in de organisatie. 2. Een meetfase: Aan de hand van vragenlijstonderzoek de verbanden tussen een selectie aan werkcondities, leren en inzetbaarheid onderzoeken. 3. Interventiefase: In navolging van de meetfase inzetten op een bepaalde interventie zodanig sterktes te behouden of verder uit te bouwen dan wel verbeterpunten te overkomen. In dit rapport wordt verslag gemaakt van de onderzoeksresultaten in verband met fase 2. Merk op dat de onderzoeksresultaten waarvan verslag wordt gedaan in dit rapport gebaseerd zijn op de groep werknemers die deelnamen aan het onderzoek en dat steeds met de gemiddeldes van deze groep deelnemers wordt gewerkt. 4

5 Het onderzoeksmodel en de vragenlijst Het doel van dit onderzoek is informatie te verkrijgen die gebruikt kan worden om keuzes te maken in het optimaliseren van de huidige praktijk met betrekking tot leren en inzetbaarheid van werknemers. In een eerste stap brengen we de werknemer en zijn/haar leeractiviteiten in kaart. Daarvoor is gebruik gemaakt van een vragenlijst. Meer bepaald werd op een gestructureerde manier data verzameld over de vijf volgende vragen: 1. Waar of bij wie zoeken werknemers informatie, hulp en feedback wanneer ze geconfronteerd worden met nieuwe vragen, taken, rollen? 2. Hoe waardevol ervaren werknemers de gegenereerde informatie, hulp en feedback? 3. In welke mate gebruiken ze deze effectief om de nieuwe vragen, taken, rollen adequater dan voordien op te pakken (inzetbaarheid)? Of: Welke manier van leren heeft in onze organisatie het grootste effect op de inzetbaarheid van werknemers? 4. Is er een verschil tussen werknemers als het aankomt op leren en hun inzetbaarheid, rekening houdend met hun persoonlijke kenmerken (bv. leeftijd)? 5. Hoe kunnen we sociaal informeel leren het beste ondersteunen? Daarnaast willen we meer weten over hoe we het ondernemen van voorgenoemde leeractiviteiten kunnen stimuleren. Daarom hebben we een aantal factoren bevraagd die in eerder onderzoek als relevant werden geïndiceerd: leeftijd, taak variatie, en leercultuur. Tot slot: leren is geen doel op zich. Daarom hebben we gemeten in welke mate het ondernemen van leeractiviteiten de inzetbaarheid van werknemers beïnvloedt. Het rapport gebaseerd is op een groep werknemers die deelnamen aan het onderzoek. In de analyses wordt met gemiddeldes gewerkt. Figuur 1 toont hoe de verschillende factoren die we meten, samenhangen. 5

6 Leeftijd Taak variatie Formeel leren Informeel leren: Feedback zoeken Informatie zoeken Hulp zoeken Inzetbaarheid: Beroeps gerelateerde expertise Anticipatie & Optimizatie Persoonlijke flexibiliteit Balans Organisatiesensitiviteit Figuur 1. Onderzoeksmodel Figuur 1 geeft de variabelen en hun relaties weer die werden onderzocht. Hieronder wordt kort ingegaan op de betekenis van de verschillende variabelen en hoe ze gemeten werden. Een voorbeeldvraag van iedere schaal bevindt zich in Tabel Inzetbaarheid wordt gedefinieerd als beroepsbekwaam zijn (expertise hebben), flexibel kunnen omgaan met veranderingen alsook kunnen anticiperen op mogelijke veranderingen. Deze variabele werd gemeten met behulp van 22 vragen uit een vragenlijst ontwikkeld door van der Heijde & Van der Heijden (2006). Meer bepaald werd gebruik gemaakt van vijf schalen die worden beantwoord op een 6-punt Likert schaal: Beroepsgerelateerde expertise, Persoonlijke flexibiliteit, Anticipatie en optimalisatie, Balans tussen privé- en professioneel leven, en Organisatiesensitiviteit. 2. Formeel leren betreft het ondernemen van trainingsactiviteiten of het volgen van lessen. Het werd gemeten door de werknemers te vragen naar de cursussen, trainingen en seminars die ze het afgelopen jaar hebben gevolgd. Er werd in kaart gebracht hoeveel uren de werknemers aan de formele leeractiviteiten besteden en er werd nagegaan of deze verplicht waren of vrijwillig werden gevolgd. 3. Informeel leren is gedefinieerd als de mate waarin werknemers informatie, hulp en feedback zoeken bij collega s en leidinggevenden om 6

7 zichzelf te ontwikkelen. De vragen zijn gebaseerd op de vragenlijst van Froehlich, Beausaert, Segers, & Gerken (2014). 4. Taak variatie staat voor de verschillende taken die de werknemer uitvoert. Taak variatie werd gemeten met behulp van een schaal (zeven vragen) ontwikkeld door Withey, Daft, & Cooper (1983). De vragen worden beantwoord op een vijf-punt Likert schaal. 5. wordt gedefinieerd als de mate waarin nieuwe ideeën gewaardeerd worden en elkaars mening gerespecteerd wordt. werd gemeten met een schaal (zeven vragen) ontwikkeld door Edmondson (2001). De vragen worden beantwoord op een zeven-punt Likert schaal. 6. Tot slot hebben we, rekening houdend met voorgaand onderzoek, een aantal achtergrondvariabelen meegenomen in het onderzoek zoals geslacht, leeftijd, opleiding en ervaring. Schaal Inzetbaarheid Beroepsgerelateerde expertise Voorbeeldvraag Ik acht mezelf in staat om diepgaande kennisinhoudelijke discussies op mijn werkgebied aan te gaan. Anticipatie en optimalisatie Ik neem verantwoordelijkheid voor het behoud van mijn arbeidsmarktwaarde. Persoonlijke flexibiliteit Ik pas me aan veranderingen op mijn werkplek aan. Balans Mijn werk en privé-leven zijn in balans. Organisatiesensitiviteit Formeel leren Informeel leren In mijn organisatie neem ik deel aan het vormen van een gemeenschappelijke visie met betrekking tot waarden en doelen. Hoeveel uren beroepsgerelateerde leeractiviteiten heb in het afgelopen jaar afgerond? 7

8 Feedback zoeken Feedback van mijn leidinggevende motiveert me om actie te ondernemen. Informatie zoeken Ik participeer in werkoverleg (bv. vergaderingen, bijeenkomsten) Hulp zoeken Taak variatie Tabel 1. Schalen en voorbeeldvragen Hulp zoeken is een van de eerste dingen die ik doe als ik problemen ondervind in mijn werk. In hoeverre is er een begrijpelijke volgorde van stappen die je kunt volgend in het doen van je werk? Meningsverschillen zijn welkom op deze afdeling. Resultaten: Een kaart van Leer-& Ontwikkelactiviteiten We presenteren de bespreking van de resultaten in drie delen. Ten eerste, een beschrijvend deel waarbij aandacht wordt besteed aan de gemiddelde scores per variabele. Ten tweede, een deel waarbij gekeken wordt naar de samenhang tussen de verschillende variabelen. Ten derde een onderdeel waarbij de aandacht uitgaat naar enkele belangrijke patronen die naar voren kwamen bij het analyseren van de data. De onderzoeksgroep In totaal namen 144 werknemers deel aan het onderzoek waarvan 70 vrouwen en 74 mannen. De werknemers die deelnamen aan het onderzoek waren gemiddeld 48,56 jaar oud. Vier deelnemers hebben een VMBO diploma, 43 een MBO diploma, 46 een HBO diploma, en 25 een WO diploma. Gemiddeld hebben de deelnemers 26,31 jaar professionele werkervaring. Over het algemeen zijn de deelnemers 10,07 jaar werkzaam in hun functie. De meesten van hen hebben in drie verschillende organisaties gewerkt en in vier verschillende functies. 8

