Spanningsvelden in digitale marketing Strategieën, cases, kansen en meer

Transcriptie

1 Spanningsvelden in digitale marketing Strategieën, cases, kansen en meer Prof. dr. Peter S.H. Leeflang Prof. dr. Peter C. Verhoef Peter Dahlström MBA Dr. Tjark Freundt Rapport RUGCIC ISBN:

2 RUGCIC & McKinsey 2 Inhoudsopgave Managementsamenvatting pagina 3 Onderzoeksmethode pagina 13 Strategische spanningsvelden pagina 15 Operationele spanningsvelden pagina 26 Organisatorische spanningsvelden pagina 50 CV s van de auteurs pagina 60 Over het Customer Insights Center pagina 65

3 Managementsamenvatting Spanningsvelden in digitale marketing

4 Digitalisering groeit fenomenaal snel RUGCIC & McKinsey 4 ~28% van verkochte telefoons = smartphones ~61% van alle internetconnecties = mobiel Smartphone wordt mainstream device

5 Internet: anywhere, any place, any time RUGCIC & McKinsey 5

6 RUGCIC & McKinsey 6 Online is cruciaal in de komende twee tot vier jaren Per (sub-)sector Per type Totaal Diensten Financiële sector Hightech & telecom Producten B2C B2B n=777

7 RUGCIC & McKinsey 7 Data heeft de meeste bedrijven voorgoed veranderd Toenemende toegang tot data en inzichten Mogelijkheid om nieuwe klantsegmenten te bereiken 22 Meer mogelijkheden om kosten van verschillende businessprocessen te reduceren door technologie Toenemende snelheid van veranderingen in de markt 26 Toenemend gebruik van analytische tools en 27 modellen bij het nemen van beslissingen Opkomst van nieuwe business-modellen en nieuwe omzetbronnen Per (sub-)sector Mogelijkheid om volgens een nieuwe manier te communiceren en klanten te bedienen Totaal 56% 39% 30% 25% 25% 24% 24% Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

8 RUGCIC & McKinsey 8 Sociale media en mobiele applicaties: groeikansen! Hoog Minimaal vereist A Blijvend relevant A Bedrijfswebsite B communicatie Huidig gebruik J Laag Laag D F E H G K B Selectief gebruik Grote groei Gebruik in de komende 2-4 jaar C I Hoog C Sociale media D Niet-betaalde zoekresultaten E Betaalde zoekresultaten F Betaalde banneradvertenties G Mobiel/SMS communicatie H Eigen online winkel I Mobiele toepassingen J Interactieve stemopname K Derde-partij online winkel

9 RUGCIC & McKinsey 9 Digitale veranderingen leiden tot spanningsvelden bedreigingen? kansen?

10 De 10 uitdagingen van Digitale Marketing Verandering Uitdaging Omschrijving RUGCIC & McKinsey 10 Businessstrategie en klantinzichten 1 Verdienmodellen Omarmen van nieuwe versus verdedigen van bestaande modellen De toenemende aanwezigheid van digitale tools en technologieën bedreigt bestaande business modellen. 2 Klantinzichten Al dan niet inspelen op verschillen in klantenbehoeften Het genereren van diepe klantinzichten is noodzaak om te kunnen blijven concurreren. 3 Doorbraak Data Crunching vs. creativiteit Teveel vertrouwen op harde cijfers en data kan creativiteit en innovaties dwarsbomen

11 RUGCIC & McKinsey 11 De 10 uitdagingen van Digitale Marketing Verandering Uitdaging Omschrijving 4 Sociale Media Klant engagement versus enragement Het managen van merk en reputatie is uitdagender in een omgeving waarin sociale media belangrijk is. 5 Online mogelijkheden Jongeren versus de Rest Te vaak richt digitale marketing zich alleen op jongere segmenten, terwijl veelbelovende oudere segmenten worden gemist. Marktoperaties en -uitvoering 6 Prijstransparantie Loslaten versus controleren Digitale middelen om prijzen te vergelijken bemoeilijken het vaststellen van optimale prijzen. 7 Geautomatiseerde interacties Productief versus destructief Service automatisering en migreren van online klantinteracties kan ontevredenheid veroorzaken. 8 Metrics Nieuwe versus gevestigde metrics Het beoordelen van de effectiviteit is lastig, omdat online en traditionele metrics niet direct vergelijkbaar zijn.

