Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector"

Transcriptie

1 Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector Gestructureerd en flexibel Landelijk OTO platform 10 september 2010 versie 1.8 1

2 Landelijk OTO platform september 2010 Werkgroep Ontwikkeling Kwalificatieprofielen: G. J. Ludden, Traumacentrum Midden Nederland H. Smits, landelijk projectleider OTO Drs. C.J. van Elst, Traumacentrum Brabant M.H.T.A. Camps, GHOR Limburg-Noord M. Beerens, Traumacentrum Brabant Drs. F.V.A. Pot, GHOR Nederland F. Rosier MPH, Het Netwerkcentrum 2

3 Inhoudsopgave 1. Inleiding Algemeen Leeswijzer Omgevingsfactoren Nationale Veiligheid en risicobeoordeling Wettelijk referentiekader Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de regio (GHOR) Crisismanagement in de zorgsector Visie en ambitie Minister van VWS Recente ontwikkelingen en beleidsnota s zorgsector Ketenpartners in de zorg Externe en interne crisissituaties Organisatie van de structuur in de preparatiefase Uitgangspunten Voorbereiding op crisissituaties is cruciaal Planvorming Uniformiteit gehanteerde begrippen Raakvlakken met de BHV-organisatie Relatie reguliere functies Ontwerp crisisorganisatie in de repressiefase Het Crisisbeleidsteam (CBT) Aansluiting bij reguliere functies Het Operationeel Crisisteam (OCT) Liaisons ketenpartners t.b.v. Actiecentrum GHOR Beschrijving per zorginstelling Toepassingen Crisisorganisatie ziekenhuis Crisisorganisatie GGD Crisisorganisatie RAV en MKA Crisisorganisatie Huisartsenzorg Crisisorganisatie GGZ Crisisorganisatie Revalidatie-, Verpleeg- en Verzorgingshuis Crisisorganisatie Thuiszorg Sleutelfunctionarissen in crisissituaties Kwalificatieprofielen Indeling en opzet Uitgangspunten

4 8. Implementatie Leidraad Algemeen Verantwoordelijkheid Minister van VWS Verantwoordelijkheid ROAZ Communicatieaanpak Kwalificatieprofielen BIJLAGEN A. Verklaringen B. Definitielijst C. Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijding Procedure (GRIP) D. DVD Kwalificatieprofielen 4

5 1. Inleiding 1.1 Algemeen De zorgsector dient zich beter voor te bereiden op rampen- en crisissituaties zo blijkt uit recente onderzoekresultaten. De Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) heeft daarom sinds oktober 2008 stimuleringsgelden beschikbaar gesteld voor opleiden, trainen en oefenen (OTO). Deze gelden zijn verstrekt aan 11 regio s waarin zich ziekenhuizen bevinden met een traumacentrumfunctie. Deze regio s hebben plannen opgesteld en zijn allerlei OTO activiteiten onder supervisie van de Regionale Overleggen Acute Zorg (ROAZ) in realisatie gegaan. Om efficiënt te kunnen opleiden, trainen en oefenen dient echter aan een aantal randvoorwaarden te worden voldaan. Te denken valt hierbij aan de awareness en sense of urgency in de bestuurslaag, het hebben van adequate rampenplannen, het uitvoeren van goede risicoanalyses voor zowel externe risico s als interne risico s en de bereidheid in deze materie te willen investeren. Bovenal is echter relevant het hebben van een slagvaardige crisisorganisatie en een goede positionering van de sleutelfunctionarissen die ten tijde van opgeschaalde zorg op strategisch en tactisch niveau een functie vervullen. Van deze sleutelfunctionarissen zullen kwalificatieprofielen 1 beschikbaar moeten zijn om uiteindelijk ook het gewenste rendement uit de OTO programma s te kunnen halen. De kwalificatieprofielen van de medewerkers op operationeel niveau zullen veelal afgeleid kunnen worden van hun organieke functie. Uiteraard is aandacht voor het operationele niveau wel noodzakelijk binnen het OTO programma. Intensiteit van de werkzaamheden, hiërarchische structuur en bijvoorbeeld triage zijn verschillend ten opzichte van het functioneren onder normale omstandigheden. Het beschikken over een slagvaardige crisisorganisatie met geoefende sleutelfunctionarissen is waar het binnen de Witte Kolom nogal eens aan schort. Binnen de acute zorginstellingen is men hiermee weliswaar reeds jaren bezig, maar in de praktijk zie je nogal een divers beeld in de aanpak. Bij andere zorginstellingen prijkt dit onderwerp vrijwel niet op de bedrijfsvoeringagenda. Het landelijk OTO platform 2 dat verantwoordelijk is voor de uitvoering van het bovengenoemde OTO stimuleringsprogramma, heeft besloten vijf centrale speerpuntenprojecten te definiëren. Doelstelling hiervan is een structurele verbeterslag op het terrein van crisisbeheersing en rampenbestrijding te realiseren. Een van die speerpunt projecten behelst het opstellen van kwalificatieprofielen van de sleutelfunctionarissen binnen de zorgsector en het als basis daarvoor beschrijven van een adequate crisisorganisatie. Deze leidraad beoogt hiervoor een solide basis te leggen. 1.2 Leeswijzer Na de inleiding zal in het tweede hoofdstuk aandacht worden besteed aan de context waarbinnen de zorgsector aandacht dient te besteden aan crisisbeheersing en rampenbestrijding. Actuele ontwikkelingen in de nationale veiligheid, de risicobeoordeling, de (wet op de) veiligheidsregio s en de positie van de GHOR worden 1 In dit kader: een systematische beschrijving van een crisisfunctie in een zorginstelling. Een kwalificatieprofiel wordt bepaald en omschreven op basis van een of meer beroepscompetentieprofielen 2 Het OTO platform bestaat uit vertegenwoordigers vanuit de 11 ROAZ-regio s 5

6 nader toegelicht. In het derde hoofdstuk ligt het accent op de taak, organisatie en werkwijze van de zorgsector bij crises en rampen. De relatie zal hierin ook worden gelegd met de interne bedrijfshulpverlening organisatie. In het vierde en vijfde hoofdstuk wordt het meer generieke ontwerp van een crisisorganisatie geschetst voor respectievelijk de preparatieve en de repressieve fase. Aansluitend wordt in hoofdstuk 6 ingegaan op het ontwerp per (cluster van) zorginstelling(en). In hoofdstuk 7 wordt een opsomming gegeven van de te ontwikkelen kwalificatieprofielen als aanzet voor meer uniformiteit en een gezamenlijk referentiekader crisisbeheersing voor alle ketenpartners in de zorg. Tenslotte wordt in hoofdstuk 8 een voorstel gedaan voor de implementatie van deze leidraad. In de bijlagen treft u aanvullend nog enige relevante achtergrondinformatie aan. 6

7 2. Omgevingsfactoren 2.1 Nationale Veiligheid en risicobeoordeling Sinds de millenniumproblematiek is de aandacht van het openbaar bestuur en de operationele diensten naast de klassieke rampenbestrijding primair gericht op beheersing van complexe crisisscenario s. Voorbeelden daarvan zijn o.a. terrorisme, volksgezondheidcrisis, veterinaire ziekten, klimaatverandering, ernstige overstromingen, uitval nutsvoorzieningen, problematiek van de parallelle samenleving, ICT-verstoringen, ongevallen met gevaarlijke stoffen (CBRN), kredietcrisis en economische crisis. Deze typen crises vergen een andere benadering in denkwijze, opschaling, leiderschap en aanpak. Recentelijk is daarom van overheidswege een aantal maatregelen voorgesteld, waaronder het verder professionaliseren van de veiligheidsregio s en een verhoging van de awareness en sense of urgency bij bestuurders van publieke en private organisaties. Deze maatregelen hebben een grote impact op alle veiligheidspartners, waaronder de zorgsector. Sinds 2008 bestaat er in Nederland een Nationale veiligheidsstrategie, welke gebaseerd is op 5 hoofdpijlers. Deze zijn respectievelijk territoriale veiligheid, economische veiligheid, ecologische veiligheid, fysieke veiligheid en sociale en politieke stabiliteit. Op Rijksniveau wordt jaarlijks een risicobeoordeling opgesteld. Daarbij wordt een inschatting gemaakt van de waarschijnlijkheid en impact van mogelijke risico s. In de laatste versie van de risicobeoordeling (2009) worden 33 dreigingscenario s beschreven. Zie risicodiagram figuur 1. Op regionaal niveau wordt deze risicobeoordeling doorvertaald en aangevuld met regiospecifieke risico s. Vervolgens worden plannen gemaakt en worden opleiding- en trainingsprogramma s gemaakt voor een goede preparatie op mogelijke crisisscenario s. De veiligheidsregio s stellen minimaal een keer per vier jaar risicoprofielen op. Deze profielen bestaan uit een risico-inventarisatie en de analyse daarvan. De risicoinventarisatie geeft een overzicht van de risicovolle situaties en de soorten branden, rampen of crises die zich in de regio kunnen voordoen. Op basis van de uitkomsten van de analyse formuleert het bestuur van de veiligheidsregio haar ambitieniveau ten aanzien van de bestrijding van crises en rampen. Daaraan gerelateerd volgen ondermeer de OTO-plannen en kunnen de GHOR-organisaties prestatieafspraken maken met de zorginstellingen. 7

8 Figuur 1: Risicodiagram en opbouw impactscore Wettelijk referentiekader Wet op de veiligheidsregio s (WVR) In februari 2010 is de Wet veiligheidsregio s goedgekeurd door de Eerste Kamer. Deze wet heeft als doel een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie van de brandweerzorg, de geneeskundige hulpverlening en de rampenbestrijding en crisisbeheersing onder één bestuurlijke regie te realiseren. Met de veiligheidsregio wordt uitvoering gegeven aan de noodzaak die in de afgelopen jaren is gebleken om de bestuurlijke en operationele slagkracht te vergroten. Elke veiligheidsregio in Nederland moet een goed geoefende organisatie ter beschikking hebben voor rampenbestrijding en crisisbeheersing. Een organisatie die voldoende robuust is om grootschalige incidenten te lijf te kunnen gaan. Ook kan er beter en meer multidisciplinair geoefend en samengewerkt worden, omdat het verantwoordelijke bestuur een samenhangend beleid voor alle diensten opstelt. De GHOR is hierbinnen verantwoordelijk voor de ketenkwaliteit van de geneeskundige kolom, de zorginstellingen hebben hun eigenstandige verantwoordelijkheid op basis van artikel 27, eerste lid van de WVR. In het tweede lid van artikel 27 staat dat de GHOR en de ketenpartners over de taken en voorbereidingen schriftelijke afspraken maken. Wet Publieke Gezondheid (WPG) De Wet Publieke Gezondheid die de Infectieziektewet, de quarantainewet en de Wet Collectieve Preventie Volksgezondheid vervangt, geeft aan het College van Burgemeester 3 Bron: Ministerie BZK; Nationale Risicobeoordeling Bevindingenrapportage