9 1. Geslacht Man Vrouw Variabele Aantal 2. Leeftijd (van 21 tot 64 jaren), gemiddeld 48,56 jaren 3. Hoogst genoten opleiding (diploma) vmbo havo vwo mbo hbo wo 4. Hoeveel jaar werk je in je huidige functie, gemiddeld 10,07 5. In welke sector werk je? Maatschappelijke zorg Stedelijke Ontwikkeling en Beheer Bestuursdienst Griffie 6. Bekleed je op dit moment een vaste functie, ben je belast met een tijdelijke taak of beide? Vaste functie Tijdelijke taak Beide 7. Heb je deelgenomen aan de workshop gegeven door de Universiteit Maastricht Ja Nee 8. Hoeveel jaren professionele werkervaring heb je? 26,31 9. Aantal organisaties reeds gewerkt, gemiddeld 3, Aantal functies reeds werkzaam geweest, gemiddeld 4,49 Tabel 2. Achtergrondkenmerken van de onderzoeksgroep Welk soort informeel leren vindt plaats bij Gemeente Kerkrade en wie dient als bron? Beter dan gemiddeld Tabel 3 geeft per gemeten variabele een overzicht van de gemiddelden en standaard deviaties, een indicator voor de spreiding van de scores rondom het gemiddelde. De opvallend hogere scores zijn in het groen weergegeven. Werknemers hebben vorig jaar ongeveer 116 uur aan verplichte scholing besteed. Daarnaast besteedden ze 150 uur aan vrije scholing. Echter, de grote 9

10 standaarddeviaties wijzen op erg veel variatie onder de werknemers. Verder geven werknemers aan vooral informeel feedback bij collega s en hulp te zoeken in de werkomgeving en iets minder bij leidinggevenden, wat blijkt uit de hoge gemiddelde scores op de informeel leren schalen. De feedback van de collega s wordt als waardevoller gezien dan de feedback verkregen bij de leidinggevende. Dit kan samenhangen met het feit dat de leidinggevende verantwoordelijk is voor grote groepen werknemers en dus minder beschikbaar is. Minimum Maximum Gemiddelde Standaard Benchmark Variabele Deviatie Gemiddelde Formeel leren (aantal uren) ,99 33,02 Aantal verplicht uren ,67 23,63 Aantal vrijwillige uren ,59 25,01 Informeel leren (op een schaal van 1 tot 5) 1 5 3,76 1,05 4,03 1. Feedback supervisor zoeken 2. Feedback collega 1 5 4,03,73 3,27 zoeken 3. Informatie zoeken 1 5 3,33 1,04 3,56 4. Hulp zoeken omgeving 1,5 5 4,04,75 4,11 Tabel 3. Formeel en informeel leren: gemiddeldes en standaard deviaties Het valt op dat werknemers hoog scoren op alle vijf de schalen van inzetbaarheid. Dat betekent dat ze aangeven een hoge mate van beroepsgerelateerde expertise te bezitten, ze flexibel omgaan met veranderingen alsook anticiperen op mogelijke veranderingen. Verder zijn ze betrokken bij de organisatie en geven aan om een goede balans te hebben. Echter, de standaarddeviatie van balans en anticipatie en optimalisatie zijn hoog wat wijst op een grote variatie onder de werknemers. Werknemers geven aan minder variatie in hun taken te hebben. Overal, ervaren ze de leercultuur als positief. Variabele Minimum Maximum Gemiddelde Standaard Deviatie Benchmark Gemiddelde 10