12 RUGCIC & McKinsey 12 De 10 uitdagingen van Digitale Marketing Verandering Uitdaging Omschrijving 9 Talent gap Stapsgewijs veranderen versus nieuwe staf aantrekken Marketing en samenwerkende afdelingen zien een significant tekort aan talenten met analytische skills Organisatie en capaciteiten 10 Organisatie Aparte analytische afdeling versus integratie met (ICT, Marketing) afdelingen De prominentie van marketingactiviteiten binnen bedrijven zorgt voor organisatorische uitdagingen

13 Onderzoeksmethode

14 RUGCIC & McKinsey 14 Groot internationaal onderzoek onder 777 top marketing executives In eerste fase kwaliatief onderzoek onder academici op EMAC conferentie in Lublijana en CIC-leden over marketingspanningsvelden in digitaal marketing tijdperk. Hierbij zijn 10 digitale marketingspanningsvelden geïdentificeerd. Vervolgens kwantitatief online onderzoek onder het panel van de McKinsey Quarterly. 777 marketing executives over de gehele wereld hebben meegewerkt aan dit onderzoek. 78 procent van de respondenten kwamen uit Europa of Noord Amerika. De steekproef bestond uit bedrijven uit verschillende sectoren: professional services (19.4%), financial services (11.2%), High-tech and telecom (16.7%), manufacturing (15.5%), and other industries (37.1%). Bedrijven zijn zowel actief in Business-to-Business (54.8%) and consumer markets. De meerderheid van de bedrijven hebben 500 of meer werknemers (59.9%).

15 Strategische spanningsvelden

16 RUGCIC & McKinsey 16 1 Mobiele Voice over IP technologie bedreigt telecom, bijv. de invloed van WhatsApp op KPN WhatsApp geeft gebruikers de mogelijkheid om zo goed als gratis te chatten en tekstberichten te versturen KPN stock indexed KPN AEX index 0 SMS omzet onder druk doordat bijna 40% van abonnees WhatsApp gebruikt

17 1 RUGCIC & McKinsey 17 Terwijl de meeste bedrijven minder dan 5% van de omzet behalen uit online verkopen < 5 % 6-20 % % > 50 % Per (Sub)sector Totaal 57% 18% 4% 5% Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

18 1 RUGCIC & McKinsey 18 worden de strategische veranderingen vooral geïnspireerd door nieuwe technologieën Integratie van digitale tools en technologieën in bestaande businessmodellen Per (Sub)sector Het creëren van organisatorische flexibiliteit om te adapteren aan nieuwe technologieën Het verkrijgen van nieuwe technologieën en/of nieuwe spelers die het huidige businessmodel beïnvloeden Samenwerken met bedrijven en/of andere belanghebbenden 19 4 die de vereiste capaciteiten al in huis hebben 30 8 Het creëren van een nieuwe functie om nieuwe tools 21 4 en technologieën te managen Het continue scannen van de markt naar 20 technologische trends en/of nieuwe spelers Totaal Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

19 2 RUGCIC & McKinsey 19 Customer Insights worden door bepaalde bedrijven systematisch benut om de concurrentie te verslaan UK Bedrijf = best practice 10 jaar lang Concurrentiegemiddelde zelfde periode

20 2 RUGCIC & McKinsey 20 Data-driven Customer Insights vooral cruciaal bij contractdiensten in financiële en telecomsector Per (sub-)sector Per type Totaal Diensten Financiële sector Hightech & telecom Producten B2C B2B