9 en Wethouders een aantal taken en bevoegdheden. In de WPG worden de gemeentelijke, regionale en de landelijke taken en bevoegdheden beschreven ten aanzien van de uitvoering van de algemene infectieziektebestrijding. Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) Informatie over de inzet en voorbereiding op rampen en crises leggen zorginstellingen vast in het jaardocument maatschappelijke verantwoording, zoals voorgeschreven in de WTZi. De instellingen en diensten in de zorg zijn zelf verantwoordelijk voor hun preparatie op grootschalig optreden. Kwaliteitswet zorginstellingen en de Wet Beroepsuitoefening Individuele Gezondheidszorg (BIG) Volgens artikel 3 van de Kwaliteitswet zorginstellingen organiseert de zorgaanbieder de zorgverlening op zodanige wijze, voorziet de instelling zowel kwalitatief als kwantitatief zodanig van personeel en materieel, en draagt zorg voor een zodanige verantwoordelijkheidstoedeling, dat een en ander leidt of redelijkerwijs moet leiden tot een verantwoorde zorg. De zorginstellingen dienen verantwoorde zorg onder alle, dus ook onder bijzondere omstandigheden te leveren. In de Wet BIG staat dat ook beroepsbeoefenaren in de zorg de verantwoordelijkheid hebben om verantwoorde zorg te leveren, onder alle omstandigheden. Referentiekader Regionaal Crisisplan (RRCP) Het RRCP 4 maakt niet alleen voor de hulpverleningsdiensten maar ook voor de zorgsector duidelijk hoe er bij crises en rampen mono- en multidisciplinair moet worden samengewerkt. Dankzij het referentiekader grijpen alle processen en activiteiten nu goed in elkaar. In het referentiekader wordt de nadruk gelegd op het aspect crisiscoördinatie binnen zorginstellingen. De zorginstelling is verantwoordelijk voor het opstellen van een crisisplan. Hierin worden de maatregelen voor continuering van verantwoorde zorg onder grootschalige en/of bijzondere omstandigheden en de samenwerking met de regionale crisisorganisatie vastgelegd. Verder wordt in het RRCP de nadruk gelegd op de volgende aspecten: a. Iedere zorginstelling beschikt over een actueel en beoefend crisisplan. b. In het crisisplan is minimaal vastgelegd: De wijze waarop melding, alarmering, op- en afschaling, leiding en coördinatie van de zorginstelling plaatsvindt. De bereikbaarheid en beschikbaarheid van de crisisfunctionarissen. De wijze waarop de informatie-uitwisseling tussen de zorginstelling en de regionale crisisorganisatie plaatsvindt. De frequentie van het beoefenen van het crisisplan. c. Afspraken tussen de veiligheidsregio en de zorginstelling worden vastgelegd in het Regionaal Crisisplan. 4 Referentiekader Regionaal Crisisplan; Apeldoorn

10 2.3 Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de regio (GHOR) De veiligheidsregio heeft als taak het organiseren van de geneeskundige hulpverlening in de regio met het oog op zware ongevallen, rampen en crisissituaties. Het gaat daarbij om (spoedeisende) medische hulpverlening, psychosociale hulpverlening en publieke gezondheidszorg. Om deze taak uit te voeren richt het bestuur een GHOR-organisatie in. De GHOR coördineert de geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio en legt daarmee het verband tussen de veiligheidsregio en de zorgketen, de zogenoemde witte kolom. Om haar taak goed in te vullen maakt de GHOR afspraken met de diverse zorgverleners. De veiligheidsregio heeft een directeur GHOR (voorheen Regionaal Geneeskundig Functionaris) die als ketenregisseur optreedt. In de WVR artikel 34 5 staan eventuele maatregelen indien de zorginstelling verstek laat gaan. Om de juiste vaardigheden te ontwikkelen moeten de medewerkers van die zorginstellingen worden opgeleid, getraind en geoefend. De minister van VWS heeft de verantwoordelijkheid dit te bevorderen. Uit onderstaand schema blijkt dat de procesverantwoordelijkheid voor crisisbeheersing/rampenbestrijding in handen is van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en dat de monodisciplinaire voorbereiding op crises en rampen binnen de witte kolom een verantwoordelijkheid is van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). PROCES INHOUD Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport 25 Veiligheidsregio s 11 Trauma-/Acute Zorgregio s GHOR (Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen) ROAZ (Regionaal Overleg Acute Zorg) Directeur GHOR Witte Kolom Figuur 2: verdeling verantwoordelijkheden 5 Indien de uitvoering van de geneeskundige hulpverlening of de voorbereiding daarop naar het oordeel van het bestuur van de veiligheidsregio tekort schiet, treedt het bestuur in overleg met een instelling of zorgaanbieder als bedoeld in artikel 27, eerste lid. De voorzitter kan, indien hij geen verbetering constateert, de desbetreffende instelling en zorgaanbieder een schriftelijke aanwijzing geven. Blijft de instelling of zorgaanbieder in gebreke, dan verzoekt de voorzitter de Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport tegen de desbetreffende instelling of zorgaanbieder de nodige maatregelen te treffen. 10

11 3. Crisismanagement in de zorgsector 3.1 Visie en ambitie Minister van VWS In 2008 heeft de Minister van VWS geconcludeerd dat de zorgsector zich beter diende voor te bereiden op rampen- en crisissituaties. Vanaf dat moment worden jaarlijks stimuleringsgelden (structureel) ter beschikking gesteld aan 11 traumaregio s. Het ROAZ zal in nauw overleg met de GHOR de plannen in hun regio implementeren en is er voor verantwoordelijk alle ketenpartners in de zorgsector daarbij te betrekken. Het landelijk OTO platform heeft het initiatief genomen om een vijftal speerpunten te definiëren ter ondersteuning van de regio s. De Minister van VWS heeft hiermee ingestemd. De speerpunten zijn achtereenvolgens: het opstellen van kwalificatieprofielen; het ontwikkelen van een OTO kwaliteitskader; het opstellen van een OTO portfolio; het realiseren van een gemoderniseerd OTO aanbod en het ontwikkelen van een centrale kennis- en informatie databank. 3.2 Recente ontwikkelingen en beleidsnota s zorgsector Voor de zorgsector zijn de laatste jaren talloze beleidsnota s en richtlijnen uitgegeven door het Ministerie van VWS of via andere daartoe geëigende kanalen en/of subsidieprogramma s. Voorbeelden hiervan zijn onder andere: de beleidsvisie traumazorg ; beleidsvisie wet toelating zorginstellingen (WTZi); leidraad OTO van ZonMW d.d. 1 december 2008; kwaliteit verbeterprogramma rampenopvang ziekenhuizen d.d. 4 april 2006; leidraad ZiROP 2009 (ZonMw) leidraad CBRN 2009 (ZonMw) COBRA; continuïteit van zorg bij rampen in organisaties voor verpleging en verzorging (GHOR Groningen, 2007); Quick Scan OTO 2008, opgesteld door het NIVEL onderzoeksinstituut. 3.3 Ketenpartners in de zorg In tegenstelling tot de homogene organisaties van politie en brandweer is de zorgsector een pluriforme organisatie met veel publieke en private instellingen met sterk uiteenlopende ambitieniveaus. Binnen de context van deze notitie verstaan wij onder de belangrijkste ketenpartners in de zorgsector de volgende partijen: Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR); Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst (GGD); Regionale Ambulancevoorziening (RAV) en Meldkamer Ambulancezorg (MKA); Huisartsen(posten); Ziekenhuizen; Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ); Revalidatie-, verpleeg- en verzorgingshuizen; Thuiszorg; Overige partners zoals, verloskundigen, apotheken, tandartsen en het NRK 6. 6 De nadere uitwerking van deze laatste groep partners valt buiten de doelgroep van deze leidraad. 11

12 3.4 Externe en interne crisissituaties (Conform Basisleerstof GHOR juli 2008) Iedere zorgaanbieder (organisatie of zorginstelling) kan geconfronteerd worden met een crisis- of rampsituatie. In een dergelijke situatie kan een (acute) disbalans ontstaan tussen de zorgvraag en zorgaanbod. Er zijn globaal drie situaties te onderscheiden waarbij er sprake is van zo n acute disbalans tussen zorgvraag en zorgaanbod: Interne crisis/ramp De disbalans wordt veroorzaakt door een veranderd zorgaanbod. Dit ontstaat in situaties waarin de organisatie zelf geconfronteerd wordt met (dreigend) gevaar voor patiënten en organisatie. Denk aan brand, stroomuitval of een grootschalige besmetting in een zorginstelling. Voor een overzicht van mogelijke verstoringen in de bedrijfsvoering van zorginstellingen wordt verwezen naar onderstaand schema. Externe crisis/ramp De disbalans wordt veroorzaakt door een acuut veranderde zorgvraag. Een ramp buiten de organisatie ontregelt de reguliere omstandigheden in de organisatie. Denk aan (groot aantal) acute slachtoffers, verwanten, media, toeloop naar de huisarts of een grote vraag aan antivirale middelen (zie het schema op bladzijde 8). Gecombineerde ramp De disbalans wordt veroorzaakt door een veranderde zorgvraag en veranderd zorgaanbod. Bijvoorbeeld bij een grootschalige epidemie zal de organisatie niet alleen geconfronteerd worden met vele zieken, maar zal ook een deel van het personeel ziek worden of de organisatie is zelf betrokken bij de ramp. In alle drie de situaties wordt de organisatie of instelling geconfronteerd met het feit dat deze niet alleen staat, maar een schakel is in een grotere keten. Afstemming met de buitenwereld is noodzakelijk. Om in crisis- of rampsituaties goed te kunnen handelen, zijn voorbereiding door juiste planvorming, opleiding, training en oefening essentieel. Figuur 3: Risicodiagram Verstoringen Zorginstelling (bron: Samenwerkingsverband Incidentbeheersing Management Zorginstellingen (IbMZ) 12

