Kostenreductie bij inhuur van flexkrachten door gemeenten

Transcriptie

1 A Kostenreductie bij inhuur van flexkrachten door gemeenten Mr. M. Bassie 1 1 Inleiding A Wat zijn flexkrachten A Inzicht in aantallen en doelen A Inzicht in de mate van en motieven voor inhuur A Meer inzicht in directe en indirecte kosten A Inzicht in directe kosten A Inzicht in indirecte kosten A Reduceren aantal gecontracteerde flexbureaus A Het overzicht van het aantal bureaus en flexkrachten verbeteren A Slimme voorwaarden A Software voor beheer van flexkrachten A Terugverdienmogelijkeden A Terugverdientijd A Projectmatig verbeteren A Meer informatie A Mr. Mark Bassie (1960) is sinds 1994 werkzaam als interim-manager vanuit zijn eigen bureau Rocco ( Hij heeft in de loop der jaren in zeer uiteenlopende soorten organisaties en typen opdrachten als interim-manager gewerkt bij de overheid, non-profit-organisaties en in het bedrijfsleven. Hij heeft in zijn opdrachten met vele flexbureaus samengewerkt en met hen afspraken gemaakt om het beheer van flexkrachten te verbeteren en de kosten te reduceren.

2

3 A Inleiding In dit artikel geven we een praktische handleiding aan gemeenten om de al maar groeiende kosten van de inzet van flexkrachten bij gemeenten en andere lagere overheden te beteugelen. We leggen uit waarom de kosten almaar stijgen en waarom er steeds vaker flexkrachten in gemeenten worden ingezet. Ook besteden we aandacht aan de aard van de kosten van inhuur, vooral aan de verborgen kosten. Waar mogelijk geven we in dit artikel praktische tips en slimmigheden om zaken met de flexbureaus beter te regelen. We staan uitgebreid stil bij de mogelijkheden om het beheer van flexkrachten goed te organiseren via beschikbare softwarepakketten en middels een kosten/batenanalyse laten we zien dat hierin investeren voor een gemeente meestal zinvol is. 2 Wat zijn flexkrachten In dit artikel gebruiken we de generieke naam voor de inhuur van tijdelijk personeel door gemeenten, namelijk flexkrachten. In het kader van dit artikel verstaan we hier alle soorten van inhuur onder, zoals: uitzendkrachten; tijdelijk personeel voor overbrugging als gevolg van ziekte of zwangerschap; beleidsmakers; projectleiders; programmamanagers; interim- of verandermanagers; kwartiermakers; freelancers of zzp ers (zelfstandige zonder personeel); gedetacheerden. Bovengenoemde opsomming is verre van volledig, want door gemeenten wordt ook vaak personeel ingehuurd voor zaken als ICT-beheer of voor het verlenen van hand- en spandiensten aan de gemeente in bijvoorbeeld de kantine of schoonmaak, in de beveiliging, in het archief of in de postkamer. Vaak gaat het bij dit soort taken ook om mensen die niet makkelijk een reguliere baan op de arbeidsmarkt vinden en voor wie dus ook een sociaal doel bijvoorbeeld arbeidsgewenning telt. Dit soort medewerkers is dan bijvoorbeeld in dienst bij het sociale werkvoorzieningsbedrijf of bij een speciale organisatie voor re-integratie.

4 A Kostenreductie bij inhuur van flexkrachten door gemeenten Binnen gemeenten worden alle inhuurkrachten ook genoemd onder een verzamelnaam als externen, inhuur- of flexkrachten. 3 Inzicht in aantallen en doelen Elke gemeente heeft behoefte aan inzicht in de aard en omvang van de inhuur en de kostenontwikkelingen door de loop der jaren. Waarom? Allereerst omdat de kosten van inhuur in de praktijk jaar in jaar uit stijgen en het belangrijk is dat de gemeente zich als inkopende of inlenende partij regelmatig kritisch afvraagt of het inhuren echt noodzakelijk is en of dat tegen lagere tarieven en kosten kan gebeuren. Daarnaast gaat het om overheidsgeld en dus claimen de gemeenteraad, de burger en de locale media dat er inzicht en overzicht moet zijn met betrekking tot de met inhuur gepaard gaande kosten in relatie tot de effecten en resultaten van de inzet van de ingehuurde flexkrachten 1. Pas als er inzicht is ontstaan in de mate, aard en omvang van inhuur, kan een gemeente beleid ontwikkelen of maatregelen nemen om de kosten hiervan te beteugelen. We laten verderop zien hoe. Waarom groeien de kosten van inhuur elk jaar? Hiervoor is een 6-tal redenen aan te geven: 1. De behoefte van organisaties om een steeds groter wordend deel van het personeelsbestand flexibel in te vullen (nu al vaak tussen de 15 en 30% van het aantal FTE aan vaste krachten). 2. De behoefte van steeds meer kenniswerkers om als zelfstandige (zzp er) diensten (meestal in de vorm van expertise) aan te bieden aan gemeenten, betekent voor gemeenten schaarste bij het vinden van vaste krachten. Er wordt door gemeenten regelmatig uit noodzaak een flexkracht ingehuurd omdat er op de advertentie voor de vaste kracht niemand heeft gereageerd. De vergrijzing van Nederland maakt dit probleem nijpender. 3. Er vindt bij gemeenten te weinig centrale sturing plaats om de kosten in de gaten te houden. Zeker in gemeenten die integraal management als filosofie hebben, vindt de inhuur verspreid over alle afdelingen plaats. Dit betekent in de praktijk het overzicht ontbreekt, en meestal ook dat er voor elke flexkracht steeds een hoog tarief wordt betaald. Immers, als de leidinggevende niet weet of de hele organisatie voor de 1 Het beoordelen van het effect of de bereikte resultaten van inhuur valt buiten het bestek van dit artikel.