21 2 RUGCIC & McKinsey 21 Voldoende capaciteiten om klantinzichten blijkt een grotere uitdaging dan het verzamelen van gegevens Top 5 tactieken/strategieën Het ontwikkelen van interne capaciteiten Het continue updaten van klantdatabases Het inhuren van derde-partij voor het analyseren van klantgegevens Per (Sub)sector Samenwerken met andere spelers in het 33 distributiekanaal om klantinzichten te 14 ontwikkelen 40 Klantgegevens formeel/juridisch correct vastleggen om juistheid/exclusiviteit van gegevens te verzekeren Totaal 80% 38% 23% 19% 7% Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

22 3 RUGCIC & McKinsey 22 Data is een bekende driver van innovatie, maar is zelden de oorzaak van een fundamentele doorbraak Gelanceerde product % of totaal aantal productlanceringen Impact van innovatie Gemiddeld % van omzet Lijnextensie zonder innovatie 1,0 Meer data-driven Marginale innovatie 32 2,8 Incrementele innovatie 21 4,0 Fundamentele innovatie 2 25,9 Minder data-driven

23 3 RUGCIC & McKinsey 23 Het monitoren van externe trends is waarschijnlijk meest kansrijk voor een fundamentele doorbraak Het monitoren van en begrijpen hoe nieuwe technologieën invloed uitoefenen Het combineren van kwantitatieve en Kwalitatieve informatiebronnen De inzichten en meningen van experts en intern management 32 Ideeën en feedback van experts en externe verkopers Kwantitatieve gegevens en onderzoek % 32% 30% 27% 17% Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

24 RUGCIC & McKinsey 24 3 De marketingfunctie is afhankelijk geworden van kwantitatieve beslismodellen Gegevens ten gronde liggend aan typische beslissingen van een marketingafdeling Kwalitatieve klantinzichten Interne verkoopcijfers Kwantitatieve gegevens en klantinzichten 19 Kwantitatieve gegevens Kwalitatieve gegevens 22 Externe data en analyses

25 3 RUGCIC & McKinsey 25 echter, de high performers koppelen meerdere (kwalitatieve) bronnen en faciliteren zo innovatie High performers Anderen Markt of or categorie trend analyse Kwantitatieve gegevens Kwantitatief marktonderzoek Focus groepen Feedback van externe verkopers Overige informatieve bronnen Experimenteren met nieuwe technologieën 33 14

26 Operationele spanningsvelden

27 RUGCIC & McKinsey 27 4 McDonalds integreerde productontwikkeling en klantkennis en realiseerde consumer engagement Doel van campagne: "We want to integrate our customers Results and enable close contact to our brand and products, James Woodbridge, McDonalds MyBurgers gecreeërd voorgestelde campagnes. 5 winnende burgers beschikbaar in juli 2011.

28 RUGCIC & McKinsey 28 4 Maar er is mogelijk ook een dark side Dude, I used to work at McDonald s. The #McDStories I could tell would raise your hair. (via Twitter) One time I walked into McDonalds and I could smell Type 2 diabetes floating in the air and I threw up. #McDStories (via Twitter) These #McDStories never t old, kinda like a box of McDonald s 10 piece Chicken McNuggets left in the sun for a week (via LA Times) The promoted TT of #McDStories isn t going the direction I wanted it to go. Lots of weed stories and heart attack jokes. (via Paid Content) Ate a McFish and vomited 1 hour later.the last time I got McDonalds was seriously 18 years ago in college.. #McDstories (via Twitter) #McDStories I lost 50lbs in 6 months after I quit working and eating at McDonald s (via The Daily Mail)

29 RUGCIC & McKinsey 29 4 Muzikant Dave Carroll maakte een YouTube video over hoe United Airlines gitaren kapotmaakte Video, United breaks guitars posted on YouTube by Dave Carroll July 6, st referral on Google search united breaks guitars July 7, 2009 United refers to the Video through their Twitter account July 7, 2009 ~500K views recorded July 9, 2009 Song reaches #1 on itunes music store July 13, 2009 ~10 million views recorded August 18, 2009 ~10.9 million views And counting, Today