13 4. Organisatie van de structuur in de preparatiefase 4.1 Uitgangspunten Het ontwerp van een crisisorganisatie van een zorginstelling is gebaseerd op een aantal uitgangspunten: 1. het moet passend zijn voor de mogelijke risico s die een zorginstelling loopt waardoor een disbalans kan optreden tussen de zorgvraag en het zorgaanbod en waardoor de zorgcontinuïteit in gevaar kan komen; 2. de structuur van de crisisorganisatie is een voorwaarde om te kunnen voldoen aan de vigerende wet- en regelgeving inzake de verantwoordelijkheden qua eigen zorgcontinuïteit en/of de rol die men heeft bij rampenopvang van slachtoffers; 3. het moet passen bij de omvang en de aard van de zorginstelling en waar mogelijk in bestaande structuren worden geïncorporeerd; 4. er zal worden voortgeborduurd op reeds bestaande modellen en ontwerpen (bijvoorbeeld resultaten kwaliteitverbeterprogramma ZonMw); 5. het hanteren van een zo eenduidig mogelijk gebruik van definities, begrippen en terminologie. In de praktijk blijkt dat in crisisorganisaties veel verschillende definities en begrippen worden namelijk gehanteerd. Op basis van de bovenstaande uitgangspunten per cluster van zorginstellingen kan een ontwerp gemaakt worden van een crisisorganisatie. De kwalificatieprofielen kunnen vervolgens worden gebruikt om de juiste medewerkers op de juiste plaats te kiezen en te starten met opleiding, training en oefening. Opgeleide en bekwame functionarissen zijn immers een absolute voorwaarde voor een slagvaardige crisisorganisatie. 4.2 Voorbereiding op crisissituaties is cruciaal Om in crisissituaties goed te kunnen functioneren, dienen zorginstellingen zich in de voorfase (zogenaamde koude fase ) goed te prepareren. Bestuurlijk zal het thema voortdurend op de agenda moeten staan en organisaties dienen mensen en middelen hiervoor vrij te maken. Gewaakt moet worden voor onderschatting vanuit de gedachte dat zal ons niet overkomen. Afstemming met de veiligheidspartners in de regio, planvorming en een evenwichtig proces van opleiden, trainen en oefenen maken deel uit van de preparatiefase. Uiteindelijk gaat het bij crisismanagement om kennis en kennissen. Het OTO-stimuleringsprogramma van VWS draagt bij aan een verdere professionalisering hiervan. 4.3 Planvorming De verantwoordelijkheden van zorginstellingen op het terrein van crisisbeheersing, zijn beschreven in de Kwaliteitswet zorginstellingen. Het doel van deze wet is zorgaanbieders te verplichten tot het leveren van verantwoorde zorg. Zij dienen de kwaliteit van de zorg systematisch te bewaken, te beheersen en te verbeteren. Om bij rampen en ongevallen ook aan de Kwaliteitswet zorginstellingen te kunnen voldoen, moet een zorginstelling een crisisplan 7 hebben. Bij de ziekenhuizen is dat een ZiROP, bij de GGD en een GROP, bij de huisartsenzorg een HaROP, bij de RAV een RAP en bij overige zorgaanbieders een (zorg)continuïteitsplan. De specifieke term ROP is van toepassing bij die zorginstellingen die naast de eigen zorgcontinuïteit een rol hebben bij de opvang van slachtoffers en extra 7 Zie paragraaf

14 taken of verantwoordelijkheden binnen een van de drie GHOR-processen 8. Onderdeel van het crisisplan kunnen bestaande beschrijvingen zijn van bijvoorbeeld de organisatie van de Bedrijfshulpverlening (BHV) of de structuur en procedures van beveiliging/bewaking. Ook een plan voor risico & crisiscommunicatie maakt hier onderdeel van uit. Zo kan het crisisplan een integraal geheel worden ten behoeve van interne, externe of gecombineerde rampen. Zie ook figuur 4. Crisisplan ZiROP GROP HaROP BHV Beveiliging Continuïteitsplan Communicatieplan Doorgaans actief bij externe en/of gecombineerde rampen (zie paragraaf 3.4) Doorgaans actief bij interne rampen (zie paragraaf 3.4) Kan noodzakelijk bij alle typen crises (zie paragraaf 3.4) Verplicht in het kader van de Kwaliteitswet Zorginstellingen en de Wet BIG. Figuur 4: Componenten crisisplan In de veelheid aan (verplichte) planvorming zijn er verschillen tussen de diverse zorginstellingen. Bij een ziekenhuis bijvoorbeeld zal het volledige crisisplan drie verschillende soorten onderdelen bevatten terwijl een verzorgingshuis slechts twee onderdelen heeft in het bovenstaande schema. Het is mogelijk om planvorming te verweven. Een voorbeeld hiervan is het HaROP waarin een continuïteitsplan is geïntegreerd. Het crisisplan dient jaarlijks door de Raad van Bestuur (RvB)te worden geactualiseerd en goedgekeurd. Het management is tevens verantwoordelijk dat er op basis van plannen opgeleid, getraind en geoefend wordt ter voorbereiding op rampen- en crisissituaties. De resultaten van OTO-activiteiten dienen te worden geborgd door middel van een registratiesysteem 9. De zorginstelling doet in de jaarverantwoording jaarlijks verslag over de wijze waarop de instelling hier invulling aan heeft gegeven. Naast de goedkeuring van het crisisplan zal de RvB ook jaarlijks een OTO jaarplan moeten goedkeuren. Een meerjarenbeleidvisie op het gebied van OTO strekt ook tot de aanbeveling. 8 De drie GHOR-processen: Geneeskundige hulpverlening somatisch, geneeskundige hulpverlening psychosociaal en de preventieve openbare gezondheidszorg. 9 op basis van artikel 4 van de Kwaliteitswet zorginstellingen zowel op organisatieniveau als op individueel niveau. 14

15 4.3 Uniformiteit gehanteerde begrippen Hierbij dient echter wel kritisch gekeken te worden naar de nu in omloop zijnde benamingen. De GGZ bijvoorbeeld maakt sinds jaar en dag voor hun reguliere werkzaamheden gebruik van een crisisorganisatie. Deze benaming wordt echter gebruikt voor het systeem van acute psychische hulpverlening. Ook de afkorting ROP of Rampenopvang dekt bij een groot aantal zorginstellingen niet de lading. Zo zal de thuiszorg of een verpleeghuis zelden of nooit te maken krijgen met de opvang van slachtoffers zoals dat op een ziekenhuis wel van toepassing is. Ook de termen operationeel team, beleidsteam of rampenstaf dienen vermeden te worden daar dit verwarring teweeg kan brengen in de communicatie met de operationele hulpverleningsdiensten (zoals gelijkluidende overlegstructuren binnen de GRIP regeling). In deze leidraad wordt gesproken over: Een Crisisbeleidsteam (CBT) als overlegstructuur voor het bestuurlijk/strategisch niveau binnen de instelling. Deze term wordt ook gehanteerd wanneer er sprake is van één coördinerend team, dus wanneer het CBT en OCT tot één team zijn verweven; Het Operationeel Crisisteam (OCT) als overlegstructuur voor de interne aansturing van de organisatie 10 op tactisch niveau; ZiROP-coördinator, GROP-coördinator, HaROP-coördinator of ROP-coördinator (als taakverantwoordelijke per instelling voor de preparatieve (koude) fase). Crisiscoördinator als operationeel leider binnen de zorginstelling in de repressieve fase. Daarbij is betrokkenheid van, en afstemming met deze functie in de preparatieve (koude) fase essentieel. De crisiscoördinator dient over een helder mandaat te beschikken of er moet sprake zijn van korte lijnen met de Raad van Bestuur en de ROP-coördinator. Een overweging is om de crisiscoördinator als voorzitter op te laten treden van de ROP-commissie. In de kwalificatieprofielen wordt hier nader aandacht aan besteed. Preparatief(koud) Repressief(warm) Raad van Bestuur / Directie / Staf Crisisteam (OCT en/of BCT) Crisiscoördinator ROP-commissie ROP-coördinator = advies en wederzijdse afstemming Figuur 5: Schematische weergave positie ROP-coördinator 10 In Structuren, communicatie en afstemmingsoverleg uit Goede Voorbeelden, een uitgave van ZonMW; 2008 op pagina 28 wordt deze OTAZ genoemd en heeft in het ontwerp alleen een functie bij rampenopvang. 15

16 In plaats van ROP-commissie kan ook bijvoorbeeld de naam ZiROP-commissie, stuurgroep integrale veiligheid of crisisplan commissie gezet worden. Deze projectmatige aanpak in combinatie met de twee laatste benamingen maken de organisatie meer toekomstbestendig en kan leiden tot een meer volwassen model. 4.4 Raakvlakken met de BHV-organisatie De Bedrijfshulpverlening is een interne hulpdienst die is bedoeld om letsel en schade van patiënten/cliënten, bezoekers en medewerkers zoveel mogelijk te voorkomen en te beperken. Hiervoor is niet alleen personele capaciteit beschikbaar volgens wettelijk vastgelegde normen maar ook de ontwikkeling van bijvoorbeeld vlucht- en ontruimingsplannen en het beheer van brandveiligheid 11. In een aantal instellingen is de BHV organisatie onderdeel van of geïntegreerd in de afdeling Beveiliging/Bewaking/ Facilitaire Zaken. Het behoeft geen betoog of verdere uitleg, dat een dergelijke organisatie die voornamelijk gericht is op interne calamiteiten, nauwe verwantschap heeft of betrokken wordt bij externe- of gecombineerde calamiteiten (opgeschaalde zorg). In veel gevallen kan de BHV vertegenwoordigd worden in het crisisteam als expert (adviseur). 4.5 Relatie reguliere functies De functies kunnen een belangrijk onderdeel zijn van bestaande, reguliere functies binnen een organisatie. Zo speelt de bedrijfshulpverlening (BHV) bijvoorbeeld een belangrijke rol in het voorkomen en bestrijden van calamiteiten en rampen (interne ramp). De BHV ers worden vaak als eerste geconfronteerd met een ramp en de gevolgen ervan. Bedrijfshulpverlening is bedoeld om, in de periode die de professionele hulpverlening nodig heeft om ter plaatse te komen, de ramp zo goed mogelijk te beheersen. De BHV maakt het mogelijk dat de professionele hulpverlening de hulpverlening zo snel mogelijk overneemt. Een organisatie voor verpleging en verzorging bijvoorbeeld, moet bij de inrichting van de bedrijfshulpverlening rekening houden met het (grote) aantal personen dat niet zelfredzaam is. Er bestaat zodoende een sterke relatie tussen de BHV-organisatie en de continuïteit van zorg bij een ramp. Het treffen van voorbereidingen voor de continuïteit van zorg geeft een verdieping en verbreding van de bedrijfshulpverlening. Een goed georganiseerde en voorbereide BHV-organisatie kan een belangrijke bijdrage leveren aan het continueren van zorg bij een ramp. Daarmee is een goede BHV-organisatie een absolute voorwaarde voor een organisatie die voorbereidingen treft voor de continuïteit van zorg onder alle omstandigheden. Een voor de hand liggende constructie is in dit voorbeeld van een verzorgingsinstelling, om degene die belast is met de BHV organisatie ook de functie van ROP-coördinator te laten vervullen. 11 Arbeidsomstandighedenwet en het Arbeidsomstandighedenbesluit 16