5 A eerste of de tiende keer dit jaar een flexkracht inhuurt bij hetzelfde bureau, dan is de kans klein dat er een tariefsvoordeel wordt gegeven door het flexbureau. 4. Daarnaast is niet elke leidinggevende even goed in het onderhandelen over prijzen en condities. 5. Bovendien ontbreekt vaak het inzicht in gangbare markttarieven voor inhuur. 6. Tot slot zijn er geen prikkels voor een leidinggevende om scherp te onderhandelen, terwijl zijn voornaamste belang is om snel een goede inhuurkracht te vinden, zeker als er voldoende budget voor is. Samengevat wordt de oorzaak van het probleem gevormd door een combinatie van te veel verspreid inhuren door leidinggevenden met onvoldoende kennis en inzicht die bovendien te weinig belang hebben bij het reduceren van inhuurkosten. Een factor die voor enig tegengas zorgt bij de kostenstijgingen van de inhuur van flexkrachten, is dat de tarieven al enige jaren onder druk staan. De belangrijkste oorzaak hiervoor is de grote concurrentie tussen de vele honderden flex-, interim- of tussenbureaus die er in Nederland zijn. Het is niet zo dat de schaarste aan vaste krachten betekent dat er voor inhuurkrachten gevraagd kan worden wat men wil. Door de hiervoor al besproken groei van het aantal zzp ers is er een behoorlijke concurrentie niet alleen tussen bureaus en zzp ers (die zich veelal zonder tussenbureau aanbieden), maar ook tussen bureaus onderling. Een tweede belangrijke oorzaak voor de slechts licht stijgende of zelfs dalende tarieven, is de komst van internet als direct werving- en selectiekanaal tussen gemeenten en flexkrachten. Er zijn inmiddels vele op Nederland gerichte sites waar gemeenten (en andere organisaties) hun behoefte aan een flexkracht anoniem en tegen geringe kosten kunnen plaatsen. Flexkrachten kunnen op de oproep reageren door hun cv in te sturen met toelichting, ervaring, motivatie en beschikbaarheid, alsmede het tarief waartegen zij bereid zijn de opdracht uit te voeren. Dit betekent dat gemeenten in alle rust een keuze kunnen maken uit de reacties, waarbij het logisch is dat men bij gelijke ervaring en achtergrond eerst gaat kennismaken met degene met het laagste tarief. Het is begrijpelijk dat er meer wordt betaald in een situatie waarin een interim-manager via een bureau is geworven en waarbij dat bureau ook tot op zekere hoogte garant staat, dan wanneer er alleen een site-eigenaar wordt betaald voor de advertentieruimte en partijen het verder met elkaar mogen regelen. Maar mag een interim-manager, die zich via internet voor

6 A Kostenreductie bij inhuur van flexkrachten door gemeenten slechts. 80 per uur (excl. BTW) aanbiedt, 1,5 x zoveel kosten omdat er een bureau tussenzit? Dit zijn vragen die een gemeente zich zou moeten stellen, zeker als men bedenkt dat dezelfde flexkracht vaak bij meerdere bureaus staat ingeschreven en zich meestal ook rechtstreeks aanbiedt aan opdrachtgevers als hij weet dat men op zoek is naar een flexkracht. Een rekenvoorbeeld Een leidinggevende interim-manager inhuren via een tussenbureau voor een bedrag van. 112,50 per uur excl. BTW is representatief voor de totale kosten voor de gemeente en zeker niet aan de hoge kant. De interim-manager ontvangt hiervan ongeveer. 90,- per uur excl. BTW (en vaak is dit bedrag inclusief reis- en verblijfkosten) en het bureau hanteert een marge van 25% (. 22,50 per uur) als vergoeding voor haar werk en risico. Als de interim-manager. 100,- krijgt per uur, dan zijn de kosten voor de gemeente dus. 125,- per uur (excl. BTW). Het kan dus zo zijn, dat dezelfde interim-manager via een bureau wordt aangeboden aan de gemeente voor een bedrag van. 112,50 per uur, terwijl de gemeente diezelfde man rechtstreeks, zonder tussenkomst van een bureau, kan inhuren voor. 90 per uur (en een paar honderd euro voor de site-eigenaar). Natuurlijk kan de gemeente er ook nog voor kiezen om de interim-opdrachten op de eigen gemeente-site te plaatsen, zoals ook meestal gebeurt bij de vacatures voor vaste krachten, zodat ook de kosten van de site-eigenaar worden vermeden. Hierdoor is wel de anonimiteit weg die de wervingssites van internet vaak typeert ( Een middelgrote gemeente in het midden van het land zoekt... ). Het ligt voor de hand dat naarmate dit soort grote prijsverschillen bekender wordt, gemeenten meer kritische vragen aan hun tussenbureau gaan stellen of besluiten om voortaan de werving en selectie van flexkrachten direct via internet te organiseren. Dit zal waarschijnlijk verdere prijsdalingen tot gevolg hebben. Overigens zijn er per soort functie ook grote verschillen. Zo is er al jarenlang een groot tekort aan ervaren inhuur ICT ers op het gebied van SAPsoftware of aan financiële specialisten, terwijl er aan P&O ers of communicatiedeskundigen een redelijk overschot is. Dit soort verschillen tussen de vraag naar flexkrachten en het aanbod, beïnvloedt de prijsvorming natuurlijk ook.