30 4 RUGCIC & McKinsey 30 Terwijl Social Media de macht over merk, imago en reputatie overneemt, blijkt meten van impact lastig Problemen met sociale media Per (Sub)sector Totaal Moeilijk om de invloed van sociale Media adequaat te identificeren Financiële beperkingen/grenzen Het meten van invloed van sociale media met de juiste metrics Gebrek aan capaciteiten om sociale media uit te oefenen/managen Gebrek aan controle over merk- of bedrijfsimago % 38% 31% 22% 20% Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

31 RUGCIC & McKinsey 31 4 Transactie-kosten theorie: Outsourcing van waarde-creatie aan klanten Economische voordelen Controle Opportunism Risico Bron: Beckers, van Doorn en Verhoef (2013)

32 RUGCIC & McKinsey 32 4 Vooral voor sterke merken is engagement negatief! Bron: Beckers, van Doorn en Verhoef (2013)

33 4 RUGCIC & McKinsey 33 Veel onzekerheid is niet goed, terwijl het te vaak spelen van de engagement kaart ook negatief werkt Bron: Beckers, van Doorn en Verhoef (2013)

34 4 RUGCIC & McKinsey 34 Dat verklaart mede waarom 70% van de bedrijven Social Media nauwelijks structureel benut Gebruik van sociale media in marketing Per (Sub)sector Totaal Sociale media wordt gebruikt om andere marketingactiviteiten aan te vullen Sociale media gebruikt als een belangrijke tool 14 Sociale media wordt tot op heden niet gebruikt, maar we bestuderen de gebruiksmogelijkheden in de nabije toekomst Social media wordt tot op heden niet gebruikt, geen intentie om dat op korte termijn te veranderen Sociale media is de meest belangrijke digitale tool die we gebruiken % 24% 46% 24% 3% 70% Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

35 4 RUGCIC & McKinsey 35 Voorstanders van sociale media zien toegevoegde waarde in content en sturen sentimenten Waar wordt social media voor gebruikt? Het creëren van inhoud en services met toegevoegde waarde op sociale media sites en forums Voor het monitoren van mentions en het sentiment op sociale media en forums Voor het identificeren en deelnemen aan discussies over het merk Voor het bereiken van belangrijke opinieleiders die als grootste voorstanders van het merk gelden Het inhuren van onafhankelijke service providers om merkinteracties op sociale media en forums te managen Per (Sub)sector Totaal 49% 44% 25% 22% 14% Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

36 5 RUGCIC & McKinsey 36 Online marketing richt zich op jonge segmenten: slechts 5 procent richt zich op de 50 plussers Jonger dan tot 30-jarigen 31- tot 40-jarigen 41- tot 50-jarigen 50-plussers Per (Sub)sector Totaal 4% 31% 33% 27% 5% Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

37 RUGCIC & McKinsey 37 5 ondanks meer online koopgedrag door ouderen! Online aankoop in de afgelopen 3 maanden Geen aankoop 1-2 keer 3-4 keer 5 keer of vaker tot tot tot tot tot 64

38 RUGCIC & McKinsey 38 5 Ouderen kunnen het beste worden bereikt via geïntegreerde communicatiestrategieën Hoe worden ouderen benaderd? Meer geïntegreerde communicatiestrategieën via verschillende Per (Sub)sector mediakanalen Totaal 67 Het bereiken van oudere consumenten is onderdeel van de algehele marketingstrategie Het ontwerpen van campagnes rondom specifieke voorkeuren/ needs Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

39 5 RUGCIC & McKinsey 39 Toegenomen prijstransparantie wordt niet gezien als aanjager van margedruk bij bedrijven Impact Prijstransparantie? Geen impact Positieve impact Negatieve impact (<5%) Negatieve impact (5-20%) Negatieve impact (20-30%) Per (Sub)sector Totaal Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