11 Inzetbaarheid (op een schaal van 1 tot 6) 1. Beroeps gerelateerde expertise 3 6 4,97,64 5,01 2. Anticipatie & Optimalisatie 1 6 4,11 1,09 4,11 3. Persoonlijke flexibiliteit 2,80 6 4,81,68 5,04 4. Balans 1,50 6 4,34 1,03 4,54 5. Organisatiesensitiviteit 1,75 6 4,42,95 4,89 Tabel 4. Inzetbaarheid: gemiddelde, scores en standaard deviatie Minimum Maximum Gemiddelde Standaard Benchmark Variabele Deviatie Gemiddelde Taak variatie (op een schaal van 1 tot 5, 5 = weinig taakvariatie) 1,29 5 3,20,84 3,82 (op een schaal van 1 tot 7) 1,86 7 4,82 1,12 5,17 Tabel 5. Taak variatie,& : gemiddelde, scores en standaard deviatie Over het verband tussen persoonskenmerken, werkcondities, leren en inzetbaarheid In Tabel 6 wordt met cijfers weergegeven of de variabelen die onderzocht werden verband houden en hoe sterk dit verband is. De schaal loopt van 0 tot 1 en van 0 tot -1. Indien er een positieve score wordt weergegeven, is er een positief verband tussen de beide variabelen en omgekeerd. Wanneer deze verbanden statistisch betekenisvol zijn, worden deze aangeduid met een asterix ( * ). Wat valt op over de rol van de leeftijd van werknemers? 1. Leeftijd hangt samen met de mate waarin (a) deelnemers deelnemen aan formele leeractiviteiten, (b) feedback zoeken; (c) informatie zoeken en (d) taakvariatie. Hoe ouder de werknemer, hoe minder wordt deelgenomen aan formele leeractiviteiten en hoe minder feedback en informatie wordt gezocht. Dit zou kunnen te maken hebben met het feit dat de werknemer iets meer routine taken vervult dan hun jongere collega s. Nochtans 11

12 hebben ook oudere werknemers belang bij het hebben van een afwisselend takenpakket en het uitwisselen van informatie en feedback. 2. Over het algemeen is er geen verband tussen leeftijd en de inzetbaarheid van werknemers. De resultaten lijken er op te wijzen dat jongere werknemers beter anticiperen op veranderingen en zich daaraan aanpassen en dat oudere werknemers een betere balans vinden tussen privé en professioneel leven. Echter, het ziet er naar uit dat vooral ervaring deze samenhang verklaart. Een eventuele stereotypering ten aanzien van de mindere inzetbaarheid van oudere werknemers is dus onterecht. Wat zeggen de onderzoeksresultaten over de relatie tussen de inzetbaarheid van werknemers en hun leeractiviteiten? 3. Hoe meer informeel leren plaatsvindt, hoe groter de inzetbaarheid van de werknemer, ongeacht zijn/haar leeftijd. 4. Bij Gemeente Kerkrade is er geen enkel verband tussen formeel leren en inzetbaarheid! Het maakt niet uit of de werknemer veel trainingen onderneemt of niet, de training heeft weinig effect op de inzetbaarheid van werknemers. 5. Let wel, het ziet er naar uit dat mensen die meer trainingen volgen vervolgens ook meer informatie gaan zoeken bij collega s en leidinggevende of vice versa. Verder houdt de mate waarin werknemers formeel en informeel leren weinig verband met elkaar. Dit wil zeggen dat wanneer een werknemer meer informeel leert, hij daarom niet meer formeel gaat leren. Dit wil ook zeggen dat wanneer een werknemer vooral informeel leert, hij niet per se minder/meer trainingen gaat ondernemen. Wanneer investeren werknemers meer in formeel en informeel leren? 6. Werknemers die een warm leerklimaat ervaren gaan veel meer informeel leren, i.e. informatie en feedback uitwisselen met collega s en leidinggevende. Niet iedere werknemer heeft het gevoel deel uit te maken van een warm leerklimaat. 7. Wanneer werknemers veel routine taken vervullen, dagelijks dezelfde taken vervullen, gaan ze minder snel informatie en feedback gaan zoeken en minder inzetbaar zijn. Routine taken zorgen er voor dat de nood aan 12

13 het zoeken van informatie en feedback klein is. Een hoge mate aan specialisatie zorgt er voor dat je goed bent in enkele specifieke taken, maar daarom kan je niet gemakkelijk ingezet in een andere job (zie ook opvallende patronen). Daarentegen toont de negatieve correlatie tussen taakvariatie en feedback supervisor dat over hoe meer taakvariatie de werknemer beschikt, hoe minder feedback hij/zij gaat zoeken bij de supervisor. 8. Tot slot valt op dat de invloed van persoon gerelateerde kenmerken zoals diploma en geslacht beperkt is. 13