17 5. Ontwerp crisisorganisatie in de repressiefase Om de crisis effectief het hoofd te kunnen bieden is het noodzakelijk om de juiste mensen aan tafel te hebben. Dat geldt niet alleen voor de kwantiteit, maar ook voor de kwaliteit, waarbij er naast de benodigde competenties oog moet zijn voor relevantie, mandaat of beslissingsbevoegdheid. Het is aan te bevelen de samenstelling in tegenstelling tot de kernbezetting flexibel te organiseren. Tevens is het van belang het aantal leden van een crisisteam geenszins groter te maken dan noodzakelijk. Naast een vaste kernbezetting kunnen meerdere adviseurs in de rol van experts worden toegevoegd afhankelijk van de aard en omvang van het incident. De crisisorganisatie wordt gekenmerkt door een CrisisBeleidsteam (CBT) op strategisch niveau en een Operationeel Crisisteam (OCT) op tactisch niveau. Deze teams hebben als taak om zorg te dragen voor de coördinatie van de verschillende taken die uitgevoerd moeten worden. In voorkomende gevallen kunnen beide niveaus worden samengevoegd. Het CBT heeft ten tijde van de crisis de leiding en coördinatie op strategisch niveau. Het betreft hier besluitvorming over de zorgcontinuïteit, een evacuatie of bijvoorbeeld de opvang van de slachtoffers. Het CBT heeft ook de bevoegdheid om in het reguliere proces van de zorginstelling in te grijpen. Het CBT zal ten tijde van de crisis, naast het oplossen van knelpunten ook prioriteiten moeten stellen en keuzes moeten maken ten aanzien van de rampenopvang. Daarnaast is het CBT verantwoordelijk voor de externe communicatie en de contacten met de GHOR en Veiligheidsregio op bestuurlijk niveau. Het CBT moet op 24 uurs basis gedurende langere periode (3-4 weken) kunnen optreden. Het CBT wordt ondersteund door een Operationeel Crisisteam. Dit OCT functioneert op tactisch niveau en is verantwoordelijk voor de interne aansturing van de organisatie ten tijde van de crisis. Het OCT verzorgt de coördinatie van de activiteiten op de werkvloer en de coördinatie van de slachtofferstroom. Ook dit OCT zal op 24 uurs basis gedurende langere periode (3-4 weken) moeten kunnen optreden. Tijdens een crisissituatie zullen de meeste medewerkers hun reguliere taken uitvoeren, alleen binnen de aan de opgeschaalde situatie aangepaste hiërarchische structuur. Slechts een kleine groep medewerkers, waaronder de leden van het Crisisbeleidsteam en het Operationeel Crisisteam, heeft ten tijde van een crisis andere taken. Deze leidraad beperkt zich dan ook tot een beschrijving van het tactisch- en strategisch coördinatieniveau. 17

18 5.1 Het Crisisbeleidsteam (CBT) De samenstelling van het CBT bestaat altijd uit een kernbezetting van de volgende vijf elementen: 1. Leiding/coördinatie, 2. Expertise, 3. Communicatie, 4. Informatie en 5. Ondersteuning Alle deelnemers fungeren als adviseur van de voorzitter. Experts Informatie Leiding/ coördinatie communicatie Ondersteuning Figuur 6: Kernelementen Crisisbeleidsteam 1. De voorzitter De voorzitter van het CBT is binnen de instelling eindverantwoordelijk voor de integrale veiligheid en de zorgcontinuïteit. Het ligt daarom voor de hand, dat deze rol bij voorkeur ingevuld wordt door de voorzitter van de raad van bestuur of diens vervanger. Als alternatief kan een gemandateerd directielid deze rol vervullen. 2. De Experts De experts zijn personen afkomstig uit bij voorkeur het hoger management met een verantwoordelijkheid op een bepaald gebied en eventueel aangevuld met (externe) deskundigen. Alleen die functies die op enigerlei wijze betrokken zijn bij het incident of crisis zijn noodzakelijk, het aantal experts dient tot een minimum beperkt te worden. Externe experts kunnen bijvoorbeeld toegevoegd worden afhankelijk van aard en omvang van het incident of crisis zoals een epidemioloog of een jurist. De groep experts is dus flexibel qua samenstelling en deelname, allen nemen deel in de rol als adviseur. 3. De communicatie Een communicatiemedewerker of een medewerker die belast is met de communicatie en voorlichting is essentieel om de informatie en de genomen besluiten uit de eerste hand te krijgen en een gezamenlijke en afgestemde communicatie- en voorlichtingsstrategie te realiseren. De communicatie en voorlichting vereist onder crisisomstandigheden een andere aanpak dan in een reguliere situatie. Specifieke deskundigheid en vaardigheden zijn daarom gewenst. 18

19 4. De informatie Om operationele knelpunten te vertalen in bestuurlijk/strategische vraagstukken en vice versa, is er de voorzitter van het Operationeel Crisisteam die van de actuele stand van zaken op de hoogte is. Het betreft hier niet alleen de operationele, interne situatie maar ook de externe situatie en de verwachtingen op de korte en langere termijn die invloed kunnen hebben op de instelling. Ook het hoofd BHV, kan eventueel, afhankelijk van het incident of crisis, over waardevolle informatie beschikken. De crisiscoördinator is de linking-pin tussen het CBT en het OCT en fungeert zoals de Operationeel Leider binnen de GRIP structuur. 12,13 Het Beleidscrisisteam (strategisch) Crisiscoördinator (Evt.) Operationeel Crisisteam Uitvoerende diensten en afdelingen Figuur 7: Schematische weergave positie crisiscoördinator Het behoeft geen betoog dat de crisiscoördinator in de preparatieve fase nauwe afstemming heeft met de ROP-coördinator. De ROP-coördinator is binnen de organisatie verantwoordelijk voor de totale voorbereiding (zoals planvorming, OTO en in- en externe afstemming). In een aantal zorginstellingen kunnen beide functies door één persoon ingevuld worden op het werk- en denkniveau van de crisiscoördinator. Vanzelfsprekend dient de crisiscoördinator 24/7 geborgd te worden en zal met vervanging rekening gehouden moeten worden. 5. Ondersteuning Ondersteuning van het crisisteam in de vorm van loggen/plotten en notuleren is essentieel voor het goed functioneren. Niet alleen om achteraf verantwoording af te leggen maar ook tijdens de crisis terug te kunnen vallen op adequate verslaglegging zodat besluiten eenvoudig kunnen worden gerecapituleerd. Het is af te raden vooraf deelnemers al op naam of functie in de planvorming te benoemen uitgezonderd de kernbezetting. Het vooraf bepalen welke functies toe kunnen treden tot welk crisisteam is wel noodzakelijk. De crisiscoördinator zal een voorstel doen aan de voorzitter van het CBT welke personen zitting hebben in het CBT. De samenstelling van het OCT kan door de crisiscoördinator zelf gedaan worden al dan niet in overleg. 12 Zie bijlage C. 13 Vergelijk ook pagina 28 in, Structuren, communicatie en afstemmingsoverleg uit Goede Voorbeelden, een uitgave van ZonMW; 2008 (http://www.zonmw.nl) 19

20 5.1.1 Aansluiting bij reguliere functies Integraliteit en samenhang is een relevant aandachtspunt. Belangrijk is dat personen in een acute noodsituatie, waarbij snel en adequaat handelen nodig is, niet hoeven na te denken bij wat ze moeten doen en geen andere rol hoeven aannemen die buiten hun routine ligt. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten daarom zo dicht mogelijk bij de reguliere situatie liggen. Een directeur van de GGD heeft dezelfde leidende rol in het crisisteam als hij in zijn reguliere functie heeft, evenals de secretaresse die vanuit bijvoorbeeld het GROP verantwoordelijk is voor het notuleren en de ondersteuning Het Operationeel Crisisteam (OCT) De samenstelling van het operationeel crisisteam bestaat altijd uit een kernbezetting van minimaal drie elementen: 1. Leiding/coördinatie, 2. Expertise en 3. Ondersteuning Alle deelnemers fungeren als adviseur van de voorzitter, de crisiscoördinator Experts Leiding/ coördinatie communicatie Ondersteuning Figuur 8: Kernelementen Operationeel Crisisteam (OCT) In die situaties waarin het CBT nog niet is geactiveerd, zal de tevens de communicatiefunctie vanuit het OCT worden ingevuld. Het betreft hier zowel de interne communicatie over het verloop van de crisis als wel de externe communicatie. 1. De voorzitter De voorzitter van het operationeel crisisteam is de crisiscoördinator. De crisiscoördinator fungeert als het ware zoals de Operatoneel Leider bij de operationele hulpverleningsdiensten. Hij/zij is de spin in het web, de verbinding tussen het strategische- en het operationele niveau. Immers het OCT functioneert op tactisch niveau 14 Naar het voorbeeld van: Integratie taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden pagina 51 uit Goede Voorbeelden, een uitgave van ZonMW;