40 6 RUGCIC & McKinsey 40 maar het biedt kansen voor bedrijven om prijzen te optimaliseren en met concurrentie te vergelijken Oplossingen voor prijs-transparantie Meer prijsdifferentatie tussen verschillende klantsegmenten Aanbieden van prijs-vergelijkingsinformatie als onderdeel van de waardepropositie Uitvoering van 'test en leer experimenten voor prijsoptimalisatie Het ontwikkelen van prijstools om een bredere set van factoren die de prijs beïnvloeden op te vangen Meer dynamische prijstools gebruiken om prijzen in real-time te optimaliseren Per (Sub)sector Totaal Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

41 6 RUGCIC & McKinsey 41 Progressive integreerde een prijsvergelijker in de eigen website om prijsvoordelen te communiceren Progressive wordt gezien als een zeer innovatief bedrijf. Winnaar van transparantie awards van verzekeringsassociaties en magazines. "Price comparison creates transparency and enhances customer understanding, and eventually conversion in the target group" Progressive vergelijkt prijzen met andere aanbieders (ook als Progressive niet de goedkoopste aanbieder is) "select risks you like") Alan Bauer, CEO Progressive

42 6 RUGCIC & McKinsey 42 Amazon optimaliseert marges via een pricing tool Prijzen worden elke 5 minuten ververst gebaseed op vraag en aanbod in een bepaalde regio Bieders voeren hun maximale prijs in, en dit bod wordt geaccepteerd als het hoger is dan de minimum prijs.

43 7 RUGCIC & McKinsey 43 De impact van automatiserings- en personalisatietools zorgen voor meer Customer Engagement Oplossingen voor automatisering klant-contacten Monitoren van klantinteracties die merk en tevredenheid beïnvloeden Tools die personalisatie mogelijk make (bijv. geautomatiseerde live chats) Een gerichte aanpak in het beslissen welke klanten te migreren Focus op klantinteracties tegelijkertijd met het optimaliseren van besparingen en risico Lanceer technieken om online klantmigratie te stimuleren Per (Sub)sector Totaal Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

44 7 RUGCIC & McKinsey 44 Flexibele automatisering leidt tot verbeteringen, niet alleen kostenbesparingen Flexibiliteit in service opties Reduceren van kosten Verhogen van productiviteit Vervullen van klantverzoeken 27 Vergroten van klantvolume Verbeteren van de merkwaarde Toestaan van up- en cross-verkopen Verminderen van het aantal werknemers Verminderen van aantal menselijke fouten Het volgen van automatisering van concurrent Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

45 Gedwongen klantmigratie kan leiden tot klantontevredenheid en disloyaliteit Klanttevredenheid huidig kanaal internet 4 post 3 2 Klantbehoud RUGCIC & McKinsey 45 1 vrijwillige migratie gedwongen migratie 1 vrijwillige migratie gedwongen migratie De klanttevredenheid en het klantbehoud zijn lager bij gedwongen kanaalmigratie dan bij vrijwillige kanaalmigratie. Gedwongen migratie verlaagt klanttevredenheid en klantbehoud, zelfs wanneer deelnemers het nieuwe kanaal al gebruiken. Bron: CIC rapport ; Konus e.a.

46 7 RUGCIC & McKinsey 46 O2 biedt in Engeland gepersonaliseerde diensten Gratis online opslaan van tekstberichten, foto s,, contacten, enz. Priority tickets voor muziek, sport, komedia en entertainment. Online kalender functie voor het organiseren van gezinsleven. Checken en updaten via tekstberichten. Gratis SMS, ook voor niet-o2 gebruikers.