14 Geslacht 2. Leeftijd -.17* Diploma.23**.32** - 4. Werkervaring **.37** 5. Aantal jobs.09.18* ** 6. Aantal organisaties * 7. Aantal jaren in functie ** -.23** 8. Formeel leren Feedback zoeken supervisor 10. Feedback zoeken collega -.23**.44** * * * ** 11. Informatie zoeken Hulp zoeken omgeving -.27* ** -.22** *.01.55**.31** -.17* *.19*.40**.34**.21* ** Taakvariatie.15.23** -.22** ** * **.48** * **.36*.23**.27** Beroepsexpertise ** **.21*.13.20*.02.28** 16. Anticipatie & *.27**.16* **.08.36**.36**.61** Optimalisatie 22** **.33**.30** 17. Flexibiliteit * **.32**.47**.24** **.39**.53** 18. Balans.07.20* ** *.21* *.30**.19*.35**.48**.25**.28** 19. Organisatiesensitiviteit -.19* ** **.36**.49** Note. *p <.05, **p <.01. Tabel 6. Verbanden tussen de variabelen (N=144).17* -.31**.36**.38**.56**.54**.26** 14

15 Opvallende patronen Om te achterhalen welke combinaties van factoren goede voorspellers zijn van de mate van inzetbaarheid van medewerkers, werden aanvullende analyses uitgevoerd. Hierbij werden de volgende variabelen als controle variabelen ingevoerd: leeftijd, geslacht, diploma, aantal functies, en aantal organisaties. Met andere woorden, de invloed van deze variabelen werd even opzij gezet. Welke patronen zijn er geconstateerd? 1. Werknemers die over veel taakvariatie beschikken of niet veel routinetaken hebben, gaan veel feedback zoeken bij hun leidinggevende en kunnen daardoor ook beter anticiperen op veranderingen (Figuur 2), en voelen zich daardoor ook meer verbonden met de organisatie (Figuur 3). Taakvariatie β =-.28**/-.21** Anticipatie & Optimalisatie β =-.18* Feedback supervisor β =.32*** Figuur 2. Over de relatie tussen feedback supervisor, taakvariatie en anticipatie & optimalisatie Taakvariatie β =-.31***/-.23** Organisatie sensitiviteit β =-.18* Feedback supervisor β =.43*** Figuur 3. Over de relatie tussen feedback supervisor, taakvariatie en organisatiesensitiviteit 2. De leercultuur bepaalt of werknemers al dan niet feedback gaan zoeken bij de supervisor, wat op zijn beurt tot meer anticipatie en optimalisatie, meer 15

16 flexibiliteit en een gevoel van betrokkenheid leidt. Nog specifieker: een warm leerklimaat zorgt er voor dat werknemers meer feedback bij hun leidinggevende gaan zoeken en dat ze bijgevolg gemakkelijker anticiperen op veranderende omstandigheden (Figuur 4), maar ook meer flexibel zijn (Figuur 5) en zich ook meer betrokken voelen bij de organisatie (Figuur 6). Het is duidelijk dat de leidinggevende een belangrijke rol vervult in het stimuleren van informeel leren en het vergroten van de inzetbaarheid van werknemers. β =.33***/β =.21* Anticipatie & Optimalisatie β =.44*** Feedback Supervisor β =.27** Figuur 4. Over de relatie tussen leercultuur, feedback zoeken bij leidinggevende en anticipatie & optimalisatie β =.36***/β =.26** Flexibiliteit β =.44*** Feedback Supervisor β =.20* Figuur 5. Over de relatie tussen leercultuur, feedback zoeken bij leidinggevende en flexibiliteit. β =.47***/β =.18* Organisatie- sensitiviteit β =.44*** Feedback Supervisor β =.39*** 16

17 Figuur 6. Over de relatie tussen leercultuur, feedback zoeken bij leidinggevende en organisatiesensitiviteit. 3. Hetzelfde geldt voor wat betreft feedback zoeken bij collega s. Een warme leercultuur zorgt ervoor dat werknemers meer feedback zoeken bij collega s. Dit leidt op zijn beurt tot een toename aan anticipatie & optimalisatie, flexibiliteit en organisatiesensitiviteit (zie Figuur 7, 8, 9). β =.33***/β =.23** Anticipation & optimisation β =.36*** Feedback β =.28** collega Figuur 7. Over de relatie tussen leercultuur, feedback collega en anticipatie & optimalisatie. β =.36***/β =.28** Flexibiliteit β =.36*** Feedback β =.21** collega Figuur 8. Over de relatie tussen leercultuur, feedback collega en flexibiliteit. β =.36***/β =.26** Organisatiesensitiviteit β =.36*** Feedback β =.27** collega 17