Crisisorganisaties in de zorgsector

Crisisorganisaties in de zorgsector Leidraad OTO toolkit hoofdstuktitel Crisisorganisaties in de zorgsector Gestructureerd en flexibel Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector Gestructureerd en flexibel Colofon Landelijk OTO platform,

Nadere informatie

Voorzitter Crisisbeleidsteam

Voorzitter Crisisbeleidsteam - generieke - - Voorzitter Crisisbeleidsteam Naam: Reguliere functie: Crisisfunctie sinds: ROP-coördinator: Organisatie: Periode: Typering van de functie De voorzitter van het Crisisbeleidsteam is (in

Nadere informatie

CONVENANT. SLOTERVAART ZIEKENHUIS VEILIGHEIDSREGIO Amsterdam-Amstelland SAMENWERKINGSAFSPRAKEN VOOR RAMPEN EN CRISES

CONVENANT. SLOTERVAART ZIEKENHUIS VEILIGHEIDSREGIO Amsterdam-Amstelland SAMENWERKINGSAFSPRAKEN VOOR RAMPEN EN CRISES CONVENANT SLOTERVAART ZIEKENHUIS VEILIGHEIDSREGIO Amsterdam-Amstelland SAMENWERKINGSAFSPRAKEN VOOR RAMPEN EN CRISES 2012 Ondergetekenden: 1. Het Slotervaart, gevestigd te Amsterdam, in deze rechtsgeldig

Nadere informatie

Deel 4. Informatiebronnen, taakkaarten en bijlagen. Versie 2.0

Deel 4. Informatiebronnen, taakkaarten en bijlagen. Versie 2.0 Deel 4 Informatiebronnen, Versie 2.0 Inhoudsopgave 1. Informatiebronnen... 3 1.1 Leidraad COBRA... 3 1.2 4all... 3 1.3 Witte kaart voor zorgcontinuïteit en rampenbestrijding... 4 1.4 Risicokaart (www.risicokaart.nl

Nadere informatie

Veiligheidregio s en zorginstellingen Samen werken aan zorgcontinuïteit

Veiligheidregio s en zorginstellingen Samen werken aan zorgcontinuïteit Veiligheidregio s en zorginstellingen Samen werken aan zorgcontinuïteit Ivonne Vliek Veiligheidsregio Utrecht i.vliek@vru.nl / 088-878 4137 GHOR BGC Geneeskundige Hulpverlening Bureau Gemeentelijke Crisisbeheersing

Nadere informatie

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3)

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Versie 1.0 11 november 2014 Voorwoord Zorginstellingen zijn vanuit

Nadere informatie

Samenhang. GHOR Zuid-Holland Zuid. uw veiligheid, onze zorg

Samenhang. GHOR Zuid-Holland Zuid. uw veiligheid, onze zorg Samenhang GHOR Zuid-Holland Zuid uw veiligheid, onze zorg De GHOR (geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio) is belast met de coördinatie, aansturing en regie van de geneeskundige hulpverlening

Nadere informatie

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO addendum Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises Landelijke Huisartsen Vereniging inhoudsopgave Inhoudsopgave I Voorwoord 5 II Definities III Leeswijzer

Nadere informatie

Convenant inzake Opleiden, trainen en oefenen ter voorbereiding op rampen en crises

Convenant inzake Opleiden, trainen en oefenen ter voorbereiding op rampen en crises Convenant inzake Opleiden, trainen en oefenen ter voorbereiding op rampen en crises Partijen De minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, handelend als bestuursorgaan en als vertegenwoordiger van

Nadere informatie

Crisismodel GHOR. Landelijk model voor de invulling van het geneeskundige deel van het regionaal crisisplan. Versie 1.0 Datum 4 juni 2013

Crisismodel GHOR. Landelijk model voor de invulling van het geneeskundige deel van het regionaal crisisplan. Versie 1.0 Datum 4 juni 2013 Crisismodel GHOR Landelijk model voor de invulling van het geneeskundige deel van het regionaal crisisplan. Versie 1.0 Datum 4 juni 2013 Status Definitief Besluit Raad DPG d.d. 26 april 2013 Beheer PGVN

Nadere informatie

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises Landelijke Huisartsen Vereniging inhoudsopgave Inhoudsopgave I Voorwoord 5 II Definities 9 III Leeswijzer

Nadere informatie

DE NIEUWE GHOR. 24 NOVEMBER 2011 Jan Woldman

DE NIEUWE GHOR. 24 NOVEMBER 2011 Jan Woldman DE NIEUWE GHOR 24 NOVEMBER 2011 Jan Woldman De GHOR komt in de pubertijd 13 jaar WAT NU? Andere omgeving Nieuwe Rector Nieuwe conrectrice De werelden van zorg en veiligheid Wetgeving Departement Sturing

Nadere informatie

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO Opsteller: Werkgroep OTO kwaliteit en effectmeting Datum: 26 november 2012 Versie: 3.0 conceptversie Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO Voorwoord 3 Definities

Nadere informatie

oto OTO Kaarten 1 2 3 4

oto OTO Kaarten 1 2 3 4 oto OTO Kaarten 1 2 3 4 inhoudsopgave Inhoudsopgave Handleiding OTO Kaarten 5 Generieke OTO Kaarten 15 1. Voorzitter Crisisbeleidsteam 17 2. Adviseur Crisisbeleidsteam 19 3. Ondersteuner Crisisteam 21

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

OTO Kwalificatieprofielen

OTO Kwalificatieprofielen oto OTO Kwalificatieprofielen voor crisisorganisaties in de zorgsector 1 2 3 4 inhoudsopgave Inhoudsopgave 1 Inleiding 5 2 Verantwoording en aanpak 7 2.1 Doel 8 2.2 Uitgangspunten 8 3 Structuur functiebeschrijving

Nadere informatie

Convenant. Huisartsenzorg Friesland GHOR Fryslân GGD Fryslân

Convenant. Huisartsenzorg Friesland GHOR Fryslân GGD Fryslân Convenant Huisartsenzorg Friesland GHOR Fryslân GGD Fryslân Inhoudsopgave Partijen Overwegingen Doel en begrippen Verantwoordelijkheden Grootschalige infectieziektebestrijding Flitsramp (opgeschaalde acute

Nadere informatie

Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP)

Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP) Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP) Inleiding Een goede coördinatie tussen betrokken hulpdiensten is bij de bestrijding van complexe incidenten van groot belang. Het model voor

Nadere informatie

De veiligheidsregio Midden- en West-Brabant is gebaseerd op verlengd lokaal bestuur en is een samenwerkingsverband tussen 26 gemeenten.

De veiligheidsregio Midden- en West-Brabant is gebaseerd op verlengd lokaal bestuur en is een samenwerkingsverband tussen 26 gemeenten. BELEIDSPLAN 2011-2015 VEILIGHEIDSREGIO MIDDEN- EN WEST-BRABANT Bijlage 3. Sturing en organisatie De veiligheidsregio Midden- en West-Brabant is gebaseerd op verlengd lokaal bestuur en is een samenwerkingsverband

Nadere informatie

Kwalificatiedossier Hoofd Publieke Gezondheidszorg

Kwalificatiedossier Hoofd Publieke Gezondheidszorg Kwalificatiedossier Hoofd Publieke Gezondheidszorg Versie definitief Vastgesteld door Cluster Veiligheid GGD GHOR Nederland op 17 september 2015 1 Inhoud Leeswijzer... 3 Deel A Algemene informatie... 4

Nadere informatie

WERKEN IN CRISISSITUATIES DAAR MOET JE OP TRAINEN. Onderdeel van Twente Safety Campus

WERKEN IN CRISISSITUATIES DAAR MOET JE OP TRAINEN. Onderdeel van Twente Safety Campus WERKEN IN CRISISSITUATIES DAAR MOET JE OP TRAINEN Onderdeel van Twente Safety Campus 1 2 De totstandkoming van Safety Care Center is ontstaan na een gedeelde behoefte om specifiek voor organisaties in

Nadere informatie

GRIP-teams en kernbezetting

GRIP-teams en kernbezetting GR P Wat is GRIP? GRIP is de afkorting van Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings Procedure en staat voor: het snel en multidisciplinair organiseren van de juiste mensen en middelen die nodig

Nadere informatie

Referentiekader GRIP en eisen Wet veiligheidsregio s

Referentiekader GRIP en eisen Wet veiligheidsregio s Kennispublicatie Referentiekader GRIP en eisen Wet veiligheidsregio s 1 Infopunt Veiligheid In 2006 heeft de toenmalige Veiligheidskoepel een landelijk Referentiekader GRIP opgesteld. De op 1 oktober 2010

Nadere informatie

Kwalificatiedossier Hoofd Acute Gezondheidszorg

Kwalificatiedossier Hoofd Acute Gezondheidszorg Kwalificatiedossier Hoofd Acute Gezondheidszorg Versie definitief Vastgesteld door Cluster Veiligheid GGD GHOR Nederland op 17 september 2015 1 Inhoud Leeswijzer... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Nadere informatie

Samen voor de beste zorg

Samen voor de beste zorg Samen voor de beste zorg Introductie TraumaNet AMC ondersteunt, stimuleert en faciliteert alle ketenpartners in de acute zorg met als doel om ervoor te zorgen dat de acute patiënt zo snel mogelijk de best

Nadere informatie

Kennispublicatie 3. De GHOR als partner voor de geneeskundige keten

Kennispublicatie 3. De GHOR als partner voor de geneeskundige keten Kennispublicatie 3 De GHOR als partner voor de geneeskundige keten 1 Deze kennispublicatie over de GHOR is bedoeld voor alle zorgverleners die een rol kunnen spelen in de opgeschaalde zorg. Het gaat om

Nadere informatie

Crisisplan RAV. Ruud Houdijk, januari 2015

Crisisplan RAV. Ruud Houdijk, januari 2015 Crisisplan RAV Ruud Houdijk, januari 2015 Visie op operationele planvorming Praktijkgericht Vakbekwame professionals, maar meerwaarde door relevante informatie te bieden Alleen vastleggen wat je echt kunt

Nadere informatie

CBRN Opleidingsplan SEH afdelingen Ziekenhuizen 2012-2013

CBRN Opleidingsplan SEH afdelingen Ziekenhuizen 2012-2013 CBRN Opleidingsplan SEH afdelingen Ziekenhuizen 2012-2013 Opgesteld door Regionaal CBRN-OTO project Auteur C. de Groot Versie 1.1 Datum 19 juli 2012 INLEIDING Met het regionale CBRN-OTO project wil TraumaNet