47 8 RUGCIC & McKinsey 47 Online metrics zijn vaak gerichter en sneller inzetbaar en implementeerbaar dan traditionele Traditionele media metrics Cost per million (CPM) Gross rating points (GRP) Un-aided awareness Aided awareness Un-aided recall Aided recall Online media metrics Google page rank Brand search volume Paid search reach Unique # of visitors Time per visit Page views per visitor Click-through rate Conversion rate Likelihood to re-tweet etc

48 8 RUGCIC & McKinsey 48 De perceptie bestaat dat Online Metrics lastig vertaald kunnen worden in financiële maatstaven Problemen met online metrics Niet mogelijk om de financiële impact te kwantificeren 31 Moeilijk te begrijpen wat de metrics meten 19 Niet direct vergelijkbaar met traditionele metrics Geen voorspellers van gedrag Niet uitvoerbaar Teveel metrics, moeilijk om te bepalen welke meest belangrijk zijn Te 'fluffy, geen tastbare gegevens Niet gedetailleerd genoeg Te verschillend van traditionele metrics Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing 31% 24% 23% 23% 20% 18% 18% 11% 9%

49 8 RUGCIC & McKinsey 49 Medewerkerseducatie over hoe Online Metrics te benutten en interpreteren biedt sprong voorwaarts Oplossingen voor online metrics Per (Sub)sector Totaal Trainen van managers in hoe online metrics en KPI s te gebruiken en te interpreteren % Ontwikkelen van een universele metric waarmee financiële uitkomsten van traditionele en online media kunnen worden vergeleken % Het gebruiken van traditionele metrics voor het meten van online activiteiten % Het uitbesteden van digitale marketing activiteiten aan een derde partij % Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

50 Organisatorische spanningsvelden

51 9 RUGCIC & McKinsey 51 Vraag naar marketinganalisten is 50% groter dan het aanbod gedurende de komende vijf tot zes jaar supply Analytically trained people in the USA (thousands) 50-60% gap projected demand The digital talent gap is driven in part by the enormous amount of user data that ad tech companies are collecting for agencies and marketers data that is instrumental in directing ads to consumers and analyzing trends. New hires are needed for a variety of tasks, including writing code, creating digital advertisements, Web site development and statistical analysis.

52 9 RUGCIC & McKinsey 52 Bedrijven met analytische vraagstukken vinden zoeken naar talent lastiger dan naar data of tools Talent 58,4 Uitvoerbaarheid 47,3 Het vinden van inzichten 41,5 Support/training 37,6 Technologie 34,9 Budget 31,7

53 9 RUGCIC & McKinsey 53 Slechts 4 procent van de bedrijven geeft aan de juiste mensen in dienst te hebben 43 Financiële beperkingen/grenzen Gebrek aan behoorlijke infrastructuur en IT tools Gebrek aan kwalitatieve data om te analyseren Gebrek aan interne leiding qua analytics Tijdgebrek Moeilijk om sterk analytische medewerkers 28 binnen het bedrijf te houden Gebrek aan interesse in analytics binnen het bedrijf Moeilijk om analytische sollicitanten te vinden HR-afdeling is niet bekwaam genoeg om vereiste skills in sollicitanten te identificeren Wij hebben de vereiste capaciteiten al Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

54 9 RUGCIC & McKinsey 54 Bedrijven hebben liever zelf de juiste mensen in dienst dan afhankelijkheid van outsourcing Oplossingen voor analytisch personeelsprobleem Per (Sub)sector Totaal 62 Inhuren van meer analytisch geschoold talent Het hebben van analytische vaardigheden bij nieuwe medewerkers Creeër een vooruitstrevende analytische afdeling Besteedt de analytische werkzaamheden uit Beloon werknemers die analytische trainingsprogramma s voltooien Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

55 RUGCIC & McKinsey 55 9 Company Brand Well know brand Still small company feel End user focus & doing 1 thing well Persistent pursue for innovation & pushing technological limits Globally recognized brand Strong R&D focus and spend Culture promoting diversity Screening Culture Compensation "20% time for personal projects Rigorous screening on analytics/iq versus experience Avoids corporate hierarchy Everyone responsible for many different areas Flexible working hours Extremely attractive benefits package Clearly laid out career paths Work with other smart people Strong focus on technical skills High degree of senior leadership access Strong mentoring environment, personal development plans Competitive pay Employee services, discounts, etc. Employee stock program Rating Ranked #1 by engineering and #1 by business students Ranked #2 by engineering and #7 by business students