7 A Inzicht in de mate van en motieven voor inhuur Een eerste en belangrijke stap voor een gemeente om grip te krijgen op de mate van inhuur van flexkrachten, is het verkrijgen van inzicht en overzicht. Het gaat dan om antwoorden op vragen als: Hoeveel flexkrachten huren we per periode in? Huren we in via flexbureaus of werken we rechtstreeks met zzp ers? Hoe lang lopen de inhuurcontracten (per categorie)? Wat zijn de aanleidingen en motieven voor inhuur? Kunnen we de flexkrachten categoriseren in groepen? Wat voor soort contracten sluiten we voor de inhuur? Hoeveel facturen ontvangen we periodiek? Zijn er algemene voorwaarden van toepassing en zo ja, van welke partij? Welke tariefafspraken worden er gemaakt? Hoeveel geld is er per periode met inhuur gemoeid? Hoeveel tijd zijn we kwijt aan foutherstel, controle en administratie? Wie sluiten in onze gemeente de inhuurcontracten? Dit lijken wellicht zeer voor de hand liggende vragen waarop elke gemeente vanzelfsprekend de antwoorden heeft. De waarheid is helaas anders. Dit komt enerzijds doordat veel gemeenten te afwachtend zijn om hun inhuur en kosten te monitoren, anderzijds is het vastleggen en bijhouden van de juiste data moeilijker dan het op eerste gezicht lijkt. Er zijn diverse oorzaken voor het feit dat het niet eenvoudig is om dit soort gegevens centraal te registreren. Meestal is de bevoegdheid om te gaan inhuren gedelegeerd naar de diensten en afdelingen binnen de gemeente. Dit betekent dat het lastig is om alle afspraken centraal bij te houden, bijvoorbeeld door de afdeling P&O. Hoe houdt een centrale stafafdeling bij wie er allemaal wordt ingehuurd? Soms wordt er ingehuurd terwijl men dat binnen de gemeente niet beseft. Daarmee rijst ook de vraag of hier nu sprake is van inhuur van flexkrachten of niet. In veel meestal wat grotere gemeenten zijn in de afgelopen jaren afspraken gemaakt met zelfstandige rechtspersonen (bijvoorbeeld een stichting Buurtwerk), die tot doel hebben om mensen met afstand tot de reguliere arbeidsmarkt werkervaring te laten opdoen. Deze langdurig werkzoekenden worden bijvoorbeeld ingezet als toezichthouder op straat, in het archief of de administratie van de gemeente of in de kantine, de plantsoenendienst of de schoonmaak. Er wordt meestal een (laag) tarief per gewerkt uur be-

8 A Kostenreductie bij inhuur van flexkrachten door gemeenten taald door de gemeente, omdat er weliswaar wel gewoon productieve arbeid wordt geleverd, maar de productiviteit vaak wat lager ligt. In een wat grotere gemeente lopen de kosten dan toch snel op naar ettelijke tonnen euro s per jaar. Tellen deze kosten nu mee als inhuurkosten of niet? Soortgelijke afspraken zijn er ook vaak met het bedrijf in de regio dat de WSW uitvoert en haar SW-medewerkers tegen vergoeding van een uurtarief detacheert bij de gemeente. Een tweede voorbeeld is bijvoorbeeld het inhuren van deskundigheid op het gebied van ICT-beheer. Periodiek komen er medewerkers van een extern bureau om onderhoud te plegen aan de gemeentelijke servers en apparatuur of zij reageren op storingen. Zijn deze kosten nu inhuur van flexkrachten of zijn zij beheerkosten voor een eerder uitbestede afdeling ICT-beheer? Dit zijn voorbeelden van factoren die er voor zorgen dat het maken van een totaaloverzicht van de mate van inhuur en de daaraan verbonden kosten niet altijd makkelijk is. Dit neemt echter niet weg dat voor de meest voorkomende inhuur van flexkrachten het wel degelijk mogelijk en vooral ook nodig is, om inzicht en grip te krijgen op de kosten. 5 Meer inzicht in directe en indirecte kosten Om als gemeente inzicht en grip te krijgen op de kosten van inhuur, moet allereerst onderscheid worden gemaakt tussen twee kostensoorten, te weten de directe en de indirecte kosten. We beschrijven beiden hieronder. 5.1 Inzicht in directe kosten De directe kosten als gevolg van het inhuren van flexkrachten vallen uiteen in twee categorieën, die overigens meestal in één tarief voor de gemeente worden samengevoegd. Het zijn: 1. de vergoeding voor het werk van de flexkracht (uur- of dagtarief); 2. de vergoeding van het eventuele tussenbureau (de bureaumarge ). 1 Afhankelijk van de met de flexkracht (of het tussenbureau) gemaakte afspraken ontvangt deze een vergoeding voor het geleverde werk. De meest voorkomende afspraken zijn: een vast bedrag per gewerkt uur; een vast bedrag per gewerkte dag; een uurtarief op basis van een cao. 1 Als er geen sprake is van een bureau, maar de werving loopt via een internetsite, waarvoor kosten moeten worden betaald door de gemeente, dan vatten we deze kosten onder het kopje Indirecte kosten.