18 Figuur 9. Over de relatie tussen leercultuur, feedback collega en organisatiesensitiviteit. 4. Een warme leercultuur leidt ook tot meer informatie zoeken, waardoor werknemers beter kunnen anticiperen, flexibel zijn, een grotere balans ervaren, en meer betrokken zijn bij de organisatie (zie Figuur 10-13). β =.36***/β =.26*** Anticipation & optimalisatie β =.23** Informatie β =.41*** zoeken Figuur 10. Over de relatie tussen leercultuur, informatie zoeken en anticipatie & optimalisatie. β =.36***/β =.26*** Flexibiliteit β =.23** Informatie β =.41*** zoeken Figuur 11. Over de relatie tussen leercultuur, informatie zoeken en flexibiliteit. β =.36***/β =.26*** Organisatiesensitiviteit β =.23** Informatie β =.43*** zoeken Figuur 12. Over de relatie tussen leercultuur, informatie zoeken en organisatiesensitiviteit. 18

19 5. Een warme leercultuur leidt ook tot meer hulp zoeken, waardoor werknemers een grotere balans ervaren tussen werk en privé (zie Figuur 10). β =.35***/β =.29*** Balans β =.27** Hulp zoeken β =.22** omgeving Figuur 13. Over de relatie tussen leercultuur, hulp zoeken en balans. Verschillen tussen groepen werknemers? Tot slot werden verschillen tussen groepen werknemers vergeleken. Zo werd nagegaan of er betekenisvolle verschillen zijn tussen maatschappelijke zorg, bestuursdienst en stedelijke ontwikkeling en beheer. Wat blijkt? Er zijn geen significante verschillen tussen de groepen werknemers wat betreft leeftijd, leercultuur, taakvariatie, formeel leren, informeel leren en inzetbaarheid. Waarop zou Gemeente Kerkrade moeten inzetten om het leren van zijn werknemers beter te ondersteunen? Aan de werknemers werd gevraagd waarop Gemeente Kerkrade zou moeten inzetten om het leren van werknemers beter te ondersteunen. In onderstaande tabel 7 worden de verschillende antwoordopties weergegeven en in hoeverre medewerkers ermee akkoord waren of niet. De werknemers zijn vooral te vinden voor: - Een duaal coachingssysteem (meester-gezel) - Een POP dat ook informeel leren ondersteunt - Een online leerplatform 19

20 Opties 1. Helemaal niet akkoord Helemaal akkoord Persoonsinformatie beter ontsluiten 3,5% 13,2% 36,8% 26,4% 16,7% (bijvoorbeeld door in Wie Is Wie talenten en praktische vaardigheden te beschrijven) om zo kennisdelen en informeel leren makkelijker te maken. Aangeven in Wie is Wie welke 1,4% 11,8% 35,4% 34% 13,9% contactpersonen er per training/opleiding zijn, dit om het gesprek en de dialoog m.b.t. kennisoverdacht extra impulsen te geven. Informeel leren en samenwerken stimuleren 4,2% 18,8% 36,1% 28,5% 9% door een webapplicatie zoals bijvoorbeeld Tag Me in een pilot ter beschikking te gaan stellen. Het ontwikkelen van een klussenkaart waarin 2,1% 8,3% 29,9% 42,4% 13,9% mensen kunnen aangeven welke talenten zij in de toekomst in concrete werkzaamheden zouden willen (door)ontwikkelen. Invoeren van leer- en inwerktrajecten in de vorm van meester/gezel door oud en jong, 0% 3,5% 14,6% 47,2% 31,3% ervaren en onervaren aan elkaar te koppelen. Opzetten van een POP (Persoonlijk Ontwikkel 0,7% 3,5% 25% 38,2% 29,2% Plan) dat meer rekening houdt met zelfstandig informeel leren op de werkplek. Een online leerplatform realiseren waar je 0,7% 4,9% 30,6% 36,1% 24,3% digitale cursussen kunt volgen om kennis upto-date te houden. Invoeren van een Ervaringscertificaat (EVC). Een ervaringscertificaat maakt duidelijk hoe waardevol je bent als medewerker. Dit kan je helpen als je een hogere functie ambieert (je hebt bijvoorbeeld wel de ervaring, maar niet het diploma). Het ervaringscertificaat kan tevens als basis dienen voor een persoonlijk ontwikkelplan (POP). 3,5% 11,1% 25% 38,9% 18,1% Tabel 7. Antwoordopties op de vraag waarop Gemeente Kerkrade moet inzetten 20

