Prestatieverbetering door middel van De Dienstenfabriek. Richard Wentzel & Gijs Andrea Carola van Rijn Antonie van Leeuwenhoek

Transcriptie

1 Prestatieverbetering door middel van De Dienstenfabriek Richard Wentzel & Gijs Andrea Carola van Rijn Antonie van Leeuwenhoek Maart 2016

2 Agenda 1. Korte inleiding TOC 2. Wat is het probleem bij HR? 3. Simulatie: het dobbelspel 4. Van Theorie naar praktijk: oplossingselementen 5. Ervaringen in het Antonie Van Leeuwenhoek 6. Afsluiting

3 Wat is TOC? Systeemtheorie voor doelgerichte organisaties Ontwikkeld door de Israëlisch natuurkundige Eli Goldratt ( ) Auteur van meest gelezen managementboek aller tijden: Het Doel

4 Eenvoudig of complex? SYSTEEM A SYSTEEM B Welk systeem is complexer?

5 Lokaal vs Globaal Wat doen mensen (managers) met een complex systeem? - Opdelen in sub-systemen - Sub-systemen optimaliseren Gevolg: A-synchronisatie Hokjes geest Tegenstellingen in beleid, gedrag Inzicht TOC: Locale optima creëren tezamen geen globaal (organisatiebreed) optimum

6 Inherente eenvoud Prestatie Slechts weinig factoren bepalen de prestatie van het systeem als geheel, te weten: 1. Grondoorzaak ( root cause ) en/of 2. (Capaciteits)constraint

8 De afdeling HR als Dienstverlener Het proces in grote lijnen Front Office Adviseur Back Office De Doelstelling van de afdeling HR: Snel, betrouwbaar en binnen budget leveren van HR diensten voor de medewerkers, zodanig dat medewerkers en managers tevreden zijn en adequaat zijn toegerust om hun werk uit te voeren.

9 Gaat er wel eens iets mis? De meeste dingen binnen de HR Afdling gaan meestal goed. Soms echter, zijn er dingen die niet helemaal goed gaan. - Diensten worden soms te laat opgeleverd - Capaciteit is niet altijd beschikbaar als het nodig is - Sommige diensten moeten wachten op.. - Soms zijn gegevens niet/onvoldoende beschikbaar - De planning verandert nogal eens - Er is soms onenigheid over prioriteiten - Soms komen er spoedklussen tussendoor - Vaak is er sprake van hoge werkdruk -..

10 Kerndilemma van Dienstverleners Doel Goed presterende HR-afdeling zijn Behoefte Binnen het gestelde budget blijven en/of besparen op kosten Behoefte Snel(ler) en beter hoogwaardige diensten leveren Tegenactie Minder mensen en middelen inzetten Actie Meer mensen en middelen inzetten (ook overwerken) Aanname: We kunnen met de huidige mensen en middelen niet sneller onderzoeken leveren zonder dat de werkdruk omhoog gaat

12 HET DOBBELSPEL Simulatie van een proces in een organisatie

13 Run 1 Aantal afdelingen 6-10 (afhankelijk van het aantal deelnemers) Aantal dagen productie 20 Productiviteit: 1-6 onderzoeken per dag (dobbelsteen) Overdracht van onderzoeken: Eerst produceren (doorgeven), dan innemen Onderhanden werk: 4 onderzoeken (fiches) Wat zal de productie zijn?

14 Bevindingen run 1 Hollen en stilstaan Regelmatig misgrijpen Hoge/stijgende werkvoorraad/onderhanden werk Stijgende doorlooptijd Stress De afhankelijkheid in combinatie met de variatie bepaalt de doorlooptijd

15 Verhouding doorlooptijd en bewerkingstijd Doorlooptijd is belangrijk voor opdrachtgever Uit welke 2 zaken is doorlooptijd opgebouwd? 1. Bewerkingstijd 2. Wachttijd Wat is een typische verhouding tussen bewerkings- en doorlooptijd?

16 Doorlooptijden HR afdeling

17 Relatie onderhanden werk en doorlooptijd (?) Gedurende de simulatie liep het onderhanden werk op... Wat is hiervan een gewenst gevolg? En een ongewenst gevolg?