Nadere informatie

Productenboek Basisvoorzieningen GHOR Veiligheidsregio NHN

Productenboek Basisvoorzieningen GHOR Veiligheidsregio NHN Productenboek Basisvoorzieningen GHOR Veiligheidsregio NHN versie 3 april 2014 Productenboek Basisvoorzieningen GHOR Veiligheidsregio NHN Over dit document Versie 3 april 2014 Inhoud Het productenboek

Nadere informatie

Verordening brandveilidheid en brandweerzorg en rampenbestrijding

Verordening brandveilidheid en brandweerzorg en rampenbestrijding CVDR Officiële uitgave van Leek. Nr. CVDR54284_1 1 juni 2016 Verordening brandveilidheid en brandweerzorg en rampenbestrijding De raad van de gemeente Leek; gelet op: - artikel 1, tweede lid, artikel 12

Nadere informatie

1. Managementsamenvatting... 2

1. Managementsamenvatting... 2 Inhoudsopgave 1. Managementsamenvatting... 2 2. Wanneer is een zorginstelling goed voorbereid?... 3 2.1 Interne crisisorganisatie... 3 2.1.1 Melding en alarmering... 4 2.1.2 Op- en afschaling... 5 2.1.3

Nadere informatie

Opleiding Crisiscoördinator Zorginstelling (CCZ)

Opleiding Crisiscoördinator Zorginstelling (CCZ) Opleiding Crisiscoördinator Zorginstelling (CCZ) Noord Nederland 2015 Een praktische opleiding over continuïteitsplanning, crisismanagement en crisiscommunicatie Inleiding Zorginstellingen zijn kwetsbare

Nadere informatie

De Veiligheidsregio NHN in vogelvlucht. 28-03-2011 Commissie Bestuur en middelen

De Veiligheidsregio NHN in vogelvlucht. 28-03-2011 Commissie Bestuur en middelen De Veiligheidsregio NHN in vogelvlucht 28-03-2011 Commissie Bestuur en middelen Welkom Veiligheidsregio NHN Wet veiligheidsregios Bezuinigingen Regionalisering brandweer Praktijk Veiligheidsregio Noord-Holland

Nadere informatie

Ferwert, 28 mei 2013.

Ferwert, 28 mei 2013. AAN: de raad van de gemeente Ferwerderadiel Sector : I Nr. : 15/36.13 Onderwerp : Brandrisicoprofiel Veiligheidsregio Fryslân Ferwert, 28 mei 2013. 1. Inleiding Op 1 oktober 2010 is de Wet veiligheidsregio

Nadere informatie

Samenwerkingsovereenkomst. Huisartsenzorg. GHOR Veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond

Samenwerkingsovereenkomst. Huisartsenzorg. GHOR Veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond Samenwerkingsovereenkomst Huisartsenzorg en GHOR Veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond Vastgesteld op 1 juli 2013 te Rotterdam Inhoudsopgave I. Partijen... 3 II. Overwegingen... 3 III. Doel en begrippen...

Nadere informatie

Multidisciplinair Opleiden en Oefenen

Multidisciplinair Opleiden en Oefenen Toetsingskader en positiebepalingssystematiek (definitieve versie) Inhoudsopgave Inleiding. Verdeling in oordeel, hoofdonderwerpen, onderwerpen, hoofd- en subaspecten. Banden voor positiebepaling. Prestatieniveaus.

Nadere informatie

Implementatie- en OTO-wijzer Integraal Crisisplan voor de zorgsector. All hazard voorbereid zijn (3 van 3)

Implementatie- en OTO-wijzer Integraal Crisisplan voor de zorgsector. All hazard voorbereid zijn (3 van 3) Implementatie- en OTO-wijzer Integraal Crisisplan voor de zorgsector All hazard voorbereid zijn (3 van 3) Versie 1.0 11 november 2014 Voorwoord Zorginstellingen zijn vanuit de vigerende wetgeving onder

Nadere informatie

Leidraad COBRA Zeeland

Leidraad COBRA Zeeland Leidraad COBRA Zeeland Zorg- en bedrijfscontinuïteit bij rampen in organisaties voor verpleging en verzorging GHOR Zeeland Chantal Smolenaers Beleidsmedewerker Crisisbeheersing en Rampenbestrijding Brandweerzorg

Nadere informatie

Leidraad voor het Ziekenhuis Rampen Opvang Plan (ZiROP) Leidraad ZiROP 2009. Ziekenhuis Rampen Opvang Plan

Leidraad voor het Ziekenhuis Rampen Opvang Plan (ZiROP) Leidraad ZiROP 2009. Ziekenhuis Rampen Opvang Plan Leidraad voor het Ziekenhuis Rampen Opvang Plan (ZiROP) Leidraad ZiROP 2009 Ziekenhuis Rampen Opvang Plan I II Preparatiefase 1 Functionarissen per hiërarchische functie benoemen 2 Instructie personeel

Nadere informatie

Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen

Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen Deel 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen jaargang 2012, versie 1 Deel 1... 1 Crisisbeheersing in zorginstellingen... 1 Gebruikerswijzer... 3 1. Zorgcontinuïteit... 4 1.1 Wettelijke verplichtingen...

Nadere informatie

Regionaal zorgcontinuïteitsplan. Versie 1.0. GHOR Hollands Midden

Regionaal zorgcontinuïteitsplan. Versie 1.0. GHOR Hollands Midden Regionaal zorgcontinuïteitsplan Versie 1.0 GHOR Hollands Midden Vastgesteld in de vergadering van het Algemeen Bestuur Veiligheidsregio Hollands Midden d.d. 1 oktober 2009 Auteur: Vincent Mulder Inhoudsopgave

Nadere informatie

SAMENWERKING IN DE VEILIGHEIDSREGIO Uitwerking van criterium 8 uit het Slotdocument VGS-congres 2013

SAMENWERKING IN DE VEILIGHEIDSREGIO Uitwerking van criterium 8 uit het Slotdocument VGS-congres 2013 SAMENWERKING IN DE VEILIGHEIDSREGIO Uitwerking van criterium 8 uit het Slotdocument VGS-congres 2013 In het Slotdocument van het VGS-congres 2013 Gemeentesecretaris in Veiligheid staat een leidraad voor

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Deel 1. Crisisbeheersing in zorginstellingen. Versie 2.0

Deel 1. Crisisbeheersing in zorginstellingen. Versie 2.0 Deel 1 Crisisbeheersing in Versie 2.0 Inhoudsopgave 1. Zorgcontinuïteit... 4 1.1 Wettelijke verplichtingen... 4 1.2 Definities... 5 1.3 Activering zorgcontinuïteitsplan... 7 1.4 Doel zorgcontinuïteitsplan...

Nadere informatie

Concept-raadsvoorstel. Onderwerp: Brandrisicoprofiel veiligheidsregio Fryslân. Aan: de Raad

Concept-raadsvoorstel. Onderwerp: Brandrisicoprofiel veiligheidsregio Fryslân. Aan: de Raad Concept-raadsvoorstel Plaats X, Datum X Onderwerp: Brandrisicoprofiel veiligheidsregio Fryslân Aan: de Raad 1. Inleiding Op 1 oktober 2010 is de Wet veiligheidsregio s (Wvr) met het daaraan gekoppelde

Nadere informatie

Aan de slag met continuïteitsplanning, crisisbeheersing en crisiscommunicatie.

Aan de slag met continuïteitsplanning, crisisbeheersing en crisiscommunicatie. Aan de slag met continuïteitsplanning, crisisbeheersing en crisiscommunicatie. Praktische cursus Operationeel Crisiscoördinator Zorginstellingen De stroom valt uit. Een lekkage in een zuurstoftank. Uitslaande

Nadere informatie

Cycloon-beleidsplan 2013 2015. Noord Nederland. Drenthe, Friesland, Groningen

Cycloon-beleidsplan 2013 2015. Noord Nederland. Drenthe, Friesland, Groningen Cycloon-beleidsplan 2013 2015 Noord Nederland Drenthe, Friesland, Groningen Auteur: Stuurgroep Cycloon: Edith Leentvaar hoofd GHOR Friesland Sipke Benus, hoofd GHOR Groningen Corry Kanning, hoofd GHOR

Nadere informatie

Voor de inhoud van het Regionaal Crisisplan en de aanpassingen, wordt u verwezen naar de bijlage.

Voor de inhoud van het Regionaal Crisisplan en de aanpassingen, wordt u verwezen naar de bijlage. Voorstel AGP 10 Aan : Algemeen Bestuur Datum : 3 november 2014 Bijlagen : 1 Steller : Christel Verschuren Onderwerp : Regionaal Crisisplan 2014 Algemene toelichting Aanleiding Voor u ligt het. Veiligheidsregio

Nadere informatie

Format Zorgcontinuïteitsplan

Format Zorgcontinuïteitsplan Format Zorgcontinuïteitsplan LOGO zorginstelling Locatie: naam locatie!!! Pers niet te woord staan!!! Dit wordt gedaan door de overkoepelende organisatie of de gemeente. 1 1. Sluiting van (delen van) de

Nadere informatie

Leidraad COBRA. Continuïteit van zorg bij rampen in organisaties voor verpleging en verzorging. Groningen

Leidraad COBRA. Continuïteit van zorg bij rampen in organisaties voor verpleging en verzorging. Groningen Leidraad COBRA Leidraad COBRA Continuïteit van zorg bij rampen in organisaties voor verpleging en verzorging GHOR Groningen GHOR Groningen is onderdeel van GGD Groningen Groningen Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie

Nadere informatie

Landelijk Beleidskader OTO

Landelijk Beleidskader OTO Landelijk Beleidskader OTO INHOUDSOPGAVE MANAGEMENTSAMENVATTING 0 Managementsamenvatting 0. MANAGEMENTSAMENVATTING 3 Het landelijk beleidskader OTO is op 19 juni 2012 door de OTO-Stuurgroep, het OTO-Platform

Nadere informatie

B2 - Hoofdproces Coördinatie en Commandovoering: GRIP Noord-Holland Noord

B2 - Hoofdproces Coördinatie en Commandovoering: GRIP Noord-Holland Noord B2 - Hoofdproces Coördinatie en Commandovoering: GRIP Noord-Holland Noord B2-0 Overzicht Samenvatting In dit deel is de Gecoördineerde Regionale Incidentenbestrijdings- Procedure (GRIP) Noord-Holland Noord