9 A De eerste twee afspraken gelden voor een flexkracht die zich als zzp er (zelfstandige zonder personeel) aanbiedt, dus als ondernemer die niet in dienst treedt bij de gemeente. Ook kan het bij dit soort afspraken gaan om een medewerker die juridisch gezien in dienst is bij een bureau en wordt gedetacheerd bij de gemeente. De laatste vergoeding geldt voor iemand die in dienst treedt (of is) bij een bureau (bijvoorbeeld als uitzendkracht) en die op grond van het dienstverband salaris ontvangt (bijvoorbeeld op basis van de cao voor uitzendkrachten of op basis van de cao of de loonschaal van de inlenende gemeente). Een tussenbureau dat zorgt dat de match tussen gemeente en flexkracht tot stand is gekomen, wil natuurlijk ook een vergoeding krijgen voor haar werk. Bovendien biedt een bureau meestal aanvullende ondersteuning aan zoals bemiddeling bij klachten of problemen, schaduwmanagement en ondersteuning bij het werk met advies en tips. De meest voorkomende manieren waarop een tussenbureau haar vergoeding ontvangt zijn: Een marge bovenop het tarief van de flexkracht. In de praktijk varieert dit van 10-30%; Bij een flexkracht die in dienst is of treedt bij het (uitzend-)bureau zit de vergoeding voor het bureau in de vergoeding voor de werkgeversrisico s opgesloten met daarnaast een bepaalde winstmarge. Indien een gemeente de directe kosten wil terugdringen, dan zal men moeten onderhandelen over de inhuurtarieven, ongeacht welke vorm van inhuur wordt gehanteerd. Het principe is hetzelfde. De praktijk leert dat onderhandeling over tarieven meestal wel gebeurt en besparingen oplevert voor de gemeente. Door met meerdere tussenbureaus te werken en meerdere kandidaten naast elkaar op te roepen is een besparing op directe inhuurkosten van 10-20% makkelijk haalbaar. Maar de mogelijke besparing hangt natuurlijk ook af van de marktomstandigheden en het specialisme van de flexkracht. Is de economie slecht met een groot aanbod van flexkrachten en weinig vraag, dan valt er voor de gemeente meer te onderhandelen dan wanneer er weinig flexkrachten met de juiste kennis en ervaring beschikbaar zijn. Het best kan worden onderhandeld door alle directe kostensoorten op een rij te zetten en deze stuk voor stuk te bespreken met de flexkracht zelf (als er geen tussenbureau optreedt) of met het tussenbureau, waarbij ook gesproken wordt over de vergoeding die de flexkracht ontvangt voor het te leveren werk.

10 A Kostenreductie bij inhuur van flexkrachten door gemeenten Voorbeeld van een zzp er de zzp er vraagt per gewerkt uur. 90; voor elke gereden kilometer vraagt hij. 0,50; verder vergoeding van de kosten voor verblijf in hotels en diners/lunches; het tussenbureau vraagt een marge van 25%. Met een dergelijke afspraak weet de gemeente niet vooruit hoeveel geld men kwijt zal zijn aan deze inhuur. Gaat de flexkracht bijvoorbeeld gebruik maken van het duurste hotel in de stad, neemt hij daarbij een luxe diner met een ongezonde hoeveelheid drank uit de minibar, nog los van de telefoonkosten in het hotel of niets van dit alles? En discussies hierover als de eerste declaraties er eenmaal liggen, vertroebelen bijna altijd de relatie die nodig is voor een goed resultaat bij het uitvoeren van de opdracht. De gemeente is in elk geval. 112,50 exclusief BTW (. 133,88 inclusief BTW) per gewerkt uur kwijt, maar als de zzp er 10 uur per dag werkt, dan is de gemeente al ,75 inclusief BTW per dag kwijt alleen voor de gewerkte uren. Vaak is men dit zich vooraf onvoldoende bewust. Door goed te onderhandelen met bijvoorbeeld als argumenten dat de gemeente geen behoefte heeft aan allerlei declaraties met bonnetjes en dat men nooit de overige gevraagde kosten vergoedt, neemt de flexkracht genoegen met. 90 per uur all in (exclusief BTW). Door met het bureau verder te onderhandelen slaagt de gemeente erin om de marge terug te brengen tot 20%. Verder wordt er afgesproken dat er maximaal 8 uur per dag wordt betaald. De totale inhuurkosten zijn nu gedaald tot. 108 exclusief BTW (. 128,52 inclusief BTW) dat is een besparing van 4% op de directe inhuurkosten per uur. Het voordeel per dag is nog veel groter doordat er maar. 864 exclusief BTW (8 uur x. 108) per dag wordt betaald tegenover eerder exclusief BTW. Dit is een besparing van 23%. Tenslotte is een grote besparing op de declaratiekosten bereikt naast het achterwege blijven van de declaratie zelf. 5.2 Inzicht in indirecte kosten In het bovenstaande voorbeeld zijn de indirecte kosten gedaald door primair te focussen op de directe kosten. Immers, door te zorgen dat er geen arbeidsintensieve vergoedingen zoals declaraties worden afgesproken, dalen de indirecte kosten van inhuur.