18 Onder Handen Werk HR afdeling

19 Verbeteren van het proces 2. Introductie van een manager

20 Run 2: De manager Manager mag capaciteit (dobbelsteen) verplaatsen Aantal afdelingen 6-10 (afhankelijk van het aantal deelnemers) Aantal dagen productie 20 Productiviteit: 1-6 onderzoeken per dag (dobbelsteen) Overdracht van onderzoeken: Eerst produceren (doorgeven), dan innemen Onderhanden werk: 4 onderzoeken (fiches) Zal de productie hoger zijn?

21 Bevindingen Flexibele Capaciteit m.b.v. Manager Lichte verbetering van doorstroming (normaal 5-10%) Kan grote pieken en dalen veroorzaken ( wave ) als gevolg van locale optima OHW neemt meestal (nog steeds) toe (en dus de levertijd) Kan leiden tot frustratie/achterover leunen, stopt het denken

22 Verbeteren van het proces 3. Verhoog de efficiency Procesverbetering, IT..

23 Run 3: Verbeter efficiency Aantal afdelingen 6-10 (afhankelijk van het aantal deelnemers) Aantal dagen productie 20 Productiviteit: 1-6 onderzoeken per dag (dobbelsteen) Extra capaciteit per afdeling! (kaarten) Overdracht van onderzoeken: Eerst produceren (doorgeven), dan innemen Onderhanden werk: 4 onderzoeken (fiches)

24 Bevindingen Efficiency (Nog) meer onderhanden werk Hoopt zich op voor de bottleneck; daarachter stroomt het snel weg Stress/druk bij de bottleneck Overcapaciteit/verveling bij overige afdelingen Systemen produceren zwaar onder op capaciteit Hoezo dan? Het geheel verbetert niet!

25 Verbeteren van het proces 4. Focus op de constraint TOC principes

26 Run 4: Introduceer TOC Aantal afdelingen 6-10 (afhankelijk van het aantal deelnemers) Aantal dagen productie 20 Productiviteit: 1-6 onderzoeken per dag (dobbelsteen) Extra capaciteit per afdeling! (kaarten) Bescherming van de Constraint: Introduceer een buffer tegen misgrijpen Productie van de constraint bepaalt de instroom Overdracht van onderzoeken: Eerst produceren (doorgeven), dan innemen Onderhanden werk: 4 onderzoeken (fiches)

27 Bevindingen TOC Proces is stabiel Productie is (vrijwel) gelijk aan theoretische capaciteit Constraint is effectief beschermd met relatief weinig onderhanden werk Onderhanden werk blijft laag Doorlooptijd blijft laag Heeft de HR-afdeling ook een constraint?

29

30 Gaat er wel eens iets mis? Problemen samengevat Management en medewerkers hebben niet hetzelfde doel voor ogen Er is te weinig capaciteit Er is een inefficiënt proces Er zijn wisselende prioriteiten en (veel) spoedjes Er zijn (te) veel pieken en dalen Leverprestaties worden niet stelselmatig gemeten en verbeterd

31 Criteria voor een Oplossing 1. De ervaren werkdruk neemt af 2. De doorlooptijd van het leveren van HR diensten voldoet aan de norm 3. De leverbetrouwbaarheid van HR diensten voldoet aan de norm 4. de afgesproken hoogwaardige productie per jaar wordt gehaald 5. Er worden geen extra uitgaven/kosten gemaakt

32 Oplossingselementen Probleem Management en medewerkers hebben niet hetzelfde doel voor ogen Er is te weinig capaciteit Er is een inefficiënt proces Er zijn wisselende prioriteiten en (veel) spoedjes Er zijn (te) veel pieken en dalen Leverprestaties worden niet stelselmatig gemeten en verbeterd Element Maak een overzicht van Diensten (PDC) OHW laag maken en houden Optimaliseren processen Buffer Management toepassen Wijs werk toe aan teams Management processen inrichten