Nadere informatie

LEIDRAAD. Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur

LEIDRAAD. Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur LEIDRAAD Verantwoordelijkheid medisch specialist bij aanschaf, ingebruikname en gebruik van medische apparatuur 1 Januari 2014 1 INLEIDING Medisch specialisten zijn voor een goede en veilige uitoefening

Nadere informatie

HaROP (deel A) Huisartsenzorg onder crisisomstandigheden

HaROP (deel A) Huisartsenzorg onder crisisomstandigheden HaROP (deel A) Huisartsenzorg onder crisisomstandigheden Adherentiegebieden van HAP: Huisartsenposten Rijnmond en Centrale huisartsenpost Nieuwe Waterweg Noord Voorwoord De huisarts kan bij de uitvoering

Nadere informatie

Specifiek Kader Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Gelderland-Zuid

Specifiek Kader Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Gelderland-Zuid Specifiek Kader Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Gelderland-Zuid Gemeente Nijmegen Opgesteld door: Afdeling Veiligheid, Koen Delen Laatst geactualiseerd: 18 december 2011 Uiterste datum volgende

Nadere informatie

Kwalificatieprofiel. Algemeen Commandant Geneeskundige Zorg (ACGZ)

Kwalificatieprofiel. Algemeen Commandant Geneeskundige Zorg (ACGZ) Kwalificatieprofiel Algemeen Commandant Geneeskundige Zorg (ACGZ) Inleiding Voortvloeiend uit de Wet veiligheidsregio s hebben de veiligheidsregio s in Nederland een aantal beleidsdocumenten vastgesteld,

Nadere informatie

DOEN WAAR JE GOED IN BENT. De crisisorganisatie in Drenthe op hoofdlijnen

DOEN WAAR JE GOED IN BENT. De crisisorganisatie in Drenthe op hoofdlijnen DOEN WAAR JE GOED IN BENT De crisisorganisatie in Drenthe op hoofdlijnen DIT MOET ANDERS In 2009 besloot het bestuur van de Veiligheidsregio Drenthe om crisisbeheersing op een andere manier vorm te geven

Nadere informatie

Verordening brandveiligheid en hulpverlening Coevorden 1998

Verordening brandveiligheid en hulpverlening Coevorden 1998 Verordening brandveiligheid en hulpverlening Coevorden 1998 Wetstechnische informatie Gegevens van de regeling Overheidsorganisatie gemeente Coevorden Officiële naam regeling Verordening brandveiligheid

Nadere informatie

Collegevoorstel. Inleiding. Feitelijke informatie. Zaaknummer: BVJL11. Regionaal Crisisplan Veiligheidsregio Brabant-Noord

Collegevoorstel. Inleiding. Feitelijke informatie. Zaaknummer: BVJL11. Regionaal Crisisplan Veiligheidsregio Brabant-Noord Zaaknummer: BVJL11 Onderwerp Regionaal Crisisplan Veiligheidsregio Brabant-Noord Collegevoorstel Inleiding Met de vaststelling van de Wet veiligheidsregio s heeft de veiligheidsregio Brabant-Noord de verplichting

Nadere informatie

Landelijk Model Regionaal Zorgcontinuïteitsplan voor GHOR-bureau s. Versie 1.0. GHOR Nederland

Landelijk Model Regionaal Zorgcontinuïteitsplan voor GHOR-bureau s. Versie 1.0. GHOR Nederland Landelijk Model Regionaal Zorgcontinuïteitsplan voor GHOR-bureau s Versie 1.0 GHOR Nederland Datum: 15-05-2009 4 Voorwoord Een goede voorbereiding is het halve werk. Dit geldt ook voor rampen en crises.

Nadere informatie

Regionale samenwerking in de triage in de acute (huisartsen)zorg

Regionale samenwerking in de triage in de acute (huisartsen)zorg Regionale samenwerking in de triage in de acute (huisartsen)zorg Symposium Samen in de acute zorg 2016 14 maart 2016 Inhoud presentatie: Visie op spoed (huisartsen)zorg tijdens ANW-uren Dokterswacht Friesland

Nadere informatie

Voorstel. Algemene toelichting AGP 6

Voorstel. Algemene toelichting AGP 6 Voorstel AGP 6 Aan : Dagelijks Bestuur Datum : 10 juni 2015 Bijlage : 1 Steller : Willeke Tengnagel Onderwerp : Regionaal bestrijdingsplan grootschalige uitbraak infectieziekten Algemene toelichting De

Nadere informatie

Algemeen. Knelpunt. Initiatief BESTUURLIJKE AANDACHT VOOR CRISISBEHEERSING; NOTITIE OTO STUURGROEP 11 JULI 2013. 1 juli 2013

Algemeen. Knelpunt. Initiatief BESTUURLIJKE AANDACHT VOOR CRISISBEHEERSING; NOTITIE OTO STUURGROEP 11 JULI 2013. 1 juli 2013 Algemeen Het landelijk platform OTO buigt zich al enige tijd over het thema van bestuurlijke aandacht voor het onderwerp crisisbeheersing, rampenbestrijding en integrale veiligheid. Steeds meer raken deze

Nadere informatie

LEIDRAADCOBRA. continuïteit van zorg bij rampen in organisaties voor verpleging en verzorging. GHOR Groningen

LEIDRAADCOBRA. continuïteit van zorg bij rampen in organisaties voor verpleging en verzorging. GHOR Groningen LEIDRAADCOBRA continuïteit van zorg bij rampen in organisaties voor verpleging en verzorging GHOR Groningen Leidraad COBRA Continuïteit van zorg bij rampen in organisaties voor verpleging en verzorging

Nadere informatie

Notitie ten behoeve van implementatie en OTO-aanpak van de handreiking: Opvang chemisch besmette patiënten op de SEH

Notitie ten behoeve van implementatie en OTO-aanpak van de handreiking: Opvang chemisch besmette patiënten op de SEH Notitie ten behoeve van implementatie en OTO-aanpak van de handreiking: Opvang chemisch besmette patiënten op de SEH In opdracht van Netwerk Acute Zorg Zwolle en haar regionale ziekenhuispartners Versie:

Nadere informatie

REFERENTIEKADER REGIONAAL CRISISPLAN 2009. Procesmodellen

REFERENTIEKADER REGIONAAL CRISISPLAN 2009. Procesmodellen REFERENTIEKADER REGIONAAL CRISISPLAN 2009 Het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 Leeswijzer Begin vorig jaar is het projectteam Regionaal Crisisplan, in opdracht van de Veiligheidskoepels, gestart

Nadere informatie

Implementatieplan. bij het. model opschalingsplan ambulancezorg

Implementatieplan. bij het. model opschalingsplan ambulancezorg Implementatieplan bij het model opschalingsplan ambulancezorg Project RAV s voorbereid september 2014 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 1.1 Omschrijving en doel... 3 1.2 Context... 3 1.3 Uniform opschalingsmodel

Nadere informatie

SYMPOSIUM ONDERWIJS EN CRISIS

SYMPOSIUM ONDERWIJS EN CRISIS SYMPOSIUM ONDERWIJS EN CRISIS Paul Geurts Bestuursadviseur openbare orde en veiligheid gemeente Tilburg Niko van den Hout Coördinator BHV & crisismanagement Onderwijsgroep Tilburg Fysieke calamiteiten

Nadere informatie

Landelijk Meerjarenplan Crisisbeheersing en OTO 2014-2015

Landelijk Meerjarenplan Crisisbeheersing en OTO 2014-2015 Landelijk Meerjarenplan Crisisbeheersing en OTO 2014-2015 Verdere professionalisering, borging en verantwoording Auteur: OTO Platform Datum: 1 mei 2014 Versie: 1.0 Inhoud 1. Inleiding...3 2. Volwassenheid

Nadere informatie

B & W-nota. Onderwerp Vaststelling Notitie Een kwaliteitsslag in de Rampenbestrijdingsorganisatie van Haarlem

B & W-nota. Onderwerp Vaststelling Notitie Een kwaliteitsslag in de Rampenbestrijdingsorganisatie van Haarlem Onderwerp Vaststelling Notitie Een kwaliteitsslag in de Rampenbestrijdingsorganisatie van Haarlem B & W-nota Portefeuille mr. J.J.H. Pop Auteur P. Abma Telefoon 023 5114489 E-mail: pabma@haarlem.nl PD/Veiligheid/2005/547

Nadere informatie

Nationale crisisbeheersing en CIMIC. Prof. dr. Rob de Wijk Directeur HCSS en HSD Hoogleraar IB Leiden

Nationale crisisbeheersing en CIMIC. Prof. dr. Rob de Wijk Directeur HCSS en HSD Hoogleraar IB Leiden Nationale crisisbeheersing en CIMIC Prof. dr. Rob de Wijk Directeur HCSS en HSD Hoogleraar IB Leiden Van klassieke rampenbestrijding naar moderne crisisbeheersing Interne en externe veiligheid raken verweven

Nadere informatie

CONVENANT PUBLIEKE GEZONDHEID

CONVENANT PUBLIEKE GEZONDHEID CONVENANT PUBLIEKE GEZONDHEID SAMENWERKINGSAFSPRAKEN GGD AMSTERDAM EN VEILIGHEIDSREGIO AMSTERDAM-AMSTELLAND BIJ RAMPEN EN CRISES 2012 CONVENANT PUBLIEKE GEZONDHEID Pagina 1 van 20 Ondergetekenden: en de

Nadere informatie

Kwalificatieprofiel. Hoofd Informatie GZ (HIN)

Kwalificatieprofiel. Hoofd Informatie GZ (HIN) Kwalificatieprofiel Hoofd Informatie GZ (HIN) Inleiding Voortvloeiend uit de Wet veiligheidsregio s hebben de veiligheidsregio s in Nederland een aantal beleidsdocumenten vastgesteld, Het Regionaal Risicoprofiel,

Nadere informatie

Notitie GHOR Rotterdam Rijnmond

Notitie GHOR Rotterdam Rijnmond Notitie GHOR Rotterdam Rijnmond Uitgangspunten voor de spoedeisende zorg Paul van Beers Amersfoort 7 april 2014 Aanleiding Zorgverzekeraars Nederland (ZN) heeft in 2013 een zogeheten Kwaliteitsvisie Spoedeisende