11 A Indirecte kosten zijn de kosten van het inhuren van flexkrachten die niet direct zijn gerelateerd aan de overeengekomen tarieven. Men kan hierbij denken aan de volgende soorten kosten: verwerkingskosten; controlekosten; verborgen kosten; transactiekosten; overheadkosten. Onder verwerkingskosten verstaan we de kosten die zijn gemoeid met het administratief verwerken van de met het flexbureau of de zzp er gemaakte afspraken. Wordt er bijvoorbeeld wekelijks gefactureerd door het bureau of vierwekelijks (afhandeling van één factuur kost een gemeente ergens tussen de. 50 en. 100)? Wordt er per week een flinke declaratie ingediend voor gereden kilometers en reis- en verblijfskosten met alle bonnen erbij die moet worden ondertekend door de opdrachtgever en gecontroleerd door de administratie? Op welke wijze worden de gewerkte uren gecontroleerd? Wordt er gebruik gemaakt van een duidelijk urenbriefje met een duidelijke ondertekening, of ontbreekt er een specificatie en moet daarom de factuur eerst naar de opdrachtgever of leidinggevende van de flexkracht worden gestuurd, voordat tot uitbetaling kan worden overgegaan? Over dit soort punten wordt in de praktijk bij gemeenten niet gesproken en dus vallen de verwerkingskosten hoog uit. Bovendien zijn het meestal verborgen kosten in de zin dat ze niet direct toewijsbaar zijn aan een bepaalde flexkracht. Slechts met uitgebreid onderzoek op basis van integrale kostprijzen zijn de totale indirecte kosten te berekenen en desgewenst toe te rekenen aan een individueel contract. Bij die integrale kostprijzen horen ook de kosten van gebruikte hard- en software, gebruikte kantoorruimten en -materialen, ofwel een deel van de overhead van de gemeente dat moet worden toegerekend aan de kosten van inhuur. Nog een laatste voorbeeld van hoog oplopende verwerkingskosten uit de praktijk van alledag: de financiële administratie ontvangt een factuur van het flexbureau met daarop 148 gewerkte uren over de afgelopen periode. Bij controle van de vier geaccordeerde urenbriefjes blijkt dat er 146 uren zijn

12 A Kostenreductie bij inhuur van flexkrachten door gemeenten goedgekeurd. Wat gebeurt er? De financiële administratie neemt contact op met de leidinggevende, die het verschil ook niet kan verklaren. Daarna wordt de flexkracht bevraagd en tenslotte ook het flexbureau, want die moet uiteindelijk een nieuwe factuur sturen. Er zijn vele mensen op de administraties bij gemeenten werkzaam, die een volle dagtaak hebben aan het oplossen van dit soort problemen tegen behoorlijk oplopende veelal ook verborgen kosten. 6 Reduceren aantal gecontracteerde flexbureaus Een speciale vorm om de verwerkingskosten terug te dringen is vermindering van het aantal bureaus waarbij wordt ingehuurd. In de praktijk van veel gemeenten blijkt dat er flexkrachten worden ingehuurd bij soms tientallen verschillende bureaus. Er zijn op de Nederlandse markt vele honderden bureaus werkzaam, variërend van internationaal bekende bureaus als Randstad, Manpower of Adecco voor uitzendkrachten en Michael Page of Atos Origin en YER voor interim-managers of projectleiders. Maar er zijn ook veel bureaus die zich vooral op de Nederlandse markt oriënteren, variërend van bekende als Tempo Team, StartPeople, K+V, BMC en Leeuwendaal, tot onbekendere bureaus, soms bestaande uit slechts een medewerker met een grote database met cv s die via internet kunnen worden bijgehouden. Maar er zijn er ook met tientallen medewerkers in loondienst die vanuit meerdere kantoren de gemeenten kunnen voorzien van flexkrachten. Sommige bureaus richten zich hierbij op een bepaalde doelgroep of afdeling bij de gemeente, de zogenaamde niche-spelers, die dan bij die afdeling erg bekend kunnen zijn. Bij de gemeenten zijn veel niche-spelers actief die specialisten leveren op de afdelingen Sociale zaken, Burgerzaken, RO, Financiën, ICT, Repro en voor het archief. De inhuur van flexkrachten verdeeld over veel verschillende bureaus, heeft een aantal nadelige gevolgen: de gemeente is veel tijd en energie kwijt aan het goed onderhouden van de relatie met elk bureau. Wil een bureau de juiste mensen kunnen sturen, dan moet ze ook goed weten wat er allemaal speelt bij de gemeente in het algemeen, en deze afdeling in het bijzonder; elk bureau heeft zijn eigen werkwijze, variërend van de wijze van aanbieden, contractering, presentatie, juridische vormgeving etc.;

13 A hetzelfde geldt voor de wijze waarop de uren worden geregistreerd (variërend van helemaal niet tot urenbriefjes met doorslag of digitale urenregistratiesystemen); tot slot verschilt ook de wijze van factureren. Het ene bureau factureert maandelijks met alle flexkrachten op één verzamelfactuur, de ander stuurt elke week voor elke flexkracht een aparte factuur. Kortweg komt het erop neer dat de verborgen kosten van het zakendoen met veel verschillende bureaus hoog zijn. Tegelijkertijd gaat het om verborgen kosten, die gemeenten niet als kosten van inhuur ervaren omdat ze in de praktijk van alledag als gewoon werk worden gezien. Voorbeelden hiervan zijn het hebben van contact met een bureau, het uitzoeken van administratieve problemen of controlewerkzaamheden. 6.1 Het overzicht van het aantal bureaus en flexkrachten verbeteren Hoe krijgt een gemeente een goed overzicht over het aantal verschillende bureaus waarmee wordt gewerkt? Hoe krijgt zij zicht op de aantallen lopende flexkrachten, gemiddelde contractduur, kostenontwikkelingen etc. met de bijbehorende managementinformatie? Er zijn twee tactieken, die in combinatie het beste resultaat hebben: het sluiten van een mantelcontract met een aantal preferred suppliers ; het centraliseren van het beheer van alle inhuurcontracten. We werken beiden hieronder uit. Ad 1 Mantelcontract Het sluiten van een mantelcontract kan een juridische verplichting zijn als de gemeente boven de grens uitkomt waarop een aanbesteding verplicht is 1. Maar een aanbesteding kan ook op vrijwillige basis gebeuren en kan dus voor elke gemeente die regelmatig flexkrachten inhuurt interessant zijn. Een aanbesteding is eigenlijk niets meer dan een oproep aan flexbureaus om een offerte in te dienen voor het leveren van flexkrachten op basis van de wensen en eisen van de gemeente. De gemeente moet eerst goed nadenken over het soort flexkrachten waaraan zij behoefte heeft en wat zij precies verwacht van de bureaus die deze flexkrachten in de komende jaren gaan leveren. Dat staat beschreven in het Programma van Eisen (PvE of het bestek). De ingediende offertes worden door de gemeente getoetst aan de vooraf gestelde wensen en eisen. 1 De exacte aanbestedingsgrenzen en voorwaarden vallen buiten het bestek van dit artikel.