21 Conclusie & discussie In de conclusie en discussie sectie zullen we op basis van voornamelijk de diepteanalyses een antwoord formuleren op de vooropgestelde vragen. In Figuur 11 hebben we de resultaten weergegeven in het model. Leeftijd Taak variatie Formeel leren Informeel leren: Feedback/informatie/hulp zoeken Inzetbaarheid: Beroeps gerelateerde expertise Anticipatie & Optimalisatie Flexibiliteit Balans Organisatiesensitiviteit Figuur 11. Conceptueel model 1. Leeftijd heeft een effect op het ondernemen van formele en informele leeractiviteiten. Hoe ouder de werknemer, hoe minder er geleerd wordt. Dit zou kunnen samenhangen met een onveilige leercultuur in sommige departementen. Ook oudere werknemers moeten voortdurend blijven leren en kunnen niet de kennis in pacht hebben. Het zou ook kunnen te maken hebben met een gebrek aan taakvariatie voor oudere werknemers. 2. Werknemers ondernemen zowel formele als informele leeractiviteiten. 3. Werknemers vragen zowel bij collega s als bij hun leidinggevende om feedback en krijgen deze ook van beiden. Ten gevolge van het uitwisselen van feedback, zijn de werknemers actiever betrokken bij het reilen en zeilen van de organisatie, zijn ze meer flexibel, kunnen ze ook gemakkelijker anticiperen op veranderingen en verzamelen ze meer kennis. De mate waarin werknemers feedback uitwisselen hangt samen met de leercultuur. Werknemers die een warme leercultuur ervaren, gaan meer feedback en informatie delen. Daardoor wordt hun flexibiliteit (ook 21

22 ten aanzien van potentiële veranderende omstandigheden) vergroot en neemt hun beroepsgerelateerde expertise toe. Een belangrijke implicatie is dat we als organisatie de werknemer op het belang van leren moeten aanspreken. Een cultuur wordt gemaakt door de werknemers, het is belangrijk om als organisatie een leerboodschap uit te dragen, de werknemers de boodschap te geven dat het normaal wordt geacht dat er iedere dag moet geleerd worden. 4. Het ondernemen van formele leeractiviteiten hangt niet samen met de inzetbaarheid van werknemers. Een werknemer die veel trainingen volgt, zal niet noodzakelijkerwijs meer inzetbaar zijn. Er zou kunnen gezocht worden naar hoe de effectiviteit van de trainingen kan geoptimaliseerd worden. 5. Niet alle werknemers beschikken over taakvariatie. Dit leidt niet noodzakelijkerwijs tot meer leren en een grotere inzetbaarheid. Samengevat en verder bouwend op deze resultaten, dienen we ons bij eventuele vervolgstappen voornamelijk te richten op het de sterktes van de organisatie, zoals het informeel leren van de werknemer, gegeven dat vooral het informeel leren de inzetbaarheid van de werknemer bepaalt en niet zijn/haar formele leren. Meer bepaald moet het uitwisselen van informatie en feedback op de werkplek zo goed mogelijk ondersteund te worden. Op die manier zullen werknemers blijvend beroepsgerelateerde kennis opbouwen, kunnen ze flexibel worden ingezet en gaan ze anticiperen op mogelijke veranderingen. Er dient ook aandacht te zijn voor een het creëren van een warme leercultuur en taakvariatie. 22