Nadere informatie

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND HOE TE KOMEN TOT EEN ADEQUATE ORGANISATIE VAN INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER? IN AANSLUITING OP HET HANDBOEK INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER Uitgave van het Projectbureau

Nadere informatie

Masterclass Crisisbeheersing voor bestuurders van zorginstellingen

Masterclass Crisisbeheersing voor bestuurders van zorginstellingen Masterclass Crisisbeheersing voor bestuurders van zorginstellingen Een masterclass voor bestuurders van zorginstellingen, gericht op crisisbeheersing, rampenbestrijding en integrale veiligheid. Georganiseerd

Nadere informatie

Julius Academy. Masterclass Crisisbeheersing 2016. Voor bestuurders en leden Crisisbeleidsteam van Zorginstellingen

Julius Academy. Masterclass Crisisbeheersing 2016. Voor bestuurders en leden Crisisbeleidsteam van Zorginstellingen Julius Academy Masterclass Crisisbeheersing 2016 Voor bestuurders en leden Crisisbeleidsteam van Zorginstellingen MASTERCLASS CRISISBEHEERSING VOOR BESTUURDERS EN LEDEN CRISISBELEIDSTEAM IN ZORGINSTELLINGEN

Nadere informatie

Addendum Beleidsplan 2012-2015 Bestuursvisie op fysieke veiligheid in Zeeland

Addendum Beleidsplan 2012-2015 Bestuursvisie op fysieke veiligheid in Zeeland Addendum Beleidsplan 2012-2015 Bestuursvisie op fysieke veiligheid in Zeeland Waarom een addendum? Het beleidsplan 2012-2015 is op 7 juli 2011 in een periode waarop de organisatie volop in ontwikkeling

Nadere informatie

Herijking. van de. visie op zorgcontinuïteit

Herijking. van de. visie op zorgcontinuïteit Herijking van de visie op zorgcontinuïteit Maart 2014 Versie 2.0 Vastgesteld in de bijeenkomst van de Raad van DPG en op 13 december 2013 (met verwerking van de aanpassingsvoorstellen uit deze vergadering)

Nadere informatie

Jaarplan 2015. OTO-Limburg. Professionaliseren, Profileren en Positioneren. Versie 0.1

Jaarplan 2015. OTO-Limburg. Professionaliseren, Profileren en Positioneren. Versie 0.1 Jaarplan 2015 OTO-Limburg Professionaliseren, Profileren en Positioneren Versie 0.1 1 Inhoud Ketenpartners OTO Limburg Blz. 2 1. Missie Blz. 3 2. Inleiding Blz. 4 3. Visie Blz. 5 4. Doelstelling. Blz.

Nadere informatie

Veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland

Veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland Veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland Inhoudsopgave Grip op hulpverlening 4 Routinefase 6 GRIP 1 8 GRIP 2 12 GRIP 3 18 GRIP 4 24 Gebruikte afkortingen 30 4 Grip op hulpverlening Dit boekje bevat de samenvatting

Nadere informatie

Begroting 2015. V Ą Vėiligheidsregio. ^ Drenthe

Begroting 2015. V Ą Vėiligheidsregio. ^ Drenthe Begroting 215 V Ą Vėiligheidsregio ^ Drenthe VOORWOORD Dit is d e t w e e d e b e g r o t i n g v a n V e i l i g h e i d s r e g i o D r e n t h e ( V R D ). Hierin is h e t v o l i e d i g e b u d g

Nadere informatie

Commissie Bestuur en Veiligheid, 5 februari 2007, agendapunt 12. onderwerp: Calamiteitenplannen storing gas en elektra

Commissie Bestuur en Veiligheid, 5 februari 2007, agendapunt 12. onderwerp: Calamiteitenplannen storing gas en elektra Commissie Bestuur en Veiligheid, 5 februari 2007, agendapunt 12 onderwerp: Calamiteitenplannen storing gas en elektra Inleiding Middels een rondje langs de veiligheidsregio s (in oprichting) is Essent

Nadere informatie

Beleidsplan. Cluster Opleiden-Trainen-Oefenen 2012-2013

Beleidsplan. Cluster Opleiden-Trainen-Oefenen 2012-2013 Beleidsplan Cluster Opleiden-Trainen-Oefenen 2012-2013 Versie definitief december 2011 Inhoudsopgave Blz. Inleiding...2 Missie, Visie en Taken...4 Doelgroep...6 Uitvoering en Realisatie...7 Didactische

Nadere informatie

GRIP-regeling 1 t/m 5 en GRIP Rijk

GRIP-regeling 1 t/m 5 en GRIP Rijk GRIP-regeling 1 t/m 5 en GRIP Rijk Al jaren is het de dagelijkse praktijk om bij grote, complexe incidenten op te schalen binnen de GRIP-structuur. Deze structuur beschrijft in vier fasen de organisatie

Nadere informatie

CONCEPT Organisatieverordening Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant

CONCEPT Organisatieverordening Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant AB 23-12-2010/Bijlage 5.2.1. CONCEPT Organisatieverordening Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant Het Algemeen Bestuur van de Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant: overwegende; dat het voor een

Nadere informatie

ZAOV-overleg nader bepaald

ZAOV-overleg nader bepaald ZAOV-overleg nader bepaald Uitgangspunten en afspraken met betrekking tot het Overleg Zeeuwse Ambtenaren Veiligheid (ZAOVoverleg) Bestuur & Management Consultants december 2005 C.M. van der Lijcke Coordinator

Nadere informatie

Het db van net Gewest, de portefeuillehouders gezondheidszorg en het bestuur van de veiligheidsregio Gooi en Vechtstreek.

Het db van net Gewest, de portefeuillehouders gezondheidszorg en het bestuur van de veiligheidsregio Gooi en Vechtstreek. Aan: Van: Het db van net Gewest, de portefeuillehouders gezondheidszorg en het bestuur van de veiligheidsregio Gooi en Vechtstreek Ans Engelsman Datum: 26 juli 2011 Betreft: tweede tranche Wet Publieke

Nadere informatie

Crisiscommunicatie: wie neemt de lead? Door: Roy Johannink & Eveline Heijna

Crisiscommunicatie: wie neemt de lead? Door: Roy Johannink & Eveline Heijna Crisiscommunicatie: wie neemt de lead? Door: Roy Johannink & Eveline Heijna Als het misgaat bij de communicatie in een crisis, dan is dit vaak een gebrek aan duidelijkheid op de vragen: wie doet wat, wie

Nadere informatie

Deel 3. Gecoördineerde rampenbestrijding. Versie 2.0

Deel 3. Gecoördineerde rampenbestrijding. Versie 2.0 Deel 3 Gecoördineerde rampenbestrijding en samenwerking met de GHOR Versie 2.0 Inhoudsopgave 1. Gecoördineerde Regionale Incidenten bestrijdingsprocedure (GRIP)... 3 2. Multidisciplinaire samenwerking

Nadere informatie

RBPi INFLUENZA PANDEMIE Actiecentrum GHOR / GGD

RBPi INFLUENZA PANDEMIE Actiecentrum GHOR / GGD 2.9 Inleiding Tijdens een uitbraak van een hoogpathogene ziekteverwekker zoals een nieuw humaan influenzavirus, wordt er regionaal opgeschaald naar GRIP 4. Dit betekent dat alle operationele hulpdiensten

Nadere informatie

Crisismanagement Groningen. Basismodule

Crisismanagement Groningen. Basismodule Crisismanagement Groningen Basismodule Doel van de module Kennismaken met crisismanagement Groningen Inzicht krijgen in rollen en taken Beeld krijgen bij samenwerken in de crisis-organisatie Programma

Nadere informatie

DE MATE VAN VOORBEREIDING

DE MATE VAN VOORBEREIDING Agendapunt 10 DE MATE VAN VOORBEREIDING GENEESKUNDIGE ZORGKETEN OP RAMPEN EN CRISES Rapportage 2014 Colofon Sector: GHOR Auteur(s): J. Luermans Datum: 6 oktober 2015 Versienummer: Versie 4.0 Status: Definitief

Nadere informatie

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de opdrachtgever.

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de opdrachtgever. G e n e e s k u n d i g e H u l p v e r l e n i n g b i j O n g e v a l l e n e n R a m p e n H a n d r e i k i n g s a m e n w e r k i n g t u s s e n h u i s a r t s e n e n G H O R - D E F I N I T I

Nadere informatie

Bestuurlijke Netwerkkaarten Crisisbeheersing

Bestuurlijke Netwerkkaarten Crisisbeheersing Bestuurlijke Netwerkkaarten Crisisbeheersing Kaart 12 - Nooddrinkwater en noodwater 12 Nooddrinkwater en noodwater Versie oktober 2013 Crisistypen (dreigende) verstoring van de openbare drinkwatervoorziening

Nadere informatie

Opleiding Crisiscoördinator Zorginstelling (CCZ) Een praktische opleiding over continuïteitsplanning, crisismanagement en crisiscommunicatie

Opleiding Crisiscoördinator Zorginstelling (CCZ) Een praktische opleiding over continuïteitsplanning, crisismanagement en crisiscommunicatie Opleiding Crisiscoördinator Zorginstelling (CCZ) Een praktische opleiding over continuïteitsplanning, crisismanagement en crisiscommunicatie Inleiding Zorginstellingen zijn kwetsbare organisaties. Crisissituaties

Nadere informatie

Workshop Elementen van het Gedeelde Geneeskundig Beeld (GGB)

Workshop Elementen van het Gedeelde Geneeskundig Beeld (GGB) Workshop Elementen van het Gedeelde Geneeskundig Beeld (GGB) Ontwerpfase Erik-Jan Broeken Lex Bubbers Inhoud Voorstelronde Resultaten vorige workshop Inventarisa?e van informa?e processen en producten:

Nadere informatie

Samenvatting. Handreiking voor heldere afspraken. Wat doet de GHOR? Geneeskundige hulp bij ongevallen en rampen

Samenvatting. Handreiking voor heldere afspraken. Wat doet de GHOR? Geneeskundige hulp bij ongevallen en rampen Samenvatting Net als ieder ander kan een huisarts totaal onverwacht geconfronteerd worden met een ramp in zijn 1 directe omgeving. De taken en positie van een huisarts in die situatie zijn niet landelijk

Nadere informatie