14 A Kostenreductie bij inhuur van flexkrachten door gemeenten De bureaus die de gevraagde kwaliteit leveren tegen de laagste kosten, krijgen een meerjarig contract met de gemeente. In de praktijk zijn dit meestal afspraken in de trant van: Het gecontracteerde bureau krijgt als eerste inzage in het profiel van de gezochte flexkracht en kan gedurende bijvoorbeeld 48 uur als enige cv s sturen. In ruil hiervoor heeft het bureau zich verplicht om zich te houden aan vooraf afgegeven tarieven, procedures en kosten. Door de behoefte aan flexkrachten in segmenten aan te besteden (percelen of kavels in het inkoopjargon geheten) komen er op elk kavel meerdere bureaus, die in de komende periode (vaak 3 jaar met verlengingsmogelijkheden) de vaste aanbieder van flexkrachten worden tegen vooraf overeengekomen tarieven. 1 Slagen de gecontracteerde bureaus er niet in om tijdens de exclusiviteitsperiode met geschikte kandidaten te komen, dan ligt de markt open voor andere bureaus om een aanbieding te doen. De gemeente werkt als het ware het meest met een eerste schil van vaste leveranciers en een tweede schil van bureaus die veel diverser is samengesteld en waar vooraf geen enkele verplichting over en weer geldt. De voordelen van bovenstaande constructie zijn evident: De directe kosten van inhuur liggen stukken lager dan de prijs die normaal in de markt wordt gevraagd. De indirecte kosten, en zeker ook de verborgen kosten, liggen veel lager, doordat er met vaste partners wordt gewerkt, hetgeen de kwaliteit, efficiency en effectiviteit aanzienlijk verbetert. Ad 2 Centraliseren van het beheer van flexkrachten Of er nu wel of niet met een mantelcontract wordt gewerkt in de gemeente, het is belangrijk dat op een centrale plek wordt bijgehouden wie er wordt ingehuurd, bij welke bureaus, hoe lang, tegen welk tarief, door welke afdeling etc. Alleen dan kan er door een gemeente op basis van ontwikkelingen en inzichten tijdig worden ingegrepen als dat nodig is en bewaart ze het overzicht om eventueel verantwoording af te leggen aan de gemeenteraad of de bevolking. Het lijkt het meest logisch om de afdeling P&O hiermee te belasten, die 1 Een ander veel voorkomend model is het makelaarsmodel, waarbij 1 bureau zorgt voor alle flexkrachten tegen lagere tarieven ongeacht soort, niveau en expertise.

15 A meestal al een taak heeft om met behulp van een personeelsinformatiesysteem het overzicht te houden over de vaste medewerkers. Eventueel zou ook een afdeling Inkoop hier een rol kunnen spelen, bijvoorbeeld als bewaker van de naleving van een mantelcontract. Maar dit garandeert meer de correcte juridische naleving van het gesloten contract dan de juiste managementinformatie. Overigens is het verbazingwekkend dat in de meeste gemeenten het vanzelfsprekend is dat P&O bij alle sollicitatie- en werving- en selectieprocedures betrokken is als het gaat om vaste medewerkers, terwijl dat helemaal niet vanzelfsprekend is bij het aannemen van tijdelijk personeel. Bij de inhuur van tijdelijk personeel handelt de leidinggevende de beoordeling van de kandidaat zelf af (met soms directe collega s van de afdeling) en vaak sluit hij ook zelf het contract af met het bureau. Het gaat immers bij zowel vaste krachten als flexkrachten om dezelfde expertise van P&O die nodig is: Wie zoeken we precies? Is deze kandidaat de juiste m/v voor deze plek? Zijn de procedures en regels goed nageleefd? Betalen we niet teveel? 6.2 Slimme voorwaarden Wat bij het sluiten van een mantelcontract nog speciale aandacht van de gemeente verdient, zijn speciale slimme voorwaarden. Deze voorwaarden moeten bij een aanbesteding al in het programma van eisen zijn opgenomen. Te denken valt aan verplichte voorwaarden over: een vergoeding voor de loonkosten van zogenoemde flexwerkconsulenten; een vergoeding voor de kosten van het gebruik van software van de gemeente voor het beheer van flexkrachten; de verantwoordelijkheid van de bureaus om bij hun flexkrachten te waarborgen dat de integriteits- en gedragsregels door hen worden nageleefd; de verantwoordelijkheid van de bureaus voor het aanvragen en verkrijgen van een Verklaring omtrent gedrag (VOG) voor hun flexkrachten; wie de kosten van de aanvraag van een VOG betaalt; wat er gebeurt met het flexcontract als de VOG niet wordt afgegeven; het toepasselijk verklaren van de algemene of inkoopvoorwaarden van

16 A Kostenreductie bij inhuur van flexkrachten door gemeenten de gemeente en het niet toepasselijk verklaren van de algemene voorwaarden van het bureau; dat gemaakte onkosten rechtstreeks worden vergoed door de gemeente aan de flexkracht zonder tussenkomst van het bureau (waardoor het bureau geen marge krijgt en de kosten voor de gemeente dus minder zijn); de frequentie van factureren en de betalingstermijn. Elke week een factuur ontvangen is voor een gemeente veel duurder dan een per maand. En bijvoorbeeld een betaaltermijn hanteren van 45 dagen in plaats van 15 scheelt veel geld als er veel wordt ingehuurd. Afspraken over dit soort zaken zijn natuurlijk ook zinvol indien er geen sprake is van een mantelcontract of als het gaat om afspraken met nietcontractpartners uit de tweede schil. Hierbij moet wel worden bedacht dat de gemeente dan een minder sterke uitgangspositie heeft en niet eenzijdig de afspraken kan afdwingen. Er zal dus over moeten worden onderhandeld, waarbij de kans aanwezig is dat het tarief hoger ligt omdat het bureau de extra kosten probeert te compenseren. Een tweede nadeel is dat onderhandelen met elk flexbureau afzonderlijk tot verschillen in de uitkomsten leidt, zodat de uniformiteit minder is en de indirecte kosten van de gemeente stijgen. 7. Software voor beheer van flexkrachten Een handig instrument voor een gemeente om doorlopend een goed overzicht te hebben van wie er wordt ingehuurd, wat de kosten hiervan zijn, de duur van de inhuur, bij welke bureaus etc. is software waarmee de inhuur geheel wordt gedigitaliseerd en wordt geüniformeerd. 1 Procesbeschrijving Rond flexwerk spelen zich zes processen af. Deze processen volgen elkaar altijd op. Schematisch zijn ze als volgt weer te geven (zie figuur op pag. 17). Flexwerk begint met de vraag van de inlener (de aanvrager bij de gemeente 1). Die vraagt aan de diverse mantelcontractpartners om kandidaten voor te stellen (2). De leveranciers stellen verschillende kandidaten voor (3). De inlener selecteert de juiste kandidaat en neemt die tijdelijk op in de gemeentelijke organisatie (4). Dan begint het proces van invulling, beoordeling en verwerking van werkbriefjes (5). Tenslotte wordt het flexwerk verloond en krijgt de gemeente een factuur (6) van het flexbureau. 1 Zie voor een visuele presentatie

17 A Het beheren van gegevens van flexmedewerkers is een basisfunctionaliteit. In dit proces worden alle gegevens opgeslagen, waaronder contracten, het volledige arbeidsverleden en ziekmeldingen. Zodra een nieuw contract wordt aangemaakt, genereert en verstuurt het systeem automatisch een contract voor de leverancier. Het is mogelijk mutaties op contracten met terugwerkende kracht of in de toekomst door te voeren: alle gegevens die gerelateerd zijn, worden automatisch bijgewerkt. Aanvraag (stap 1, 2, 3 en 4) Met behulp van dit proces worden aanvragen voor nieuwe flexkrachten in goede banen geleid. Het zorgt ervoor dat de aanvragen centraal worden geregistreerd en afgehandeld. Het is handig om aanvragen automatisch naar de juiste flexbureaus te distribueren. Daardoor kunnen zij direct aan de slag met het zoeken en snel de juiste kandidaat voor het beste tarief voorstellen. In één overzicht kan de gemeente alle kandidaten van alle bureaus vergelijken op kwaliteit en tarief. Ook budgettair ontstaan er geen verrassingen: op het moment dat de aanvraag wordt ingevuld, is een indicatieve kostenberekening beschikbaar. Werkbriefjes (stap 5) In dit proces vult de flexmedewerker zijn werkbriefje in, beoordeelt de manager het werkbriefje, kan de leverancier werkbriefjes verwerken en worden kosten duidelijk. Gedurende de uitvoer van alle processtappen worden alle betrokken personen op de hoogte gesteld van de voortgang via . Gerechtigden kunnen op ieder moment van de dag de status van een werkbriefje zien. Verloning en facturering (stap 6) Een eenvoudige en krachtige elektronische manier van werken. Dit proces zorgt voor de elektronische verwerking van contracten en werkbriefjes. Fi-