23 Adviezen Er is sprake van veel informeel leren. Echter, het informeel leren wordt niet overal ondersteund door een warme leercultuur. Ook de ontbrekende taakvariatie lijkt het informeel leren van werknemers niet te ondersteunen. Gezien de resultaten is het niet zozeer de vraag waar te verbeteren, maar wel hoe de sterktes verder uit te bouwen en te behouden. Dit is met name van belang gezien de dynamische en snel veranderende omgeving en de toenemende pensioenleeftijd (gemiddelde leeftijd van 48 jaar en toekomstige uitstroom), waardoor huidige sterktes onder druk kunnen komen te staan. Op basis van de resultaten van het onderzoek, geven we de volgende adviezen ter overweging: 1. De leercultuur: In een snel groeiende organisatie komen bestaande sterke leerculturen tussen collega s onder druk. Daarom is het extra aandacht besteden aan het onderhouden en/of versterken van leerculturen door de directe leidinggevenden belangrijk. Het uitwisselen van kennis en ervaringen op dit terrein tussen leidinggevenden, kan op een efficiënte wijze bijdragen tot het kapitaliseren op deze sterkte op organisatieniveau. 2. Feedback uitwisseling: Feedback uitwisseling wordt bevorderd door het versterken van leerculturen. Het voorgenoemde advies zal daarom ook bijdragen tot het verstevigen van de cultuur van feedback uitwisseling die nu heerst. Daarnaast adviseren we te overwegen om de mogelijkheden tot feedbackuitwisseling te optimaliseren, vooral gezien de reorganisaties waarmee de organisatie (zal) te maken krijgt(en). Een aantal opties zijn: (a) structureel ondersteunen dat junior en senior werknemers van elkaar leren door het meer formaliseren van duale trajecten, waarbij een senior werknemer een junior coacht en omgekeerd. (b) het opzetten van leergroepen of een online leerplatform waar het uitwisselen van informatie en feedback centraal staat. Zo zou het online leerplatform een bibliotheek kunnen bevatten, een thematisch discussiebord met vragen en antwoorden, contactgegevens van collega s en hun expertisevelden, en een persoonlijk ontwikkelingsplan waarin wordt aangegeven welke leeractiviteiten ondernomen werden en zullen worden en waarom. Dit advies sluit ook aan bij de voorkeuren van de werknemers zelf. 23

24 3. POPs. De werknemers percipieerden ook het voorstel om het POP zodanig in te richten zodat het informeel leren een centralere plek toekent en dus beter ondersteunt wordt, positief. Een dergelijke POP zou ook de link tussen formeel en informeel leren kunnen bevorderen. Bovendien toonde eerder onderzoek aan dat een POP het toekomstperspectief van de werknemers positief kan beïnvloeden door bijvoorbeeld 5 jaar vooruit te blikken tijdens de gesprekken in plaats van 1 jaar, wat dan weer een positieve invloed heeft op hun leren. Het verruimen van het toekomstperspectief kan werknemers motiveren om te investeren in het ondernemen van formele en informele leeractiviteiten en bijgevolg blijvend inzetbaar te zijn. 4. Het expliciet verbinden van het formele (training en opleiding) en informele (uitwisselen van informatie en feedback) leren en zo de kracht van beiden beter te benutten. Een praktische tip is het agenderen op een teamoverleg van de leerervaringen naar aanleiding van gevolgde trainingen waardoor de kans wordt vergroot dat informatie- en feedbackuitwisseling over de geleerde kennis en vaardigheden in de weken/maanden na de training plaatsvindt en men dus doorleert. 5. Taakvariatie. Het stimuleren van job/taakrotatie zal er toe leiden dat werknemers meer feedback en informatie gaan uitwisselen. Een concreet voorbeeld van jobrotatie is het werken met duobanen. Zo wordt hun inzetbaarheid vergroot. Concreet betekent dit het uitbreiden van takenpakketten, meelopen met collega s, de ene dag taak 1 uitvoeren, de andere dag taak 2, 24