56 10 RUGCIC & McKinsey 56 Nieuwe marketingspanningen leiden bij bedrijven tot onduidelijkheden in huidige tijdgeest Marketing impact on business Subordinate ~1950s-80s Marketing as a subordinate service to the business 1 Professionalized ~ 1990s-2000s Strategic marketing function with a seat at the table Pervasive ~ 2010 Pervasive marketing managing across functional boundaries In a recent McKinsey panel of CEOs, marketers and heads of sales Said the integration challenges associated with "pervasive marketing" are significant pain points "Make selling easier and buying more compelling" "Market-driven company" "Reach and engage holistically with precision and speed" Had a clear plan of what to do to try to solve this problem

57 10 RUGCIC & McKinsey 57 en coördinatieproblemen tussen marketing en andere afdelingen Grote problemen Kleine problemen Geen problemen Marketingafdeling niet betrokken

58 10 RUGCIC & McKinsey 58 De oplossing ligt in het stroomlijnen van processen waar verschillende afdelingen samen aan werken Oplossingen voor cross-functionele problemen Per (Sub)sector Totaal Het ontwerpen van duidelijke cross-functionele (bestuurs)processen Het verduidelijken van de rol die een bepaalde functie heeft in de algehele marketingstrategie Het ontwikkelen en implementeren van key performance indicators gedeeld door twee functies Business/ Legal/ Prof services Financial High Tech/ Telecomm Manufacturing

59 10 RUGCIC & McKinsey 59 Procter & Gamble heeft digitale diensten uit de aparte IT-functie gehaald en geïntegreerd in teams Digital was initially setup ~10 years ago as collaboration between marketing and IT Global importance staffed with "heavy hitters" (e.g., W. Europe e-business director) Digital embedded into brand management teams as basic competency CMO W. Europe VP marketing VP global e- business W. Europe e- business director W. Europe head of e-retail E-business head of strategy and planning Single-shopper model for demand creation across W. Europe, then locally tailored Ocado acct. manager Amazon acct. manager Metro acct. manager Marketing assets (e.g., brand bank of images for.com teams) managed centrally in Geneva Amazon acct. manager Etc. Etc. Etc.

60 CV s van de auteurs

61 RUGCIC & McKinsey 61 Huidige functies: Frank M. Bass Distinguished Professor of Marketing Rijksuniversiteit Groningen, lid RvC Ophtec BV, voorzitter Raad van Toezicht Oogheelkundig Medisch Centrum, lid Adviesraad Store Support, Guest Professor Hochschule St. Gallen, BAT Chair in Marketing LUISS Guido Carli, Research Professor Aston Business School. Prof.dr. Peter S.H. Leeflang Opleiding: Econometrie doctoraal Erasmus Universiteit, promotie tot doctor in de Economische Wetenschappen Erasmus Universiteit. Expertisegebieden: Marketing Management, Model building, Competition, Promotions, Pricing.

62 RUGCIC & McKinsey 62 Functies: Hoogleraar Marketing, oprichter en researchdirecteur Customer Insights Center, vakgroepvoorzitter, research professor BI Norwegian Business School, Oslo. Ervaring: Ruim 10 jaar ervaring in CRM-onderzoek. Opleiding:Bedrijfseconomie Erasmus Universiteit, promotie in Economie bij Tinbergen Instituut. Prof.dr. Peter C. Verhoef Expertise: CRM, Multi-channel, Marketing Strategie. Overig: Getrouwd, twee dochters en 1 zoon.

63 RUGCIC & McKinsey 63 Peter Dahlström Peter is een van de wereldwijde leiders van de Marketing & Sales Practice en een regionale leider in Europa, het Midden-Oosten, en Afrika voor McKinsey & Company. Hij is ook de leider van de Telecom, High Tech, and Media & Entertainment Practices in het Verenigd Koninkrijk, en leidde voorheen diezelfde sectoren in Scandinavië. Hij werkt voor toonaangevende wereldwijde instituties, voornamelijk in de telecommunicatie, high-tech, and fast-moving consumer goods industrieën. Recentelijk, heeft hij gewerkt aan de reorganisatie van internationale en lokale marketinggroepen, het ontwikkelen van aggressieve klant-acquisitiestrategieën voor mobiele providers om hun marktleiderschap te behouden; en het ontwikkelen en implementeren van kanaalstrategieën, en prestatieverbeteringen in winkels. Peter is een co-founder of Venture Cup Öresund, Scandinavië s grootste start-up competitie. Hij heeft een boek en verschillende marketing en salesartikelen geschreven over onderwerpen in de telecom- en andere industrieën.

64 RUGCIC & McKinsey 64 Tjark Freundt Tjark is Partner in McKinsey s Marketing & Sales Practice in Hamburg / Germany. Hij is een van de global co-leaders van de Branding and Marketing ROI Service line. Hij adviseert leidende organisaties, vooral in de energie en logistieke sectoren in EMEA en hoofdzakelijk in Duitsland, Engeland en Zuid-Afrika. Zijn expertise betreft branding, channel strategy, sales stimulation, marketing spend effectiveness, digital, CLM. Tjark heeft zijn Ph.D. behaald aan de Leipzig Graduate School of Management HHL op het gebied van brand management. Hij is auteur van diverse boeken en artikelen op vele marketingonderwerpen.

65 Customer Insights Center Voor marketingmanagers die resultaten willen zien

66 Waarom een Customer Insights Center? 66 Jij wilt gefundeerde beslissingen nemen a. Winnen of verliezen wij klanten als we uitsluitend inzetten op online kanalen? b. Welke bewezen succesfactoren kan ik op lopende marketingprojecten toepassen? c. Hoe kunnen mijn medewerkers structureel bijblijven op het marketingvakgebied? Wij bieden dieperliggende klantinzichten 1. Een netwerk van professionals ter klantkennisuitwisseling. 2. Jaarlijks twee seminars over toepassingen van nieuwe klantinzichten. 3. Jaarlijks drie onderzoeksrapporten vol managementsamenvattingen. 4. Hoogstaand wetenschappelijk en praktijkrelevant onderzoek. 5. Topopleidingen ter verbetering van de klantkennis van medewerkers. 6. Kennismaking met bijna of recent afgestudeerde topstudenten. 7. Nieuwsflitsen vol klantinzichten gebaseerd op Nederlandse marktcijfers.. Zie voor meer informatie of maak eens een persoonlijke afspraak via

67 Customer Insights Center: vele bedrijven zijn al lid Premium leden 67 Basis leden Bijzondere projectleden Zie voor het actuele overzicht tevens bestaan allianties met diverse (inter)nationale onderzoekscentra.

68 Voor marketingmanagers die resultaten willen zien 68 Wetenschappelijke kwaliteit Het Customer Insights Center (RUGCIC) vormt een onderdeel van de Faculteit Economie & Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Wetenschappelijke kwaliteit staat daar voorop. Onderscheidend vermogen We zijn geen commercieel adviesbureau, maar bouwen op non-profit basis aan een langetermijnrelatie met onze leden uit het bedrijfsleven. Theorie vertaald naar praktijk Vaak zijn wetenschappelijke publicaties over marketing, klanten en klantgedrag niet rechtstreeks geschikt voor implementatie in de praktijk. Daarom vertalen wij de nieuwste wetenschappelijke kennis naar toepasbare ideeën, vlot leesbare rapporten, praktijkgerichte opleidingen, workshops, seminars, et cetera. Zie voor meer informatie of maak eens een persoonlijke afspraak via

69 69 Customer Insights Center: jouw kennisbibliotheek Zie voor het actuele overzicht onderzoeksrapporten worden exclusief verstrekt aan bedrijfsleden.

70 Meer informatie? Customer Insights Center Dr. Jelle T. Bouma Teksten en/of afbeeldingen overnemen, delen, of vermenigvuldigen? Neem eerst even contact met ons op!