18 A Kostenreductie bij inhuur van flexkrachten door gemeenten nanciële informatie komt makkelijker beschikbaar via pro forma facturering, interne facturering en budgetreservering. Daarnaast is het mogelijk de kosten intern door te belasten. Zodra een contract voor een flexmedewerker is afgesloten, genereert het systeem een raming voor de budgetreservering voor het complete arbeidscontract. En als het contract loopt, kan de gemeente zelf haar eigen factuur genereren per flexbureau. De gemeente weet wat zij moet betalen, zonder dat het flexbureau een rekening stuurt. Ook kunnen er met dit proces geconsolideerde facturen worden gestuurd, waardoor het totale aantal facturen enorm daalt. Behoefte aan een dergelijke tool ontstaat pas als het aantal ingehuurde flexkrachten te veel wordt om nog te kunnen overzien en er bij een veelheid aan bureaus wordt ingehuurd. Onze inschatting is echter dat dit voor verreweg de meeste gemeenten inmiddels wel de situatie is. In sommige gemeenten wordt er met behulp van een eenvoudig overzicht in Excel of een ander programma bijgehouden door P&O welke flexkrachten er zijn ingehuurd op welke afdelingen. Dit is wel voldoende als het er alleen maar om gaat dat de interne telefoonlijst wordt gevoed met de naam en het toestelnummer van de flexkracht, dat een nieuwe flexkracht tijdig de inloggegevens ontvangt om op het gemeentelijk netwerk te kunnen werken, een toegangspasje ontvangt en al dit soort facilitaire zaken. Dit is echter onvoldoende als het gaat om het kunnen leveren van managementinformatie over de huidige stand van zaken rond de inhuur, over die in het lopende jaar vanaf januari en die over de afgelopen 3 jaren. Dit schiet ook tekort als het doel is te kunnen bepalen of het aantal flexbureaus waarmee wordt gewerkt kan worden teruggebracht of de tarieven waartegen zij hun flexkrachten aanbieden, zoals hiervoor besproken. We schetsen hieronder in een kader een globaal beeld van hoe software voor het beheer van flexkrachten in de praktijk kan werken. In het inkoopjargon heet een dergelijke tool een vendor-managementsysteem (VMS), omdat het gebruikt wordt om de toeleveranciers van de gemeente te overzien en de kosten te beïnvloeden. Ook is het een goed hulpmiddel om de juridische risico s van inhuur te beperken.

19 A Beschrijving van de werking van een VMS We gaan uit van een tool die web-based is, dat wil zeggen dat er steeds wordt ingelogd op een speciale en beveiligde website op het internet, bijvoorbeeld met het internetadres Een httpsverbinding is een beveiligde verbinding die ook wordt gebruikt voor internetbankieren. Iedereen die wat in het systeem wil invoeren, kan overal ter wereld inloggen met behulp van de inloggegevens die het systeem heeft gegenereerd op initiatief van de systeembeheerder. In dit voorbeeld gaan we ervan uit dat de afdeling P&O de systeembeheerder is. We laten vanwege de duidelijkheid de details en eventuele gewenste aanpassingsmogelijkheden van dit soort tools buiten beschouwing. Bij flexkrachten zijn er 2 of 3 partijen die moeten kunnen inloggen, namelijk de flexkracht zelf, de gemeente als inlener en het flexbureau als leverancier. Is er geen flexbureau aanwezig, dan logt de flexkracht in als leverancier én als flexkracht. Een VMS voor flexkrachten: digitaliseert het hele proces van inhuur; uniformeert de inhuur; reduceert de indirecte en verborgen kosten van inhuur; levert managementinformatie over het hele proces van inhuur. Ad 1 Digitaliseert Het proces van aanvraag begint bij een leidinggevende die inlogt in het systeem en zijn behoefte aan een flexkracht beschrijft. Hij geeft aan wat voor iemand hij zoekt, wat de taken zijn, voor hoeveel weken of maanden en voor hoeveel uren per week. Desgewenst kan hij er een functieprofiel als bijlage aanhangen. Als de beschrijving klaar is, stuurt de leidinggevende deze aanvraag door naar de afdeling P&O (de systeembeheerder in dit voorbeeld) die de aanvraag kan beoordelen op duidelijkheid en volledigheid 1. P&O kan de aanvraag vervolgens uitzetten bij een of meer flexbureaus, bijvoorbeeld bij de bureaus die voorrang hebben op grond van een mantelcontract. 1 Een variant is om de aanvraag door te sturen naar de financiële administratie om te beoordelen of er voldoende dekking is voor de aanvraag.

20 A Kostenreductie bij inhuur van flexkrachten door gemeenten Deze bureaus krijgen een mailtje van het systeem dat er een nieuwe aanvraag is voor een flexkracht. Door in het systeem in te loggen als flexbureau, kunnen zij de aanvraag bekijken en er vervolgens een of meer cv s aan koppelen. Zij moeten, om een aanbod te kunnen doen, ook een tariefindicatie afgeven. Door op de knop Verzenden te drukken krijgt de leidinggevende een mail in zijn box dat flexbureau X een aanbieding heeft gedaan. Door opnieuw in het systeem in te loggen kan de leidinggevende nu de aanbiedingen zien en ook die van verschillende bureaus vergelijken. Het systeem is ondersteunend door een totale schatting van de kosten te generen van elke flexkracht op grond van het aantal gevraagde uren en het aantal weken te vermenigvuldigen met het door het bureau afgegeven uurtarief. Hieruit blijkt dan bijvoorbeeld dat de directe kosten voor de ene flexkracht zullen zijn, terwijl die van een ander hoger zullen uitvallen. Dit bewerkstelligt vooraf een groter kostenbewustzijn bij de gemeente, al gaat het maar om een vrijblijvende indicatie van het systeem. Vervolgens kan de leidinggevende een of meer interessante kandidaten oproepen voor een sollicitatie- en kennismakingsgesprek. Ook kan hij al dan niet met ondersteuning van P&O onderhandelen over het aanbod van het bureau. Uiteindelijk kiest de leidinggevende voor de beste flexkracht door dit in het systeem aan te geven. Het bureau krijgt nu via de mail de vraag om in te loggen om het contract af te sluiten. Het bureau moet het contract digitaal bevestigen, waarbij er ook een pop-up verschijnt met de vraag of het bureau de inkoopvoorwaarden van de gemeente accepteert (en die van het bureau zelf uitsluit). Als het bureau dit alles accordeert, dan is er een digitaal contract gesloten dat niet meer met een papieren contract of briefwisseling wordt bevestigd.