33 Gewenste Effecten Element PDC opstellen OHW laag maken en houden Optimaliseren processen Buffer Management toepassen Wijs werk toe aan teams Management processen inrichten Effect Doelen worden meetbaar LBT omhoog, DLT omlaag, werkdruk omlaag Versnelling Multitasken voorkomen Prioriteren op afronding Pieken en dalen vermijden, prestaties verbeteren Sturen op instroom, productie, OHW, DLT, LBT, werkdruk, financiën

35 Ervaringen in AvL Carola van Rijn vertelt. Implementatie van TOC Op basis van De Dienstenfabriek Gebruik makend van Critical Task Manager Ondersteund door ihot

36

37

38 GEWENSTE OPBRENGST De ervaren werkdruk neemt af De doorlooptijd van het leveren van HR diensten voldoet aan de norm De leverbetrouwbaarheid van HR diensten voldoet aan de norm De afgesproken hoogwaardige productie per jaar wordt gehaald Er worden geen extra kosten gemaakt

39 DE IMPLEMENTATIE Introductie bij mijn team: WEERSTAND!!!! CTM matchen met onze werkprocessen Start werken met CTM Opstellen PDC Introductie dagstart Weekoverleg input, output en OHW volgen Opruimen van taken van de outlook takenlijst (>300!)

40

41 ONDERWEG CTM in de praktijk blijven verbeteren ism TOC Resultaten laten zien en blijven benoemen De boodschap blijven herhalen Tussentijdse acties inzetten om achterstand in te lopen, ondersteund met leuk

42 Medewerkers en leidinggevenden informeren en adviseren over aanstellingen, arbeidsvoorwaarden en weten regelgeving op HR-gebied, zodat op een goede manier invulling gegeven kan worden aan het HR-beleid en goed werkgeverschap. Het foutloos en snel verwerken van personele mutaties en het voeren van een adequate personeelsadministratie.

43 WAT HEEFT CTM BIJGEDRAGEN AAN DEZE DOELSTELLING? WAT HEEFT CTM JOU OPGELEVERD?

44 RESULTAAT volgens de medewerkers Meer overzicht over mijn werk en heldere prioriteiten Minder hectiek en dus minder stress Ruimte voor andere taken

45 Nog meer RESULTAAT Met een toegenomen productie en minder fte worden taken sneller afgehandeld.

46 Uit het opleverdocument project CTM

47 1-voor-1 de workflows optimaliseren Verder met CTM als gedachtegoed Personeelsadministratie binnen één team & informeren/adviseren binnen één team

48 Onderhanden werk en Productie In Uit OHW DLT in dg

49 Ontwikkeling Leverbetrouwbaarheid 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% LB

50 Medewerkers en leidinggevenden informeren en adviseren over aanstellingen, arbeidsvoorwaarden en weten regelgeving op HR-gebied, zodat op een goede manier invulling gegeven kan worden aan het HR-beleid en goed werkgeverschap. Het foutloos en snel verwerken van personele mutaties en het voeren van een adequate personeelsadministratie.

52 Criteria voor een Oplossing toetsen 1. De ervaren werkdruk neemt af 2. De doorlooptijd van het leveren van HR diensten voldoet aan de norm 3. De leverbetrouwbaarheid van HR diensten voldoet aan de norm 4. de afgesproken hoogwaardige productie per jaar wordt gehaald 5. Er worden geen extra uitgaven/kosten gemaakt

53 Tenslotte. Als je blijft doen wat je altijd al deed, krijg je wat je altijd al kreeg. Albert Einstein

54 Literatuur 1. Het Doel Eli Goldratt 2. De Dienstenfariek Gijs Andrea e.a. 3. De Zwakste Schakel Eli Goldratt 4. Noodzakelijk maar niet voldoende Eli Goldratt 5. De Keuze Eli Goldratt 6. Operations Management in Healthcare Ronen e.a. 7. Strategic Navigation Bill Dettmer 8. Throughput Accounting Thomas Corbett 9. Standing on the Shoulders of Giants Eli Goldratt (artikel) 10. TOC Handboek Online:

55 Vragen/opmerkingen? Bel/mail! Richard Wentzel M: E: Gijs Andrea M: E: